Формирование миссии и целей организации

Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью формирования современных подходов к разработке стратегии для российских промышленных предприятий, работающих в условиях, усиливающихся глобализационных процессов, агрессивности конкурентной среды, с целью обеспечения эффективного использования имеющихся преимуществ и нейтрализации негативных отраслевых факторов как в настоящее время, так и в перспективе. В настоящее время сложившаяся ситуация и общая культура управления на предприятиях вынуждает высшее руководство заниматься либо решением оперативных проблем, либо целиком ориентироваться на стратегические цели, упуская из внимания и текущую деятельность и методические аспекты воплощения стратегии в конкретные действия. Между тем, в странах с развитой экономикой успех реализации стратегии и оперативного управления является необходимым условием выживания промышленного предприятия в современных условиях.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Одной из сложностей в разработке и реализации стратегии развития предприятия являются высокие требования к квалификации и личным качествам разработчиков, в результате чего важнейшим приоритетом в этом процессе является формализация стратегического управления предприятия и разработка методической составляющей реализации принятой стратегии. Цель работы состоит в обосновании и разработке стратегии развития предприятия коммунального хозяйства в конкурентных условиях рыночной экономики. Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

• определить место и роль стратегии в деятельности предприятия коммунальной сферы;

• оценить факторы, влияющие на эффективность разработки стратегии предприятия;

• определить эффективную и наиболее приемлемую стратегию развития предприятия.

Объектом исследования является ОАО «Новомосковская теплосеть». Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе разработки и реализации стратегии предприятия. В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.

1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Теплоэнергетика является одной из важнейших составляющих городского коммунального хозяйства. В условиях нашей средней полосы, где отопительный сезон длится семь месяцев в году, а среднемесячная температура наружного воздуха держится ниже нуля не менее 5 месяцев, качество и надежность теплоснабжения наиболее актуальны.

Поэтому в каждом городе существуют специализированные предприятия, занимающиеся производством и распределением тепловой энергии. В городе Новомосковск Тульской области таким предприятием является Муниципальное унитарное предприятие города Новомосковск Тульской области ОАО «Новомосковская теплосеть».

ОАО «Новомосковская теплосеть» - организовано 01 октября 1968 года как Новомосковское предприятие объединенных котельных и тепловых сетей. С 07 апреля 2000 года Муниципальное предприятие «Новомосковская теплосеть» переименовано в МУП «Новомосковская теплосеть», а с 28 декабря 2007 года реорганизовано путем преобразования в ОАО «Новомосковская теплосеть». Учредителем Общества является муниципалитет г. Новомосковска Тульской области. Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации: Российская Федерация, 301650, Тульская область, город Новомосковск, улица Новая, дом 8. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, вести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, а также собственную эмблему.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:

• передача (транспортировка) и распределение тепловой энергии;

• деятельность по поставке (продаже) тепловой энергии;

• деятельность по покупке тепловой энергии с целью ее продажи потребителям;

• деятельность по эксплуатации тепловых сетей;

• эксплуатация зданий и сооружений;

• эксплуатация энергетических объектов, не находящихся на балансе Общества, по договорам с собственниками данных энергетических объектов;

• доверительное управление имуществом;

• осуществление мероприятий и оказание услуг по защите информации и сведений, составляющих государственную тайну, в том числе - сведений, связанных с функционированием органов шифровальной службы Российской Федерации;

• оказание консалтинговых услуг;

• осуществление операций с ценными бумагами в порядке, определенном действующим - законодательством Российской Федерации;

• осуществление агентской деятельности;

• проектно-сметные, изыскательские, научно-исследовательские и конструкторские работы;

• внешнеэкономическая деятельность;

• транспортно - экспедиционные услуги;

• обеспечение энергоснабжения потребителей, подключенных к тепловым сетям Общества, в соответствии с заключенными договорами;

• технический надзор за безопасным обслуживанием теплоиспользующих установок у потребителей, подключенных к тепловым сетям Общества;

• оказание жилищно-коммунальных услуг;

• иные виды деятельности.

Общество вправе также осуществлять любые другие виды деятельности, не запрещенные федеральными законами. Стратегическими целями Общества являются:

• обеспечение качественного и надежного теплоснабжения потребителей;

• оптимизация бизнес процессов;

• уменьшение затрат на транспортировку тепловой энергии;

• снижение потерь тепловой энергии;

• снижение себестоимости тепловой энергии;

• рост энергоэффективности и развитие энергосбережения.

Долгосрочная программа развития направлена на реализацию следующих задач:

• повышение технической оснащенности ОАО «Новомосковская теплосеть»;

• повышение надежности и качества теплоснабжения;

• снижение эксплуатационных издержек;

• обеспечение инвестиционной привлекательности энергетического комплекса;

• повышение эффективности и оптимальное развитие системы теплоснабжения.

Отпуск тепловой энергии потребителям в 2013 г. составил 20,555 млн. Гкал.

К системе теплоснабжения подключено 12764 различных здания (с учетом зоны перепродаж - более 14770 зданий).

Таблица1 Протяженность тепловых сетей, находящихся на балансе ОАО «Новомосковская теплосеть»

№ п/п	Тепловые сети	Протяженность, км трассы	Протяженность, км труб	Степень износа, %	Средний срок службы, лет
1	Магистральные тепловые сети	348,8	698,8		17,3
2	Внутриквартальные тепловые сети	885,37	1 772,54	71,9%	24
	ВСЕГО	1 234,17	2 470,14	71,9	20,65

На обслуживании ОАО «Новомосковская теплосеть» находятся: 5 нефтеперекавающих станций (далее НПС) установленной мощностью 19,37 МВт, суммарный перекачиваемый расход теплоносителя через которые составляет около 30000 м /ч; 92 центральных тепловых пунктов (далее ЦТП) с подключенной нагрузкой 1150 Гкал/ч; 211 установок катодной защиты и 196 установок протекторной защиты трубопроводов; 26 дренажных насосных. Структура системы управления Обществом состоит из отдельных работников, образующих аппарат управления, и технических средств управления. Структура ОАО «Новомосковская теплосеть» относится к линейно-функциональной структуре управления (рис.1).

Для обеспечения функционирования Общества создаются органы управления и контроля Общества. Органами управления Общества являются:

• Общее собрание акционеров;

• Совет директоров Общества;

• Генеральный директор Общества.



Рис. 1. Организационная структура ОАО «Новомосковская теплосеть»

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия Общества. Члены совета директоров Общества, генеральный директор Общества несут ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором. Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Общество обязано обеспечить раскрытие информации, предусмотренной федеральным законом и иными нормативными правовыми актами.

Реорганизация Общества осуществляется в порядке, предусмотренном федеральным законом, Гражданским кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами.

2.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис.2).

Рассматриваемая отрасль: коммунальные услуги населению (таблица).

Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с новыми постановлениями относительно качества предоставления услуг по снабжению теплом население конкретного населенного пункта.

Среднемесячная начисленная заработная плата одного работающего в городе на начало 2014 года на 9,6% выше I полугодия 2013 года), реальный размер её (с учетом изменения цен) вырос на 12%.Резкая динамика заработных плат специалистов предприятия характеризуется ростом рынка в целом: наблюдается активный потребительский спрос услуги предприятия.

Таблица 4. Технологические факторы глобального макроокружения

Ранг	Факторы	Возможность; угроза
	Технологические.
1.	Развитие технологические инновации значительно упрощают деятельность предприятия	возможность

В настоящее время ОАО «Новомосковская теплосеть» входит в тройку основных коммунальных теплоэнергетических предприятий Новомосковского района. ОАО «Новомосковская теплосеть» специализируется на производстве и передаче тепловой энергии, а также принимает активное участие в решении наиболее проблемных вопросов теплоснабжения Новомосковского района при строительстве и реконструкции морально устаревших котельных и ветхих тепловых сетей.

ОАО «Новомосковская теплосеть» проводит продуманную технико-экономическую политику по максимальному снижению издержек при производстве и транспортировке тепловой энергии и повышению социальной привлекательности деятельности компании. ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет один из самых оптимальных тарифов на тепловую энергию и минимальный его ежегодный рост, что очень выгодно для потребителей. При производстве работ применяются только энергоэффективные материалы и технологии:

• при замене ветхих тепловых сетей используются трубопроводы с большим сроком эксплуатации из сшитого полиэтилена и полибутилена, а также стальные трубопроводы в ППУ изоляции с системой оперативно-дистанционного контроля утечек.

• все котельные работают в автоматическом режиме без постоянного присутствия обслуживающего персонала, что полностью исключает влияние человеческого фактора на процессы регулирования.

Степень оснащения котельных средствами автоматизации, системами дистанционного контроля и диспетчеризации соответствуют европейскому уровню. Для обеспечения контроля за работой особо сложного оборудования и выполнения работ повышенной опасности заключены договора со специализированными организациями. Все службы оснащены необходимым профессиональным оборудованием известных зарубежных и отечественных производителей для диагностики и ремонта.

Одним из важнейших направлений работы является повышение квалификации и профессионального мастерства сотрудников на специализированных курсах, стажировках в сервисных центрах и на предприятиях- производителях инновационного оборудования и материалов.

Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности любого предприятия в том числе и предприятия коммунальной сферы оказывающего бытовые услуги населению (таблица 5).

Таблица 5.Социальные факторы глобального макроокружения.

Ранг	Факторы	Возможность; угроза
	Социальные.
1.	Миграция населения:	угроза
2.	Демография: В Тульской области, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала.	угроза
3.	Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители) Трудоспособное население составляет 64,3% от общего числа, моложе трудоспособного 16,5%, старше трудоспособного 19,2	возможность

Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли показал, что у ОАО «Новомосковская теплосеть» угроз больше чем возможностей.

Анализ непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми фирма непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным в этом контакте является то, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы. Анализ конкурентов. В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

На сегодняшний день на рынке коммунальных услуг города функционирует две основных организации, оказывающих услуги по снабжению теплом население и юридических лиц - ОАО «Новомосковская теплосеть», ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ». На их долю приходится около 2/3 оказания услуг. 1/3 приходится на немногочисленные ТСЖ и миникотельные (3 предприятия). Рыночная доля организации ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет около 40%. Объем реализации услуг данной организации составляет:

• 30 - 35 млн. руб. в год,

• 2 - 2,5 млн. руб. в месяц.

Спектр услуг предоставляемый организацией ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ» намного ограничение по сравнению с исследуемой организацией. Основными видами деятельности данной организации являются:

- приобретение коммунальных ресурсов

- оказание услуг населению и предприятиям по сбору средств за коммунальные услуги и другие услуги;

- предоставление услуг по обогреву жилищного фонда и нежилых помещений и др.

В свою очередь перечень услуг, оказываемых ОАО «Новомосковская теплосеть» намного шире, что говорит о большей востребованности организации на рынку услуг. Организация оказывает следующие виды услуг:

• Эксплуатация инженерных систем города, теплоисточников;

• Проектно-изыскательские работы, разработка проектно-сметной документации на капитальное строительство, ремонт, наладка, реконструкция сетей, теплоисточников, ЦТП и других объектов теплоэнергетики, в том числе линий электрокабелей, трансформаторных подстанций;

• Производство работ по ремонту электромашин, изготовлению электрощитов, электроосветительной аппаратуры и металлоконструкций;

• Оказание услуг по разработке конструкторско-технологической документации, изготовлению и постановке технологического оборудования и его сервисному обслуживанию;

• Предоставление коммунально-бытовых услуг;

• Производство прочих строительных работ, требующих специальной квалификации;

• Производство прочих отделочных и завершающих работ;

• Хранение и складирование;

• Архитектурная деятельность;

• Осуществление иной, не запрещенной действующим законодательством, деятельности.

Произведем оценку конкурентной ситуации в отрасли коммунального хозяйства г. Новомосковск по предоставлению услуг теплоснабжения жителям города и района (таблица 6).

Таблица 6. Оценка конкурентной ситуации в отраслях

№	Показатель	Оценка
1	Количество конкурентов	4
2	Цены конкурентов	4
3	Преимущества конкурентов	2
4	Вероятность роста числа конкурентов	3
5	Материально-техническая база	4
6	Рост отрасли	4
7	Вероятность повышения цен	3
СРЕДНЯЯ	3,4

Анализ поставщиков. Основными поставщиками являются: ЗАО «Леспромхоз» является поставщиком тёса, бруса и других пиломатериалов; ООО «Стройматериалы»- является поставщиком крепежей, пружин, гвоздей, саморезов, шурупов, болтов, гаек, поролона и прочего; ООО «НИВА» - является поставщиком труб из полипропилена различной конфигурации и размеров; ООО «Бересклет» - является поставщиком арматуры и наладочного оборудования; ООО «Санремо» - основной поставщик сантехники.

Оценка влияния поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли проведена в таблице 7.

Таблица 7. Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли

№	Показатель	Оценка
1	Надежность	4
2	Цены	4
3	Качество	3
4	Зависимость от поставщиков	4
5	Доступность поставщиков	3
6	Доставка (сырья и материалов)	4
СРЕДНЯЯ	3,5

Таким образом, поставщики оказывают значительное влияние на работу ОАО «Новомосковская теплосеть». Анализ интересов групп влияния. В таблице 8 представлен анализ интересов групп влияния. К ним относятся: местное население, банки, инвесторы, администрация, правительство, общественные организации и другие. Эти группы могут оказать существенное влияние на ситуацию в отрасли, на имидж организации, на ее будущее. Оценка производится по шести бальной шкале, где: 0 - очень сильное противодействие; 1 - сильное противодействие; 2 - слабое противодействие; 3 - нейтральное влияние; 4 - положительное влияние; 5 - сильная поддержка; 6 - очень сильная поддержка.

Таблица 8. Оценка интересов групп влияния

Группа влияния	Интересы	Сила влияния
1	2	3
Правительство	развитие условий для подъема экономики России	оказывает нейтральное влияние (так как ОАО «Новомосковская теплосеть» коммерческое предприятие) - 3
Администрация города и области	сбор налоговых платежей, создание рабочих мест, благоустройство города	оказывает поддержку небольшую, ближе к нейтральной - 3
Контролирующие органы	их интересы заключаются в сборе налогов и сборов	степень влияния - слабое противодействие - 2
СМИ	используем для продвижения ОАО «Новомосковская теплосеть» и увеличения числа клиентов; источник информации	степень влияния - поддержка - 5
Местное население	рабочие места на предприятии; создание услуг необходимых населению	степень влияния - положительное влияние - 4
Инвесторы	главный интерес - получение прибыли	их влияние - сильное положительное - 4
СРЕДНЯЯ	3,5

Вывод: средняя оценка групп влияния составила 3,5 балла. Результаты общей привлекательности отрасли ОАО «Новомосковская теплосеть» сведем в таблицу 9.

Таблица 9. Оценка привлекательности отрасли теплоэнергетики

№	Показатель	Оценка
1	влияние потребителей	4,8
2	влияние конкурентов	3,4
3	влияние поставщиков	4
4	группы влияния	3,5
СРЕДНЯЯ	3,68

Вывод: привлекательность отрасли теплоэнергетики в г. Новомосковск Тульской области оказалась выше среднего и составляет 3,68 баллов.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Цель изучения внутренней среды - выяснить, к каким результатам на сегодняшний день пришла организация, а также выяснить возможности организации в будущем. Проведенный анализ факторов успеха приведен в приложении 1.

Проанализировав ключевые факторы успеха в приложении 1, рассмотрим 10 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения.

К ним относят (исходя из данных приложения 1): степень удовлетворенности клиента; обеспеченность профессиональными управленческими кадрами; обеспеченность собственными ресурсами; состояние материально-технической базы; продвижение; качество и надежность; платежеспособность; степень удовлетворенности и полнота передаваемой информации; инвестиционная привлекательность; профессиональный опыт и подготовка кадров. Проанализируем существующее состояние этих показателей на предприятии и представим результаты в виде таблицы 10.

Таблица 10. Оценка конкурентной позиции организации

№	Показатель	Оценка
1	Степень удовлетворенности клиента	2
2	Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами	3
3	Обеспеченность собственными ресурсами	3
4	Состояние материально-технической базы	4
5	Продвижение	3
6	Качество и надежность	3
7	Платежеспособность	4
8	Степень удовлетворенности и полнота передаваемой информации	3
9	Инвестиционная привлекательность	3
10	Профессиональный опыт и подготовка кадров	3
СРЕДНЯЯ	3,1

Вывод: конкурентная позиция ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет 3,1 балла.

Проведем анализ внутренней среды организации по средством метода swot-анализа (приложение 2). Для построения матрицы SWOT - анализ необходимо выделить сильные, слабые стороны организации, ее возможности и угрозы. Таким образом, согласно данным приложения 2, можно сделать вывод что на сегодняшний день основной вид деятельности ОАО «Новомосковская теплосеть» - оказание услуг по теплоснабжению населения г. Новомосковск имеет 5 угроз, 7 слабых мест, но при этом 5 факторов силы и 8 факторов - возможностей.

При этом наибольшую угрозу деятельности компании представляет именно усиление конкуренции, но при этом остается огромный опыт, доверие постоянных клиентов компании и возможность улучшения оказываемых услуг с помощью повышения образовательного уровня менеджерского состава предприятия и специалистов, также предприятие имеет возможность поменять организационно - правовую форму.

Следовательно, ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет множество инструментов влияния на рынок.

Проанализируем возможности фирмы в будущем, оценив потенциал улучшения полученных показателей с помощью таблицы 11.

Таблица 11. Оценка стратегического потенциала организации

№	Показатель	Оценка
1	Степень удовлетворенности клиента	4
2	Возможность роста обеспеченности профессиональными управленческими кадрами	4
3	Возможность роста обеспечения собственными ресурсами	3
4	Возможность улучшения состояния материально-технической базы	4
5	Возможность роста продвижения	4
6	Возможность улучшения качества и надежности	4
7	Рост платежеспособность	4
8	Рост степени удовлетворенности и полнота передаваемой информации	4
9	Рост инвестиционная привлекательность	4
10	Рост профессионального опыта и подготовки кадров	4
СРЕДНЯЯ	3,9

Стратегический потенциал ОАО «Новомосковская теплосеть» составляет 3,9 балла, что говорит о возможности к стратегическому развитию организации и необходимости стратегического планирования в организации для ее дальнейшего развития.

Проведем анализ сильных и слабых сторон предприятия путем его сравнения с конкурентом (ООО «ТЕПЛОВЫЕ СЕТИ»), поскольку как по производимому продукту - тепловая энергия, так и по ценовой категории и категории клиентов, данные предприятия совпадают. Результаты сравнения приведены в таблице 12.

Таблица 12. Оценка сильных и слабых сторон ОАО «Новомосковская теплосеть»

№	Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
		-3	-2	-1	0	1	2	3
1	Степень удовлетворенности клиента					•
2	возможность роста обеспечения профессиональными управленческими кадрами					•
3	возможность роста обеспечения собственными ресурсами					•
4	возможность улучшения материально-технической базы				•
5	возможность роста продвижения				•
6	возможность улучшения качества и надежности					•
7	рост платежеспособности					•
8	рост степени удовлетворенности и полноты передаваемой информации				•
9	рост инвестиционной привлекательности					•
10	рост профессионального опыта и подготовка кадров						•

Вывод: ОАО «Новомосковская теплосеть» имеет преимущества по степени удовлетворенности клиентов, обеспечения профессиональными кадрами и ростом профессионализма и другое.

3.ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения. В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, услуги, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов. ОАО «Новомосковская теплосеть» декларирует следующую философию: наша организация призвана обеспечивать надежное и бесперебойное обеспечение жителей и предприятий г. Новомосковск Тульской области тепловой энергией на основе взаимовыгодного партнерства.

Но подобный подход к формированию миссии отражает только одну сторону миссии организации -- внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в приложении 3, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.

Таким образом, с помощью матрицы миссии (приложение 3) можно сформулировать миссию организации ОАО «Новомосковская теплосеть» следующим образом: «Качественное, быстрое и доступное оказание услуг физическим и юридическим лицам». В рамках данной миссии, а также с помощью матрицы целей, представленной в приложении 4, можно сформулировать цели, стоящие перед организацией

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации. Таблица матрицы целей (приложение 4) позволяет сформулировать основные цели организации. Основные цели организации жилищно-коммунальной сферы:

1. Получение большей ценности приобретаемой услуги на один рубль цены за счет комплексности работ и услуг;

2. Установление долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками;

3. Обеспечение занятости населения и рациональное использование бюджетных средств;

4. Обеспечение устойчивого функционирования организации;

5. Формирование имиджа организации и проникновение на новые сегменты рынка муниципальных товаров и услуг;

6. Привлечение квалифицированных кадров и повышение профессионализма сотрудников;

7. Разработка политики продвижения услуг

8. Обслуживание всех слоев населения

Таким образом, ОАО «Новомосковская теплосеть» - одна из крупнейших энергетических компаний на рынке транспорта тепловой энергии города. Предприятие ориентируется на интересы потребителей и всегда готово к конструктивному диалогу, к прозрачным взаимоэффективным отношениям и сотрудничеству.

4.АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Разработка альтернативных стратегий фирмы

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Существуют следующие виды стратегий:

1. Стратегия роста присуща молодым предприятиям любой сферы деятельности, только начинающим свое восхождение или находящимся на острие научно- технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объема выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год.

2. Стратегия умеренного роста характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах и действующих в более традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более замедленными темпами, на несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, а, следовательно, создается угроза благополучию предприятия.

3. Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в период перестройки предприятия, когда нужно провести его обновление. Эта стратегия может иметь глобальный характер, затрагивая предприятие целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.

4. Комбинированная стратегия включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий, когда одни подразделения растут быстро, другие медленно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации могут наблюдаться общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала предприятия.

Таким образом, рассмотрев возможности организации ОАО «Новомосковская теплосеть», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Изменить высокозатратный характер отрасли теплоэнергетики в сложившихся условиях позволяет реализация стратегии глобальной экономии. Глобальная экономия - это стратегия не самих предприятий коммунального хозяйства, а органов власти по отношению к ним, что является правомерным ввиду их финансовой и административной зависимости от городской администрации. Глобальная экономия не предусматривает в краткосрочном периоде прямого сокращения выделяемых средств или повышения тарифов при прочих равных условиях.

Огромные текущие расходы на ЖКХ и необходимость капитальных вложений нацеливают на формирование системы многовариантности источников их финансирования.

Для формирования системы многовариантного развития городской инфраструктуры в органе местного самоуправления должен быть разработан комплекс мер, способствующий притоку финансовых ресурсов. Этот комплекс основан на маркетинговых инструментах. Полученные средства направляются на внедрение ресурсоберегающих технологий, автоматизацию, механизацию, страхование и другие мероприятия, дающие в будущем сокращение текущих расходов в коммунальной сфере.

Основным направлением стратегии глобальной экономии применительно к снабжающим организациям является связанная диверсификация деятельности коммунальных предприятий. Широкий, но гармоничный номенклатурный ряд оказываемых услуг приведет к появлению новых источников финансирования предприятия теплоэнергетики при сохранении профиля их деятельности и более полном удовлетворении потребностей населения. Стратегия глобальной экономики - это стратегия органов власти по отношению к организациям коммунальной сферы, предполагающая комплексное сокращение затрат за счет реализации стратегии диверсификации внутри предприятия, организационного и финансового реинжениринга и механизации. Для коммунальных предприятий стратегия глобальной экономики выражается во внедрении энергоресурсосберегающих технологий.

Методы доводки стратегии и определение позиции организации на рынке

На основании проведенного комплексного анализа организации ОАО «Новомосковская теплосеть» для повышения эффективности управления предложены следующие рекомендации по оптимизации имеющейся стратегии бизнеса: основа реформирования ОАО «Новомосковская теплосеть» заключается в комплексе мер, направленных на снижение издержек при производстве услуг. Экономической основой осуществления этого процесса является энергоресурсосбережение. Для достижения указанных целей необходимо обеспечить:

• повсеместное внедрение приборного учета и регулирования потребления тепловой энергии и воды, организацию взаиморасчетов за потребление ресурсов по показаниям приборов;

• реализацию комплекса мер по энергосбережению, обеспечивающего надежное тепло- и водоснабжение ЖКХ и объектов бюджетной сферы практически без расширения существующих энергоисточников;

• создание экономического механизма, стимулирующего процесс энергосбережения;

• совершенствование системы тарифов, стандартизации, сертификации и метрологии, направленных на энергосбережения.

Главная задача участников процесса энергосбережения и энергопотребления состоит не только в комплексном использовании всех рычагов управления спросом на ресурсы и стимулирования энергосбережения, но и создание условий, побуждающих население принять заинтересованное участие в управлении снижением спроса на энергоносители.

Оценка альтернативных вариантов стратегии

Для анализа альтернатив на основе проанализированных подходов к оценке эффективности стратегий в работе, предлагается использовать методику оценки по комплексному показателю.

Данный подход основан на выделении комплекса критериев стратегической эффективности, наиболее соответствующие характеру целей предприятия и многомерной сравнительной оценке эффективности альтернативных вариантов стратегии. Основная трудность расчетов заключается в обосновании выбора критериев стратегической эффективности и вероятностной оценки неопределенности внешней среды.

При этом одно из главных условий оценки заключается в количественной соизмеримости различных критериев, поэтому их значения должны быть выражены в относительных единицах. Однако всегда существует желание выбрать альтернативу, в которой затраты средств и риск были бы минимальны, а полученные результаты максимальными. Но на практике подобные альтернативы встречаются крайне редко.

Поэтому и применяются методы комплексной многомерной сравнительной оценки, основанные на методе расстояний, который позволяет учитывать не только абсолютные величины показателей каждой стратегии, но и степень их близости или дальности до показателей стратегии-эталона. В связи с этим необходимо координаты сравниваемых стратегий выражать в долях соответствующих координат стратегии-эталона, взятой за единицу.

Сущность этого метода заключается в определении стратегии эталона. Это несуществующая реально стратегия, которая характеризуется наилучшими значениями показателей. Каждая сравниваемая альтернатива рассматривается как точка в n-мерном Евклидовом пространстве: координатами точки являются величины показателей, по которым проводят сравнения. Тогда расстояние точки (одной альтернативы) от эталонного значения, координаты которого представляют собой наилучшие результаты по каждому показателю из совокупности, будет определять место данной стратегии во множестве сравниваемых. Каждый из показателей сравнения имеет весовой коэффициент, показывающий его значимость в общем объеме информации. Критерий эффективности стратегии можно записать в виде:

(1)

где Ri - комплексная оценка i-й стратегии (расстояние от точки, обозначающей i-ю стратегию от эталонного значения);

j - количество факторов комплексной оценки;

kj-коэффициент сравнительной значимости j-го фактора (0?kj?1),определяется экспертным методом;

i - число альтернативных стратегий;

xij - координаты i-й стратегии в n-мерном пространстве.

Координаты xij являются величинами относительными, т.к. в качестве базы сравнения (эталона) выступает наилучшее значение показателя:

(2)

где max aij- значение показателя эталона j-го фактора;

aij - значение показателя j-го фактора при i-й стратегии.

Оптимальной будет стратегия, имеющая наименьшее значение комплексной оценки и, следовательно, минимально отличающееся от стратегии эталона. Данный метод показывает насколько каждая реальная стратегия отличается от стратегии эталона (т.е. расстояние каждой стратегии от эталона). Необходимые расчеты целесообразно проводить в соответствии с таблицей 13.

Таблица 13. Показатели диагностики этапов жизненного цикла компании

Показатель	Качественная характеристика	Количественная характеристика	Этапы жизненного цикла
			Создание	Рост	Зрелость	Спад
Коэффициент доли рынка	низкий	ом 0,1 до 0,3	1			4
	средний	от 0,31 до 0,6		2	3
	высокий	0,6-1		2
	высокий	0,61-1		2
	высокий	ом 0,61 до 1		2
Коэффициент изменения объема продаж	низкий	ом 0 до 1,2	1		3	4
	средний	1,21-1,5		2	3
	высокий	от - 1,51
Коэффициент конкурентоспособности	низкий	от -10 до 3,1	1			4
	средний	от 3,1 до 9		2
	высокий	от 9,1 до 10		2

Комплексная оценка эффективности маркетинговой стратегии ОАО «Новомосковская теплосеть» приведена в таблице 14.

Таблица 14. Комплексная оценка эффективности маркетинговой стратегии компании

Стратегии	Факторы комплексной оценки с учетом коэффициента значимости	Комплексная оценка
	Объем инвестиций К1	Объем продаж К2	Экономический результат К3	Вероятность реализации стратегии К4
С1	X11	X21	X31	X41	R1
С2	X21	X22	X23	X24	R2
С3	X31	X32	X33	X34	R3
Сn	X1n	X2n	X3n	X4n	Rn
Эталон	X01=min{Xi1}	X02=max{Xi2}	X02=max{Xi3}	X03=max{Xi4}	R0

Результаты многомерной сравнительной оценки эффективности стратегических альтернатив компании приведены в таблице 15.

Таблица 15. Результаты многомерной сравнительной оценки эффективности стратегических альтернатив компании

Номер стратегии	Показатель комплексной оценки	Rn
	Объем инвестиций	Объем продаж	Экономический результат	Вероятность реализации стратегии
С1	К1Х11	К2Х21	К3Х31	К4Х41	R1
С2	К1X12	К2X22	К3X32	К4X42	R2
С3	К1Х13	К2Х23	К3Х33	К4Х43	R3
Ci	К1Х1i	К2Х2i	К3Х3i	К4Х4i	Ri
Сn	К1Х1n	К2Х2n	К3Х3n	К4Х4n	Rn

Далее следует рассмотреть соотнесения жизненного цикла компании с существующей маркетинговой стратегией, представленные в таблице 16.

Таблица 16. Основные характеристики для сравнительной оценки эффективности стратегических альтернатив

Стратегия	Период
	Объем инвестиций, тыс. руб.	Объем продаж, тыс. руб.	Экономический результат, тыс. руб.	Вероятность реализации стратегии	Комплексная оценка
Стратегия укрепления позиции на рынке, (С1)	8225	418154	375200	0,7	R1
Стратегия развития рынка, (С2)	9220	428200	330500	0,6	R2
Стратегия развития продукта, (С3)	6250	380500	350000	0,5	R3

Далее по описанной методике расчета эффективности составим таблицу для выбора маркетинговой стратегии предприятия (приложение 5).

Каждый из показателей сравнения имеет весовой коэффициент, определенный методом экспертной оценки. Также методом экспертной оценки были определены параметры эталонной стратегии

Сэ={min{Xi1};max{Xi2}; max{Xi3}; max{Xi4}}= {5000;500 000;450 000;0,9}.

стратегия маркетинг рыночный

5. ОЦЕНКА ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ

По имеющимся данным рассчитываем показатели эффективности и получаем сравнительную таблицу стратегий (приложение 5). Проанализировав прогнозные показатели различных видов маркетинговой стратегии предприятия, и сопоставляя с классификационными таблицами, можно прийти к выводу, что маркетинговой стратегией является стратегия укрепления позиций на рынке.

Основными особенностями разработки маркетинговой стратегии данного типа является, прежде всего, структура элементов и взаимосвязь данной структуры с жизненном циклом предприятия, на котором оно находится в данный момент. Как показал анализ теплоэнергетической отрасли, все предпосылки для реализации данного типа стратегии существуют, и именно этот тип является для предприятия отрасли оптимальным.

Также на основе проведенного анализа следует отметить, что основные проблемы реализации стратегии состоят в том, что такие элементы как ресурсы, инструменты отсутствуют.

Таким образом, для реализации данного вида стратегии необходима сбалансированная структура выбранной стратегии. Только при данном условии будет достигнут максимальный эффект от реализации стратегии. Возможный экономический эффект от предложенных мероприятий необходимо просчитать в виде прогнозных характеристик при применении выбранной маркетинговой стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия - комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды. Элементы стратегии:

• долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

• технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

• ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

• система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую. В рамках настоящего исследования была рассмотрена хозяйственная деятельность ОАО «Новомосковская теплосеть» и разработана стратегия ее развития. Проведенный анализ показал, что маркетинговой стратегией ОАО «Новомосковская теплосеть» является стратегия укрепления позиций на рынке. Основными особенностями разработки маркетинговой стратегии данного типа является, прежде всего, структура элементов и взаимосвязь данной структуры с жизненном циклом предприятия, на котором оно находится в данный момент.

Как показал анализ теплоэнергетической отрасли, все предпосылки для реализации данного типа стратегии существуют, и именно этот тип является для предприятия отрасли оптимальным.

Также на основе проведенного анализа следует отметить, что основные проблемы реализации стратегии ОАО «Новомосковская теплосеть» состоят в том, что такие элементы как ресурсы, инструменты отсутствуют.

Таким образом, для реализации данного вида стратегии ОАО «Новомосковская теплосеть» необходима сбалансированная структура выбранной стратегии. Только при данном условии будет достигнут максимальный эффект от реализации стратегии. Возможный экономический эффект от предложенных мероприятий необходимо просчитать в виде прогнозных характеристик при применении выбранной маркетинговой стратегии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

2.Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

3.Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

4.Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

5.Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 192 c.

6.Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c.

7.Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c.

8.Литвак,Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c.

9.Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c.

10.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c.

11.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.

12.Парахина В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012. - 496 c.

13.Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.

14.Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2012. - 320 c.

15.Шестопал Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.

16.Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.

17.Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2010. - 240 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Оценка ключевых факторов успеха предприятия, оказывающего коммунальные услуги населению

№	Показатель	Важность	Сила влияния	Результат	Место
МАРКЕТИНГ
1	Имидж	8	5	40	3
2	Доля клиентов	7	5	35	5
3	Широта ассортимента продукции	8	4	32	8
4	Цена	9	5	45	3
5	Степень удовлетворенности клиентов	10	4	40	1
6	Продвижение	9	5	45	2
ПРОИЗВОДСТВО
7	Состояние материально-технической базы	9	5	45	1
8	Качество и надежность	9	5	45	2
9	Возможности оборудования	9	4	36	4
10	Степень загрузки оборудования	8	4	32	7
11	Скорость освоения новой технологии	7	3	21	9
12	Использование современных технологий	9	4	36	4
ФИНАНСЫ
13	Обеспеченность собственными ресурсами	10	5	50	1
14	Платежеспособность	9	5	45	2
15	Инвестиции	8	4	32	6
УПРАВЛЕНИЕ
16	Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами	10	5	50	1
17	Выбор типа организационно-правовой формы	6	3	18	10
18	Скорость прохождения информации	7	4	28	7
19	Степень достоверности информации	9	5	45	2
20	Полнота передаваемой информации	9	5	45	2
21	Умение разбираться в людях	8	5	40	3
22	Наличие деловых связей с внешней средой	10	5	50	7
ПЕРСОНАЛ
23	Возрастной состав	7	4	28	7
24	Профессиональный состав	7	4	28	7
25	Способность к обучению	8	5	40	3
26	Профессиональный опыт	9	5	45	2
27	Способность освоение новых технологий	7	4	28	7
28	Мотивированность работников	7	4	28	7
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ
29	Возможность повышения качества	6	4	24	8
30	Улучшение имиджа	6	3	18	10
31	Подготовка кадров	9	5	45	2
32	Инвестиционная привлекательность	9	5	45	2
33	Продвижение	7	4	28	7
34	Расширение ассортимента продукции	7	4	28	7

SWOT-анализ ОАО «Новомосковская теплосеть»

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сила	Слабость	Возможности	Угрозы
1. Связи, опыт работы на рынке; 2. Наличие базы для деятельности (помещение, укомплектованный штат, инструмент, специальные знания); 4. Доступ к информации различного рода (структура и состав населения, законодательство, база данных по жителям); 5. Наличие лицензий на проведение работ по эксплуатации и обслуживанию теплового оборудования.	1. Недостаточная квалификация штата (особенно АУП); 2. Наличие убытков. 3. Низкое качество предоставляемых услуг. 4. Отсутствие необходимых оборотных средств. 5. Отсутствие маркетинговой службы, и, как следствие, маркетинговой программы предоставляемых услуг. 6. Изношенность инвентаря. 7. Наличие сверхнормативной дебиторской и кредиторской задолженности.	1. Смена организационно-правовой формы. 2. Диверсификация и дифференциация деятельности.

Подобные документы

• Формирование стратегии поведения организации в условиях ужесточения конкуренции (на примере ЧОП "Ника")

  Понятие конкурентной среды предприятия, факторы её формирующие. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия на рынке услуг. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности.
  
  курсовая работа [907,6 K], добавлен 10.01.2014
  

• Управление маркетингом в организации оптовой торговли

  Роль маркетинговой стратегии в деятельности предприятия. Анализ деятельности торгового предприятия ООО "Филимонов и сын" в рыночных условиях. Разработка эффективной маркетинговой стратегии предприятия, общие направления повышения ее эффективности.
  
  дипломная работа [389,4 K], добавлен 08.12.2011
  

• Выбор и разработка ценовой стратегии фирмы

  Методологические основы формирования ценовой стратегии. Место ценообразования в комплексе маркетинга. Особенности разработки, ценовые стратегии фирм и условия их выбора. Анализ деятельности предприятия. Формирование стратегии ценообразования предприятия.
  
  курсовая работа [97,5 K], добавлен 02.05.2011
  

• Формирование стратегии поведения организации в условиях ужесточения конкуренции

  Конкурентная среда предприятия: понятие, сущность, факторы ее формирующие, методы оценки данной категории и существующие стратегии. Анализ внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия, его комплекса маркетинга, формирование стратегии поведения.
  
  курсовая работа [745,3 K], добавлен 20.01.2014
  

• Анализ и стратегия развития маркетинговой среды предприятия

  Формулировка видения, миссии и общих стратегических целей ПГ "Хоббит". Оценка стратегического потенциала и выявление конкурентных преимуществ компании. Формирование портфеля бизнеса. Выбор и организация внедрения стратегии роста, адаптации, конкуренции.
  
  курсовая работа [73,8 K], добавлен 26.09.2010
  

• Маркетинговая деятельность предприятия (на примере ООО СФ "Контакт Плюс")

  Место и роль маркетинга в деятельности предприятия. Принципы и методы разработки маркетинговой деятельности в организации. Анализ маркетинговой деятельности ООО СФ "Контакт Плюс". Пути совершенствования маркетинговой стратегии СФ "Контакт Плюс".
  
  курсовая работа [145,1 K], добавлен 26.03.2010
  

• Совершенствование маркетинговой стратегии организации

  Определение места и роли стратегии маркетинга в деятельности предприятия. Анализ эффективности факторов успеха и конкурентных преимуществ на примере предприятия ООО "Сервис-СБ". Основные направления совершенствования маркетинговой стратегии организации.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 26.12.2010
  

• Качественная оценка состояния эффективности маркетинговой деятельности предприятия

  Сущность, виды, значение, разработка и формирование маркетинговой стратегии организации. Анализ сильных и слабых сторон маркетинговой стратегии на примере предприятия ООО "Ваш Хлеб". Совершенствование ценовой, сбытовой и коммуникационной стратегии.
  
  курсовая работа [77,3 K], добавлен 27.03.2011
  

• Современная маркетинговая среда предприятия городского хозяйства (на примере филиала ОАО "ЦентрТелеком" в г. Липецке)

  Маркетинговая среда предприятия и факторы, ее определяющие. Технология разработки маркетинговой стратегии предприятия. Анализ современной маркетинговой среды ОАО "ЦентрТелеком". Стратегия организации по развитию маркетинговой среды до 2013 года.
  
  дипломная работа [1013,7 K], добавлен 18.04.2013
  

• Формирование маркетинговой стратегии предприятия

  Маркетинговая стратегия компании на рынке, ее типы и формы, этапы и обоснование процесса разработки, влияющие факторы и критерии оценки практической эффективности, управление. Описание исследуемого предприятия, разработка его поведения на рынке.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 23.01.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам