Міжнародний маркетинговий комплекс - це система інструментів, методів, прийомів, підходів щодо товару ціни, просування, каналів розподілення, використання яких має на меті форм-ня конкур переваг на цільовому сегменті або певному зар ринку. Елементами маркетингового комплексу є: товар, ціна, просування, канали розподілу.

Отже, канали розподілу є елементом міжнародного марк комплексу і являють собою шлях руху національних продуктів/послуг від виробників до іноземних споживачів через посередників або безпосередньо, отже це ряд організацій або окремих осіб, що беруть участь в процесі доведення продукції до кінцевого споживача.

Сукупність фірм, а також окремих фізичних осіб, що беруть на себе право власності або сприяють передачі товару на шляху руху товару від виробника до споживача, утворює канал розподілу. Скільки і яких каналів розподілу слід обрати конкретній фірмі, залежить від багатьох чинників, на основі аналізу яких можна обрати найбільш прийнятні канали [11].

Про такі чинники детальніше буде сказано нижче. Відмітимо лише, що канал розподілу на конкретному зовнішньому ринку включає в собі окремі фірми і фізичних осіб як на внутрішньому, так і на конкретному зовнішньому ринку. Канали розподілу, що розглядаються в міжнародному маркетингу, є різноманітнішими, а управління ними є складнішим.

При цьому, як і на внутрішньому ринку, основним завданням управління каналами розподілу на зовнішніх ринках є забезпечення доставки необхідних товарів в задане місце і відповідний час при мінімальних витратах на створення і функціонування каналів розподілу.

Здійснюючи політику розподілу на зовнішніх ринках, фірма може:

o безпосередньо сама продавати товари за кордоном як кінцевим споживачам, так і посередникам;

o продавати товари посередникам на внутрішньому ринку, які, в свою чергу, перепродаватимуть ці товари на зарубіжному ринку;

o виготовляти товари за кордоном і продавати їх самостійно або за допомогою посередників в країні походження, а також в третіх країнах.

Який з вказаних варіантів обере фірма, залежить від багатьох чинників, і перш за все від цілей діяльності фірми, її розмірів і виду товару. Ці чинники являються визначними при побудові системи розподілу. До основних завдань системі розподілу можна віднести:

- забезпечення доступу до зарубіжних ринків;

- визначення цілей діяльності на зовнішніх ринках;

- вивчення і аналіз основних чинників, що визначають політику розподілу;

- визначення структури розподілу;

- виявлення найбільш прийнятних каналів розподілу;

- створення механізму ефективного функціонування каналів розподілу.

Разом із вказаними чинниками фірма повинна враховувати й інші чинники, які не залежать безпосередньо від неї або її товару. До таких чинників відносяться наявність і можливості використання каналів розподілу в окремих країнах; можливий обсяг продажів на цільових ринках; наявність персоналу; можливі витрати та ін.

Слід враховувати, що в деяких країнах фірмі найдоцільніше самій продавати свої товари, в інших країнах слід організувати власне виробництво, а в третіх країнах слід скористатися послугами торгових агентів. Можливі й інші варіанти.

Незалежно від місця походження товару він повинен бути своєчасно доставлений від виробника до споживача у необхідній кількості і в задане місце. При цьому якщо фірма виготовляє товар в одній з країн за кордоном і в цій країні його продає, то вона може побудувати систему розподілу товару з урахуванням системи розподілу, що склалася на ринку даної країни і що регламентується існуючим законодавством. У решті всіх випадків необхідно мати канали розподілу, що включають в загальному вигляді окремі структури, які належать різним країнам.

Слід враховувати, що кожна країна має свою унікальну систему розподілу, без урахування специфіки функціонування якої не може бути налагоджено ефективний продаж товарів. Відмінності в існуючих системах розподілу в окремих країнах можуть стати істотними. Зокрема, роль основних ланок каналів розподілу - підприємств оптової і роздрібної торгівлі - є різною для багатьох країн. Це, наприклад, відноситься до Великобританії, Франції, Німеччини, Італії. Для Франції й Італії властиві найбільш довгі канали розподілу, що включають оптовиків.

Досить складна структура каналів розподілу в Японії. Для неї характерна наявність значного числа багаторівневих каналів і велике число різних посередників. Між окремими ланками каналів розподілу існують досить сильні зв'язки, що постає однією з перешкод для побудови каналів розподілу при виході на ринок Японії зарубіжних фірм.

Не дивлячись на відмінність систем розподілу в окремих країнах, кожен канал розподілу на зовнішніх ринках повинен бути цілісним і включати весь шлях руху товару від виробника до споживача. Це правило відноситься як до експорту товару, так і до його виробництва на дочірніх підприємствах.

РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ "ДП"ЗАВОД РАПІД"

ДП «Завод «РаПіД» ПАТ «ЧеЗаРа»- провідний виробник вимірювальної апаратури спеціального призначення, обладнання зв'язку для міських АТС, датчиків вимірювання струму та фізичних перемінних величин механообробного інструменту, медичної техніки, побутової радіоапаратури, господарчих товарів та садово-городнього інвентарю. Тому продукція цього підприємства широко відома споживачам і користується великим попитом не тільки на Україні, а й за її межами. Та все ж таки відділ маркетингу не зупиняється на досягнутому, а шукає нові шляхи для розширення меж ринку, збільшення дилерської мережі, створення нової моделі продукції або удосконалення старої. Для донесення інформації до споживачів та просування продукції на ринку України та зарубіжжя підприємство проводить широкі заходи по використанню реклами.

Проблеми вузької спеціалізації підприємства є складними і мають загрозливі прогнози у майбутньому. Адже сучасний ринок високотехнологічних продуктів дуже динамічний. Отже, виробництво слід диверсифікувати. При цьому за період 2014-2015 років в першу чергу необхідно диверсифікувати виробництво цехів, котрі були задіяні на виробництво продукції спеціального призначення для російського ринку. Диверсифікованість виробництва має бути спрямована на виробництво нових виробів з урахуванням специфіки існуючих технологій, устаткування, кваліфікації персоналу. Ці нові вироби повинні дозволити замістити вироби, випуск яких припиниться незабаром.

Створення працездатної та оперативно функціонуючої управлінської структури - велика клопітлива праця. Сучасне управління не може бути ефективним без впровадження комп'ютерної техніки. У нашому випадку на ДП «Завод «РаПіД» ПАТ «ЧеЗаРа» праця здебільшого комп'ютеризована. За рахунок комп'ютеризації значно поліпшуються комунікативні можливості підприємства. За останній рік на підприємстві встановлено єдину комп'ютерну мережу, що дає можливість швидко отримувати необхідну інформацію з найменшою долею так званих “шумів” (максимально не викривлена інформація, немає ефекту "зіпсованого телефону").

Така структура належить до лінійно-штабного типу. Вона передбачає створення при лінійному керівництві спеціальних служб (відділів), які допомагають підприємству вирішувати певні виробничі завдання і формувати відповідні управлінські рішення. При цьому штаби не дають безпосередніх розпоряджень лінійним керівникам. Головна перевага такої структури в тому, що лінійні керівники мають можливість сконцентрувати увагу на поточному лінійному керівництві, а недоліки - зростання управлінських витрат, зниження оперативності. Така структура є ефективною в масовому виробництву з незначними технологічними змінами. Система управління має бути простою і гнучкою, забезпечувати ефективність і конкурентоспроможність функціонування підприємства та відповідати таким характеристикам :

- невелике число рівнів управління;

- наявність підрозділів, які мають невелику чисельність висококваліфікованих працівників.

При створенні раціональної структури управління фірмою необхідно встановити оптимальну чисельність зайнятих осіб в сфері управління підприємством. Організаційна структура має відповідати розміру організації і не бути складною. Зазвичай вплив розміру організації на її організаційну структуру виявляється у збільшенні кількості рівнів ієрархії управління

На сучасному етапі розвитку економіки більша частка приросту обсягу продукції та робіт досягається за рахунок інтенсивних чинників продуктивності праці, а частка приросту продукції і робіт за рахунок додаткового залучення робочої сили зменшується.

Для реалізації виробничого процесу потрібні трудові ресурси. Їх склад для підприємств будь-якої галузі промисловості однаковий, а структура залежить від особливостей галузі і окремого підприємства.

Чисельність промислово-виробничого персоналу розраховують з урахуванням виробничого процесу, режиму змінності, можливості суміщення професій.

Необхідно забезпечити підприємство необхідною кількістю кваліфікованих робітників відповідних професій та кваліфікацій, щоб воно ефективно функціонувало. Структура чисельності виробничого персоналу залежить від особливостей галузі, спеціалізації і масштабів виробництва. Питома вага кожної категорії працівників змінюється з розвитком техніки і організації виробництва. Збільшення питомої ваги робітників свідчить про збільшення структур виробничого персоналу. Ускладнення виконуваних робіт, вдосконалення організації виробництва вимагають збільшення частки інженерно-технічного персоналу. Зниження частки службовців забезпечується вдосконаленням управління, використанням обчислювальної техніки.

Для визначення кількості керівників, службовців і інженерно-технічного персоналу існують певні норми, які враховуються при розрахунках чисельності та при розробці організаційної структури.

Соціально-економічною основою поведінки та активізації зусиль персоналу підприємства, що спрямовані на підвищення результативності їхньої діяльності, завжди є мотивація праці.

Система мотивації характеризує сукупність взаємозв'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства.

Для формування належного ставлення до праці необхідно створювати такі умови, щоб персонал сприймав свою працю як свідому діяльність, що є джерелом самовдосконалення, основою професійного та службового зростання. Система мотивації має розвивати почуття належності до конкретної організації. Відповідне ставлення до праці та свідома поведінка визначаються системою цінностей працівника, умовами праці й застосовуваними стимулами.

Вплив керуючої підсистеми підприємства на чинники поведінки залежить від пізнання елементів не лише індивідуальної психології певних груп працівників. Це зумовлює сприйняття мотивації як імовірнісного процесу: те, що мотивує одного працівника в конкретній ситуації, не впливатиме на іншого за аналогічних умов. Саме цим пояснюється необхідність конструювання багатофакторних моделей мотивації, що в них остання стає функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливості винагороди. Результативність діяльності конкретного працівника зумовлюється передовсім індивідуальними можливостями та особистою заінтересованістю, а також усвідомленням його власної ролі в колективних зусиллях. Обсяг затрат праці залежить від оцінки працівником достатності рівня винагороди й упевненості в тім, що її буде отримано.

Система мотивації на рівні підприємства має базуватися на певних принципах:

- надання однакових можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результативності праці;

- узгодження рівня оплати праці з її результатами та визнання особистого внеску в загальний успіх. Це передбачає справедливий розподіл доходів залежно від ступеня підвищення продуктивності праці;

- створення належних умов для захисту здоров'я, безпеки праці, та добробуту всіх працівників;

- забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності, реалізації здібностей працівників, тобто створення програм навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації;

- підтримування в колективі атмосфери довіри, заінтересованості в реалізації загальної мети, можливості двосторонньої комунікації між керівниками та робітниками.

Водночас варто зауважити, що заробітна плата не може бути єдиною метою трудової діяльності. Матеріальне заохочення робить мотивацію праці результативною лише за умови функціонування останньої як системи, що базується на таких основних принципах:

- комунікація, співробітництво та згода між працівниками та адміністрацією щодо загальних принципів системи;

- обґрунтована система оцінки робіт та визначення обсягу останніх;

- добре осмислені та обґрунтовані критерії виміру та оцінки; виважені нормативи, контроль за ними, періодичний перегляд; чітке узгодження заохочення з результативністю діяльності; винагородження, особливо додаткове, не за рівень результативності взагалі, а саме за той, що його передовсім пов'язано з якістю.

Ці ж самі принципи кладуться в основу організації оплати праці на підприємстві.

Поточні зміни в діяльності підприємства, окремих його підрозділів, а також вироблення та реалізація стратегії дальшого розвитку потребують коригування (регулювання) поведінки окремих категорій працівників.

Кваліфікаційний рівень працівників в значній мірі залежить від їх віку, стажу роботи, освіти та ін., тому в процесі аналізу необхідно вивчити зміни у складі робітників за віком, стажем роботи, освітою. Так як вони відбуваються в результаті руху робочої сили, то даному питанню приділяється постійна увага.

2.2 Аналіз маркетингового середовища функціонування підприємства