Анализ маркетинговой среды и её влияние на деятельность предприятия

Маркетинговой деятельностью на Мариинском-ликеро водочном заводе занимается отдел сбыта. Работники данного отдела занимаются непосредственно сбытом продукции, разработкой более усовершенствованной системы сбыта, рекламой, поиском новых клиентов и рынков сбыта. Основными и наиболее эффективными каналами сбыта являются собственные магазины, а так же оптовые покупатели. Однако в последнее время конкурентоспособность продукции ОАО «Мариинский ликеро - водочный завод» снизилось, что происходит из за низкого качества продукции. Поэтому служба маркетинга в настоящее время занимается новым рекламным проектом, который по мнению разработчиков изменит ситуацию в лучшую сторону. Так же планируется сокращение числа собственных магазинов, так как они не приносят достаточной прибыли.

3.2 Анализ сильных и слабых сторон предприятия ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод»

Анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Необходимо не просто их выявить, а важно предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие.

Анализ внутренней среды вскрывает как те внутренние возможности (сильные стороны) и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, так и слабые ее стороны, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними угрозами. Выявленные слабые стороны (внутренние слабости) в отдельных областях деятельности предприятия нуждаются в усилении, что должно быть учтено при последующем планировании.

В связи с этим остро встает проблема получения необходимой информации в России, где рыночная инфраструктура еще недостаточно развита. Для практической работы нужную информацию можно получить из периодической печати, статистических информационных изданий и других источников. Собираемая информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальная угроза) и положительных (вновь открывающиеся возможности) воздействий среды на будущую деятельность.

Внешняя среда в постиндустриальную эпоху характеризуется и взаимосвязанностью факторов, и усложненностью (большое число факторов, на которые фирма должна реагировать), и большой подвижностью (изменения в окружении ускоряются), и неопределенностью в отношении качества и достоверности собранной информации.

В литературе по управлению не существует однозначной точки зрения на решение вопроса о составе компонентов анализа внутренней среды предприятия. В известной мере это связано с пониманием внутренней среды как динамичного явления, предполагающего возможность рассмотрения факторов внутренней среды в их развитии как переменных. Переменные факторы внутренней среды в основном являются контролируемыми и регулируемыми.

В одном из методов при анализе внутренней среды выделяют следующие переменные: персонал, технологию, материальные ресурсы, НИОКР, местоположение фирмы, менеджмент; в других - считают, что внутренняя среда имеет несколько срезов (кадровый срез, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый и организационную культуру, полностью пронизывающую внутреннюю среду), в каждый из которых входит набор ключевых процессов и элементов предприятия, их состояние в совокупности определяет потенциал и возможности.

Чаще всего внутренняя среда анализируется по следующим направлениям, или функциональным зонам:

- персонал фирмы, его потенциал, квалификация;

- маркетинг;

- производство;

- НИОКР;

- финансы;

- менеджмент, включая также оценку организационной структуры и культуры.

Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации и более точно сформулировать миссию. Начиная с 1990-x гг. в связи с новыми фундаментальными изменениями в окружающей среде (глобализацией, гиперконкуренцией и др.) успех стал сопутствовать тем предприятиям, чьи стратегии были направлены на активное использование внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не просто приспособления к нему. Все чаще в поисках конкурентного преимущества предприятия обращают взгляд внутрь себя, стараясь правильно установить свои ключевые компетенции и способности для определения тех видов деятельности, где предприятие является лучшим по сравнению с конкурентами.

Следующий метод анализа среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные методы стратегического анализа среды. Разработка стратегии начинается с применения матрицы первичного стратегического анализа, которую называют матрицей SWOT -анализа (по начальным буквам английских слов strengths - сила, weaknesses - слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы). Метод SWOT основан на простейшей структуризации, заключающейся в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и саму компанию, а затем - события в каждой из этих частей делятся на благоприятные и неблагоприятные.

Представляет интерес рассмотрение широкого списка возможностей и угроз. Примеры возможностей:

- обслуживание дополнительных групп потребителей;

- вход на новый рынок или сегмент;

- расширение функциональных свойств изделия с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

- увеличение темпов роста рынка;

- связанная диверсификация;

- вертикальная интеграция и т.д.

Примеры угроз:

- спад в экономике;

- вхождение на рынок мощного конкурента;

- рост продаж товаров-заменителей;

- снижение темпов роста рынка;

- изменения во вкусах и предпочтениях потребителей и т.д.

Примеры возможных сильных сторон организации:

- наличие необходимых финансовых ресурсов;

- надежный, профессиональный менеджмент;

- эффективные производственные мощности;

- низкие затраты;

- умение профессионально вести конкурентную борьбу;

- эффективная реклама;

- внутренняя сплоченность коллектива и т.д.

Примеры возможных слабых сторон организации:

- низкая прибыльность;

- отсутствие четкой стратегии;

- высокая себестоимость продукции;

- высокие управленческие расходы из-за нерациональной организационной структуры;

- наличие убыточных производств, излишних и устаревших производственных мощностей;

- неудовлетворительная ценовая политика;

- слабые каналы сбыта и т.д.

Одно из главных достоинств SWOT - анализа состоит в том, что он легко поддается осуществлению с помощью «мозговой атаки». Группа специалистов, анализируя свою организацию, принесет несомненно ей пользу, которая заключается в следующем: то, что кажется одному человеку сильной стороной, другому может показаться слабой. Возникшая на этой основе дискуссия будет полезной, так как позволит понять много неясных и спорных моментов. После аналитической стадии группа может перейти к анализу, ориентированному на действия. Специалисты должны ответить на целый ряд вопросов: как наши слабые стороны превратить в сильные; каким образом конкурент способен воспользоваться нашими слабыми сторонами; какие сильные стороны можно увязать с возможностями; какие угрозы можно превратить в возможности?

Для предприятия ОАО «МЛВЗ» проведен анализ слабых и сильных сторон, возможностей и рисков (таблица 3.1, таблица 3.2).



Таблица 3.1 - Анализ возможностей и угроз предприятия ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод».

Возможности	Угрозы
1	2
1.Разработка и внедрение новых технологий. 2.Производство новых видов продукции. 3.Короткие сроки выполнения заказов со стороны других организаций. 4.Привлечение новых партнеров наличие постоянных клиентов. 5.Позитивные контакты с отечественными и европейскими транспортными предприятиями. 6.Расширить каналы сбыта. 7.Увеличить производительность. 8.Рост спроса на нетрадиционные для России категории напитков: виски, ром, джин, текила. 9.Сокращение мелких производителей и укрупнение рынка. 10.Неустойчивое финансовое положение основного конкурента компании CEDS. 11.Увеличение потребления в сегменте HORECA.	1.Снижение объемов продаж, из-за ухода покупателей к конкурентам. 2.Вступление в ВТО. 3. Снижение покупательской способности. 4. Снижение денежных доходов населения. 5.Ограничения на рекламу и продвижения. 6.Возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат. 7. Рост спроса на крепкий алкоголь нелегального производства по низким ценам. 8. Слияние конкурирующих компаний, и за счет объединения большие ресурсы производства, агрессивный маркетинг и продажи. 9. Переключение потребителей на менее крепкие спиртные напитки (пиво, вино, коктейли). 10. Финансовый кризис.

Таблица 3.2 - Анализ сильных и слабых сторон предприятия ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод»

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
1.Имеются постоянные оптовые покупатели; 2.Наличие высококвалифицированных работников 3.Долгое время на рынке алкогольной продукции; 4.Приняли на баланс новое оборудование (продукция будет более высокого качества). 5. Большое количество ассортимента 6.Подуманная маркетинговая политика 7.Высокое качество выпускаемых продукции 8.Использование современного оборудования 9.Обеспеченность собственными оборотными средствами 10.Наличием устойчивой финансовой базы 11. Профессиональный подход к подбору персонала; 12. Высококлассный коллектив профессионалов 13. Предприятие ассоциируется у потребителей с престижной компанией, предлагающей высокое качество и умелую работу с клиентами. 14. Высокая лояльность потребителей к местному производителю. 15.Уникальная вода - артезианская скважина в экологически чистом районе Сибири. Высокая оценка потребителями вкусовых качеств. 16.Развитая дистрибуция. Высокая лояльность дистрибуторов к компании. 17.Высокая доля рынка - по СФО в 2011 году 9,5%, прогноз на 2012 год 14%. Высокие темпы роста - за 2010 и 2011 год среднегодовой прирост продаж составил 40%. 18.Возможность управления продажами посредством маркетингового бюджета.	1.Уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается 2.Увеличение кредиторской задолженности 3.Увеличение убытков прошлых лет 4. Плохое знание торговым персоналом продаваемого ассортимента продукции 5.Наметившаяся тенденция монобрендовости. Продажи ТМ Беленькая составляют от 40 до 90% в разных регионах. 6.Бюрократичность и низкая оперативность в принятии решений. 7.Невысокий уровень полномочий у руководителей на местах. 8.Использование стратегии "проталкивания" товара на полки по основным торговым маркам. 9.Мотивация отделов продаж не способствует развитию продаж торговых региональных марок, обладающих потенциалом роста.

Рассмотрим возможности, имеющиеся на предприятии.

Разработка и внедрение новых технологий. Предприятие ОАО «МЛВЗ» - один из крупнейших в сибирском регионе ликеро-водочных заводов, о чем свидетельствует объем производства продукции. Финансовое состояние предприятия стабильное и имеется прибыль. Соответственно, на таком крупном предприятии имеются как финансовые, так и ресурсные возможности для разработки и внедрения новых технологий. Но разработка новых технологий подразумевает выпуск новых видов продукции, т.е. расширение ассортимента. При расширении ассортимента предприятие может столкнуться с проблемой сбыта своей продукции. Но ОАО «МЛВЗ» имеет достаточно широкий рынок сбыта, широкую сеть фирменных магазинов и достаточное количество посредников для того, чтобы обеспечить сбыт новой продукции.

Производство новых видов продукции. У предприятия имеются финансовые возможности для разработки новых видов продукции и возможности сбыта, описанные выше. Но помимо этого, на предприятии имеется достаточное количество специалистов (технологов, маркетологов и т.д.) с большим опытом работы в ликеро-водочной отрасли и с большими знаниями особенностей рецептур, а значит, и с большим потенциалом по предложению идей для новинок.

Короткие сроки выполнения заказов со стороны других организаций. Здесь имеется в виду хорошая организация работы с поставщиками. Предприятие имеет постоянных поставщиков, с которыми налажены связи и договорные отношения (поставщиками сырья: уральский завод по производству этилового спирта; завод «Нижегородские ручьи»; поставщиками оборудования и тарных материалов: корейская компания «Duntikel», нижневартовский стекольный завод). Четкость выполнения договоров предприятием гарантирует регулярность поставок и короткие сроки выполнения заказов.

Привлечение новых партнеров, наличие постоянных клиентов. У предприятия имеется давно сформировавшийся имидж надежного партнера, своевременно выполняющего все условия договоров, что позволяет ему без особого труда находить новых партнеров по производству и сбыту продукции. Наличие постоянных клиентов позволяет предприятию осуществлять необходимую ему сбытовую политику и открывает перед ним возможности увеличения объемов сбыта при грамотном стимулировании постоянных клиентов.

Позитивные контакты с отечественными и европейскими транспортными предприятиями. Предприятие ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод» находится давно на рынке, следовательно, имеет свои контакты с отечественными и европейскими предприятиями.

Расширить каналы сбыта. Предприятию ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод», возможно расширить каналы сбыта, что бы добиться максимального объема продаж; возможность увеличить производительность, рост спроса на нетрадиционные для России категории напитков: виски, ром, джин, текила; сокращение мелких производителей и укрупнение рынка; неустойчивое финансовое положение основного конкурента компании CEDS; увеличение потребителей в сегменте HORECA.

Рассмотрим угрозы имеющиеся на предприятии ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод».

Угрозами данного предприятия являются: снижение объемов продаж, из-за ухода покупателей к конкурентам, снижение покупательской способности. Данная угроза для предприятия приводит к снижению продаж во многих товарных категориях, к снижению прибыли и производства на предприятии, снижение денежных доходов населения, ограничения на рекламу и продвижение. Для предприятия законодательные ограничения на рекламную деятельность носят негативный характер, так как она способствует продвижению продукции на рынок и делает её узнаваемой для потребителей.

Возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат для предприятия ОАО «МЛВЗ» станет угрозой, если его конкуренты начнут выпускать более выгодную продукцию. Следовательно, упадет спрос на продукцию предприятия ОАО «МЛВЗ». Рост на крепкий алкоголь нелегального производства по низким ценам, слияние конкурирующих компаний и за счет объединения больших ресурсов производства, агрессивный маркетинг и продажи, переключение потребителей на менее крепкие спиртные напитки (пиво, вино, коктейли) также являются угрозами для анализируемого предприятия.

Рассмотрим сильные стороны предприятия ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод».

ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод» достаточно долгое время находится на рынке, за время своего существования имеет своих поставщиков, потребителей, успешный имидж. В огранизации приняли на баланс новое оборудование, что позволило выпускать более высокого качества и расширить ее ассортимент.

Продуманная и хорошо обоснованная маркетинговая политика компании поможет обосновать продажу товаров по убыточным ценам с целью проникновения на новый рынок, создание обособленных подразделений компании, не приносящих в данный момент прибыли, но имеющих стратегической значение для присутствия на данном рынке и другие стратегические шаги, имеющие нацеленность на развитие компании и получение дохода в будущем.

Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной степени определяет выживаемость и успех предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

Использование современного оборудования позволяет не только реализовать производственную программу предприятия, но и получить при этом максимальную прибыль. Также с сильным сторонам предприятия относятся обеспеченность собственными оборотными средствами, наличием устойчивой финансовой базы (устойчивое финансовое состояние - это постоянная платежная готовность, достаточная обеспеченность собственными оборотными средствами и эффективное их использование, четкая организация расчетов, наличие устойчивой финансовой базы).

Предприятие ОАО «МЛВЗ» использует профессиональный подход к подбору персонала. Имеет высококлассный коллектив профессионалов. Предприятие ассоциируется у потребителей с престижной компанией, предлагающей высокое качество и умелую работу с клиентами.

Высокая лояльность потребителей к местному производителю. У предприятия есть приверженность покупателей торговой марке, мотивированная прочно укоренившейся привычкой покупать одно и то же изделие, товар или пользоваться одной и той же услугой, невосприимчивость к цене товара, отвержение альтернативы. Высокая оценка потребителями вкусовых качеств, развитая дистрибуция, высокая лояльность дистрибуторов к компании, высокая доля рынка - по СФО в 2011 году 9,5%, прогноз на 2012 год 14%, так же высокие темпы роста - за 2010 и 2011 год среднегодовой прирост продаж составил 40%., это все относится к сильным сторонам предприятия ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод»

Рассмотрим слабые сторонам предприятия ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод».

Уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается; увеличение кредиторской задолженности; увеличение убытков прошлых лет ; плохое знание торговым персоналом продаваемого ассортимента продукции; наметившаяся тенденция монобрендовости.; продажи ТМ Беленькая составляют от 40 до 90% в разных регионах; бюрократичность и низкая оперативность в принятии решений; невысокий уровень полномочий у руководителей на местах; использование стратегии "проталкивания" товара на полки по основным торговым маркам; мотивация отделов продаж не способствует развитию продаж торговых региональных марок, обладающих потенциалом роста.

На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, можно сформировать SWOT--матрицу данной организации, отражающую возможности и угрозы предприятия при комплексном подходе к раннее описанным негативам и позитивам (таблица 3.3).



Таблица 3.3 - Матрица SWOT ОАО «МЛВЗ»

	Возможности	Угрозы
Сильная стороны	1. Высокое качество выпускаемых товаров позволяет привлечь новых партнеров и обеспечивает наличие постоянных клиентов. 2. Подуманная маркетинговая политика позволяет реализовывать различные инструменты продвижения продукта. 3. Максимальное мероприятия в местах продажи.	1. Широкий ассортимент и высокое качество продукции не позволяет снижать затраты и могут привести к снижению рентабельности. 2.Органичения по рекламе.
Слабая сторона	1. Увеличение кредиторской задолженности препятствует производству новых видов продукции. 2. Высокая текучесть кадров препятствует выполнению заказов в короткие сроки. 3. Использование свободных мощностей для расширения ассортимента производства наиболее рентабельной и пользующейся спросом продукции в целях получения свободных оборотных средств.	1. Увеличение убытков прошлых лет не позволяют развивать инновационную активность высокотехнологичного сектора экономики. 2. Использовать рыночный подход к проблемам, связанных с производством, сбытом и стимулированием, несмотря на падение жизненного уровня населения.

Для ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности сочетания.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы. Так как ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.



3.3 Сравнительный анализ ОАО «МЛВЗ»

В настоящее время ОАО «МЛВЗ» сталкивается с рядом проблем: рынок предлагаемого предприятием товара интенсивно развивается, конкуренция возрастает, конкуренты демпингуют цены. В сложившейся ситуации есть три выхода: во-первых, искать новые возможности; во-вторых, провести всестороннее исследование покупательских предпочтений и анализ предложений конкурентов, чтобы позиционировать предприятие в нужной плоскости; в-третьих, нужно изучать мировой опыт. [3]

Исследование рынка - это трудоёмкий и дорогостоящий процесс, Если предприятие не обладает необходимыми ресурсами, это не означает, что надо опустить руки. Следует в этом случае провести кабинетное исследование, собирая и анализируя все доступные данные Необходимо активно использовать Интернет и специализированные СМИ. Полученную информацию необходимо обсудить с экспертами внутри предприятия, в результате чего можно получить достойный результат.

Таким образом, возможность улучшить использование производственных мощностей предприятия, обеспечив предприятию более выгодную конкурентную позицию, могут дать следующие шаги:

1. Анализ возможностей предприятия.

2. Сегментирование рынка и выбор целевого сегмента.

3. Анализ позиционирования конкурентов.

4. Разработка позиционирования.

Сравним наше предприятие с другими крупными ликероводочными заводами (таблица 3.4)



Таблица 3.4 - Сравнение производства ОАО «МЛВЗ» с другими заводами

Компании	Производство	Доля в России в 2013г.	2013/2012 гг.	Потери/рост компании в 2013 г.
	2	3	4	5
CEDS («Русский алкоголь», «Русский стандарт»)	12,53		-27,20%	-4,68
ОАО «Синергия»	12,33	13,56%	-10,40%	-1,43
«Татспиртпром»	9,07	9,98%	35,60%	+3,23
Группа А Сабадаша	7,41	8,15%	-35,80%	-4,13
Алкогольная сибирская группа	5,75	6,32%	-22,90%	-1,71
ОАО «МВЛЗ»	3,42	1,12%	-20,80%	-1,96



4. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод»

4.1 Мероприятия по улучшению предприятия ОАО «МЛВЗ»

Анализ маркетинговой среды основывается на всестороннем изучении рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться.

Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Итак, сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. [19]

Составленная матрица SWOT- анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования маркетинговой среды организации. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.

Наибольшее значение было определено в поле «Сила и возможности», следовательно, основная цель деятельности - получение максимальной прибыли.

Для решения поставленной краткосрочной задачи необходимо разработать и осуществит ряд мероприятий, которые обеспечат рост эффективности производства и повысят конкурентоспособность ОАО «МЛВЗ».

Предлагается программа мероприятий, которая позволит снизить производственную себестоимость и увеличить объём выпускаемой продукции.

Программа содержит следующие мероприятия:

1. Оптимизация работы службы маркетинга в рамках принятой стратегии.

2. Совершенствование мерчендайзинговой деятельности.

3. Внедрение системы лояльности покупателей на основе политики скидок.

Рекомендуется использовать:

- стратегию роста - использование сильных сторон предприятия для реализации возможностей, связанных с внешней средой его деятельности;

- увеличение сбыта существующих товаров (применение стимулирования сбыта, поиск новых поставщиков, контроль за качеством поставляемого товара, мониторинг цен конкурентов;

- диверсификационнный рост: концентрическая диверсификация (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), руководству необходимо уделить особое внимание на осуществление товарной и ценовой политики. Поэтому целесообразно при разработке стратегии предприятия выделить эти составляющие как наиболее важные,

- мотивирование сотрудников, создание курсов по повышению квалификации, а так же внедрить не только денежное мотивирование но и купоны, акции, скидки.

В рамках совершенствования маркетинговой среды предприятия первоочередной задачей стоит - совершенствование службы маркетинга. Которая будет иметь целью заниматься исследованием рынка, конкурентов, конъюнктурой рынка. Совершенствование службы маркетинга на предприятии является необходимым, т.к. дальнейшая работа фирмы без реорганизации элементов маркетинга неизбежно приведёт к дальнейшей потере занимаемой доли рынка и падению объема продаж.

Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.

Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и

сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и контролирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Главные задачи отдела маркетинга:

- оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

- совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

- разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

- оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

- выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

- выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

- создание имиджа преуспевающего и надежного предприятия и партнера.

Целесообразно для отдела маркетинга создать специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств несут зам. директора по коммерческим вопросам и начальник отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга на утверждение руководству предприятия. [19]

Организационная структура управления отделом маркетинга, в основу которой положен товарно-функциональный принцип, имеет следующий вид.

Отдел маркетинга наряду с отделом сбыта подчинен заместителю директора по коммерческим вопросам.

За выполнение отдельных функции маркетинга отвечают группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности (группа 1) и группа продвижения услуг и доведения их до потребителя (групп а 2).

Эти группы (1 и 2), помимо участия в выработке и непосредственной реализации маркетинговой политики, выполняют по заказу руководителей товарных групп отдельные виды маркетинговой деятельности, а также ведут информационную базу по всем товарам.

Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных групп услуг (руководители групп), при участии сотрудников групп 1 и 2 вырабатывают и реализуют маркетинговую политику относительно соответствующих групп услуг, а также услуг, входящих в их состав.

В состав группы 1 входят: руководитель группы, старший аналитик-исследователь, аналитик-исследователь и экономист-аналитик (всего 4 человека). В состав группы 2 входят: руководитель группы, аналитик по продвижению услуг, аналитик по сбыту (всего 3 человека).

Учитывая, что отдельные маркетинговые функции по заказу руководителей товарных групп выполняют сотрудники групп 1 и 2, группы маркетинга отдельных товаров первоначально целесообразно создать в составе только их руководителей.

Таким образом, общая первоначальная численность отдела маркетинга, включая начальника отдела и руководителей товарных групп, составляет 12 человек.

Руководители маркетинговых групп по функциям и услугам отчитываются о своей работе перед начальником отдела маркетинга предприятия.

Из приведённых выше характеристик службы маркетинга в ОАО «МЛВЗ» видно, что из позиций управления маркетингом для фирмы приемлемы две позиции:

1. Концепция, которая базируется на побуждении потребителей к потреблению посредством значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования.

2. Концепция маркетинга, строящаяся на исследований нужд и запросов точно очерченного целевого рынка и обеспечить удовлетворение запросов рынка.

ОАО «МЛВЗ», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами, и ключевыми факторами успеха, имеет возможности дальнейшего развития на рынке региона и за его пределами. Но для дальнейшего эффективного функционирования необходимо разработать ряд мер для повышения конкурентоспособности и увеличению доли рынка.

Как известно, потенциал успеха носит цикличный характер, и факторы успеха со временем меняется. Воздействие внешней и внутренней среды на компанию вносит коррекции на цели и стратегии. И чтобы быть успешным, надо непрерывно проводить наблюдения, исследования и всегда быть в контакте со своим потребителем. Необходимо концентрироваться на главном.

Дальнейшее развитие предприятие рекомендуется проводить по предлагаемому стратегическому плану.

Основой действия предприятия торговли в условиях конкурентного развития рынка и рыночного спроса является маркетинговая стратегия. В зависимости от производственно-финансовых и сбытовых возможностей предприятия используются различные направления стратегий предпринимательской деятельности.

Результаты анализа состояния дел в области управления маркетинговой деятельностью ОАО «МЛВЗ» свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в компании, достаточно типична для российских предприятий.

Среди общих недостатков маркетинговых технологий можно назвать следующие:

- отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции предприятия;

- ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

- отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации. Педставляется целесообразным предложить один из возможных способов повышения эффективности маркетинговой деятельности ОАО «МЛВЗ». Эти рекомендации базируются на следующих предположениях:

1. Усиление конкуренции заставляет предприятия уделять повышенное внимание вопросам конкурентной борьбы.

2. Затраты на маркетинг могут быть не эффективными из-за недостаточной осведомленности консультантов о специфике рынка.

В соответствии с вышесказанным наиболее целесообразным управленческим решением в данной ситуации для ОАО «МЛВЗ» будет создание собственной маркетинговой службы, со стандартным набором функций и задач.

В современных условиях хозяйствования предприятие должно производить только тот товар, который покупается на рынке, востребован потребителем.

Чтобы наладить постоянный приток новых потребителей, обеспечивающий увеличение собственной доли на рынке, надо отличаться от конкурентов.

Основное правило, следуя которому ОАО «МЛВЗ» сможет выделить свое предприятие в ряду других, состоит в следующем: надо создавать особенности. Сравнивая различные предложения, потенциальный клиент обращает внимание и на сам товар, и на репутацию производителя. Поэтому у предприятия есть как минимум четыре возможности выделиться:

- создать уникальный продукт;

- найти новую нишу;

- творчески себя позиционировать;

- управлять ценой.

Большое значение имеет и высочайшая квалификация специалистов предприятия - в сфере высоких технологий решающее значение имеет интеллектуальный ресурс.

Самым большим успехом считается нахождение новой, ещё свободной рыночной ниши. Если свободной рыночной ниши нет (не удаётся её определить), нужно вернуться на шаг назад и поработать над особенностями своей продукции.

Рассмотрев состояние мерчандайзинга в ОАО «МЛВЗ» были предложены следующие мероприятия по его совершенствованию с целью увеличения эффективности.

В связи с тем, что в организации практически отсутствует управление мерчандайзинговой деятельностью и мерчандайзинг как таковой, следует рассмотреть возможные пути совершенствования и внести предложения:

1) Создание индивидуального стандарта мерчандайзинга, в связи с отсутствием подобного документа. Он характеризуется двумя типами задач, решаемых в рамках мерчандайзинга. Внешние задачи: маркетингово-логистические (организация эффективного товарного запаса, расположение торговых марок) и визуальные (оформление и продвижение товара). Внутренние задачи: разработка инструкций мерчандайзера, формирование структуры (подразделения) и обучение.

Для обеспечения решения внешних задач необходим анализ товара по прибыльности для соблюдения правила приоритетных мест: «Товары, приносящие наибольшую прибыль и имеющие наилучшие показатели продаж, должны находиться на лучших местах в торговом зале и на торговом оборудовании». А так же определение визуального оформления и продвижения в торговом зале, которые зависят от сложившейся конкуренции на рынке товаров, продаваемых в магазине. Признаки, в соответствии с которыми товары распределяются по сегментам, определяются менеджерами торгового зала и администратором.

Следствием решения внешних задач являются внутренние задачи при создании индивидуального стандарта мерчандайзинга розничной сети:

а) формирование структуры (подразделения);

б) разработка инструкций мерчандайзерам;

в) обучение.

Администратору подчиняется супервайзер, который составляет инструкции для мерчандайзеров, утверждаемые администратором. Супервайзеру подчиняются два мерчандайзера (в будущем возможно увеличение количества мерчандайзеров), работающие с определенными зонами торгового зала или определёнными видами продукции.

При поступлении товара на склад составляется инструкция по его выкладке для мерчандайзера - планограмма. Данная инструкция является основной.

Полная выкладка по инструкции делается один раз после выявления оптимального с точки зрения мерчандайзинга планы расположения товарных групп и принятия окончательного решения о реорганизации системы мерчандайзинга. В дальнейшем мерчандайзер проводит только проверку наличия товара по данной инструкции и выкладку новых товаров согласно инструкции.

2) Следствием создания индивидуального стандарта мерчандайзинга является введение в штатное расписание должности мерчандайзера. На данную должность требуются 2 человека, которых целесообразно перевести из должностей продавцов-консультантов, так как они уже знакомы с планировкой торгового зала и особенностями продаж товаров. Мерчандайзер должен заниматься закреплением постоянного места за товаром.

Необходимо, чтобы оно соответствовало общей логике расположения товарных групп в торговом зале. Для покупателя важно, чтобы в магазине, который он регулярно посещает, каждый товар лежал на определенном, заранее известном месте. Данное мероприятие позволит решить ряд проблем с выкладкой товара, осуществлением контроля за этой деятельностью.

Выкладка осуществляется на основе планограмм, которые определяют место товара дистрибьютора на полках. Это увеличит эффективность работы мерчандайзеров, так как уменьшит время, затрачиваемое на оформление полок, выкладку товара. [16]

Планограммы обеспечивают соблюдение стандартов выкладки: последовательности расположения наименований бренда, сегментации, деления на корпоративные блоки и так далее. Эти стандарты должны быть описаны в индивидуальном стандарте мерчандайзинга, а так же в инструкциях, за создание которых ответственность несёт супервайзер.

Так же, закрепив за товарами постоянное место, мерчандайзеру стоит заниматься их дальнейшим продвижением: выделить продукт с помощью различных средств бумажной рекламы ( стикеры, воблеры, яркие фирменные ценники).

Преимущества появления в компании мерчандайзеров заключаются в следующем:

а) соблюдение стандартов выкладки;

б) оперативное реагирование на изменения в маркетинговой политике (вывод новых позиций или брендов на рынок);

в) своевременно появление товаров на полках;

г) контроль за наличием ценников и за их соответствие товару на полках;

д) контроль использования торгового оборудования.

Что касается недостатков, то здесь можно выделить только увеличение бюджета заработной платы.

3) Обучения персонала. Для сотрудников, которых ждёт смена должности необходимо провести тренинг, как правило, в виде вводного инструктажа. Для давно работающих сотрудников необходимо периодически проводить тренинги для повышения их профессионального уровня.

Можно выделить следующие направления в обучающих программах:

а) тренинги по теоретическим основам мерчандайзинга, общим особенностям выкладки;

б) тренинги по особенностям и принципам выкладки отдельных товаров в магазинах, на открытых и закрытых рынках;

в) тренинги по новинкам (новым товарам) необходимо подробное описание свойств и преимуществ товара, а также информация о принципах его выкладки.

Эти программы являются минимумом для нормальной работы мерчандайзеров. Также периодически стоит проводиться тестирование мерчандайзеров с целью контроля их знаний. Вопросы тестов могут касаться стандартов выкладки и свойств товаров.

Персонал необходимо постоянно развивать, чтобы и сотрудникам было интересно работать в данной компании, и предприятие смогло бы более эффективно организовать деятельность работников.

Можно предложить следующие направления дополнительных тренингов:

- преодоление возражений клиентов. Этот тренинг должен базироваться на основах психологии;

- происхождение товара и его позиционирование. Покупатели часто задают вопросы: «В какой стране производится этот товар?»; «Чем принципиально отличается одна торговая марка от другой?». Мерчандайзер должен быть способен ответить на подобные вопросы, не смотря на то, что в торговом зале присутствует продавец-консультант;

- рациональное использование трудового времени. На данном тренинге необходимо уделить внимание стоимости единицы времени торгового представителя и мерчандайзера и стоимости его потери времени.

Постоянное обучение, проведение различных тренингов позволит сделать мерчандайзеров профессионалами своего дела и повысить эффективность их работы, а значит увеличить объём прибыли розничной точки.

4) При построении мерчандайзинговую стратегию в торговом центре, необходимо учесть следующие основные моменты контроляпри организации работы мерчандайзеров:

- для оценки результатов работы мерчандайзеров должны быть разработаны ассортиментные матрицы и планограммы выкладки для каждой категории магазинов в соответствии с которым осуществляется контроль работы;

- в соответствии с концепцией мерчандайзинга должны быть разработаны критерии оценки, позволяющие свести субъективизм к минимуму. Критерии должны были касаться всех составляющих действующей в компании концепции мерчандайзинга: запаса, расположения и представления товара;

- мерчандайзеры должны иметь отчеты, обязательные к заполнению;

- для повышения эффективности работы мерчандайзеров требуется статистика по магазину, она предоставляет возможность увидеть ситуацию на полках в динамике за определенный период;

- должен быть определен диапазон времени проведения аудита работы мерчандайзеров супервайзером на основании разработанной документации о стандартах работы, а так же периодичность аудита. Для этого необходимо учитывать построение работы в компании: проводится ли оценка всего персонала, особенности системы мотивации персонала и многие другие факторы;

- должна существовать система контроля (проверки) работы мерчандайзеров с различными группами товаров в торговой точке - проведение регулярных проверок ассортимента. Для этого необходимо составить план их проведения с учетом первичной регистрации ассортимента, во время которого выявляются отклонения от плана и определяются цели, и вторичной проверки, во время которого определяется степень исправления мерчандайзером ситуации. При повторении неблагоприятной ситуации важно определить дальнейшие действия в отношении мерчандайзера.

Данное мероприятия должно повысить привлекательность отделов и повлечь за собой больший товарооборот, что приведёт к возможности получения большей прибыли.

Внедрение системы лояльности покупателей на основе политики скидок. Программа лояльности - это комплекс мер по созданию для клиента условий, стимулирующих на повторные покупки, приобретение сопутствующих предложений, либо совершение других действий, выгодных продавцу.

Это позволяет:

- привлекать новых покупателей;

- увеличивать число постоянных клиентов;

- побуждать к новым приобретениям;

- уменьшать отток покупателей к конкурентам;

- снижать расходы на маркетинг;

- исследовать целевую аудиторию;

- регулировать клиентские потоки;

- фильтровать наиболее рентабельную аудиторию.

Каждый из этих пунктов способствует росту доходности компании за счет увеличения оборота или сокращения издержек.

Система лояльности подразумевает предоставление участнику некоторой выгоды от повторной покупки - скидки, подарка, клубной карты, дополнительной бесплатной услуги или иного мотивирующего фактора.

По принципу поощрения выделяют программы:

1. Дисконтные.

2. Дисконтные накопительные.

3. Бонусные.

4. Бонусные каталожные.

По структуре участников программа лояльности клиентов может быть:

- локальная - создается для одной организации или сети под единым брендом. Позволяет задавать собственные правила игры и регулировать их по собственному усмотрению;

- коалиционная - включает несколько предприятий, реализующих различные предложения. Наиболее эффективна, если компании-участники объединены структурно, территориально, смежностью предложений или другими общими признаками.

Начинать разработку программы лояльности следует когда:

- на рынке есть конкуренция;

- предлагаемый продукт хорошего качества;

- компания технологически и организационно способна выдерживать стандарты и выполнять обещания.

Для достижения высоких результатов необходимо:

- внятное экономическое обоснование и профессиональный расчет;

- учет всех факторов влияния и заинтересованных сторон;

- корректное включение в систему налогообложения;

- создание простой, понятной и адекватной системы поощрения;

- тщательный сбор и анализ информации о пользователе и всех его действиях.

Лояльность клиентов - мощный актив любой организации, который приносит реальную прибыль, а получить максимальный эффект позволяет грамотное использование современных технологических и коммуникационных средств. Социальные сети открыли уникальные перспективы по информированию и вовлечению аудитории, а также возможности выстроить отношения с потребителем на новом уровне качества.

4.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Применяя на практике предложенные мероприятия, предприятие обеспечит систематическое обновление товарного ассортимента, завоюет доверие новых заказчиков (потребителей), увеличит степень использования производственных мощностей, но, главное, только за счет этих мероприятий можно обеспечивать ежегодный прирост прибыли. [10]

Предложенные мероприятия по мерчандайзингу следующим образом отразятся на состоянии мерчандайзинга в ОАО «МЛВЗ»:

1. При разработке концепции мерчандайзинга компания увеличивает объем продаж своей продукции, существенно снижает издержки, связанные с ее продвижением и ротацией. Происходит формирование единой политики в области мерчандайзинга, а также повышается эффективность работы персонала.

2. Отсутствие четкой системы управления и оценки персонала в сфере мерчандайзинга приводит к снижению эффективности работы компании в целом. А значит, введение необходимых инструкций и разработка планограмм позволит оптимизировать процесс работы торгового персонала и повысить эффективность их действий. К тому же чётко сформулированные требования легко поддаются корректировке, а периодически проводимые проверки на основе инструкций и разработанных позволяют проводить проверку по четко выделенным направления, а так же легко выявить недостатки в работе и просчёты в планах.

3. Организовать эффективную систему контроля можно путем развития собственной документации аудита (постоянного или временного). На первоначальном этапе возможно привлечение консультанта для помощи по внедрению системы, В данной работе предлагается эту работу ввести в обязанности супервайзера, что не понесёт лишних затрат, лишь увеличение фонда заработной платы для новой должности. Также процедуру аудита можно рассматривать как элемент системы нематериальной мотивации персонала.

4. Проводя качественно и эффективно управление и контроль за работой по мерчандайзингу, руководство компании может получить не только оценку реализации концепции мерчандайзинга персоналом, но и данные для оперативного принятия решений, что особенно ценно в существующей экономической ситуации.

5. Введение должности также имеет положительный эффект. Основной задачей мерчандайзеров будет контролировать наличие на полках всех товаров, включенных сетью в товарную матрицу, а в случае их отсутствия предоставлять информацию на склад по необходимым закупкам, включению определённых товарных позиций в ближайший заказ и выставление всей недостающей продукции из матрицы в торговом зале.

6. Обучения персонала и тренинги позволят постоянно совершенствоваться знаниям мерчандайзеров, находить новые решения при работе с товаром, а так же позволят детально понять взаимосвязь их работы и увеличения прибыли предприятия, что может послужить мотивацией для улучшения работы. К тому же новые знания помогу оптимизировать мерчандайзинговую деятельность, а обучающие тренинги супервайзера позволять найти более эффективные пути управления работой мерчандайзеров.

При этом стоит отметить, что затраты будут заключаться только в том, чтобы увеличить фонд заработной платы для вновь пришедших сотрудников и для системы обучения специалистов по мерчандайзингу. При этом, если стоит сразу акцентировать внимание на то, что кандидаты должны иметь маркетинговое образование либо обучение по специальности коммерция, это обеспечит базовый уровень знаний, необходимых для работы в должности мерчандайзера и супервайзера, что позволит уменьшить затраты на обучение потенциальных работников.



Заключение

Любое предприятие (организация, фирма) представляет собой сложный и в достаточной степени самоорганизующийся механизм (внутренняя среда), функционирующий в окружающей его внешней среде. И хотя предприятие самостоятельно определяет свою структуру, политику, сферу деятельности, принимает решения, оно в значительной степени зависит от внешней среды своего окружения.

Рассмотрев сущность маркетинговой среды предприятия, изучив ее факторы и основные характеристики, можно сделать вывод о том, что в современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет ее факторов при принятии организационных и управленческих решений.

Анализ маркетинговой среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены в внешней маркетинговой среде. Очевидно, что, не зная среды своего функционирования, организация не может существовать. Поэтому организация должна постоянно заниматься изучением маркетинговой среды, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.