Стратегический рост торговых предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РОСТ торговых предприятий



Содержание

Введение

1 Понятие и направленность стратегического роста торговых предприятий

• 1.1 Виды стратегического роста торгового предприятия

1.2 Основные проблемы стратегического роста торговых предприятий

1.3 Роль стратегий роста в оптимизации работы торговых предприятий

2 Анализ стратегической деятельности торговли предприятия ООО «Добрада»

2.1 Организационно-экономические характеристики предприятия ООО «Добрада»

2.2 Анализ деятельности предприятия ООО «Добрада» с использованием стратегического маркетинга

3 Совершенствование планов стратегического роста ООО Добрада»

3.1 Рекомендации по оптимизации планов стратегического роста торгового предприятия

3.2 Экономический эффект от предложенных мероприятий

• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение А Бухгалтерский баланс ООО «Добрада»
• Приложение Б Отчет «О финансовых результатах» за 2012 год


Введение

Важность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью в нашей стране. Развитие рыночных отношений в Республике Беларусь, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена.

Основным является вопрос, который состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

Стратегия - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Существует несколько групп базовых стратегий развития, которые обычно выделяются экспертами в области управления и активно применяются на практике. Они отражают три различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

Целью настоящей работы является анализ видов стратегического роста торговых предприятий, отразить сущность базовых стратегий развития предприятия, а также предложить мероприятия по их совершенствованию.

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть основные группы и типы стратегий роста (развития) бизнеса и предпринимательства;

2. Отразить организационно-экономическую характеристику предприятия.

3. Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия

Объектом анализа в данной работе является предприятие ООО «Добрада».

Предметом курсовой работы является стратегический рост предприятия ООО «Добрада».

Теоретической и методологической базой исследования являются: учебники отечественных и зарубежных авторов в области теории управления, маркетинга, материалы периодической печати, ресурсы глобальной сети Internet.



1 Понятие и направленность стратегического роста торговых предприятий

1.1 Виды стратегического роста торгового предприятия

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование не является второстепенной задачей управления, а стоит на первом месте, когда речь идет о распределении финансовых, материальных и трудовых ресурсов фирмы.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. в случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск Возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются I большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы исполь3Овали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями. которые состоят в том. что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

1.2 Основные проблемы стратегического роста торговых предприятий

На белорусских предприятиях уровень конкуренции в большинстве отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции - инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих белорусских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и, соответственно, простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один-два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Предприятиям приходится ограничиваться вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие белорусские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7--10 раз.

Рисунок 1.1 Виды стратегического роста

Основными же стратегическими проблемами торговых предприятий являются:

- потеря позиций малыми предприятиями в связи с обостренной конкуренцией с более крупными отечественными и зарубежными фирмами;

- низкий уровень эффективности и производительности труда на торговых предприятиях;

- невысокое качество обслуживания клиентов и отсутствие стратегических ориентиров в этой области;

- неустойчивость финансово-экономического положения;

- неуверенность в будущем развитии в связи с отсутствием тесных связей с поставщиками и потребителями;

- слабая поддержка государства, особенно в сфере инвестирования проектов и формирования благоприятной малому бизнесу предпринимательской среды.

Однако с помощью стратегического управления необходимо решать эти проблемы, причем, подвластные самому предприятию.

Для решения основных проблем предприятий требуется разработка методических аспектов:

- стратегического управления применительно к малым торговым предприятиям;

- стратегического анализа ключевых факторов успеха;

- разработки и реализации стратегии мерчендайзинга;

- формирования организационной культуры приоритета клиента не на словах, а на деле.

Организация процесса стратегического управления в торговле предполагает тщательный анализ возможностей и требований разных аспектов торгового предпринимательства и позволяет хотя бы в первом приближении сформулировать цели торговой фирмы.

Как показывает мировой опыт, при разработке и реализации стратегии торговая фирма должна применять маркетинговый подход, ориентированный на потребителя. При этом основным показателем деятельности коммерции является ценность ее продукции для потребителей; кроме того, она ставит перед собой четкие и ясные цели, Эту концепцию торговли должны понять и применять все торговые предприниматели. Определяемая в стратегическом развитии малого торгового предприятия концепция состоит из четырех элементов.

1) Ориентация на потребителя. Предприниматель определяет характеристики и потребности своих клиентов, стремясь к наибольшему удовлетворению этих потребностей.

2) Скоординированные действия. Торговый предприниматель координирует все свои планы и действия, объединяя их в одно целое для достижения максимальной эффективности работы.

3) Ориентация на ценность. Торговая фирма, будь то дисконтный магазин или магазин высшего разряда, стремится обеспечить высокую ценность своих клиентов. Под ценностью подразумевается соответствие цен качества товаров и уровня обслуживания клиентов.

4) Стремление добиваться целей. Торговый предприниматель ставит перед собой цели, а затем использует определенную стратегию для ее достижения.

1.3 Роль стратегий роста в оптимизации работы торговых предприятий

Оптимизация работы предприятия - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В белорусских условиях решение об оптимизации работы предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию структуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации работы структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:- Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.- Перегруппировка персонала, избавление от балласта.- Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.- Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.- Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач. Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации работы может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно.

Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:

На основе отраслевых показателей.

У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.

На основе внутренней информации.

Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:

Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет «хорошие» оценки.

Во второй главе курсовой работы проанализируем стратегический рост предприятия ООО «Добрада».

2 Анализ стратегической деятельности торговли предприятия ООО «Добрада»

2.1 Организационно-экономические характеристики предприятия ООО «Добрада»

Основной целью ООО «Добрада» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли и распределение ее между участниками. Предмет деятельности общества определяется его Уставом. Адрес юридической регистрации: 220012, Республика Беларусь, г. Минск, ул. К. Чорного, д. 8, комн. 3.

Общество с ограниченной ответственностью «Добрада», зарегистрировано решением Мингорисполкома № 1968 от 20 ноября 2003 г. за № 190497248. Форма собственности - частная.

Главным звеном предприятия является аппарат управления, в состав которого входят: директор, советник директора по вопросам логистики, советник директора по коммерческим вопросам, ведущий юрисконсульт.

Виды деятельности ООО «Добрада» согласно Уставу следующие:

- основной: оптовая торговля продуктами питания, ввозимыми на территорию Республики Беларусь из Российской Федерации, Украины, Испании, Китая, Венгрии, США, Польши, Вьетнама, Чехии, Азербайджана и приобретаемых у белорусских поставщиков и производителей;

- хранение товарно-материальных ценностей;

- оказание транспортных услуг на внутриреспубликанском сообщении;

- торговля по договорам комиссии с получением комиссионного вознаграждения;

- развозная торговля продуктами питания по образцам.

Компания «Добрада» - один из крупнейших дистрибьюторов продуктов питания на территории Республики Беларусь. Ассортиментный перечень представлен сегодня 24 торговыми марками, которые в свою очередь способны обеспечить заполнение торговых полок более чем 350 приоритетными и быстрооборачиваемыми ассортиментными позициями.

Среди предлагаемых торговых марок такие известные марки, как «Globus», «Daucy», «Донской янтарь», «Слобода», «Альтеро», «Олейна», «Икра Царская», «Соковита», «Jaffa», «Сатротаг», «Exclusive», «Basso», «Черока», «Royal Саке». Подсолнечные и оливковые масла, рыбная консервация, макаронные и кондитерские изделия, соки, нектары и сокосодержащие напитки, соусы и кетчупы, сухофрукты и приправы производства России, Венгрии, Украины, Латвии, Испании и Греции.

Основной профиль деятельности ООО «Добрада» - оптовая торговля продуктами питания, перечень которых представлен в каталоге продукции следующими продуктовыми группами - приложение 3.

Далее в таблице 2.1 приведена динамика товарооборота ООО «Добрада» за 2010-2012 гг.

Таблица 2.1 Динамика товарооборота ООО «Добрада» за 2010 - 2012 гг.,

Наименование	2010 г.	2011 г.	Абсолют. отклонение	Темп роста,%	2012 г.	Абсолют. отклонен	Темп роста,%
Товарооборот	96793	111778	14985	115,5	130276	18498	116,5

Как показывает таблица 2.1, общий товарооборот продукции в 2011 г. увеличился на 15,5% или на 14985 млн. руб., а в 2012 г. темп роста составил -- 16,5% или 18498 млн. руб. Ежегодный рост товарооборота вызван постоянным расширением предлагаемого ассортимента товаров, а так же ростом цен на продукцию и расширением сбытовой сети компании.

Состав издержек обращения и их динамика ООО «Добрада» за 2010-2012 гг представлен в таблице 2.2.



Таблица 2.2 Динамика издержек обращения ООО «Добрада» за 2010-2012 гг.,

Наименование	2010 г.	2011 г.	Абсолют. отклон.	Темп роста, %	2012 г.	Абсолют отклон.	Темп роста, %
Закупка товаров	64178	75144	+10966	117,1	84307	+9163	112,2
Энергозатраты	1101	1477	+376	134,2	1954	+477	132,3
Вспомогательные материалы, ГСМ, запасные части	1691	1673	-18	98,9	2290	+617	136,9
Амортизация	1426	1871	+445	131,2	2167	+296	115,8
Фонд оплаты труда с начислениями	16066	20012	+3946	124,6	22644	+2632	113,2
Налоги, входящие в себестоимость	998	1187	+189	118,9	65	-1122	5,5
Прочие затраты	2123	3500	+1377	164,9	3489	-11	99,7
Итого себестоимость	87583	107758	+80175	123,0	116916	+9158	108,5

Как показывает таблица 2.2, общая сумма издержек в 2011 г. увеличилась на 23% или на 80175млн. руб., в 2012 г. рост издержек составил - 8,5% или 9158 млн. руб. Относительное увеличение затрат на сырье с 2010 года по 2012 год, затрат на электроэнергию, амортизации произошло за счет ввода в эксплуатацию нового торгового оборудования и увеличения тарифов на энергоносители.

Далее проанализируем финансово-экономические показатели работы предприятия.

Таблица 2.3 Анализ прибыли ООО «Добрада» за 2010-2012г.г.,

Наименование показателя	2010г.	2011г.	Темп роста,%	2012г.	Темп роста, %
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	12064	12403	102,8	17534	141,4
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	8709	8833	101,4	14272	161,6
Прибыль, убыток (-) от реализации товаров, продукции, работ	1315	1533	116,6	508	33,1
Прибыль от инвестиционной и текущей деятельности	305	138	45,2	348	252,2
Прибыль от финансовой деятельности	-389	-283	72,8	-275	97,2
Налоги, сборы и платежи из прибыли	433	540	124,7	351	65,0
Прочие расходы и платежи из прибыли	21	-	-	3	-
Чистая прибыль , убыток (-)	777	848	109,1	227	26,8

Из таблицы 2.3 видно, что произошел рост чистой прибыли в 2011г. на 9,1% по сравнению с 2010г. и ее уменьшение в 2012г. по сравнению с 2011г. на 73,2%. Это обусловлено, прежде всего увеличением себестоимости реализованной продукции. Так прибыль от реализации уменьшилась по сравнению с 2011г. на66,9%.

Можно сделать вывод, что ООО «Добрада» в 2012г. ухудшило свое финансовое положение и стало менее ликвидным и платежеспособным.

2.2 Анализ деятельности предприятия ООО «Добрада» с использованием стратегического маркетинга

Успешная деятельность предприятия напрямую зависит от того, насколько правильно выбрана стратегия поведения данного предприятия на рынке.

В настоящий период на первый план в процессе изучения стратегий предприятия выдвигаются вопросы, связанные с необходимостью проводить постоянный анализ внутреннего состояния предприятия и состояние внешней среды. Для повышения стратегии роста предлагается использовать SWOT-анализ. SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней сферы предприятия (её силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

Сильные и слабые стороны - это внутренние черты предприятия, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы, связанные с характеристиками рыночной сферы, неподвластны влиянию предприятия.

Как показывает опыт работы, анализом стратегий роста во многих предприятиях занимаются спонтанно или вообще не занимаются. Вопросы изучения стратегий должны рассматриваться не от случая к случаю, а стать предметом повседневной работы различных служб предприятия. Эту работу целесообразно проводить по следующим направлениям:

- выявление всех конкурирующих предприятий;

- анализ всех сильных и слабых сторон каждого конкурирующего предприятия, выявление их особенностей и производственного потенциала;

- анализ конкретных причин, по которым те или иные заказчики предпочитают обращаться к услугам конкурентов, а не пользоваться услугами вашего предприятия. Для удобства анализа деятельности конкурентов их следует классифицировать по ряду признаков: качество услуг, отраслевой признак, весомость заказчика.

Методика оценки стратегий приводится на примере предприятия ООО «Добрада».

Те факторы, по которым ООО «Добрада» опережает конкурентов, является его силой, по которой отстаёт от конкурентов - слабостью.

Полученная информация, раскрывающая относительные силу и слабости предприятия, позволяет разрабатывать конкретные стратегии ООО «Добрада», направленные на повышение конкурентоспособности, и тем самым обеспечить как можно большее число клиентов (таблица 2.4).

Таблица 2.4 Стратегии ООО «Добрада» в конкурентной борьбе

Стратегии используемые конкурентами	Стратегии, используемые предприятием, исходя из слабых сторон конкурентов
1. Новые технологии 2. Разработка и реализация мероприятий по укреплению имиджа предприятия 3. Привлечение клиентуры с помощью рекламы 4. Привлечение клиентов, которые имеют наибольший вес и в значительной степени формируют мнение о качестве услуг предприятия 5. Захват смежных сегментов	1. Медленное реагирование на постоянные рыночные изменения. 2. Возможность обновления производственной базы за счет такой инвестиционной формы, как финансовый лизинг. 3. Более широкое проникновение в производственную структуру 4. Использование делового опыта и связей руководства предприятия, а также деловой репутации для расширения диверсифицируемых видов деятельности.

Данное исследование на примере ООО «Добрада» позволило выявить основные конкурентные преимуществ предприятия:

- качество продукции;

- долгосрочные отношения с потребителями;

- цена продукции;

- деловая репутация;

- рекомендации предпринимателей, которые уже пробовали продукцию данного предприятия.

В соответствии с этой ранжировкой и следует планировать комплекс мероприятий и стратегий по увеличению конкурентоспособности предприятия на рынке производства продукции.

Методика оценки стратегий роста приводится на примере предприятия ООО «Добрада».

На основании SWOT-анализа сформируем матрицу сильных и слабых сторон предприятия ООО «Добрада» в сочетании с угрозами и возможностями его развития (таблица 2.5 и 2.6).

Таблица 2.5 Сильные и слабые стороны

Сильные стороны 1. Стабильное положение на рынке 2. Разумная ценовая политика 3. Разнообразие продукции 4.Высококвалифицированный персонал 5. Высокое качество продукции 6. Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей 7. Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Слабые стороны 1. Пассивная рекламная компания 2. Низкий уровень организационной культуры 3. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия 4. Отсутствие системы планирования 5. Слабо развитое информационное обеспечение 6. Отсутствие маркетинговой стратегии



Таблица 2.6 Возможности и угрозы

Возможности 1. Развитие региональных продаж 2. Увеличение объемов продаж 3. Государственная программа кредитования 4. Налоговые льготы 5. Автоматизация процедур 6. Улучшение экономической ситуации в стране	Угрозы 1. Жесткая конкуренция на данном рынке 2.Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях 3. Контроль государства 4. Низкие цены конкурентов 5. Дополнительные услуги конкурентов

Далее определим экспертные количественные оценки парных сочетаний “сильная сторона - угроза”, “слабая сторона - угроза”, “сильная сторона - возможность”, “слабая сторона - возможность”. Результатом является сформированная матрица экспертных количественных оценок (таблица 2.7).

Таблица 2.7 Экспертные количественные оценки

	Сильные	Слабые
	Стабильное положение на рынке	Разумная ценовая политика	Разнообразие услуг	Высококвалифицированный персонал	Высокое качество продукции	Хорошее впечатление у покупателей о компании	Пассивная рекламная компания	Низкий уровень организационной культуры	Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8
Возможности	Развитие региональных продаж	1	4	4	5	4	5	5	3	3	33
	Увеличение объемов продаж	2	5	4	4	4	5	5	3	1	31
	Государственная программа кредитования	3	5	4	5	3	5	5	3	2	32
	Налоговые льготы	4	5	4	5	5	5	5	3	3	35
Угрозы	Жесткая конкуренция на данном рынке	5	4	4	5	4	5	5	1	2	30
	Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных продуктах, технологиях	6	3	3	4	4	3	4	1	2	24
	Итого		26	23	28	24	28	29	14	13

Анализ данных таблицы 2.7 позволяет сделать следующие выводы:

- угрозы для фирмы - это жесткая конкуренция на данном рынке, возникновение новых потребностей клиентов в более совершенной продукции, технологиях;

- основная возможность - налоговые льготы;

- основные сильные стороны - разнообразие продукции, высокое качество продукции;

основные слабые стороны - пассивная рекламная компания

Далее составляем матрицу, содержащую формулировки основных проблем, возникших из комбинации сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами (таблица 2.8). Цифры в проблемном поле - номера той или иной проблемы.

Таблица 2.8 - Проблемное поле предприятия

	Сильные	Слабые
	Стабильное положение на рынке	Разумная ценовая политика	Разнообразие услуг	Высококвалифицированный персонал	Высокое качество продукции	Хорошее впечатление у покупателей о компании	Пассивная рекламная компания	Низкий уровень организационной культуры
	1	2	3	4	5	6	7	8
Возможности	Развитие региональных продаж	1	1	2	3	4	5	1	2	6
	Увеличение объемов продаж	2	7	8	3	7	9	1	6	8
	Государственная программа кредитования	3	4	10	4	8	4	4	2	8
	Налоговые льготы	4	4	3	3	8	9	3	1	8
Угрозы	Жесткая конкуренция на данном рынке	5	4	10	3	11	2	3	2	6
	Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных продуктах, технологиях	6	12	12	3	7	3	5	1	4

Составив проблемное поле предприятия переходим к составлению матрицы (таблица 2.9), содержащую перечень, количественные оценки проблем и их ранги, по которым должны сортироваться проблемы, - в зависимости от убывания их значимости для предприятия.

Таблица 2.9 Ранжирование проблем предприятия по значимости

Формулировка проблем	Оценки	Ранг
Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации	18	3
Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной компании, определения ее основных целей.	16	4
Разработка и реализация новых видов товаров и услуг	40	1
Дальнейшее совершенствование качества продукции, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации	35	2
Увеличение объема производств	9	7
Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника.	8	7
Привлечение молодых перспективных специалистов для работы в организации (для разработки проектов, программ, новых видов услуг)	13	5
Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических и конъюнктурных изменений.	18	3
Непрерывное освоение инновационных технологий и разработок	10	6
Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных цен.	8	7
Поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов	4	8
Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов	6	8

На основании SWOT - анализа ООО «Добрада» можно выделить следующие основные проблемы:

1) разработка и реализация новых видов товаров и услуг (40б);

2) дальнейшее совершенствование качества продукции, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации (35б);

3) обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации (18б);

4) организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических и конъюнктурных изменений (18б).

На основании проделанных анализов внешней среды, анализа технико-экономических показателей, и финансовой устойчивости можно выделить следующее. На данном рынке наблюдается жесткая конкуренция, но принятие правильной стратегии развития, позволит предприятию завоевать свой определенный сегмент.

В стратегическом маркетинге анализ рынка применяется на многих направлениях. Важнейшее из них - прогноз на срок более года рынка заказчиков, т. е. потребителей продукции рассматриваемой фирмы.

Для этой задачи наиболее широко применяется анализ портфеля заказов по Мак - Кинси.

ООО «Добрада» на рынке сотрудничает с такими заказчиками, как ООО «Евроторг», СЗАО «ПросторМаркет», ООО «Балткон». Применив матрицу McKinsey определили стратегию отношений предприятия с заказчиками.

Привлекательность ООО «Добрада» для заказчиков оценивается по следующим критериям:

1. Репутация и имидж производителя.

2. Качество продукции.

3. Техническое состояние оборудования.

4. Тарифная политика.

5. Характеристика ассортимента продукции.

6. Преимущества недоступные конкурентам.

Привлекательность заказчиков для ООО «Добрада» оценивается по следующим критериям:

1. Руководство и люди.

2. Объём заказов.

3. Финансовое состояние.

4. Сравнительная рентабельность.

5. Чистый доход.

6. Опыт предыдущего сотрудничества.

Таблица 2.10 Привлекательность ООО «Добрада» для заказчиков

Фактор оценки	Вес, %	ООО «Евроторг»	СЗАО «ПросторМаркет»	ООО «Балткон»
		б.	произв.	б.	произв.	б.	произв.
1 Репутация и имидж производителя	25	2	50	2	50	1	25
2 Качество продукции	20	3	60	1	20	3	60
3 Техническое состояние оборудования	25	2	50	3	75	2	50
4 Тарифная политика	10	1	10	2	20	2	20
5 Характеристика ассортимента продукции	15	1	15	3	45	1	15
6 Преимущества недоступные конкурентам	5	1	5	2	10	2	10
ИТОГО ВЗВЕШЕННЫХ БАЛЛОВ	100		190		220		180
Привлекательность ООО «Добрада»		Сред	Лучш	Худш

Из таблицы видно, что ООО «Добрада» лучшим клиентом является для СЗАО «ПросторМаркет».



Таблица 2.11 Привлекательность заказчиков для ООО «Добрада»

Фактор оценки	Вес, %	ООО «Евроторг»	СЗАО «ПросторМаркет»	ООО «Балткон»
		б.	произв.	б.	произв.	б.	произв.
1 Руководство и люди	25	3	75	2	50	2	50
2 Объём заказов	15	1	15	2	30	3	45
3 Финансовое состояние	20	2	40	1	20	2	40
4 Сравнительная рентабельность	10	2	20	2	20	1	10
5 Чистый доход	25	3	75	3	75	2	50
6 Опыт предыдущего сотрудничества	5	2	10	1	5	2	10
ИТОГО ВЗВЕШЕННЫХ БАЛЛОВ	100		235		200		205
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ЗАКАЗЧИКОВ		Высш	Низш	Средн

Из таблицы видно что ООО «Евроторг» является лучшим заказчиком для ООО «Добрада».

Результат анализа приведен в таблице 2.12.

Таблица 2.12 Позиционирование рынка заказчиков

Привлекательность заказчиков для перевозчика	Высокая	СЗАО «ПросторМаркет»
	Средняя			ООО «Евроторг»
	Низкая		ООО «Балткон»
		Низкая	Средняя	Высокая
		Привлекательность перевозчика ООО «Добрада» для заказчиков

Проведя анализ с помощью матрицы Мак-Кинси можно сделать следующие выводы:

В отношении к СЗАО «ПросторМаркет»: - «инвестирование и рост», постоянное внимание, тактические уступки, стимулирование контактов в направлении их развития.

В отношении к ООО «Балткон»: «зарабатывай и защищайся», изучить перспективу деловых контактов, постепенно ограничивать вкладываемые средства и переключаться на других, более перспективных заказчиков.

В отношении к ООО «Евроторг»: «снимай урожай и защищайся», сомнение и осторожность. Если с ним ведутся какие-то работы, то ООО «Добрада» следует получать по ним свои деньги, постепенно снижая уровень сотрудничества. стратегия роста бизнес предприятие

Также для повышения конкурентоспособности ООО «Добрада» необходимо расширять круг своих заказчиков. В третьей главе будут предложены мероприятия по совершенствованию стратегического роста ООО «Добрада».



3 Совершенствование планов стратегического роста ООО Добрада»

3.1 Рекомендации по оптимизации планов стратегического роста торгового предприятия

Маркетинговый анализ стратегии предприятия на внешних рынках включает в себя анализ и контроль ее отдельных составляющих - товарной стратегии, сбытовой стратегии (продвижение по каналам сбыта, продвижение по маркетинговым коммуникациям), ценовой стратегии, рекламно-информационной стратегии. Здесь важно уделить внимание сильным и слабым сторонам той или иной составляющей единой маркетинговой стратегии ООО «Добрада» на внешних рынках.

Стимулирование покупок и заказов товаров сводится к ценовым решениям и отсрочке платежа (для РБ - до 25 банковских дней, для стран СНГ - до 60 банковских дней).

Товарная стратегия

В настоящее время качество продукции ООО «Добрада» в целом находится на высоком уровне. Для ценового сегмента «B» и «C» на сегодняшний день этого вполне достаточно. Но с развитием прогресса ужесточаются требования к качеству продукции, в частности к потребительским характеристикам. Уже назрела необходимость смены упаковки (если в России и странах СНГ упаковки еще устраивает потребителя, то на внешних рынках в связи с большим их насыщением продукцией известных компаний-конкурентов, данный фактор играет крайне негативную роль при выходе ООО «Добрада» на данные рынки.)

Решающим фактором для успешного поведения предприятия на внешних рынках, для удержания уже имеющихся потребителей и привлечения новых является повышение качества продукции ООО «Добрада». Повышение качества продукции даст возможность конкурировать с главными конкурентами на рынке - «Шоллер», «Мендер», «Нестле», а также с китайскими производителями, постоянно улучшающими качество своей продукции.

Например в настоящее время "Нестле" заявил о проводящемся на производстве техперевооружении, в результате которого планируется увеличить виды продукции.

Понятно, что ООО «Добрада» на данном этапе развития не сможет достичь таких показателей, но тем не менее из-за наблюдающегося насыщения мирового рынка продукции, любое улучшение качества положительно повлияет на репутацию продукции ООО «Добрада» на зарубежных рынках.

Естественно, что успешно конкурировать возможно будет только при пропорциональном сочетании параметров цена/качество.

Необходимо создание бренда ООО «Добрада». Бренд (символ, название, дизайн) должен выделять продукт ООО «Добрада» среди продукции конкурентов. В настоящее время бренд, в прямом его понимании, на ООО «Добрада» отсутствует. В то время как, все российские и зарубежные производители уже давно пользуются преимуществами брендинга.

В целом, ассортиментный ряд продукции ООО «Добрада» по своей новизне перестает соответствовать требованиям современных зарубежных рынков. Из этого следует вывод - уже сегодня специалистам предприятия надо модернизировать большинство выпускаемой продукции.

Сбытовая стратегия. Развитие товаропроводящей сети

В целях создания положительного имиджа марки «Добрада» на зарубежных рынках целесообразно несколько увеличить качество продукции. Необходимо также предельно упростить процедуру составления рекламационных актов при неудовлетворенности потребителя качеством.

Одним из примеров удобств состояния является варрант - залогово-складской сертификат, оформленный на партию продукции. Уже сейчас продукции одного обозначения поставляются партиями, оформленными одним документом, в котором содержатся:

наименование предприятия-изготовителя (при соответствующем оформлении данного документа он может выполнять и функции продвижения товарного знака на рынок);

обозначение продукции и его количество;

указание стандарта, по которому изготовлено продукция;

подтверждение о соответствии качества требованиям указанного стандарта;

дата отгрузки.

Этот документ можно рассматривать как простое складское свидетельство. Если добавить к нему залоговое свидетельство, дающее право на получение ломбардного или банковского кредита, то он трансформируется в двойное складское свидетельство - варрант - действенное средство сбыта промышленной продукции, предоставляющий удобства и для ООО «Добрада», и для его посредников.

Выбранная и правильно организованная сбытовая стратегия ООО «Добрада» на зарубежных рынках позволила бы:

- наиболее полно представить ассортимент производимой на предприятии продукции в указанных регионах;

- увеличить объемы продаж продукции предприятия;

- повысить эффективность продаж за счет исключения посредников;

- максимально учесть потребности потребителей в продукции;

- сократить сроки выполнения заявок на приобретение продукции;

- получать достоверную информацию о рыночных ценах на продукцию, которая позволит оптимизировать решения по уровню цен на производимую продукцию, увеличить получаемую предприятием прибыль;

- получать информацию о конъюнктуре рынка, которая будет использоваться при формировании ассортимента, планируемого к производству,

- повысить возможности предприятия по продвижению продукции на зарубежные рынки путем участия созданных торговых организаций в выставках на территории обслуживаемых регионов и организации ими рекламных акций.

Ценовая стратегия

Ценовая политика ООО «Добрада» нуждается в совершенствовании и постоянной корректировке в соответствии с требованиями рынка. Безусловно следует отметить, что ценовая стратегия данного предприятия не достаточно адаптирована к современным условиям зарубежных рынков, нет гибкости, которая необходима для выхода на новые рынки стран зарубежья.

Ценовая стратегия должна обеспечивать гибкое ценообразование с учетом дискриминационных, географических и других факторов рыночного характера. ООО «Добрада» зачастую не принимает в расчет, что ценовой уровень того же Ирана, заметно отличается от ценовых возможностей США или Канады.

Помимо учета регламентирующих ценообразование документов необходимо принимать во внимание целый ряд факторов рыночного характера.

Ценовой фактор рассматривается как один из инструментов стимулирования покупок. В странах дальнего и ближнего зарубежья отпускная цена продукции Общества зависит от цен, сложившихся на региональных рынках. Однако продажа по договорным ценам, зависящим от ассортимента и количества реализуемой продукции, еще не означает, что оптовые и посреднические организации реализуют гибкую ценовую политику. Бывает сложно, а зачастую невозможно провести контроль за уровнем цен, устанавливаемым такими организациями для потребителя.

Основной целью ценовой стратегии ООО «Добрада» на зарубежных рынках является содействие решению общей стратегической задачи: увеличение объемов продаж в натуральном выражении и выживание предприятия в условиях жесткой конкуренции. Однако для обеспечения платежеспособного спроса и адекватной конкурентной борьбы необходимо применение целого ряда агрессивных стратегий ценообразования:

дискриминационных:

- стратегия дифференциации продукции (в зависимости от вида, типа);

- стратегия дифференциации покупателей (по платежеспособности, отраслевой принадлежности);

- стратегия предоставления пространственных удобств (цена повышается при предоставлении пользователю пространственных удобств);

- стратегия предоставления временных удобств (цена повышается при предоставлении пользователю временных удобств);

Географических:

- стратегия принятия транспортных расходов (ООО «Добрада» принимает на себя транспортные расходы по доставке продукции дистрибьюторам и при посредничестве торговых агентов);

- стратегия усреднения транспортных расходов (ООО «Добрада» усредняет расходы на доставку, привлекая тем самым дистрибьюторов из наиболее удаленных регионов);

- стратегия базисного пункта (территория конкретной страны разбивается на количество областей кратное количестве округов, департаментов, областей и т.д. с привязкой цены к их центрам для привлечения заказчиков продукции из периферийных регионов каждой области);

- стратегия зонирования (территория зарубежного рынка разбивается на 2- 3 зоны для привлечения заказчиков продукции из наиболее удаленных регионов каждой зоны, в целях чего проводится подробное изучение особенностей каждой из зон в плане экономики, политики, демографии, уровня цен для формирования индивидуальной политики привлечения клиента для каждой из зон);

Стимулирующих:

- стратегия особого случая (ценовое позиционирование с привязкой к «налоговым дням», датам выплаты зарплаты и т.п.);

- стратегия сдачи убыточного лидера (ценовое позиционирование относительно известных производителей продукции);

- стратегия спонтанных скидок (понижение цены непосредственно в момент торгов);

- стратегия «психологических цен» (установление цены на уровне, который ассоциируется у заказчика с самым низким уровнем);

В рамках товарной номенклатуры:

- стратегия комплементов (потери в продажах продукции компенсируются за счет дополняющих товаров, сопутствующих услуг, обязательных принадлежностей и т.п.);

- стратегия субститутов (потери на продажах продукции компенсируются за счет заказов нестандартизованного продукции);

- стратегия побочных продуктов (потери на продажах продукции компенсируются побочными продуктами производства);

- стратегия ассортиментных уровней (цены на различные виды продукции установлены так, чтобы заказчик делал выбор в пользу наиболее дорогой модели);

С широкой программой скидок:

- дисконтные скидки (скидки за объем заказа или размер покупки (оптовая скидка);