Перечень услуг, которые должен предоставлять проектируемый салон, диктуется его девизом, т.е. необходимо обеспечить максимально упрощенный стандарт парикмахерской.

Для определения оптимального количества рабочих мест проведён расчет по соотношению вложения/текущие затраты/окупаемость с учётом общей специфики проекта. Причём, для того, чтобы создать у клиента иллюзию «элитарности», предлагается отказаться от типовых проектов «зеркало на стене», а сделать выбор в пользу сдвоенных рабочих мест, поставленных в каком-нибудь нестандартном, но в симметричном порядке. Дополнительным преимуществом такой конструкции является то, что соединительной частью этих рабочих мест станет стеллаж, на котором могут храниться необходимые принадлежности. Ниже представлен полный перечень парикмахерского оборудования. Цены приведены из расчёта на оборудование высокого класса с учётом скидок. В принципе, уровень цен может быть значительно (на 20-30%) ниже за счёт выбора более простых решений, но эта простота может «отпугнуть» порядка 10-15% потенциальных клиентов.

В принципе вышеозначенной суммы достаточно для закупки оборудования простой парикмахерской, но, учитывая растущие запросы клиента, которому нужно, зачастую, не только постричься, но и провести ряд других процедур, в недалеком будущем не следует отказываться от возможности замены оборудования на более современное.

Для оборудования кабинета красоты потребуются комплексное место для педикюра (стоимость около 2100 евро), рабочие места для специалиста по маникюру и визажиста (стоимостью по 1500 евро каждое). Также необходимо поставить в этот кабинет витрину, на которой будут храниться расходные косметические средства. Общая стоимость оборудования кабинета красоты - 5600 евро. В холле, рядом со стойкой администратора (порядка 750 евро), можно поставить две витрины, на которых будут выставлены профессиональные средства по уходу за волосами, кожей рук, лицом и ногтями. Все они будут предназначены для продажи. Эту идею следует сделать одной из основных, так как доброжелательная рекомендация (консультация) с последующей продажей того или иного средства, помогут установить дружеские отношения с клиентами, что может принести дополнительную прибыль салону.

Также холл должен быть оборудован угловым диваном (400 евро) и журнальным столиком (150 евро), на котором должна лежать подшивка свежих изданий, чтобы занять время ожидающего клиента. Авторская разработка бара «Здоровье» может оказаться как нельзя кстати. У барной стойки с двумя-тремя столами будут предлагаться продукты здорового питания: овощные и фруктовые салаты продукты из сои, обезжиренные молочные продукты, свежие фрукты, натуральные соки и др. Бар должен быть оборудован холодильником, микроволновой печью и моноблоком для демонстрации кассет с записями передач о здоровье.

Суммарные инвестиции в оборудование, с учётом меблировки и компьютеризации служебных помещений, составят 27 тыс.50 евро.

Стоит принять во внимание некоторые вложения на ремонт и оформление помещения (порядка 5 тыс. евро), затраты на регистрацию, лицензирование, получение справки СЭС и другой разрешительной документации.

7.3 План выполняемых услуг

Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для парикмахерской, предоставляющим косметические и оздоровительные услуги:

поддержание имиджа;

получение максимальной прибыли;

стать лидером по качеству услуг.

Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: Высокое качество - высокая цена. Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на сегодня цен в салонах красоты.

Обслуживание дифференцируемое цены на обслуживание приведены в таблице 5. В таблице показаны средние цены по Санкт-Петербургу, именно на эти цены будут ориентироваться и маркетинговый отдел парикмахерской, ориентируется плановое обслуживание 200 чел. в мес., плановая загрузка в первый месяц работы составляет 25%, во второй и третий - 50%, 2 квартал инвестиционного периода - 75%, а начиная со второго полугодия - 100% от плана. Из них В среднем выручка с одного клиента обслуживаемого в салоне красоты составляет порядка 2000 руб.

Альтернативным способом можно рассчитать плановые поступления, исходя из предполагаемой загрузки (т.е. около 200 клиентов в месяц) и средней стоимости обслуживания (при усредненном наборе услуг) 1820 руб., с учетом новых клиентов, разовых посещений, а также неполной загрузки в первые месяцы, получаем искомую сумму, составляющую основу финансового планирования.

Таким образом, в среднем плановые поступления в месяц составят: 430 тыс. руб., в год 3860 тыс. руб.

В дальнейшем на основании маркетинговых исследований, предполагается установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды услуг, в т.ч. в зависимости от:

присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в т.ч. низкого качества);

запросов от качества предоставляемых услуг;

возможной реакции потребителей на изменение цен, связанное с изменением качества услуг.

Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на уровне 5-15% (что соответствует мировой практике).

Таблица 5. Цены на услуги парикмахерской

Таблица 6.

7.4 План персонала и оплаты труда

Подбор персонала в сфере красоты и здоровья - один из определяющих. Залог успеха работы салона при той позиции, которую он пытается занять, - это личный контакт с клиентами. Естественно, мастера, которые предоставляют услуги, должны быть профессионалами и иметь материальную заинтересованность за доброе отношение с посетителями. Для этого всем сотрудникам и профессионалам предлагается установить дифференцированную оплату, по форме: оклад + 10% от заплаченных клиентом денег.

На второй год работы можно принять ещё 2-х мастеров.

* Накладные расходы (7 000) распределяются на каждый метр рабочих площадей плюс холл (94 кв. м.)

* В итоге, каждый метр несет нагрузку 74,5 доллара в месяц.

Таблица 7. Структура эксплуатационных расходов

· эксплуатационные расходы, включая плату за коммунальные услуги, текущие ремонт оборудования - 468 тыс. руб. в год Рассчитано исходя из стоимости аренды помещений, оплаты электроэнергии, отопления, телефонов и прочих коммунальных платежей;

· амортизация здания и оборудования 83200 тыс. руб.. Для здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (5 лет) - 2% годовых, для оборудования - 33% в год

· структура ежемесячной заработная плата на 10 человек персонала выглядит следующим образом (см. таблицу 8)

Таблица 8. Структура заработной платы

· в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;

· начисления на заработную плату единый социальный налог) - 26% от фонда заработной платы.

Сводная схема затрат по салону красоты на 3 года представлена в Таблице 9. Прогнозируемые показатели деятельности парикмахерской представлены в Табл. 10.

Таблица 9. Сводная схема затрат

Таблица 10. Прогнозируемые показатели деятельности парикмахерской

8. Управление персоналом (организационный план)

Каждому руководителю известно, что для успешной работы предприятия необходима эффективная система управления персоналом. Она должна способствовать достижению цели развития компании и повышению удовлетворенности сотрудников работой в своей организации. Безусловно, материальная составляющая в поощрении персонала очень важна, но успех возможен только в том случае, если каждый из членов команды чувствует свою «нужность» и понимает, что от него лично зависит процветание коллектива и предприятия в целом.

В любой отрасли есть специфика деятельности, накладывающая отпечаток на осуществление кадровой политики компании. Сотрудники парикмахерской должны обладать как рядом навыков и умений, необходимых для оказания косметологических и имиджевых услуг, так и определенными психологическими характеристиками. Последнее особенно важно, поскольку салонный бизнес относится к сфере услуг, и умение/желание говорить с клиентом «на его языке» является одним из обязательных качеств сотрудника салона. В индустрии красоты довольно сложно выделяться из ряда аналогичных предприятий за счет предложения своих услуг, поэтому лояльность сотрудников, их заинтересованность в общем успехе становится ключевой ценностью.

Зачастую руководители центров и салонов красоты не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.

В менеджменте классическое понятие «мотивация» определяется как процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Это процесс удовлетворения собственных потребностей и ожиданий сотрудника, осуществляемый в результате реализации целей, согласованных с целями и задачами предприятия, а также комплекс мер, применяемых руководителем для повышения эффективности труда работника. В этом определении сочетаются два основных понятия, которые зачастую воспринимаются как слова-синонимы: мотивация и стимулирование. Часто ставя перед своим сотрудником задачу, руководитель обещает стимулировать или мотивировать. При этом и руководитель, и его подчиненный думают об одном и том же - о материальном вознаграждении за хорошо выполненную работу. На самом деле эти понятия хотя и служат одной цели - повышению эффективности труда, являются, по сути, разными.

Процесс удовлетворения - это мотивационная политика, выстраиваемая руководителем на основании потребностей сотрудника. Комплекс мер - это стимулирование труда, дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, в основном материальных.

По мере социального и экономического развития общества менялось и направление мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и, что особенно важно в салонном бизнесе, на закрепление сотрудников на конкретном предприятии.

Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации сотрудника. У любого индивидуума есть преимущественная направленность деятельности, «движущая сила», которая побуждает предпринимать определенные действия. Исходя из этого, можно выделить три основные группы сотрудников по типу мотивации:

- сотрудники, ориентированные на содержательность и значимость труда;

- сотрудники, ориентированные на материальные ценности (заработная плата, премии, надбавки и т.д.);

- сотрудники, для которых значимость материальных и нематериальных факторов одинаково важна.

Есть и другая классификация, более сложная, в соответствии с которой любого сотрудника можно отнести к одной из следующих категорий:

Инструменталист. Мотивация сотрудника, относящегося к этой категории, ориентирована только на заработок. Причем желательно наличными и незамедлительно. Такой человек индифферентен к форме собственности, работодателю, различным поощрениям. «Привязать» такого сотрудника можно только материальными благами. Но как только перед ним встанет перспектива получения большего дохода, он незамедлительно и без каких-либо моральных терзаний покинет ваш салон. Кроме того, предпримет необходимые меры для того, чтобы всех «своих» клиентов увести за собой.

Профессионал. Такой сотрудник считает важнейшим условием деятельности возможность реализации своих профессиональных знаний, умений, способностей и возможностей. Основную часть этой группы составляют люди творческих профессий (художники, музыканты), но и в сфере «красивого бизнеса» их немало. Таким сотрудникам важно иметь возможность творить и создавать не по шаблонам, а вкладывая душу. Как правило, именно эта категория работников наиболее востребована в салонном бизнесе - это креативные стилисты, визажисты, лучшие косметологи.

Патриот. Основа его мотивации - идейные и человеческие ценности. Причем целью его деятельности могут быть как желание нести людям добро и красоту, так и, например, желание сделать свой салон первым, лучшим, самым модным и т.п. Такие люди работают ради дела, которым занимаются, т.к. считают его значимым, а себя - неотъемлемой и важной частью этого дела.

Хозяин. Мотивация таких сотрудников основана на достижении и при¬умножении богатства, собственности, потребности их практически не ограничены. Это класс предпринимателей, людей, которые готовы идти на риск, чтобы увеличить собственное благосостояние, при этом принося пользу компании и обществу в целом (новые рабочие места, например). Но собственное благополучие всегда будет стоять на первом месте среди мотивов.

Люмпен. Такой сотрудник выберет уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно будет преследовать чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ на предприятии и в обществе вообще. Он будет говорить о том, что его интересы ущемляются, первичных клиентов ему не записывают, а если и записывают, то на самые «нерейтинговые», трудоемкие и низкооплачиваемые процедуры.

Для того чтобы предприятие работало эффективно, нужен индивидуальный подход и знание потребностей каждого из сотрудников салона. Только обладая этой информацией, можно внедрить по-настоящему действенную систему стимулирования и мотивации, что сделает возможным создание коллектива единомышленников.

Нельзя упускать из поля зрения такой фактор эффективности работы персонала, как корпоративная культура и лояльность компании. Этот инструмент можно использовать при разработке тактических приемов решения конфликтов, локальной мотивации, а также стратегии обучения и нематериального стимулирования персонала. Большую роль в повышении лояльности персонала играет выстраивание оптимальных внутренних коммуникаций. Следует не экономить на усилиях и максимально использовать возможности внутреннего PR. Коллектив должен быть информирован о событиях, происходящих в компании.

Как известно, традиционные механизмы управления и рычаги воздействия на персонал - это материальное стимулирование, а также система наказаний и бонусов в денежном выражении. В основе материальной мотивации сотрудников должна лежать система их оценки по ключевым показателям деятельности. Последние подразделяются на общие, включающие оценку результата работы всей компании, и индивидуальные, определяющие личный вклад сотрудника. Такая система позволяет сотрудникам почувствовать вес своего вклада в общее дело.

Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но это две стороны, две системы воздействия на сотрудника, побуждения его к определенным действиям. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. Если с материальным стимулированием все достаточно понятно (кто из сотрудников не стремится улучшить свое благосостояние!), то нематериальное стимулирование - вещь более сложная для обыденного восприятия, и в то же время нужная для развития бизнеса. Единственный момент, касающийся материального стимулирования, на котором хотелось бы заострить внимание, - это премии и прочие финансовые поощрения. Если руководство решает наградить сотрудника, то поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным, чтобы затянувшееся ожидание не свело «к нулю» эффект от его получения. Непредсказуемые поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Согласитесь, всегда приятно получать сюрпризы. Причем хвалить и награждать следует и за достижение промежуточных целей, лучше небольшими и частыми поощрениями и как можно больше сотрудников. И, конечно, в любой организации должна присутствовать здоровая конкуренция.

Казалось бы, если работник получает высокую зарплату, что ему еще надо? Но не все так просто. Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий сотрудников (младший медицинский персонал, администраторы на reception). Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если человек трудится, чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за «журавлем в небе». Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежемесячные или ежеквартальные премии - и сотрудник доволен. Конечно, это не значит, что можно пренебрегать нормами элементарной вежливости и порядочности в нематериальных вопросах, но создавать специальную дополнительную систему нематериального стимулирования в данном случае необязательно.

С высокооплачиваемыми категориями и редкими специалистами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность, обладающий уникальными навыками, ученой степенью и т.д., имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем), как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить салон, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи и перспективы, или захочет создать свой бизнес.

Тут уместно вспомнить знаменитую теорию пирамиды потребностей, сформулированную американским психологом А. Маслоу (рис.5).

Рис. 5. Пирамида потребностей А. Маслоу

Согласно ей, вначале человек имеет базовые потребности, ориентированные на выживание, - пища, жилье, продолжение рода, затем - социальные и только потом - потребность в самореализации. Когда он удовлетворил свои базовые потребности и уверен, что всегда будет в состоянии себя обеспечить, у него появляется другой уровень мотивации. Ему хочется реализовать себя, свои способности и таланты, сделать что-то уникальное, лучше всех, превзойти себя самого. Человек действует из интереса, а не из необходимости. То есть желание разбогатеть может стать пусковым механизмом для начала деятельности. Но, как правило, те, кому удалось заработать миллионы, не уходят из бизнеса, но не потому, что им не хватает денег, а потому, что им интересно заниматься своим делом и зарабатывать деньги. Чаще всего люди с подобной мотивацией (если они не становятся предпринимателями) имеют более высокие должности, и именно их стоит удерживать при помощи средств нематериального стимулирования. Потеря профессионала высокого класса обходится салону дороже, чем потеря сотрудника более низкой квалификации, поэтому приходится создавать ценному для вас специалисту максимум комфорта. В чем же может выражаться нематериальное поощрение профессионалов?

Мотиваторы

Варианты мотиваторов, не требующих инвестиций (моральные поощрения):

Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный или исполнительный директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.

«Витрина успехов» или «Доска почета». Например, поздравления PR-службе за особенно успешно проведенное мероприятие по продвижению. Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиенториентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона). Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнение поставленных целей точно и в срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.

«Вымпелы и кубки» лучшему в профессии/должности - администратору reception, стилисту, косметологу и т.д. и т.п. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.

«Легенды салона» - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды, это позволяет сотрудникам убедиться в ее надежности и особенности («Мы - особенные!»).

Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании, критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.

Система адаптации персонала. Как правило, решение о том, останется ли сотрудник в этой компании и если да, то на какой срок, он принимает в первый же день (максимум в течение первой недели) работы. Порой оно зависит от того, есть ли в компании систе¬ма адаптации персонала и какова она. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему не только «влиться» в коллектив, войти в должность, но и разрешать спорные или сложные ситуации, возникающие на первых порах. Работу по адаптации сотрудника существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для этих целей.

Организация обмена опытом и обучения. Эта форма практически не требует никаких затрат от компании и, одновременно, дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга в рамках салона способствует сплочению персонала, созданию команды, мотивирует работников на профессиональный рост повышает их лояльность к компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений - мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Это может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.

Конкурсы профессионального мастерства, аттестация.

«Хождение в народ». Этот традиционный стиль менеджмента обладает кроме всего прочего, значительным мотивирующим эффектом: живое общение с руководителем влияет на лояльность сотрудников, формируя у них чувство причастности и собственной значимости для салона.

И, конечно, похвала - простейший, но часто недостаточно используемый мотиватор. Хвалить можно по-разному: устно с глазу на глаз, на общих собраниях и праздниках, вручать грамоты. В любом случае эффект оправдает эмоциональные затраты.

Варианты мотиваторов, требующих инвестиций, распределяемых безадресно (нефинансовые стимулы):

Они работают главным образом на повышение качества трудовой жизни (контроль «гигиенических факторов» мотивации). Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Вот основные нефинансовые безадресные стимулы:

Организация питания за счет компании.

Оплата транспортных расходов (обеспечение сотрудников едиными проездными билетами, оплата бензина).

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям!).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Корпоративное обслуживание сотрудников в фитнес-центрах, спортивных клубах (с полной или частичной оплатой абонемента салоном).

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Например, модернизация компьютеров.

Усовершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, эргономика рабочего места, улучшение дизайна салона и рабочего места специалиста). Эти факторы повышают лояльность сотрудников.

Профессиональный и карьерный рост сотрудников. В эту группу мотиваторов кроме непосредственного продвижения по службе входят организация внутреннего или внешнего обучения, а также аттестация и оценка персонала, зачастую требующая привлечения внешних специалистов.

Корпоративные праздники: день рождения салона, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, на которой руководство расскажет об успехах салона. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если тоже будет включать в себя элементы развития корпоративного духа: например, стенгазета с детскими фотографиями всех сотрудников («Узнай своего коллегу»).

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, молодые мамы) права на «льготный» рабочий день:укороченный рабочий день или неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Корпоративная газета, интранет требуют больше затрат, чем «Витрина успехов», однако и возможности у них шире. В частности, интранет может использоваться и в целях обучения, и в целях адаптации и предоставляет широкие возможности для внутреннего PR.

Варианты мотиваторов, требующих инвестиций, распределяемых адресно

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала с целью выяснения их предпочтений и понять, что для каждого из них будет лучшим стимулом. Система в этой части может иметь 2 подраздела: мотиваторы, которыми может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования, и индивидуальные мотиваторы (могут быть разработаны для каждого сотрудника или только для сотрудников ключевых должностей или ключевых компетенций, если менеджмент не боится возможной зависти и «народных волнений» из-за возникновения неравенства).

Общие мотиваторы, предоставляемые индивидуально:

Право на получение ссуды.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Внешнее обучение за счет компании. 100% оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Наиболее оптимальным представляется соотношение: 70% - салон, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда предприятие заинтересовано в прохождении сотрудником этого обучения).

Продажа амортизированного оборудования (автомобиль, компьютер), стоков по льготным ценам.

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в летние лагеря, хорошие учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, интернета, если сотрудник пользуется личным мобильным и домашним интернетом в служебных целях.

Несмотря на все многообразие инструментов мотивации и стимулирования персонала, желание мотивировать коллектив связано с собственной мотивацией руководителя и его отношением к делу, а также с целями организации. Есть ли у салона какая-то «миссия», помимо получения прибыли? Как она формулируется для клиентов и сотрудников? Ведь услуги, оказываемые салонами, призваны нести красоту и, соответственно, улучшать настроение, самочувствие, т.е. служат исключительно благородным целям. Если работник искренне уверен в полезности своей деятельности для других, он лучше трудится, а его уверенность на подсознательном уровне передается клиентам, они охотнее с ним сотрудничают. В общем, сочетание общественно значимой миссии организации с конкретными материальными благами обычно является для служащих хорошим стимулом.

Если же подчиненный стремится во что бы то ни стало открыть собственное дело, и вы боитесь, что он воспользуется навыками и опытом, полученными в результате работы в вашем салоне, предложите ему сотрудничество. Лучше растить партнеров, чем конкурентов. И главное - создавайте вокруг себя атмосферу процветания и творческой активности, тогда к вам начнут приходить действительно ценные сотрудники, потому что их будет увлекать процесс работы.

Конечно, добиться работы крупной организации как единого организма («семьи») вряд ли возможно. Это утопия. Но в салонном бизнесе это вполне реально. В любом случае, стоит стремиться к единству идеологии и ценностей, общности целей и направленности усилий всех сотрудников. Именно такой подход определяет принципы формирования современного управления персоналом.

9. Оценка риска и страхование

Принимая во внимание интересующий нас тип риска - инвестиционный - дальнейшее исследование в данной работе фактически посвящено второй, основной части анализа риска - процессу измерения. Следующий шаг анализа - процесс управления - во многом будет зависеть от размера риска. В зависимости от определенной величины риска следует либо предпринимать шаги по управлению, либо принять минимальную степень риска.

Риски для анализируемого создающегося предприятия Парикмахерской связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию здания и технических средств, а так же недостаточно высокого качества предоставляемых услуг. Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой. Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного персонала (по оказанию косметических и оздоровительных услуг).

Меры по снижению риска:

четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;

ускоренная разработка дизайн-концепции, включая критерии качества;

разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания;

обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования;

подготовка квалифицированных кадров.

При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-психологические риски:

социальная напряженность в коллективе;

дефицит, текучесть профессиональных кадров;

наличие деструктивной позиции;

напряженность в цепочке “собственник-администрация-коллектив”.

Меры по снижению риска:

подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости - обучение;

выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы парикмахерской;

система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;

разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.

Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т. п.

Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный, художественный и другой потенциал, что требует соответствующей стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы.

Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. В то время как для парикмахерской, ставящей целью отвоевать часть рынка у конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть перво-приоритетными.

Основные направления нейтрализации рисков

Наиболее совершенным и наиболее эффективным методом компенсации риска является страхование. Основная его идея заключается в распределении риска потерь среди группы людей (компаний) подвергающихся риску. Страхование является одним из основных способов, к которому прибегают люди и компании для снижения риска. Если человеку грозит похищение автомобиля, то он скорее всего пойдет на то, чтобы уплатить страховой компании страховую премию, но при этом освободиться от риска, зная, что в случае угона компания приобретет ему новый автомобиль.

Анализ конкурентов парикмахерской показывает, что конкурентная борьба будет жесткой, некоторые конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.

Меры по снижению риска:

создание сильной маркетинговой службы;

разработка маркетинговой стратегии;

разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования технологии; управления по результатам);

разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;

проведение комплекса маркетинговых исследовании и т.п.

разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;

разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования;

проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.

Финансовые риски связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиции.

Рабочий вариант финансового плана предполагает, что основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования номеров. Снижение цены или загрузки номеров реабилитационного центра приводит к серьезным трудностям по реализации проекта. Меры по снижению риска:

неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;

разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах их создания;

обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приобретения высококачественного оборудования;

использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь, за счет связки “косметология-оздоровление-красота”.

Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость своевременного получения крупных инвестиций.

Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта - насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта.

Таким образом, инвестиции - это самый жесткий и жизненно важный фактор.

Резюме: главные угрозы реализации проекта связаны с финансовыми и маркетинговыми рисками и требуют неотложных мер. Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта должны быть следующими:

проведение углубленной проблемной диагностики проекта;

проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;

организация работы руководства верхнего и среднего уровня с консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, связанных с маркетингом, рекламой и диверсификацией и обеспечивающих минимизацию риска. Т.е. направленных на высокую экономическую эффективность проекта; формирование и организационное оформление команд для реализации выработанных мероприятий; поиск стратегических зарубежных партнеров.

10. Финансовый план

Финансовый план должен включать в себя данные:

о капитальных вложениях и текущих затратах и расчеты по планируемому поступлению денежных средств

выплаты за аренду или покупку помещения

ремонтные и отделочные работы

оборудование и инвентарь

заработную плату персоналу

налоговые отчисления

средства на рекламу и представительские расходы

сроки окупаемости предприятия и начало получения им прибыли

При необходимости можно обратиться за помощью по составлению бизнес-плана в консалтинговую фирму.

При составлении финансового плана следует обратить внимание на расчеты индекс оптовых цен на основной инвентарь и необходимые услуги.

Расчеты в финансовом плане выполнены по методике, рекомендуемой Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов Министерства экономического развития и торговли РФ Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования /Официальное издание/ - М. 1997. -80с. и Всемирным банком для подготовки промышленных технико-экономических обоснований. Приведу краткие комментарии к расчету финансовых показателей.