Лекции основы бизнеса

Синдикат - форма картеля, в рамках которого осуществляется, сбыт продукции участников объединения. Цель вступления в синдикат - получить выигрыш от централизации сбыта. Входящие в синдикат компании сохраняют свою юридическую силу и хозяйственную самостоятельность.

Союз - добровольное объединение субъектов бизнеса для координации предпринимательской деятельности и представления и защиты общих имущественных интересов.

Лекция № 6. Рынок и рыночная экономика

Рынок - это: 1) единение спроса и предложения; 2) экономические отношения при которых, в полной мере реализуется принцип суверенитета и консенсус субъектов экономики; 3) способ построения общественных связей между людьми, которые охватывают производство, обращение, распределение продукции и другие сферы общественной жизни.

В основе рыночной экономики лежат следующие принципы:

Первый принцип - рынок покупателя, а не рынок продавца, приоритет рынка покупателя.

Различают следующие типы рыночной ситуации:

Совершенная конкуренция - много покупателей; много продавцов.

Олигополия - мало продавцов; много покупателей.

Олигопсония - много продавцов; мало покупателей.

Двухсторонняя олигополия - мало продавцов; мало покупателей.

Дуополия - два продавца; мало покупателей.

Дуопсония - много продавцов; два покупателя.

Монополия - один продавец; много покупателей.

Монопсония ? много продавцов; один покупатель.

Рыночная экономика предполагает выбор товаров или услуг, конкуренция между покупателями.

Второй принцип - конкуренция между товаропроизводителями.

Конкуренция - это совокупность действий, совершаемых субъектами бизнеса в отношении других субъектов бизнеса и направленных на обеспечение относительно лучших условий доступа к ограниченным благам. Принято различать типы конкурентного поведения и методы конкуренции.

Типы конкурентного поведения:

Креативный (творческий) - совершенствование технологий, повышение качества продукции, улучшение рекламы, совершенствование оформления товара и т.д. Это сильные субъекты бизнеса, имеющие инновационные стратегии, достижения науки, передовой техники и передового опыта.

Приспособленческий, при котором субъект бизнеса подражает более сильному дозволенными, а часто и недозволенными приемами, примыкает к сильному, вступает в договорные отношения, выполняет заказы крупного субъекта бизнеса.

Обеспечивающий, при котором субъект борется за сохранение достигнутых рубежей.

Для того чтобы выбрать тип конкурентного поведения необходимо провести анализ проблемной ситуации, ранжирование факторов, влияющих на выбор типа конкурентного поведения. Основными факторами, влияющими на выбор типа конкурентного поведения, являются:

Потенциал фирмы;

Уровень развития техники и технологий;

Организация рекламы;

Организация дополнительных услуг;

Конкурентное поведение контрагентов;

Данные маркетинга.

Важнейшими факторами выбора типа конкурентного поведения являются личностные факторы: уровень знаний; уровень изменений; опыта; веры; воли; предвидения; желания; своевременности действия; наличие социальных чувств; чувство нового.

По принятой в большинстве стран методике фирмы делятся на:

Лидеров (40 и более % объема бизнеса). Лидер отличается позицией по сохранению лидерства, выбирает креативный и обеспечивающий тип конкурентного поведения.

Преследователей (30%). Преследователь ровняется на достижения лидера, он использует креативный и приспособленческий типы конкурентного поведения.

Ведомых (30%), они выбирают свою нишу и, как правило, большинство из них стараются сохранить достигнутые позиции. Они идут по пути обеспечивающего типа конкурентного поведения.

Новичков (10 %), они выбирают метод вхождения в рынок, идут по приспособленческому пути.

В настоящее время конкурентное поведение в своем большинстве носит стратегический характер. Наиболее выгодное положение фирма может получить при применении всех типов конкурентного поведения, в нужное время, в нужном месте. В условиях рыночных отношений важное значение имеет антимонопольное управление. Различают недобросовестную конкуренцию и монополистическое поведение.

К недобросовестной конкуренции относят: заимствование документации; рекламной и прочей атрибутики; искажение достижений конкурента; распространение ложных слухов; промышленный шпионаж; подделка товарных знаков и др.

Монополистическая конкуренция - это ограничение товаров на продажу, т.е. искусственное поддержание цен, вступление в преступный сговор с другими фирмами с целью сохранения цен и спроса, подчинение более слабых фирм лидерам монополистам.

Для того чтобы осуществить антимонопольную политику на уровне республики, краев, областей и на федеральном уровне создаются специальные органы, которые осуществляют контроль за исполнением требований законов по антимонопольному регулированию, а также принимают нормативно - регулирующие меры в этой области.

Лекция №7. Введение в менеджмент

Менеджмент - управление производством; совокупность принципов, методов, форм и средств управления производством, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибылей.

Свобода предпринимательства не означает анархии. Для того‚ чтобы бизнес был эффективным‚ необходим порядок, организующее начало, управление. Конкуренция в современном мире между странами ? это не конкуренция систем, а конкуренция между моделями менеджмента (японская, американская, германская). Питер Дракер выделяет для менеджмента 3 экономические задачи различного измерения:

1. существующий бизнес должен быть эффективным;

2. его потенциал должен быть определен и реализован;

3. его следует превратить в другой бизнес, отвечающий задачам будущего.

Таким образом, задачи управления сводятся к организации бизнеса наиболее рациональным способом, отвечающим задачам настоящего и будущего развития.

Функции менеджмента:

Планирование выработка целей организации и определение наилучших способов их достижения;

Организация- процесс распределения ресурсов для выполнения планов компании;

Мотивация действия, направленные на стимулирование людей на более эффективное решение задач;

Координация.

Контроль ? наблюдение за достижением целей и корректировка отклонений от них.

Корни современной науки управления уходят в исторические события:

военные конфликты;

общественное строительство предыдущих эпох.

Основными факторами, влияющими на положение дел на производстве, являются:

1. Уровень техники и технологий.

2. Трудовые ресурсы и развитие мотивационной деятельности.

3. Организация управления.

Отдавая должное, сточки зрения системного подхода, группе факторов: уровню техники и технологии, значению трудовых ресурсов и мотивационной деятельности, необходимо отметить особое значение группы факторов, входящих в понятие организация управления.

Организация управления носит системообразующий характер. От управления зависят эффективность техники и технологий и эффективность использования трудовых ресурсов, а также многие другие факторы.

Тейлор в конце прошлого века впервые сформулировал следующие принципы управления:

выбор цели;

выбор средств;

подготовка средств (реализация решения);

контрольный результат.

Спустя несколько десятилетий француз Файоль сформулировал следующие принципы управления:

предвидение;

организация;

распоряжение;

согласование;

анализ результатов.

Последние десятилетия можно считать периодом развития рационалистического метода управления, при котором преобладающее значение придается технической оснащенности, функционально организационным структурам. С пренебрежением в этот период относятся к природоохранным мероприятиям, слабое социальное развитие, недооцениваются охрана здоровья и значение техники безопасности.

На основе усвоенных приемов и методов управления руководитель предприятия составляет индивидуальную управленческую концепцию, в которой реализуются его взгляды, опыт, профессиональная подготовка, чувство нового, волевые качества, организаторские способности.

Этапы становления менеджмента

Становление управления происходило параллельно развитию западного бизнеса. Выделяют интуитивный и процедурный (регулярный) менеджмент.

Интуитивный менеджмент характеризуется отсутствием какой-либо системы в применении методов управления. Эффективность управления зависит от личности руководителя. С появлением крупного машинного производства, освоением массового выпуска продукции стали формироваться нормы и правила, процедуры управления. Менеджмент выделился в особый вид профессиональной деятельности‚ приобрел регулярный характер. Регулярный менеджмент в своем развитии прошел 3 стадии:

1. менеджмент эпохи индустриализации (20-40-е гг.) ? связан с организацией промышленного производства в больших масштабах, постановкой логистики, финансового планирования, в виде бюджетов и с управлением издержками.

2. менеджмент эпохи всеобщего потребления (50-60-е гг.) связан с организацией сбыта‚ появлением. Компании из продукт ? ориентированных стали превращаться в клиент ? ориентированные.

3. менеджмент постиндустриального общества (70-90-е гг.); рынки поделены, но появляются новые риски, связанные с быстрыми изменениями макроэкономической ситуации. Следовательно‚ для приспособления к быстроменяющимся условиям компании должны ориентироваться на стратегическое планирование, гибкие структуры, венчурные схемы ? проект ? ориентированные организации.

Менеджмент как вид человеческой деятельности

Менеджмент‚ в переводе с английского‚ означает управление. Определять понятие «менеджмент» можно с разных точек зрения: в упрощенном виде ? это организация взаимодействий людей, направленных на достижение целей; менеджмент‚ это также область знаний, помогающих осуществлять эту функцию; термин «менеджмент» применим к категории людей, которые осуществляют эту функцию.

Менеджмент ? это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей, путем рационального комбинирования и использования материальных и трудовых ресурсов. Менеджмент невозможен вне рынка и рыночной экономики, он требует:

· чтобы фирма ориентировалась на потребности рынка и спрос конкретных потребителей;

· чтобы фирма была ориентирована на развитие‚ рост эффективности (а не только на доходы ее владельцев);

· чтобы фирма и соответственно менеджер обладал определенной и четко определенной самостоятельностью в принятии решений и нес ответственность за их последствия.

Менеджер и его функции

Менеджер как субъект управленческой деятельности

Менеджер ? это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и имеющий полномочия в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующий в рыночных условиях. Поскольку предпринимательской деятельности свойственны риск и неопределенность результата, менеджер должен обладать самостоятельностью и ответственностью за принимаемые решения. Это способствует поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений, новых методов управления и т.д. Термин «менеджер» применим:

· к организатору работы в рамках отдельных подразделений;

· к руководителю по отношению к подчиненным;

· к администратору любого уровня управления, организующего работу современными методами.

Качества‚ необходимые менеджеру:

· наличие общих знаний в области управления предприятием;

· компетентность в вопросах технологии производства;

· владение навыками администрирования, предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынке, проявлять инициативу и выгодно распределять ресурсы предприятия;

· принятие обоснованных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками;

· практический опыт и знания в области анализа экономической ситуации;

· умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики;

· умение управлять людьми ? основная функция.

Функции менеджера:

· организация конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений;

· руководство предприятием в целом или отдельными его подразделениями;

· управление людьми;

· административная деятельность в соответствии с современными методами управления.

Уровни управления

Перед фирмой стоят задачи разного уровня ? стратегические, тактические, оперативные. Следовательно‚ их должны решать менеджеры разных уровней. Во всех организациях возникает потребность в более чем одном управляющем за деятельностью других работников. Поэтому в любой компании существует иерархия управления, то есть организационная структура, состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев управления.

По месту‚ занимаемому в системе управления организацией‚ выделяют руководителей трех уровней: низового, среднего и высшего звеньев.

Руководители низового звена ? наиболее многочисленная группа руководителей в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, начальники участков, смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Работа их связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частными переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с непосредственными производителями (работниками).

Руководители среднего звена ? представители среднего уровня в иерархии управления; они являются связующим звеном между высшим и непосредственным управлением ? координируют и контролируют работу менеджеров низового звена, доводят до них решения высшего руководства. К ним относятся, например: заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала, управляющий по продукту (по проекту, по региону). Характер действий их определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. В основном‚ это решение тактических задач; могут, однако решаться и элементы стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с руководителями среднего и низового звена.

Руководители высшего звена ? самая малочисленная категория; обладает наибольшей властью и ответственностью в организации. Сюда относятся директора (президенты) организаций, их заместители (вице-президенты). Они определяют направление функционирования и развития организации в целом или её крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации (полномочия для приобретения другой компании, запуск новой производственной линии, наем дополнительных рабочих и т.п.; от них зависят цели фирмы и способы их достижения). Деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, стратегической направленностью, разнообразием принимаемых решений и напряженным темпом работы.

Характеристика управленческих ролей и навыков

Положение менеджера в иерархии определяется степенью власти над другими людьми. Занимая какое-либо звено в управленческой иерархии, менеджер выполняет свойственные этому звену функции, вступает во взаимодействие с вышестоящим руководством, подчиненными и людьми равного положения. Эти отношения могут быть описаны как роли или модели поведения:

· межличностные роли ? роли представителя, руководителя, посредника. В качестве представителей менеджеры выступают от имени фирмы на презентациях, официальных мероприятиях и т.д. В качестве руководителей менеджеры могут нанимать, обучать, стимулировать служащих, направляя их на достижение целей организации. В качестве посредников менеджеры связывают между собой группы отдельных людей и индивидуумов как внутри‚ так и вне компании (поставщиков, конкурентов, потребителей и т.д.);

· информационные роли - «сборщик информации» ? занимается опросом служащих, поиском других источников для получения полной картины; роль распространителя информации ? менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящих руководителей; «глашатаи» ? предают информацию вне кампании на встречах с советом директоров, по почте и т.д.;

· роли, связанные с принятием решений: организаторы ? координируют деятельность, ищут пути улучшения использования технологий и ресурсов; специалисты по чрезвычайным ситуациям ? основная задача ? преодоление неожиданных проблем, которые могут угрожать достижению поставленных целей; специалисты по распределению ресурсов; специалисты по ведению переговоров ? заключают сделки с поставщиками, потребителями и т.д.

Управленческие навыки

Независимо от вида и размеров организации менеджеры должны обладать 3 основными типами навыков: техническими, коммуникативными и аналитическими. Применение этих навыков зависит от занимаемого уровня в иерархии. На всех уровнях необходимы коммуникативные навыки; аналитические навыки более необходимы на высшем, технические ? на низшем уровнях управления.

Технические навыки ? способность выполнять определенную работу. Технические навыки необходимы руководителям низшего звена. Кроме этого‚ все управляющие должны иметь «технические» управленческие способности‚ ? административные навыки. Это умение составлять расписание, читать компьютерные распечатки и т.д.

Коммуникативные навыки ? навыки, необходимые для того, чтобы правильно понимать других людей и эффективно взаимодействовать с ними. Это навыки общения, обмена информацией; умение выбирать информационные средства(устное -письменное общение); общение посредством «хождения в народ» и т.д.

Аналитические навыки ? способность видеть организацию в целом и понимать взаимодействие между ее частями. Включают: получение и, обработку, анализ информации, установление взаимосвязей, выявление проблем, благоприятных возможностей‚ формулирование выводов, принятие решений, составление планов и т.д.

Методы управления

Управленческие отношения ? это отношения начальников и подчиненных. Методы управления, являются инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия.

Существует 3 вида методов управления:

1. командный; Размещено на Allbest.ru

2. экономический;

3. социально-психологический.Командный метод. Используемые механизмы:

1. Административные: приказ, распоряжение, указание.

2. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения.

Метод экономический. Механизмы:

1. процент отчисляемой прибыли;

2. цена продукта;

3. зарплата;

4. материальное вознаграждение, либо санкции, предусмотренные договором.

Социально-психологический метод. Механизмы:

1. убеждение;

2. критика;

3. информирование;

4. выступление руководителя перед людьми;

5. выговор, объявленный в приказе;

6. награждение грамотой, благодарность в приказе.

Достоинства и недостатки методов:

При командном методе управления отношения субъекта и объекта проявляются в форме власти и подчинения. Основные достоинства метода:

1. обеспечивается единство воли руководства в достижении цели;

2. он не требует крупных материальных затрат;

3. в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды.

Недостатки метода следующие:

1. подавляется инициатива, творческая работа;

2. отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы;

3. в крупных организациях:

a. менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности; поэтому она в дефиците;

b. обюрокрачивается аппарат управления;

c. требуется громоздкая система контроля.

Экономические методы управления предполагают договорные отношения субъекта и объекта, как правило‚ в товарно-денежной форме. Характеризуются:

1. свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе;

2. выполнением договорных обязательств.

Достоинства метода:

1. стимулируется проявление инициативы,

2. реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей.

Недостатки:

остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

Социально-психологические методы ? управленческие отношения субъекта и объекта договорные‚ без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его.

Достоинства метода:

1. включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей;

2. практически не требуются материальные затраты.

Недостатки:

1. не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей;

2. трудно прогнозировать результаты.

3. Нет универсальных методов. На практике‚ как правило‚ они используются в комплексе.

Лекция №8. Производственные и организационные структуры управления

Организационная структура

Организационная структура ? форма управления, представляющая собой механизм и способ разделения и кооперации труда с распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации, т.е. структура управления ? это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Цели создания:

1. разделение труда и распределение официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;

2. определение сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации;

3. координация всех функций ? единое целое.

Стадии разработки организационных структур:

1. формирование вертикальной структуры (создание рабочих мест под конкретные функции);

2. подразделение на отделы;

3. формирование горизонтальной структуры (координация всех функций ? организация как единое целое).

Критерии выбора организационной структуры:

· размеры деятельности (мелкая, средняя, крупная фирма);

· производственный профиль фирмы (выпуск одного вида продукции или широкой номенклатуры);

· характер выпускаемой продукции и технология её производства;

· сфера деятельности (ориентация на местный, национальный или внешний рынок).

Совокупность производственных структур, их определенная соподчиненность называется производственной структурой, которая включает в себя: цеха, заготовительные хозяйства, тепловые хозяйства и т.д.

На особенность производственных структур влияет форма организации производства:

специализация;

комбинирование;

кооперирование.

Все формы организации производства взаимосвязаны. Так, научно - технический прогресс обеспечивает возможность высокой концентрации производства путем увеличения мощности отдельных агрегатов, а следовательно, предприятий.

Производственная структура управления в значительной степени предопределяет организационную структуру управления.

Классификация организационных структур

Различают следующие разновидности организационных структур:

линейные;

функциональные;

линейно-функциональные

матричные (смешанные).

Линейная структура представляет собой последовательное подчинение директору, характерна для мелких фирм.

Развитие производства особенно в период технократии породило функциональную организационную структуру управления. Специализированное производство предполагает организационное управление внутри производства. Эта структура имеет определенные преимущества - она обеспечивает быстрый рост производства, внедрение новых технологий, освоение капиталовложений.

Признаки:

1. Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления (неспециализированное управление). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками.

2. Вертикальное управление «сверху вниз» ? подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

3. Принцип единоначалия ? предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Достоинства линейной структуры управления:

· единство и четкость распорядительства;

· оперативность в принятии решений;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

· высокие требования к руководителю;

· ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению.

Сфера распространения линейной структуры управления ? используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Далее, по мере развития производства на более высоком уровне развития технократии функциональная система не стала справляться с поставленными задачами, появилась необходимость для поиска новых организационных структур. Новые организационные структуры - функционально - штабные.

Все чаще организационные структуры становились смешанными. В условиях рыночной экономики организационные структуры управления являются средством, а не целью, они оптимизировались по ряду параметров:

развитие спроса;

территориальные интересы;

прибыльности и др.

Организационная структура, являясь средством реализации содержания управленческой концепции, в значительной степени характеризует потенциал предприятия и его конкурентоспособности

Функциональная структура управления

Признаки:

1. Специализированное управление. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

2. Самостоятельная управленческая роль функциональных служб ? указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

3. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Достоинства функциональной структуры управления:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· рутинные задачи не требуют оперативного принятия решений.

Недостатки функциональной структуры управления:

· снижение ответственности исполнителей за работу;

· длительная процедура принятия решений;

· сложная иерархия в структуре взаимоотношений.

Линейно ? функциональная структура управления (штабное управление)

Признаки:

1. создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях;

2. отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением;

3. разрастание аппарата управления ? сложность координации.

Недостатки линейно-функциональных структур управления:

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали ? подчинение по иерархии управления.

Матричная структура управления

Признаки:

1. Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой: В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

2. Сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей; подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам).

3. Более гибкое и приспособленное к реализации инновационных проектов ? создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

4. Двойное подчинение в матричных структурах.

5. Матричная структура управления включает в себя: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Проблемы матричной структуры управления: установление приоритетов заданий и распределение времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей.

Достоинства матричной системы управления:

· активизация деятельности руководителей ? активная творческая деятельность по совершенствованию производства;

· усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и организацию четкого взаимодействия в системе управления;

· поиск новых нетрадиционных решений проблем и инноваций;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления;

· обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

Сфера распространения матричных структур управления: научно-исследовательские организации; промышленные фирмы, выпускающих сложную продукцию и осуществляющих уникальные крупномасштабные проекты.

Кроме этих структур выделяются: отделенческая структура управления; проектная структура управления (проект ? комплекс работ с участием нескольких фирм и созданием централизованной системы управления); проблемно ? целевая структура управления; командная (цель ? быстрое решение какой-либо поставленной конкретной задачи‚ ? предполагает создание группы (команды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб‚ и которой предоставляются необходимые ресурсы‚ и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи).

Лекция №9. Внутрифирменное планирование

Планирование является самой важной из всех управленческих функций. Его цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.

Планирование является основным элементом предвидения, инструментом управления, одним из важнейших принципов управления. Различают: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование охватывает период 5 лет и более. Основная задача такого планирования - выбор средств для выполнения намеченных целей. Здесь определяется кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика.

Среднесрочное планирование рассчитано на 2 - 5 лет.

Краткосрочное прогнозирование до года, иногда до двух лет. Это планирование использования физических ресурсов. Планы составляются на один - два года с детализацией по кварталам и месяцам.

Внутрифирменное планирование отличается большим разнообразием организационных форм. В крупных корпорациях работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных подразделениях и производственных группах. На уровне фирмы определяют следующие показатели: объем доходов; объем реализации продукции; товарооборот; валовая продукция.

После утверждения планов их представляют в цифрах - составляют бюджет.

Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Финансовый план состоит из 5 разделов:

смета доходов и расходов;

смета расходов времени и материалов;

смета капиталовложений;

кассовый план;

общий баланс.

Состав расходов: расходы на зарплату; затраты на приобретение материалов и полуфабрикатов; амортизационные отчисления; расходы на энергоресурсы; расходы по коммунальному хозяйству; расходы на транспорт; оплата налогов; расходы на управление. Статьи себестоимости разнообразны в зависимости от специфики того или иного производства.

Лекция №10. Виды управления трудом

Таблица 5

Виды управления трудом

Тип экономического роста	Управление трудом
	Материальная основа	Системообразующий фактор	Вид управления трудом
Доиндустриальный	Мануфактурное производство	Кооперация частичных рабочих	Ремесленный
Индустриальный	Крупное машинное производство	Система машин с «живыми придатками»	Технократический
Научно - технический	Гибкое производство, ориентированное на нововведения	Взаимодействие в научно-производственном цикле	Инновационный

Управление трудом является одним из важнейших принципов управления предприятием. «Живой труд» со стороны социальных, моральных и экономических позиций, является самым весомым критерием оценки производства, управленческих решений. Когда выбирают критерий принятия решения, человеческий фактор должен играть первостепенную роль.

Доиндустриальный тип экономического роста основан на мануфактурном производстве и кооперации частных рабочих предполагал линейную организационную структуру, принцип единоначалия, единоличное принятие управленческого решения.

Рост средств и объема производства произошел при индустриальном типе экономического роста. Материальной основой этого типа является крупное машинное производство, при этом люди рассматриваются как «живые придатки» к системе машин.

При индустриальном типе экономического роста сформировался и развился технократический вид управления трудом. Для этого вида характерными чертами являются: функциональная организационная система управления; при принятии решений главным критерием считалось техническое оснащение. Наряду с другими принципами управления, принцип единоначалия продолжал назревать. При технократическом типе проблема управления трудом усложняется. Звенья управления должны не только учитывать живой труд, но и обучать, переобучать, стимулировать, внедрять целую систему оплаты труда и премирования.

Лекция № 11. Выбор инновационной стратегии

Как указывалось выше, на систему управления фирмой влияет комплекс объективных факторов и целый ряд субъективных личностных факторов. Одной из важнейших задач управления фирмой является выбор инновационной стратегии. Различают следующие разновидности инновационных стратегий:

традиционная;

оппортунистическая;

имитационная;

оборонительная;

зависимая;

наступательная;

смешанная.

Традиционная стратегия предполагает работы по повышению качества продукции. Она не предполагает коренного пересмотра, крупных инвестиций, новых технологий и т.д. Со временем такая стратегия может привести к кризису.

Оппортунистической называется стратегия, которая основана на выборе неосвоенной ниши, на нововведениях, которые отличаются от традиционных приемов, это неожиданный ход, непредсказуемое контрагентами дело.

Имитационная используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

Разновидности имитационной стратегии часто встречаются в Японии и в ряде других стран.

Оборонительная стратегия предполагает сохранение прежних достижений, рассмотрение принципа бдительности, как одного из важных принципов управления при выборе стратегии. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты - результат» в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР.

Зависимая стратегия чаще всего используется мелкими фирмами, которые не могут самостоятельно осуществлять дело и конкуренцию. Фирмы, выбравшие эту стратегию, идут на союз с более сильной фирмой. Зависимые фирмы часто по заказу союзников выполняют определенные услуги, изготавливают продукцию.

Наступательная стратегия предполагает реализацию креативного типа конкурентного поведения. При такой стратегии фирма имеет поступательный прогресс по всем направлениям деятельности предприятия. Характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика.

Инновационная стратегия исходит из принципа «время - деньги». Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. Размещено на Allbest.ru

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (организация), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники: уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Выбор приоритетных направлений исследований и разработок

Выбор приоритетных направлений исследований и разработок играет важную роль в корпоративной инновационной стратегии. Приоритетные направления исследований и разработок реализуются в виде крупных исследовательских проектов по созданию, освоению и распространению технологий, способствующих кардинальным изменениям в технологическом оснащении технологических процессов, а также по развитию фундаментальных исследований, научно-техническому обеспечению различных инвестиционных программ, укреплению международных связей.

Конкретные приоритетные направления исследований в области товаров и технологий детализируются в перечне критических инновационных тем. Эти инновационные темы носят межотраслевой характер и имеют существенное значение для развития многих областей науки и техники. При отборе критических инновационных тем руководство организации должно учитывать их влияние на конкурентоспособность продукции и услуг, эффективность деятельности, улучшение экологической ситуации и т. п. Приоритетные направления развития товаров и технологий, а также перечень критических инновационных тем корпоративного уровня может утверждаться на общем собрании акционеров организации либо Советом директоров по представлению руководства корпоративного инновационного центра.

Финансирование работ и инновационных программ может быть направлено не только на углубление исследований в области высоких технологий и эффективных товаров, но и на повышение внутрикорпоративной эффективности, усиление эффекта синергизма. Можно также выделить программы создания машин и производственных комплексов, перспективных информационных технологий.

Перспективные инновационные темы могут представляться для утверждения на общем собрании акционеров в виде:

самостоятельной программы корпоративных исследований;

подпрограмм в составе корпоративной инновационной программы, сформированной на базе нескольких научно-технических программ;

подпрограмм в составе корпоративной целевой программы.

Как правило, корпоративная инновационная программа содержит увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам выполнения комплекс научных исследований и разработок, а также мероприятий по их осуществлению.

Руководство программой осуществляет корпоративный инновационный центр, который отвечает за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий по достижению программных целей. КИЦ также организует конкурсный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

Лекция № 12. Управление потенциалом предприятия

Потенциал предприятия представляет собой наличные материальные ресурсы, здания и сооружения, технологии и механизмы, квалифицированный персонал, проектную документацию, разработки опытно - конструкторских подразделений и т.д. При расчете потенциала предприятия учитываются: брак производства; потери рабочего времени и другие разновидности ущерба.

Модель экономического потенциала любого предприятия характеризуется:

объемом и качеством имеющихся у него ресурсов;

способностями сотрудников к созданию какой - либо продукции, их образовательным, квалификационным, психофизическим и мотивационным потенциалом;

способностями менеджера оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы;

инновационными способностями;

информационными способностями;

финансовыми способностями.

В сумме они образуют совокупную способность предприятия, которая при сравнении с аналогичной способностью, например, другие предприятия, отражающую уровень его конкурентоспособности.

Основные черты потенциала предприятия:

экономический потенциал, нереализованные возможности;

выявление резервов производства и управления;

наличие профессионального персонала: менеджеров, маркетологов, технологов, конструкторов и т.п.

Резервы производства представляют собой возможности, для достижения которых необходимо провести комплекс подготовительных мероприятий.

Лекция № 13. Жизненный цикл товара

Жизненный цикл товара ? это процесс развития продаж товара и получения прибыли, состоящий из стадий внедрения на рынок, роста, зрелости и спада (рис. 1).

Каждый товар имеет жизненный цикл, он состоит из следующих периодов:

разработки

внедрения

увеличение спроса

период стабилизации

снижение спроса.

Одной из задач товарной политики предприятия, является своевременное принятие решений о целесообразности разработки и производства нового продукта. В силу объективных и субъективных причин рано или поздно товары, какими бы исключительными потребительскими свойствами они ни обладали, перестают пользоваться спросом у покупателей и им на смену приходят новые товары, более совершенные.

Рис. 1 Жизненный цикл товара

Представленный на рис. 1 жизненный цикл является традиционным. Примером такого жизненного цикла является производство молочного сорта мороженого. Оно появилось на рынке в конце 50-х ? начале 60-х годов, затем после появления других сортов мороженого ? эскимо, пломбир, ореховое, пломбир в шоколаде, крем-брюле и т. д. ? постепенно было вытеснено.

Каждой из стадий соответствуют характерные закономерности соотношение объемов продаж и прибыли, капиталовложений и расходов на маркетинг, конкуренция, диапазон цен, поведение покупателей и их отношение к товару.

Несмотря на то, что все товары проходят стадии внедрения, роста, зрелости и упадка, тем не менее, их продолжительность и темпы перехода от одной к другой могут существенно отличаться. Внимательное наблюдение за рынками различных товаров, будь то бытовая или сельскохозяйственная техника, модная одежда показывает, что жизненные циклы будут иметь свои особенности, которые продиктованы как их функциональными особенностями, так и поведением потребителей.

Этап выведения на рынок-период медленного роста сбыта по мере выхода товара на рынок. В связи с большими затратами по выведению товара‚ прибылей на этом этапе еще нет. Себестоимость единицы продукции высокая. Потребителями товара на данном этапе становятся пионеры, любители нового. Конкуренция на этом этапе ограниченная.

Этап роста ? период быстрого восприятия товара рынком и быстрого роста прибылей. Клиентуру на этом этапе можно охарактеризовать как восприимчивую. Себестоимость единицы продукции в этот период снижается, а конкуренция растет.

Этап зрелости ? период замедления темпов сбыта в связи с тем, что товар уже добился восприятия большинством потенциальных покупателей. Прибыли стабилизируются или снижаются в связи с ростом затрат на защиту товара от конкурентов. Конкуренция тоже стабилизируется. Себестоимость единицы продукции в этот период снижается.

Этап упадка ? период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибылей. Себестоимость на этом этапе также невысокая, а клиентуру можно охарактеризовать как традиционную.

Для каждого этапа жизненного цикла товара разработаны свои цели маркетинга.

Таблица 6

Цели маркетинга на этапах жизненного цикла

ЭТАП	ВНЕДРЕНИЕ НА РЫНОК	РОСТ	ЗРЕЛОСТЬ	УПАДОК
Цель маркетинга	Создать известность товару и способствовать опробованию данного товара	Увеличивать долю рынка	Увеличивать прибыль и удерживать часть рынка	Снизить расходы, собрать урожай и уйти с рынка

Для каждого этапа можно разработать свою стратегию, по разным основаниям.

Таблица 7

Стратегии маркетинга на этапах жизненного цикла

ЭТАП	ВНЕДРЕНИЕ НА РЫНОК	РОСТ	ЗРЕЛОСТЬ	УПАДОК
Стратегия по товару	Базовый товар	Расширение гаммы товаров и услуг	Большое разнообразие марок	Устранение лишнего
Стратегия по цене	Себестоимость плюс прибыль	Цена проникновения на рынок	Конкурентная цена	Снижение цены
Стратегия по распределению	Избирательная	Расширяющееся	Еще более расширенное	Избирательное
Стратегия по рекламе	Создание избирательной известности	Повсеместная реклама	Дифференцированная
Стратегия продвижения	Пробное	Ограниченное	Создание приверженности марке

Общими задачами маркетинга относительно жизненного цикла товара являются:

· Сокращение фазы внедрения на рынок;

· Ускорение процесса роста;

· Продление на как можно больший срок фазы зрелости;

· Замедление фазы старения.

Лекция № 14. Назначение и преимущества мелкого бизнеса

Критериями отличия мелкого бизнеса от среднего и крупного является: численность рабочих, а в ряде стран за главный показатель принимают объем выпускаемой продукции.

Роль мелкого бизнеса следует рассматривать в общей системе, во взаимосвязи и взаимодействии с крупным и средним бизнесом.

Мелкий бизнес более ярко выражает требования рыночной экономики, он вбирает в себя разнообразные возможности граждан, которые не находят применения в среднем и среднем бизнесе. Мелкий бизнес более широко интегрирует интересы и возможности учредителей.

Мелкий бизнес, в сравнении с другими, имеет следующие преимущества:

Незначительный объем инвестиций.

Становление производства и услуг в короткие сроки.

Привлечение работников разной квалификации.

Ускоренная переподготовка кадров.

Быстрое реагирование на изменение структуры спроса и возможность ускоренного переоснащения.

Сравнительно низкая себестоимость продукции и работ.

В социальном плане, малый бизнес эффективно сокращает безработицу и способствует повышению доходов на душу населения.

В условиях развитых рыночных отношений мелкие предприятия объединяются со средними и крупными.. это сотрудничество может протекать в основном в двух направлениях:

Мелкие предприятия по договору выполняют вспомогательные функции крупного предприятия: обслуживание, торговля, изготовление инструментов и приспособлений, услуги социального характера, хозяйственные работы и услуги и т.д.

В тех случаях, когда мелкие предприятия заключают договор с крупными предприятиями и выполняют функции, связанные с основным технологическим процессом, то такую форму называют корпоративной. Корпоративные формы чаще встречаются в развитых странах.

Лекция № 15. Социально - экономическое положение

Мировой опыт последних десятилетий свидетельствует о глубоких изменениях в уровне и качестве жизни людей, связанных с начавшейся постиндустриальной перестройкой экономики. Вместе с тем возвышение потребностей человека и степени их удовлетворения ? не только результат, но и важнейший фактор развития современной экономики. Это имеет принципиальное значение для оценки того, что произошло в последние годы в экономике нашей страны, что завело ее в состояние нынешнего глубокого кризиса и что предстоит сделать для вывода страны на современный уровень социально-экономического прогресса.

Гуманизация экономики ? веление времени

Общественное производство всегда несло в себе определенные социальные функции, служило тем или иным социальным целям, которые, в свою очередь, определяли стимулы (или антистимулы) трудовой и экономической деятельности людей. Это ? аксиома экономической теории. Другой вопрос ? каковы эти социальные цели и функции.

Что касается современной российской экономики, то в ней доминируют интересы финансовой олигархии, оперирующей, прежде всего в финансовом, посредническом секторе, в теневой экономике, в кланово-мафиозных структурах, тесно связанных с государственным аппаратом. Определенную роль в социальной ориентации производства играют интересы среднего и мелкого бизнеса, к сожалению, недостаточно развитого и находящегося под гнетом непосильных налогов, поборов и притеснений со стороны госаппарата и тех же мафиозных структур. Интересы и потребности основной массы населения декларируются, но на деле циничным образом игнорируются и попираются.