Размещено на http://www.allbest.ru/33

Содержание

Введение

1. Сущность и анализ внешней среды для организации

1.2 Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды

1.3 Анализ макроокружения

1.4 Анализ микроокружения

2. Анализ внешней среды ОАО «Завода Имени И.А Лихачева»

2.1 Общие сведения об организации

2.3 Анализ макроокружении ОАО «Завода Имени И.А.Лихачева»

2.4 Анализ микроокружения ОАО «Завода Имени И.А.Лихачева»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В наше время внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью неопределенности и сложности. Основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности организации является способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. В связи с этим руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Объектом исследования данной курсовой является: ОАО «Завод Имени И.А. Лихачева».

Цель работы заключается в следующем: дать анализ микро- и макроокружения ОАО «Завод Имени И.А. Лихачева» и влияния внешней среды на организацию работы предприятия.

1. Сущность анализа внешней среды для организации

1.1 Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды

Внешняя среда - совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. [5, c.178]

В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность вживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в той же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы и внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация.

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем. [2, с.40]

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления.

Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые предприятие реагирует, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходится иметь дело всего лишь с несколькими категориями данных, необходимых для принятия управленческих решений. В силу этого в менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура, но так как разные организации функционируют в разных средах, ситуационный подход определяет, что не существует и наилучшей организационной структуры.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, в результате исследований обнаружилось, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в других отраслях. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают строительную, пищевую промышленность, производство тары и упаковочных материалов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или же регионам страны или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижного внешнего окружения, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности заметно снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи как можно более точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы с тем, чтобы заранее установить характер и силу возможных угроз, что позволит вырабатывать и адекватно ситуации корректировать выбранную стратегию.

Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности. Методы, которые можно использовать при данном анализе можно объединить в две основные группы: методы сбора данных о внешней среде и методы анализа и прогнозирования ее факторов. Последние включают в себя методы экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы.[14,c.67-68]

1.2 Анализ макроокружения

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. , что связанно с различиями как в сфере деятельности, так и с внутреннем потенциалом организации. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 1.1.).

Размещено на http://www.allbest.ru/33

Рис. 1.1. Компоненты макроокружения организации.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.[2,c.45]

Для стратегического управления изучение перечисленных факторов представляет интерес не значение показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сфере интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.[8,c.89]

Анализ экономического компонента ни в коем случае не должен сводится к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень делавой привлекательности.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.[2,c.46]

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Ключевым процессом политической компонента макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связна с регламентацией того , как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждают деньги у организации на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы. [2,c.46-47]

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.[2,c.47-48]

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.[2,c.49]

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию разрушительный процесс, возникающий из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время, который может привести к разрушению организацию. [5,с.296]

Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

1. Это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.

2. Это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.[10,c.38-39]

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

Участие в профессиональных конференциях;

Анализ опыта деятельности организации;

Изучение мнения сотрудников организации;

Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.[3,с.35]

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.[2,c.49]

1.3 Анализ микроокружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис. 1.2.).

Само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.

Размещено на http://www.allbest.ru/33

Рис. 1.2. Состав микроокружения организации

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Географическое месторасположение покупателя;

Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т. п.;

Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.;

Отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.[12,с.345]

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта;

Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

При измерении показателей важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.[12,c.346]

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

Уровень специализированности поставщика;

Величина стоимости переключения поставщика на других клиентов;

Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

Важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

Стоимость поставляемого товара;

Гарантия качества поставляемого товара;

Временной график поставки товаров;

Пунктуальность, обязательность выполнения условий поставки товара.[7,c.67-68]

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.[2,c.54]

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рис. 1.3.).

Размещено на http://www.allbest.ru/33

Рис. 1.3. Модель 5 сил конкуренции Портера

Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны новым конкурентам и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных конкурентов. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции. Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному конкуренту выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.[9,c.103-104]

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «разрушен» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рис. 1.4.).

Размещено на http://www.allbest.ru/33

Рис. 1.4. Модель анализа непосредственных конкурентов фирмы.

Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенное взаимодействие конкурентов, которое заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы).

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучить рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. [2,c.55]

Нормальное функционирование любой организации обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура - это обязательный компонент любой целостной экономической системы. Деловой мир состоит не только из тех, кто делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный бизнес.

Взаимные отношения между предпринимателями, наемными работниками, потребителями обуславливаются огромным множеством промежуточных форм, устанавливающих эти отношения и тем самым помогающих названным субъектам реализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить анализ и этой компоненты микроокружения организации. Элементами инфраструктуры фирмы являются:

кредитная система и коммерческие банки;

организационно оформленное посредничество на товарных, сырьевых, фондовых и валютных биржах;

аукционы, ярмарки и другие формы организационного небиржевого посредничества;

система регулирования занятости населения и центры (государственные и негосударственные) содействия занятости (биржи труда);

информационные технологии и средства деловой коммуникации;

налоговая система и налоговая инспекция;

система страхования коммерческого, хозяйственного риска и страховые (государственные и негосударственные) компании;

специальные рекламные и информационные агентства, и СМИ;

торговые палаты, другие общественные и добровольные государственно-общественные объединения деловых кругов;

таможенная система;

профессиональные союзы работающих по найму;

коммерческо-выставочные комплексы;

система высшего и среднего экономического образования;

консультационные (консалтинговые) компании;

аудиторские компании;

общественные и государственно-общественные фонды, предназначенные для стимулирования деловой активности;

специальные зоны свободного предпринимательства. [5,c.278]

Инфраструктура современного предприятия - неотъемлемый компонент деловых отношений. Благодаря наличию названных элементов инфраструктуры бизнес является цивилизованной формой отношений между людьми. Особенно важно то, что элементы инфраструктуры не были навязаны организациям извне, они являются порождением самих деловых отношений. Инфраструктура сформировалась в результате длительной эволюции деловых отношений. В настоящее время она выполняет ряд существенно важных функций:

организационное оформление деловых отношений между организациями;

облегчение фирмам реализации своих интересов;

специализация различных субъектов экономики, повышение оперативности и эффективности их работы на основе дифференциации заполняемых ими рыночных ниш;

облегчение форм юридического и экономического контроля, государственного и общественного регулирования деловой практики фирм.[7,c.189]

Все это говорит о важности данного элемента непосредственного окружения фирмы, поэтому при анализе внешней среды нельзя недооценивать, и тем более игнорировать эту компоненту.

2.Анализ внешней среды ОАО «Завода Имени И.А. Лихачева»

2.1 Общие сведенья об организации

Открытое акционерное московское общество "Завод имени И.А. Лихачева" сокращенно АМО ЗИЛ образовался в 1916 году и считается ветераном отечественной автомобильной промышленности. В 1924 году был собран первый автомобиль. Наращивая выпуск автомобилей, коллектив упорно работал над выполнением генерального плана реконструкции и переоснащения производства на базе новейшей техники. В 1931 году состоялся пуск реконструированного завода. В 1932 году был утвержден генеральный план второй реконструкции Московского Автомобильного завода. В 1935 году намечалось завершить первую очередь реконструкции, сдать в эксплуатацию важнейшие цехи, и подготовиться к выпуску легкового автомобиля "ЗИС-101". К концу 1936 года Московский автозавод стал одним из крупнейших в стране промышленных предприятий. В 1941 году основной продукцией оставались автомобили, но на ряду с ними ЗИС стал выпускать и другую продукцию, такую как снаряды, минометы, автоматы. Однако в 1942 году принимается решение о восстановлении автомобильного производства в Москве. Предстояло, не снижая производства оборонной продукции, наладить выпуск автомашин "ЗИС-5" и вездеходы "ЗИС-42".

А 30 апреля 1950 года заработал первый холодильник с маркой "ЗИС". В середине пятидесятых годов инженеры работали над созданием нового грузовика увеличенной грузоподъемности и улучшенного качества - "ЗИЛ-130".

В 1971 году на базе Московского автомобильного завода имени И.А. Лихачева создано производственное объединение, в состав которого помимо головного, входило 16 специализированных заводов. Объединение выпускало грузовые автомобили "ЗИЛ-130", "ЗИЛ-131", "ЗИЛ-133", "ЗИЛ-157КД", легковые автомобили высшего класса "ЗИЛ-117" и "ЗИЛ-115", микроавтобусы "Юность", домашние холодильники и запчасти к ним, V-образные двигатели, рядные двигатели, автозапчасти более 2000 наименований, готовые изделия (свыше 200 000 автомобилей и 100 000 холодильников) и полуфабрикаты, специальное и нестандартное оборудование.

В 1992 году на основании распоряжения № 411-р от 4 сентября 1992 г. Государственного комитета РФ по управлению государственным имуществом в соответствии с действующим законодательством по приватизации государственных предприятий и на основании распоряжения Правительства РФ от 01.06.92 г. № 983-р, решено преобразовать государственное предприятие "Московский автомобильный завод имени И.А. Лихачева (производственное объединение ЗИЛ) в Акционерное московское общество открытого типа "Завод имени И.А. Лихачева" (АМО ЗИЛ); считать АМО ЗИЛ правопреемником прав и обязанностей производственного объединения ЗИЛ. В данный момент основная хозяйственная деятельность завода является выпуск грузовых автомобилей, автобусов, автоагрегатов и запасных частей к ним.

2.2 Анализ макроокружения ОАО «Завода имени И.А. Лихачева»

Инфраструктура города.

АМО ЗИЛ зарегистрировано в качестве налогоплательщика и осуществляет свою основную производственную деятельность в городе Москве.

Предприятие, в связи с этим, имеет свои преимущества и недостатки.

Осуществляя свою деятельность в Москве, в городе с развитой транспортной и энергоснабжающей инфраструктурой, значительно снижается фактор риска потери связи завода с городом и ущерба от проявления стихийных сил природы.

Продажа автомобилей ЗИЛ осуществляется на внутреннем рынке и на экспорт, в основном в страны СНГ. Рынок РФ, в данный момент, характеризуется как наибольший по объему и по ассортименту. Спецификой этого рынка является присутствие практически всех видов климатических зон. Помимо этого, географические особенности рынка РФ определяются большой протяженностью, значительным удалением населенных пунктов друг от друга и зачастую плохим качеством дорог.

В силу сложившихся жестких условий конкуренции, нестабильности уровня спроса и предложения, опережения темпов развития техники и технологии у АМО ЗИЛ более высокие цены на производимую продукцию по сравнению с основными конкурентами. Из-за сложной системы работы с рекламацией, не охвачены регионы по распределению продукции, а также рынок сбыта, сокращен в связи с уменьшения парка автомобилей.

Финансовые факторы.

АМО ЗИЛ является экспортером продукции собственного производства и получает валютную выручку. Но все же, основная доля продаж осуществляется на внутреннем рынке, и в этом заключается некоторое противоречие интересов предприятия. В частности, любому экспортеру выгоден низкий курс национальной валюты по двум причинам:

1) изменения покупательской способности рубля отстает от темпов падения его курса, что дает возможность, приобретать ресурсы на внутреннем рынке по более низким ценам, чем на мировом рынке, и в связи с этим, увеличивается возможность для маневра в конкурентной борьбе за рубежом; благодаря этому фактору при реализации экспортной выручки можно приобрести большую массу национальной валюты и снова «обернуть» их в сырье, цены на которое отстают от курса;

2) повышение реального курса иностранной валюты ведет к естественному удорожанию продукции на рынке страны - импортера товара, что также положительно сказывается на деятельности экспортера.

В связи с дефицитом денежных средств хеджирование в целях снижения неблагоприятных последствий изменений процентных ставок, курса обмена иностранных валют АМО ЗИЛ не осуществляет.

Такое же большое влияние на финансово-хозяйственное состояние АМО ЗИЛ, как на любое другое предприятия машиностроительного сектора, оказывает фактор инфляции. Большая доля покупных энергоносителей (до 10%), услуг сторонних организаций (до 11,4%) и затрат на материально-техническое снабжение (до 53%) в себестоимости продукции предприятия в случае значительных темпов их удорожания при инфляции окажет серьезное воздействие на экономическое состояние завода. Критический для предприятия уровень инфляции рассчитать не представляется возможным.

В результате колебаний процентных ставок, курса валют, финансовая отчетность предприятия не подвержена значительным изменениям.

Таб.2. Воздействие финансовых факторов на финансовую отчетность АМО ЗИЛ.

Финансовые факторы	Возможные изменения в финансовой отчетности при наступлении рискового события
Значительное увеличение процентных ставок	1. Увеличение краткосрочной кредиторской задолженности предприятия в части процентов по кредитам полученным
Значительное изменение курса национальной валюты	1. Снижение показателя валовой выручки от реализации продукции собственного производства
Увеличение темпов инфляции	1.Увеличение показателя себестоимости проданных товаров 2.Уменьшение (увеличение) прибыли (убытка)

Правовые факторы.

Доля экспорта АМО ЗИЛ как и валютных поступлений невелика и не могут оказать значительное влияние на финансово-экономическое состояние предприятия.

Факторы, связанные с изменением налогового законодательства, заключаются в увеличении себестоимости производимой продукции при увеличении налоговых ставок или введения дополнительного налогообложения. Это факторы увеличения существующих налоговых ставок или появление новых баз налогообложения.

Факторы, которые связанные с изменением правил таможенного контроля и пошлин, заключаются в вытеснении продукции предприятия с занятых рыночных ниш аналогичной импортной продукцией в случае принятия нормативно--правовых актов, облегчающих условия ввоза импортной продукции, введения или повышения экспортных пошлин на продукцию отрасли. Фактор увеличения этих ставок для АМО ЗИЛ, как экспортера продукции собственного производства, является незначительным ввиду невысокой доли продаж техники за рубежом. Ничтожно малая часть комплектующих грузовой техники предприятия иностранного производства, также не повлияет на работу предприятия и увеличение пошлин на ввоз сырья и материалов из-за границы.

На сегодняшнее время факторы, связанные с изменением требований по лицензированию основной деятельности АМО ЗИЛ либо лицензированию прав пользования объектов ограниченного гражданского оборота (включая природные ресурсы), отсутствуют, так как предприятие не испытывает затруднений в получении специального разрешения на осуществление основного вида деятельности и не использует в своей деятельности объекты ограниченного гражданского оборота.

В данной сфере деятельности предприятия можно принять как фактор изменения ставки рефинансирования ЦБ РФ, как основы для расчета неустоек и пени по невыполненным или несвоевременно выполненным обязательствам.

2.3 Анализ микроокружения ОАО «Завода Имени И.А.Лихачева»

Потребители.

На внутреннем рынке отгрузка продукции (работ, услуг) АМО ЗИЛ производится в адрес ЗАО «Торговый дом ЗИЛ», который представляет собой торговую сеть АМО ЗИЛ. В 3 кв. 2008 года в адрес ТД «АМО ЗИЛ» отгружено 89,2% автомобилей и 90,3% запасных частей (включая кооперацию), производимых головным заводом.

На внешний рынок АМО ЗИЛ осуществляет поставки продукции через фирму-комиссионера ООО «ВТФ ЗИЛ-экспорт АМО ЗИЛ». Все автомобили и 63% запасных частей отгружены в страны СНГ.

Наименование продукции (работ, услуг)	Единица измерения	Объем отгрузки продукции собственного производства (июль-сентябрь 2008 г.) с НДС	Доля в отгрузке в %%
Внутренний рынок
ЗАО «Торговый дом ЗИЛ»
Автомобили	шт.	1 100	89,2%
Автомобили	тыс. руб.	625 632
Договора АМО ЗИЛ
Автомобили	шт.	53	4,3%
Автомобили	тыс. руб.	43 466
Запасные части головного завода готовые	тыс. руб.	211 024	90,3%

Продажа автомобилей производится через товаропроводящую сеть (ТПС), которая сформирована и регулярно оптимизируется под складывающиеся объёмы продаж.

Партнёры у ОАО ЗИЛ имеются во всех наиболее развитых регионах. В московском регионе работают 2 дилера и 33 - в других регионах РФ. Кроме этого, в московском регионе работают 3 дилера по спецавтотехнике.

С 2004 года в г. Екатеринбурге работает региональный склад автомобилей для обеспечения дилеров Уральского, Сибирского и Дальневосточного округов.

Заводы по производству спецавтотехники - основные прямые потребители автомобильных шасси. Прямые закупки шасси осуществляют 30 таких предприятий. А дилеров сбытовая политика нацеливает на продвижение на рынке полнокомплектной автотехники, в том числе и заказываемых Торговым Домом на специализированных предприятиях автофургонов и спецавтотехники. Покупная автотехника в поставках Торгового Дома на внутренний рынок в 3 квартале текущего года превышает 27%.

Основная стратегическая линия в развитии товаропроводящей сети и осуществлении технической политики - создание института Дилера, ведущего продажу автомобилей, запасных частей и обеспечивающего гарантийное и сервисное обслуживание продукции АМО ЗИЛ в каждом субъекте РФ. Однако в условиях допущенного снижения объёмов продаж и неудовлетворённого спроса на автомобили в текущем году стоит задача сохранить дилеров, в первую очередь, в наиболее значимых регионах. Это вызвано ещё и тем, что доля полнокомплектных автомобилей (не шасси) в реализованных в 3 квартале с.г. автомобилях производства головного завода занимает около 20%. Наряду с покупной спецтехникой это и есть «дилерский» товар.

Конкуренты.

АМО ЗИЛ сегодня производит в основном автомобили малотоннажного семейства ЗИЛ - 5301 и среднетоннажники ЗИЛ - 4333.

На внутреннем рынке России основными ближайшими конкурентами по производству автомобилей малотоннажного семейства ЗИЛ 5301 является «группа ГАЗ», производящая автомобили конкуренты ГАЗ - 3307, ГАЗ - 3309, ГАЗ - 3310 «Валдай». Конкурентами «Бычка» по цене являются ГАЗ-3307, ГАЗ-3309. Основным же автомобилем - конкурентом «Бычка» является ГАЗ-3310 «Валдай», который создан ГАЗом, так же как автомобиль для города. Валдай более совершенен по потребительским свойствам, чем его предшественники ГАЗ-3307, ГАЗ-3309.

Конкурентами по производству автомобилей среднетоннажного семейства ЗИЛ - 4333 является «КАМАЗ», который производит конкурентные автомобили КАМАЗ - 4308.

Автомобиль КАМАЗ - 4308 создан компанией с ориентиром на городское хозяйство, где требуются мобильные, маневренные, экономичные и экологичные машины сравнительно небольшой грузоподъемности. КАМАЗ не дешев, цена завода изготовителя 1110 тысяч рублей. Автомобиль оснащен американским двигателем, удовлетворяющим требованиям Евро-3, расходует 14 литров солярки на 100 км, в конструкции использованы комплектующие ведущих западных производителей, что делает машину весьма надежной.

В классе среднетоннажных автомобилей наиболее продаваемых ближайшими зарубежными конкурентами является Hyundai HD120 и МАЗ - 4370.

Запас ценовой конкурентоспособности зиловских коммерческих малотоннажных автомобилей с отечественными грузовиками ГАЗ-3310 «Валдай» можно сказать исчерпан.

Продажи автомобилей Foton Ollin 1049 среди новых малотоннажных грузовых иномарок находятся на первом месте и составляют 42 %, на втором месте находятся малотоннажные автомобили Hyundai - 19,3%.

Запас ценовой конкурентоспособности зиловских коммерческих среднетоннажных автомобилей с отечественными грузовиками значителен, по сравнению с КАМАЗ- 4308 обладающему более высокими потребительскими свойствами составляет 58% и с импортным автомобилем ближнего зарубежья МАЗ-4370 - 65 %.

Лидером по реализации малотоннажных автомобилей на отечественном рынке России в настоящее время является ГАЗ, а лидером в классе среднетоннажных автомобилей является ЗИЛ.