Теоретические основы организации и развития сервиса в маркетинге

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

сервис маркетинг экономический бухгалтерский

Многие предприятия России обеспокоены сегодня выработкой грамотной сервисной политики. С одной стороны, покупатели хотят получать всё более качественные продукты и услуги, а с другой стороны, не каждый покупатель готов за это платить. В такой ситуации предприятию важно верно оценить тенденцию в своем сегменте рынка и спрогнозировать, в какой момент сервис станет основным фактором, который будет интересовать покупателя, так как все другие характеристики конкурирующих продуктов будут стандартны.

Для многих предприятий такой момент уже наступил. Они вкладывают средства в сервис, формируя в этой сфере конкурентные преимущества. Для еще большего числа предприятий это время пока не пришло, поэтому для них сервис - вспомогательная или второстепенная область деятельности. Изучая тенденции и динамику потребительского спроса, каждый производитель может принять решение относительно важности сервисной стратегии на своем целевом рынке, что обусловит характер сервисных программ и объем инвестиций в их реализацию.

Управление сервисом очень сложный многоярусный процесс, требующий осмысления текущей ситуации, анализа всех звеньев многочисленных цепочек сервис-процессов, выявления их взаимосвязей, разработки стратегии, доведения стратегии до тех, кто непосредственно работает с клиентами, создания системы мотивации и развития персонала и многого другого. Результатом деятельности руководителей должно быть формирование корпоративной культуры, способствующей качественному сервису, который усиливает брэнд организации.

Управление сервисной деятельностью на предприятии является одной из основных функций маркетинга и всей коммерческой деятельности предприятия, поэтому тема, выбранная для исследования в работе, является актуальной, а результаты, полученные в работе могут быть использованы в практической деятельности предприятия.

Основная цель работы - оценка организации и развитие сервиса как элемента маркетинга.

Основными задачами дипломной работы являются:

изучить теоретические основы организации и развития сервиса;

представить организационно-экономическую характеристику ООО «Рубеж»;

проанализировать организацию сервиса на предприятии;

совершенствовать организацию и выделить направления развития сервиса в ООО «Рубеж».

Объект дипломной работы - ООО «Рубеж», г.Ижевск.

Период исследования - 2010 - 2012 гг.

В ходе исследований были использованы следующие приемы и методы: монографический, исторический, экономико-статистический и другие методы экономического и финансового анализа.

Теоретической и методической базой написания дипломной работы явились законодательные и нормативные акты по теме исследования, постановления Правительства РФ, труды отечественных и зарубежных экономистов, маркетологов, управленцев.

Информационной базой послужила первичная бухгалтерская и финансовая отчетность за период с 2010 по 2012 год.

1. Теоретические основы организации и развития сервиса в маркетинге

1.1 Организация сервисной деятельности

Сервис - это система обеспечения, позволяющая покупателю выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления товара, а также экономически выгодно использовать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.

К предпродажному сервису относятся консультирование, соответствующая подготовка изделий, а в случае передачи техники в бесплатную пробную эксплуатацию - обучение персонала покупателя (или его самого), демонстрация техники в действии, обеспечение необходимой документацией. После прибытия товара к местам продажи работники службы сервиса устраняют возникшие во время транспортировки неполадки, монтируют и регулируют оборудование, т.е. приводят его в рабочее состояние. Предпродажный сервис всегда бесплатен.

В процессе реализации товаров могут оказываться разнообразные логистические услуги, например:

- наличие товарных запасов на складе;

- исполнение заказа, в том числе, подбор ассортимента, упаковка, формирование грузовых единиц и другие операции;

- обеспечение надежности доставки;

- предоставление информации о прохождении грузов.

В процессе продажи. Сервисное обслуживание в процессе продажи непосредственно влияют на доставку товаров потребителям. В это обслуживание включается определение уровня запасов, выбор видов транспорта, используемого для доставки и разработка процедур обработки заказа. Эти элементы, в свою очередь, влияют на такие показатели, как время выполнения заказа (или время доставки), точное выполнение условий заказа, состояние и качество товара в момент доставки, а также наличие товаров на складе при приеме заказа.

Послепродажные услуги - это гарантийное обслуживание, обязательства по рассмотрению претензий покупателей, обмен и т.д. Послепродажный сервис делится на гарантийный и послегарантийный по чисто формальному признаку: «бесплатно» (в первом случае) или за плату (во втором) производятся предусмотренные сервисом или перечнем. Формальность здесь проявляется в том, что стоимость работы, запасных частей и материалов в гарантийный период входит в продажную цену или в иные (послегарантийные) услуги.

В гарантийный период производитель старается взять на себя все работы, от которых зависит длительная безотказная эксплуатация изделия (машины, оборудование, бытовые приборы), например, консультации по строительным вопросам, организация шеф-монтажа. Производитель обучает персонал покупателя, контролирует правильность эксплуатации, работники службы сервиса без специального вызова осматривают проданную технику и проводят все необходимые профилактические работы, заменяют сломавшиеся части.

Послепродажный послегарантийный сервис проводится за плату, а его объем и цены определяются условиями контракта на данный вид сервиса, прейскурантами и иными подобными документами. Некоторые виды послепродажного сервиса носят название технического обслуживания (ТО). Как правило, это разного рода осмотры, ремонты, проверки в необходимых сочетаниях, определяемых временем, прошедших с начала эксплуатации изделия и (или) последнего технического обслуживания данного вида. Входящие в ТО работы определяются и видом изделия.

Таким образом, предпродажный и послепродажный сервис необходим предприятиям, которые ведут свою деятельность в современных условиях. Он также позволяет предприятию боле эффективно вести свою деятельность и быть конкурентоспособным на рынке.

Для того чтобы определить контуры политики в сфере обслуживания, необходимо пройти следующие основные этапы:

иерархизация различных типов решений в области сервиса в зависимости от их удельного веса в развитии предприятия;

составление списка взаимосвязей, которыми необходимо «управлять» как внутри предприятия, так и вне его, в рамках планирования сервиса;

формирование совокупности взаимосвязанных и взаимодополняющих целей; программирование их достижения во времени в зависимости от становления системы обслуживания на фирме.

Квалификация «товара» по параметру его полной стоимости на протяжении всего срока существования позволяет составить наиболее экономичную структуру совокупного предложения в плане расходов на техническое обслуживание, сбыт, производство и разработки 15, с. 145.

На этой стадии, чтобы надлежащим образом учесть фактор времени, необходимо четко разделить понятия «жизненный цикл» и «срок службы (жизни)», При классическом подходе «жизненный цикл» продукции описывает процесс продажи предмета или предоставления услуги, начиная с появления товара на рынке и кончая его изъятием.

Обычно выделяются четыре фазы цикла: введение, рост, зрелость, упадок, Напротив, понятие «срок службы» соотносится с совокупностью жизненных фаз единицы «продукции», понимаемой как полезная функция, начиная с ее производства и кончая ее уничтожением или по крайней мере прекращением ее использования последним известным потребителем.

В то время как изготовление продукции в целом происходит в течение периода несколько меньшего, чем жизненный цикл, производство услуг в сфере обслуживания обеспечивается в течение всей жизни изделия, причем многочисленными субъектами. При выработке политики сервиса необходимо внимательнейшим образом учитывать это понятие продолжительности жизни и, в частности, не забыть найти посредников за пределами фирмы, которые смогли бы взять на себя задачу технического обслуживания устаревшего оборудования.

Как бы там ни было, планирование сервиса должно осуществляться в рамках разработки совокупного предложения товара, в ходе которого, в соответствии с положениями, лежащими в основе нашей работы, определение стратегии и планирования инвестиций осуществляется по трем параметрам: технологическому, нематериальному и временному.

Разработку системы интегрированного управления совокупным предложением можно представить пространственно в виде куба, восемь вершин которого расположены на пересечении этих различных параметров.

Планирование политики сервиса осуществляется параллельно с разработкой товара в реальном исполнении, который является результатом той или иной стратегии технологического развития. Если планирование предложения услуг влечет за собой выявление потребностей в приспособлении изделия к целям и ограничениям сервиса, то при разработке продукции также выявляются специфические потребности в техническом обслуживании.

По этой причине регулирование предложения услуг оказывается неразрывно связанным с регулированием предложения товара в реальном исполнении. Согласованное регулирование взаимосвязанных процессов разработки этих различных сторон предложения, осуществляемое с учетом трех предложенных нами параметров, и обеспечивает создание требуемого товара.

Следовательно, необходимо установить определенное число связей между необходимыми этапами планирования предложения. Примерная иерархизация процесса, сводящего воедино эти различные звенья, может быть представлена в виде логически последовательного перечня решений, которые необходимо принять, исходя из директив, заданных на начальном этапе разработки товара.

В этой перспективе становится возможным сформулировать основные вопросы, которые возникают при выработке политики смешанного сервиса. Пока речь идет всего лишь об общих руководящих принципах, которые призваны направлять усилия руководителя предприятия, занятого выполнением этой сложной задачи, путем представления ему логически последовательного процесса принятия решений.

1.2 Разработка стратегии обслуживания

Разработка стратегии обслуживания предполагает принятие серии взаимосвязанных ключевых решений, которые определяются тремя параметрами. Эти параметры характеризуют совокупное предложение полезной функции, поставляемой на рынок; речь идет о разработке продукции, о планировании обслуживания и об установлении системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла [20, c. 55].

Таким образом, тщательное формулирование конкурентоспособной стратегии сервиса предполагает учет всех связей между тремя видами деятельности, которые, собственно, и определяют характер товара, отвечающий новым ожиданиям потребителей.

Жизненный цикл сервисных услуг

Мы говорим о создании системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла. Но для того, чтобы говорить о жизненном цикле услуг надо определиться, что же это такое, отличается ли он от жизненного цикла товара, и если отличается, то чем.

70% доходов от продажи сервисных услуг, компания получает в то время, когда продажи самого оборудования пошли на спад.

При умелой организации сервис способен стать решающей статьей дохода! В то же время применение к услугам неадаптированных методов управления ЖЦТ может вызвать следующие негативные последствия:

излишние запасы запчастей, а ведь экономический эффект часто оказывается значительным в отношении иммобилизации средств в виде складских запасов;

неправильную политику в сфере управления кадрами работников сервисных служб;

преждевременное сворачивание программ по возможной модернизации оборудования.

Таким образом, напрашивается вывод о несовпадении кривых жизненного цикла товара и цикла сервисных услуг. Различия в данных циклах можно представить графически (рисунок 1).

Рисунок 1 - Различия в кривых жизненного цикла товара и сопутствующих ему (сервисных) услуг

На рисунке показано, что пик роста товара наступает через 2-3 года, а жизненный цикл сопутствующих этому товару услуг продлевается до 15 лет. Трактор может иметь жизненный цикл до 10 лет, а жизненный цикл сопутствующих услуг может быть до 100 лет. По мнению специалистов Data General Corp, жизненный цикл сопутствующих (сервисных) услуг состоит из следующих четырех этапов [15, с.150]:

1. Этап быстрого роста - от момента первой продажи товара до этапа роста жизненного цикла товара.

2. Переходный период - от этапа роста ЖЦТ до этапа роста предоставления сервисных услуг.

3. Этап зрелости - от этапа роста сервисных услуг до момента последней продажи товара.

4. Этап упадка - от момента последней продажи товара до момента окончания использования товара последним известным потребителем.

Как видно из рисунка, до 70% доходов от продажи сервисных услуг приходится на последние два этапа. Данный феномен можно объяснить следующими причинами:

совокупный эффект увеличения цен на сервисные услуги;

возможная модернизация оборудования, осуществляемая по достаточно высоким ценам;

предоставление дополнительных видов услуг по мере физического и морального старения оборудования.

Фирма начинает получать прибыль от оказания услуг с момента монтажа оборудования, причем до 95% прибыли фирма получает на протяжении последних двух этапов, то есть примерно через два-три года после пика продаж оборудования. Причина этого в том, что, как было сказано, основные доходы от продажи услуг фирма получает именно на протяжении этих двух этапов. Данные положения можно представить графически (рисунки 2 и 3).

Рисунок 2 - График роста доходов от предоставления сопутствующих услуг на протяжении ЖЦТ



Рисунок 3 - График роста прибыли от предоставления сопутствующих услуг на протяжении ЖЦТ

Также на рост доходов и соответственно прибыли на этих этапах влияют следующие факторы:

рост затрат на покупку запчастей;

рост затрат на ремонт с увеличением возраста оборудования;

рост цен на предоставляемые услуги в связи с необходимостью подготовки технического персонала.

Иными словами, к тому времени, когда жизненный цикл товара будет находиться на этапе упадка, жизненный цикл услуг будет только входить в этап быстрого роста. Таким образом, сначала предприятие получает прибыль непосредственно от продажи самого товара, а затем (при умелом управлении) от продажи сопутствующих ему услуг.

Рассмотрим каждый из этапов жизненного цикла сопутствующих услуг подробнее.

1. Этап быстрого роста

Каждая фирма, выводящая свой товар на рынок, хочет, чтобы этап роста жизненного цикла ее товара продолжался как можно дольше. С помощью разумной сервисной политики можно добиться многих преимуществ на этом этапе.

Способы получения преимуществ перед конкурентами на этапе быстрого роста:

1. Проведение достаточно агрессивной ценовой политики на оказываемые фирмой услуги, т. е. поддержание их на достаточно низком уровне. На данном этапе не рекомендуется поднимать цены на свои услуги.

2. Предоставление более длительных сроков гарантии, чем у других фирм-производителей. Иными словами, фирма предоставляет бесплатное гарантийное обслуживание на этапе, когда оборудование, как правило, редко выходит из строя (очевидно, что расходы на сервис уже заложены в стоимости оборудования). Но, по мнению потребителя, только на высококачественные товары может быть дана длительная гарантия, так что вопрос о выборе поставщика достаточно часто решается на основании такого фактора, как срок гарантийного обслуживания 9, с. 65.

Этот метод довольно успешно использовала фирма Chrysler. Она получила значительное преимущество перед конкурентами, предоставив 7-летнюю гарантию на пробег 70 тыс. миль.

Однако следует отметить, что на этом этапе существует опасность, что сам «товар в реальном исполнении» потерпит крах и тогда уже не будет смысла говорить о «товаре с подкреплением».

На данном этапе необходимо поддерживать репутацию компании с помощью эффективно управляемой системы распределения запасов запчастей.

Необходимо тщательно отслеживать информацию, касающуюся работы оборудования и его дизайна, чтобы внести модификации в поздние версии товара, а также использовать имеющуюся информацию для разработки новых товаров. Иными словами, именно на данном этапе роль сервисной службы как источника важной маркетинговой информации трудно переоценить.

Предвосхищая потребности клиентов, необходимо провести техническую подготовку работников сервисных служб. Лучше потратить деньги на подготовку персонала сегодня, чем потерять клиентов завтра. Ранние покупатели (новаторы) по достоинству оценят техническую подготовку работников сервиса.

Новаторство - это принятие потребителем инновации раньше других членов системы. Цель маркетинговых стратегий - подвигнуть на новаторство целевых потребителей инновации. Если фирмам не удается добиться принятия нового товара этими людьми, не стоит надеяться и на остальных потребителей [19, с.203].

2. Переходный период

В тот период, когда жизненный цикл товара находится на этапе упадка, а доходы от предоставления сервисных услуг достигли своего пика и стали снижаться, прибыль от предоставления услуг медленно, но верно растет. Так как на данном этапе доходы от продаж товара падают, а доходы от предоставления послепродажного обслуживания еще растут, перед менеджментом встают проблемы:

1. Стоит ли держать цены на заданном уровне или их можно поднять. С одной стороны, учитывая цели современного сервиса, не рекомендуется поднимать цены на услуги, так как это может негативно сказаться на последующих продажах товаров. Но, с другой стороны, фирма не может действовать себе в убыток. Выход из данной ситуации - справедливый рост цен. Под справедливым ростом цен будем понимать ежегодное повышение цен, начиная с конца переходного периода и продолжающееся до конца жизненного цикла услуг, при этом нежелательно, чтобы рост цен превышал уровень инфляции.

2. На данном этапе необходимо четко контролировать запасы запчастей. Если запасы растут, в то время как кривая жизненного цикла услуг прошла фазу быстрого роста, то это грозит фирме избыточными запасами, а следовательно, и падением прибыли в будущем.

3. Этап зрелости.

Если бы речь шла о таких товарах, как сигары или вино, то можно было бы сказать, что пришло время собирать урожай, так как на данном этапе прибыли кривая жизненного цикла товара стабилизируется или снижается в связи с ростом затрат на защиту товара от конкурентов.

Рассматривая оборудование, следует сказать, что на данном этапе вероятно наибольшее количество выходов оборудования из строя. Если это количество на единицу продукции достаточно велико, то производителю стоит обратить внимание на увеличение сроков надежной работы оборудования.

Начальная фаза этапа зрелости - хорошее время для предоставления различных видов скидок на обслуживание. Например, большим спросом пользуются предлагаемые автодилерами контракты на обслуживание подержанных машин.

4. Этап упадка

Когда жизненный цикл товара подходит к концу, у фирмы все еще остается время получить прибыль за счет предоставления услуг. Так как производство товара практически сходит на нет, то очень часто многие компании забывают о возможности получения доходов за счет предоставления услуг. Но, согласно статистике, до 50% проданного оборудования еще может находиться в эксплуатации. На данном этапе существуют широкие возможности для проведения модернизации оборудования.

Если на этапе упадка производитель сумеет обеспечить достойный уровень обслуживания товара, то он получит неоспоримое преимущество в глазах клиента. В будущем клиент не станет раздумывать о том, оборудование какого производителя ему покупать.

Итак, можно сделать вывод: на каждом этапе жизненного цикла услуг перед фирмой встают определенные проблемы, но в то же время открываются новые возможности получения прибыли. В зависимости от отрасли каждый этап жизненного цикла имеет свои особенности. Например:

1. Этап быстрого роста. На данном этапе служба сервиса должна работать в тесном контакте с производителем, чтобы в случае возникновения технических неполадок изделия, вызванных заводским браком, внести в товар возможные доработки.

2. Переходный период. На данном этапе самое главное - избежать затаривания запчастями. Необходимо четко отслеживать возникающие потребности в запчастях.

3. Этап зрелости. На данном этапе можно получать прибыль за счет разработки новых видов предоставляемых услуг.

4. Этап упадка. В то время как в глазах управляющего «товар уже умер», потребитель смотрит на товар совсем с другой точки зрения. Нельзя ставить клиента в положение «обслужи себя сам».

Разработка стратегии обслуживания предполагает принятие взаимосвязанных ключевых решений, которые определяются тремя параметрами. Эти параметры характеризуют совокупное предложение полезной функции, поставляемой на рынок; речь идет о разработке продукции, о планировании обслуживания и об установлении системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла [20, c. 55].

Рациональное формулирование конкурентоспособной стратегии сервиса предполагает учет всех связей между тремя видами деятельности, которые, собственно, и определяют характер товара, отвечающий новым ожиданиям потребителей.

Благодаря сервисному обслуживанию и введению системы гарантий фирма создает благоприятные доверительные с покупателями и формирует основы для продолжения эффективных коммерческих коммуникаций.

Для организации сервисного обслуживания могут создаваться сервисные центры по оказанию до- и послепродажных услуг. Такие сервис-центры могут организовываться фирмой-изготовителем как в своей стране, так и в стране, куда регулярно поставляется товар. Сервис-центры могут проводить и рекламные кампании.

Гарантийное обязательство призвано подтвердить покупателю условия качественного послепродажного обслуживания приобретенного товара со стороны производителя, продавца. Объем гарантийных услуг и сроки гарантии различаются в зависимости от стоимости товара, его сложности и продолжительности срока службы. В условиях развитых рыночных отношений возможно расширение гарантийных услуг по объему и продолжительности.

Может быть предложена следующая схема, построенная на предложении разделить услуги на типы по двум следующим критериям:

1. Форма удовлетворения потребности: это может быть либо только услуга, либо же услуга, которая возможна только с продажей материального продукта, с передачей прав собственности на этот материальный объект (например, химчистка, мобильная связь). В соответствии с этим критерием услуги располагаются по шкале от чистой услуги до услуги, связанной с вещественным продуктом.

2. Инструмент или способ удовлетворения потребности: персонал или механизм (например, консалтинг / автозаправочная станция). В соответствии с этим критерием услуги располагаются по шкале начиная с тех, где услуга оказывается работниками сервисного предприятия, и, заканчивая теми, где потребитель получает услугу с помощью автоматического устройства или механизма [14, с.117].

В соответствии с предложенной схемой каждая услуга попадает в один из четырех квадрантов системы координат. Надо заметить, что товары, находящиеся недалеко от осей системы координат, имеют практически одинаковые свойства.

Важно заметить, что от способности предприятия оказывать услуги в послепродажный период в значительном объеме и в то же время высокого качества в определяющей мере зависит установление взаимозависимости между потребителями и поставщиками, которая затрудняет доступ других фирм к клиентам данной фирмы.

Разработка предприятиями стратегий нововведений, которые касаются как высокотехнологичного оборудования, так и предметов потребления и услуг, представляет собой прежде всего главнейший фактор экономического роста, который чаще всего положительно влияет на качество жизни тех групп населения, которые имеют доступ к их применению. Тем не менее нововведения чрезвычайно трудно планировать, «они рождаются неожиданно в процессе исследований, в результате случайных открытий и получают развитие в зависимости от потребностей. Это применение законов случайности и необходимости, необходимости в том виде, в каком она ощущается потребителями». Являясь результатом сложного процесса, в котором участвует большой круг лиц, принадлежащих к сильно отличающимся друг от друга культурным системам, технологическое новшество несет в себе значительный риск для промышленной или коммерческой фирмы 15, с. 153.

Результаты исследования, проведенного в начале 70-х годов, показали, что одна треть «новой продукции», поставленной на американский рынок большинством крупнейших компаний, была оценена как неудача. В области предметов потребления показатель неудачи оказался еще более высоким: 50% «брака» при выведении продукции: на американский рынок или при проведении широкомасштабного тестирования. Что касается европейских предприятий, то, по мнению Д. Уотсона, различие в требованиях потребителей, являющееся одним из аспектов неоднородности спроса, создает барьеры на пути нововведений: дополнительные затраты и задержки, связанные с необходимостью приспособления к национальным рынкам, снижают потенциальную прибыльность 15, с. 156.

Таким образом, применение стратегии нововведений заставляет фирму действовать в обстановке большой неуверенности как на уровне технологии, так и на уровне конкурентной борьбы, условия которой могут меняться каждую минуту. Переменчивость среды деятельности фирмы объясняет неоднократно наблюдавшуюся неспособность крупных предприятий к значительным нововведениям; скорее, они стремятся применить и развить те новшества, которые увенчались успехом в меньшем масштабе.

Успех нововведения зависит не только от соответствия технических характеристик рыночным ожиданиям; также необходимо таким образом организовать функции маркетинга, производства и услуг, чтобы сначала предприятие смогло привлечь клиентов, а затем обеспечить их удовлетворение от «потребления» приобретенной продукции, «Нововведение не может удовлетворить нас само по себе, - напоминают консультанты BCG, - если мы не в состоянии найти ему надлежащее применение». А это предполагает знание потребностей клиентов и умение приспосабливаться к ним. С технической точки зрения и точки зрения маркетинга размеры инвестиций, необходимых для выпуска новой «продукции», обычно велики, и первая покупка часто имеет решающее значение. Но возможная неприспособленность систем, обеспечивающих демонстрацию товара, его сбыт и послепродажное обслуживание, может свести на нет большую часть усилий, предпринятых на стадии разработки и производства 27, с. 73.

Ничто так отрицательно не действует на клиента, как невозможность пользоваться совершенно новой, сложной и дорогостоящей техникой из-за отсутствия запасных частей или тот факт, что техник, который берется устранить небольшую неисправность, обнаруживает, что перед ним оборудование, обращаться с которым его научат завтра.

Такие ситуации возникают довольно часто; так, в автомобилестроении наблюдается значительный разрыв между технологической сложностью новых модулей, применяющихся, в частности, в автомобилях самых престижных марок, в которых используется электроника и даже автоматика, и компетентностью специалистов по послепродажному обслуживанию, осуществляемому концессионными предприятиями и агентствами, которые обычно незнакомы с новой техникой.

Таким образом, предприятие, работа которого оценивается по общему уровню качества новой продукции, обязательно должно выделять для нужд смешанного сервиса значительный объем ресурсов с тем, чтобы обеспечить оказание услуг с надлежащей быстротой и компетентностью. Качество услуг, без всякого сомнения, имеет приоритет перед их разнообразием.

Например, техническое обслуживание оборудования, поставленного конкурентами, представляет интерес только в том случае, если это оборудование является составной частью комплексных систем, в которых фигурирует также продукция фирмы. Часто оказывается необходимой быстрая поставка запасных частей, особенно если последние имеют уникальный характер, что часто наблюдается в фирмах, применяющих нововведения. Это обстоятельство может повлечь за собой увеличение сети складов запасных частей или же применение средств быстрой транспортировки, как, например, доставка самолетом, которая часто используется в секторах информационной техники, средств производства или машин, предназначенных для общественных работ.

Сотрудничество с другими фирмами может осуществляться, если оно позволяет увеличить быстроту и гибкость оказания услуг. В самом деле, гибкость представляет собой вторую основную характеристику системы технического обслуживания, которую нужно развивать тем больше, чем сильнее неуверенность относительно объема продаж продукции, продолжительности ее жизненного цикла и срока использования, а также относительно ее надежности вообще. Поэтому трудности достигают своего максимума, например, при предварительном определении потребностей в блоках оборудования и в запасных частях, а также при подготовке технического персонала. В первой обобщающей таблице, в которой представлены разновидности политики сервиса, учтены эти элементы и, кроме того, приведены примеры дополнительных направлений политики, которые нацелены на интегрированную разработку продукции и управление трудовыми ресурсами.

Возникает необходимость соответствующим производителям вырабатывать процедуры установления и планирования целей в области качества обслуживания, учтя, в частности, возможные региональные различия. Подобные процедуры состоят из шести основных фаз работы; с одной стороны, сюда относится анализ рыночной ситуации, с другой - постановка реалистических целей и, наконец, информационная деятельность, осуществляемая в интересах клиентов и внутренних партнеров.

1.3 Эффективное обслуживание и его схема

Стремление к максимальной эффективности услуг, предоставляемых в дополнение к продаваемым изделиям, может завести предприятие в тупик из-за значительного роста затрат, которые предполагает такая политика. Также желание решительно сократить размеры капиталовложений и эксплуатационных расходов, связанных с обслуживанием, может привести к тому, что фирма потеряет связи с рынком и качество услуг постепенно станет ниже приемлемого для клиентов предела.

Поэтому настоящей экономической задачей сервиса является достижение рентабельности или, по крайней мере, поддержание равновесия между, с одной стороны, прямыми доходами и преимуществами в конкурентной борьбе, полученными благодаря оказанию услуг, и, с другой - общей стоимостью технического обслуживания оборудования; в любом случае, подчеркнем еще раз, важен вклад в повышение рентабельности работы предприятия.

Наблюдение за деятельностью ряда предприятий показало ненадежность существующих систем оценки эффективности технического обслуживания. При отсутствии методов углубленного анализа конкуренции выбор критериев эффективности сервиса, а также спецификация качества требуемых услуг представляют собой трудную задачу.

К препятствиям концептуального характера добавляется сравнительная ненадежность значительной части информационных систем, действующих в области послепродажного обслуживания. Тем не менее ситуация в данной области, по-видимому, изменяется очень быстро, и многочисленные фирмы развертывают системы информации, которые в конечном счете могут в значительной степени устранить эти помехи.

Система контроля за эффективностью сервиса должна строиться так, чтобы она могла давать ответы на вопросы, возникающие при выполнении экономических задач смешанного обслуживания.

Цели этой системы заключаются в следующем:

поставлять каждому лицу, ответственному за тот или иной участок работы предприятия, сведения относительно эффективности обслуживания, оцениваемого по качеству, производительности и рентабельности капиталовложений. Наблюдаемая эффективность должна соотноситься с намеченными ранее целями, с тем чтобы в случае необходимости произвести корректировку;

давать руководству и функциональным подразделениям средство выражать глобальные цели предприятия в виде задач, предусматриваемых для различных уровней службы сервиса;

способствовать большей интеграции деятельности в сфере сервиса благодаря единому и координированному формулированию совокупности различных целей, которые ставятся перед каждым участником при организации эффективного технического обслуживания;

способствовать развитию диалога между различными линейными и функциональными уровнями ответственности, и также управлению мотивацией персонала путем применения на практике соответствующих способов поощрения (управление по целям, кружки качества и т.д.);

помогать различным ответственным лицам подготавливать решения, предлагая им основу для размышлений и для оценки выбора там, где это возможно.

Измерение эффективности послепродажного обслуживания основано на оценке соотношения между доходами и затратами.

До установления этого соотношения важно предварительно наладить надежную систему информации, а затем реагировать на результаты, полученные посредством регулирования и переформулирования краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей.

Кроме того, применение такого подхода должно сопровождаться созданием системы мотивации мужчин и женщин, которые выполняют какую-либо работу в рамках сервиса или работу, направленную на его улучшение.

Контроль за доходами, для того чтобы его результаты могли использоваться одновременно в среднесрочной и долгосрочной перспективе, а также в ежедневной работе, должен состоять из двух уровней анализа эффективности обслуживания: стратегического и тактического.

Схема сервиса заслуживает более полного анализа, чем проведенный нами, настолько сложен вопрос о выборе критериев эффективности и способов контроля в этой области. Кроме того, в имеющихся разработках этой темы уделялось недостаточно внимания рассмотрению проблемы на надлежащем уровне, т.е. на уровне контроля за качеством и рентабельностью интегрированного предложения. В действительности такой подход требует совместного изучения факторов успеха «физической продукции», предлагаемой на рынке, и изучения эффективности «сопутствующих услуг» в рамках одной и той же логики разработки экономических целей, стоящих во главе управления взаимодействием между различными функциями, которые помогают произвести и коммерциализировать совокупное предложение.

Конкретное воплощение названных принципов наталкивается на многочисленные трудности технического порядка и часто требует солидных капиталовложений. Тем не менее, каковы бы ни были препятствия, составление схемы смешанного обслуживания является решающей фазой при разработке системы управления. Этот этап обусловливает надежность и возможность постепенных изменений других аспектов системы планирования и организационной структуры, которые без регулярной оценки их соответствия потребностям быстро становятся неэффективными.

1.4 Уровень сервиса компании для различных торговых каналов

Сегодня большинство компаний - производителей оказывают дополнительный сервис розничным клиентам для того, чтобы повысить объем продаж через каждую торговую точку. Производители организовывают доставку продукции клиенту, обеспечивают торговые точки фирменным оборудованием (холодильники, стеллажи, аппараты по продаже напитков и т.д.) Многие компании предлагают услуги своих мерчендайзеров и торговых представителей (поддержание эффективного запаса продукции, расположение продукции в торговом зале, размещение рекламных материалов и т.д.)

Очевидно, что к розничным клиентам требуются разный подход, разный уровень сервиса. Компания должна распределить имеющиеся ресурсы самым оптимальным образом, чтобы при наименьшем уровне издержек получить наибольший эффект.

Организация работы полевого персонала (торговые представители и мерчендайзеры).

Одним из критериев разделения всех розничных клиентов по торговым каналам являются потребности и возможности клиента. Используя эту информацию, компания определяет круг задач для торгового представителя по каждому торговому каналу. Это позволяет ставить четкие цели полевому персоналу, оценивать работу и вознаграждать (либо де премировать) каждого сотрудника.

Большинство компаний используют территориальный фактор при закреплении клиентов за торговыми представителями или мерчендайзерами. При этом не всегда принимается во внимание, что для определенных клиентов необходим более высокий уровень сервиса, более опытный торговый представитель. Это означает, что компания относится с одинаковым вниманием как к небольшому магазинчику в спальном районе, так и к крупному супермаркету в центре города.

Это не совсем верный подход хотя бы потому, что небольшой магазинчик и крупный супермаркет обеспечивают предприятию неодинаковый доход. Кроме того, у крупных магазинов, как правило, существует некоторая иерархия менеджеров, при этом далеко не каждый торговый представитель компании способен вести переговоры с высшим руководством или собственником магазина.

Исходя из данных соображений, предлагаются клиентам следующие шаги по распределению обязанностей в отделе продаж:

- определить круг обязанностей торгового представителя в каждом торговом канале (в зависимости от потребностей и возможностей розничных клиентов в нем),

- установить временные стандарты для посещения розничного клиента в каждом торговом канале,

- установить частоту посещения клиентов в каждом торговом канале,

- выделить торговых представителей, способных вести наиболее важных клиентов и закрепить за ними этот торговых подканал,

- распределить остальных клиентов среди торговых представителей наиболее эффективным образом.

Например, в компании «Панонска Пивовара» были предложены распределение обязанностей торгового персонала следующим образом 12, с. 75.

В связи с тем, что потребности клиентов в двух кластерах потребительского поведения значительно отличаются друг от друга, компания создала две команды торговых представителей для обслуживания клиентов.

1. ON-PREMISE. Обязанности торгового представителя:

- поиск новых клиентов,

- установление новых точек продажи,

- представление новых марок и упаковок,

- мерчендайзинг,

- организация тематических вечеринок и других акций для лучшей продажи пива компании.

2. OFF-PREMISE. Обязанности торгового представителя:

- поиск новых клиентов,

- взятие заказа,

- организация новых точек продажи,

- представление новых марок и упаковок,

- мерчендайзинг,

- организация дегустаций и других акций для лучшей продажи пива компании

Всех клиентов в кластере ON-PREMISE разделили по территориальному признаку среди торговых представителей, выделенных для данного канала.

Далее в кластере OFF-PREMISE был выделен торговый канал «Гипермаркеты» и подканалы «Супермаркеты» А и В. Для данной группы клиентов был выделен торговый представитель с наилучшими навыками общения и ведения переговоров.

Поскольку в кластере OFF-PREMISE торговые представители должны брать заказ при каждом посещении, то возникла необходимость получения заказов каждый день с определенной территории. Это могло бы значительно сократить издержки на доставку. Поэтому вся территория была поделена на пять частей (пять рабочих дней недели), и, в свою очередь, каждая часть была поделена на количество торговых представителей, выделенных для этого кластера. Таким образом, торговые представители посещают в один день клиентов, расположенных недалеко друг от друга, что обеспечивает эффективную доставку.

При анализе времени визита к одному клиенту стало очевидно, что мерчендайзинг в крупных магазинах занимает от 30 минут до 1 часа (поскольку в данном подканале существует большое количество точек продажи, и запас продукции во много раз превышает запасы магазинов в других каналах.) Один человек, выделенный на обслуживание данных подканалов, не смог бы посещать всех своих клиентов достаточно часто, чтобы обеспечить качественный мерчендайзинг и собирать заказы на постоянной основе. Поэтому было принято решение выделить мерчендайзера, который посещает тех же клиентов, но его единственной задачей является расположение продукции согласно стандартам мерчендайзинга компании.

Таким образом, классификация клиентов по торговым каналам помогает организовать сервис компании, ориентированным на потребности клиента, а также распределить человеческие ресурсы компании наиболее эффективным образом.

Управление процессом обслуживания покупателей рассматривается как сложная совокупность решений, вырабатываемых менеджерами с учетом конкурентной позиции магазина на потребительском рынке, стадии его жизненного цикла, имеющегося потенциала трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Эта совокупность управленческих решений является одним из основных механизмов освоения магазинов избранной рыночной ниши.

Конечно, не только уровень обслуживания покупателя в магазине создает конкурентные преимущества торговой услуги. Если магазин не имеет гарантийного и сервисного обслуживания, то его торговые возможности снижаются [9, с.87].

Кроме того, управление процессом обслуживания покупателей связано с управлением важнейшими экономическими показателями деятельности торгового предприятия, существенно влияющими на его финансовое состояние. Эффективность этого управления прямо влияет на объем товарооборота, сумму доходов и прибыли, торгового обеспечения его предстоящего развития.

Высокий уровень обслуживания покупателей и достигнутый соответствующий имидж магазина в этой области на потребительском рынке повышает его рыночную стоимость.

Понятие «уровень обслуживания покупателей в магазине» определяется рядом конкретных элементов, которые играют различную роль в обеспечении этого уровня. К числу наиболее важных относятся следующие:

1. Наличие в магазине широкого и устойчивого ассортимента товаров, обеспечивающего удовлетворение спроса обслуживаемого контингента покупателей.

2. Применение в магазине прогрессивных методов продажи товаров, обеспечивающих наибольшие удобства и минимизацию затрат времени на совершение покупок.

3. Предоставление покупателям дополнительных торговых услуг, связанных со спецификой реализуемых товаров.

4. Широкое использование средств внутримагазинной рекламы и информации.

5. Высокая профессиональная квалификация персонала, непосредственно осуществляющего процесс обслуживания покупателей в торговом зале.

6. Полное соблюдение установленных правил продажи товаров и порядка осуществления торговли в магазине.

Е. Михайлова стимулы внутри магазина делит на три группы: восприятие, соотношение цена/ценность, эффективность представления товара, уровень представления услуг как во время совершения покупки, так и после [13, с.204].

Создание взаимоотношений и лояльности покупателей является для розничного предприятия стратегическим решением, которое следует рассматривать как постоянную борьбу за еще лучшие отношения и еще большую лояльность.

Успешный контакт с продавцами в результате успешной покупки может создать удовлетворение у покупателей, так как посетители магазина часто строят свои отношения скорее с торговым персоналом, нежели с торговой фирмой [8, с.114].

1.5 Перспективы развитие сервиса в России

Маркетологи отмечают следующие основные тенденции в развитии послепродажного обслуживания в России:

1. Производители создают все более надежное, легко адаптируемое к различным условиям оборудование. Одна из причин такого прогресса - замена электротехнического оборудования электронным, которое дает меньше сбоев в работе и более ремонтопригодно. Кроме того, компании расширяют выпуск автономного и одноразового оборудования.

2. Современные потребители прекрасно ориетируются в вопросах послепродажного обслуживания и требуют индивидуального подхода.

3. Особенность контрактов на обслуживание заключается в том, что продавец обеспечивает техническое обслуживание и производит ремонт в течение определенного периода времени по оговоренной в контракте цене.

4. Число представляемых услуг быстро растет, что снижает цены на них и прибыль от продажи оборудования по цене, не включающей в себя стоимость послепродажного обслуживания.

5. Требование дополнительных услуг все чаще выступает как условие оплаты основных услуг.

6. Все больше возрастает стремление к самообслуживанию.

Существует 3 фактора, увеличивающие риск для компаний, действующих в сфере послепродажного обслуживания:

1. международный характер деятельности фирмы: большое число центров, в которых проектируется, производится и обслуживается продукция, параметры эффективности сервиса и характер конкуренции сильно различаются в разных странах.

2. ускорение технического развития и появление новых товаров на рынке: частые изменения в потребностях в деталях, трудности в прогнозировании потребления из-за достаточного количества прецедентов, изменение требований к компетентности работников и обучающего персонала.

3. адаптация предложения предприятия к особым пожеланиям каждого клиента или каждой категории клиентов: разнородный парк оборудования, тесные личные связи с представительствами предприятия по обслуживанию.

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Рубеж»

2.1 Организационная характеристика ООО «Рубеж»

Объектом исследования преддипломной практики является фирма «Рубеж», созданное в соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ГК РФ и другим действующим законодательством РФ.

Полное название компании Общество с ограниченной ответственностью «Рубеж».

Компания была основана 7 сентября 2005 года, и зарегистрирована администрацией г.Ижевска.

Место нахождения фирмы: Российская Федерация, Удмуртия, г.Ижевск, ул.Ворошилова, д.109а.

Размер уставного капитала общества составляет 10 тысяч рублей.

ООО «Рубеж» является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица по законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетные и ссудные счета. Имеет печать и штамп со своим наименованием с указанием места нахождения, лицензию на деятельность предприятия.

Органами управления ООО являются:

- Общее Собрание его участников;

- Наблюдательный Совет;

- Генеральный директор - единоличный исполнительный орган;

- Правление - коллегиальный исполнительный орган.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ООО является ревизионная комиссия. Наблюдательный Совет, Генеральный директор и ревизионная комиссия избираются общим собранием его участников.

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием акционеров, при принудительной ликвидации - соответствующими органами. Персональный состав Правления утверждается Наблюдательным Советом общества по представлению Генерального директора.

Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор. К компетенции Генерального директора ООО относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания или совета директоров общества.

Виды деятельности:

- производство, изготовление противопожарных, металлических дверей;

- оптовая и розничная продажа;

- монтаж и демонтаж противопожарных, металлических дверей.

Основные поставщики:

- ЗАО «Ижторгметалл» - сталь, металл;

- ООО «Термиз» - базальтовая плита;

- ООО «Дорлок» - замки, доводчики, фурнитура;

- ООО «Элис-С» - краска порошковая.

Покупатели:

- физические лица г.Ижевска;

- организации, учреждения г.Ижевска.

Конкуренты:

- ПО «КАС лок»;

- ООО «ВМ-Сервис»;

- ООО «Ижевские двери»;

- ООО «Царь дом»;

- ООО «Вымпел-45».

Фирма «Рубеж» имеет линейно-функциональную структуру управления (рисунок 4). Штат состоит из 30 человек.



Рисунок 4 - Структура управления ООО «Рубеж»

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Все сотрудники фирмы имеют должностные инструкции, где четко перечислены их обязанности.

Директор ООО «Рубеж» осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождает от нее. Организует работу по подбору и изучению кадров. Он ставит общие цели организации, занимается организацией труда и управлением сотрудниками.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием имеющихся у предприятия ресурсов. Обеспечивает законность и правильность оформления бухгалтерских документов и форм отчетности. Предоставление необходимой информации о состоянии компании государственными органами управления. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и ТМЦ. Обеспечивает составление баланса и других оперативных сводных отчетах о доходах и расходах средств.

Кассир осуществляет ведение кассового учета, приходование и расходование денежных средств, заполнение первичной документации, учетных регистров. В период временного отсутствия главного бухгалтера должностные обязанности возлагаются на кассира.

Старший менеджер планирует деятельность монтажников, распределяет адреса между бригадами, следит за работой менеджеров на пунктах приема заказов. Так же передает время и адрес замерщику, для произведения точного замера двери.

Менеджеры консультируют и принимают заказы от клиентов, оформляют документы. Замерщик выезжает на адреса, снимает точные замеры двери, работает с замерщиками, окончательно выбирает цвет и фурнитуру металлических дверей, передает своевременно замеры в офис.