Маркетинг как концепция рыночного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

конкуренция маркетинговый рыночный

В последние годы в нашей стране, значительно возрос интерес к маркетингу как к концепции рыночного управления. После осознания руководством предприятия того, что в условиях рынка управлять предприятием на основе прежних принципов невозможно, начинается переориентация деятельности предприятия на использование концепции маркетинга как философии и совокупности практических приемов управления предприятием в условиях рыночных отношений. Огромными темпами развивается конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно - сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности фирмы.

Любое предприятие действует в условиях сложной, изменчивой маркетинговой среды. Если она хочет выжить, ему нужно производить и предлагать нечто имеющее ценную значимость для той или иной группы потребителей. Посредством обмена предприятие возобновляет свои доходы и ресурсы, необходимые для продолжения существования.

Предприятие должно быть уверено, что его цели и товарный ассортимент постоянно сохраняют актуальность для конкретного рынка. Маркетинг - это не просто реклама и деятельность штата продавцов. Это скорее всеобъемлющий процесс приспособления к использованию наиболее выгодных из открывающихся рыночных возможностей.

Маркетинговая среда организации -- это совокупность активных субъектов и сил, действующих на организацию и влияющих на возможности службы маркетинга успешно сотрудничать с клиентами.

Предметом данной курсовой работы является маркетинговая среда предприятия.

Объектом курсовой работы является ОАО «Минский автомобильный завод»- управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ»».

Цель курсовой работы - проанализировать современное состояние и разработать направления совершенствования маркетинговой среды предприятия ОАО «Минский автомобильный завод»- управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ»».

Для достижения заданной цели работы поставлены следующие задачи:

Изучить сущность и теоретические аспекты маркетинговой среды предприятия;

Провести анализ маркетинговой среды ОАО «Минский автомобильный завод»- управляющая компания холдинга «БЕЛАВТОМАЗ»»;

Разработать предложения по совершенствованию маркетинговой среды предприятия.

1. Маркетинговая среда предприятия

1.1 Понятие среды маркетинга

Маркетинговая среда предприятия - это совокупность действующих за пределами предприятия и внутри него субъектов и факторов, которые влияют на его взаимоотношения с физическими и юридическими лицами.

Коммерческая деятельность предприятия в современных условиях должна осуществляться в увязке с внешней и внутренней средой, то есть с учетом совокупности факторов, влияющих на возможности достижения коммерческих целей.

Внутренняя среда - часть маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется руководством. Она включает структурные подразделения предприятия и складывающиеся между ними связи отношения. От состояния внутренней среды в значительной степени зависит стабильность функционирования, а значит и выживания в конкурентной борьбе.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг;

организационная культура.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие элементы, как:

кадровый потенциал;

создание и поддержание отношений между работниками;

найм, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование.

Организационный срез включает в себя:

коммуникационные процессы;

организационные структуры; нормы, правила, процедуры;

распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

состояние и обслуживание технологического парка;

осуществление исследований и разработок (НИОКР).

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Внутренняя среда предприятия определяет способность предприятия реализовать коммерческие задачи.

Внешняя среда предприятия представлена факторами, которые действуют за его пределами и влияют на осуществление коммерческой деятельности.

Во внешней среде можно выделить факторы глобального характера (их совокупность называют макросредой), которые включают:

политико-правовые факторы (законодательство, регламентирующие, ее коммерческую деятельность, уровень политической стабильности, уровень правовой грамотности в обществе и пр.);

экономические факторы (уровень экономического развития страны, региона, структура экономики, уровень инфляции, курс валюты, уровень жизни населения и т. д.);

демографические факторы (динамика численности населения, половозрастная структура населения, структура населения по доходам и социальным слоям и пр.);

социально - культурные факторы (традиции общества, изменения в менталитете, сложившиеся стереотипы поведения и т. д.);

научно-технические факторы (степень внедрения научно-технических достижений, уровень компьютеризации экономики, используемые технологии);

природные факторы (сырьевая и энергетическая ситуация, естественные природно-климатические условия для ведения бизнеса).

Кроме того, коммерческая деятельность осуществляется под воздействием ряда факторов, непосредственно влияющих на совершение коммерческих операций (их часто называют факторами микросреды). К ним относят факторы, связанные с деятельностью:

поставщиков (источники закупок, количество фирм - поставщиков, предлагаемые условия сделок и т. д.);

конкурентов (количество конкурентов, их потенциал, реализуемые ими стратегии, острота конкурентной борьбы и т. д.);

потребителей (количество потребителей, структура их потребностей, особенности потребительского поведения);

партнеров по коммерческой деятельности (маркетинговые агентства, торговые посредники, предлагаемые ими условия, сложившаяся практика взаимоотношений);

прочих контактных аудиторий (общества прав потребителей, средства массовой информации и др., их интересы и особенности деятельности).

В настоящее время среди основных факторов, в целом влияющих на развитие коммерческой деятельности следует указать:

наступление относительной политической и экономической стабилизации;

относительно высокую насыщенность рынка потребительских товаров и возрастание уровня конкуренции;

выраженную дифференциацию спроса по объему и структуре по группам населения, имеющим разный среднедушевой доход;

рост числа оптовых и розничных торговых предприятий и количества занятых в отрасли;

высокую долю импортной продукции в структуре товарооборота;

развитие в крупных городах новых форматов предприятий розничной торговли, в том числе супермаркетов и дискаунтеров;

Анализ факторов внутренней и внешней среды позволяет принимать решения, обеспечивающие достижение поставленных целей. Для этого все факторы делят на управляемые (контролируемые) и неуправляемые (неконтролируемые).

К контролируемым факторам относят главным образом факторы внутренней среды, которую составляют службы фирмы. К неконтролируемым - факторы внешней среды, которые следует учитывать, предвидеть и по возможности влиять на них. Это отношения с поставщиками, потребителями, конкурентами, посредниками.

К неуправляемым факторам внешней среды относят: политические - законодательство в области торговли, требования к продукции по защите окружающей среды; экономические - инфляция, безработица, налоговая система, кредитные ставки, тарифы на услуги, доходы населения; природные - дефицит ресурсов и требования по ограничению их использования; демографические - снижение рождаемости, структура семьи, миграция населения; факторы культуры - организация досуга, спорта, туризма, условия жизни

1.2 Методы анализа маркетинговой среды предприятия

Метод анализа маркетинговой среды предприятия - это соотношение определенных областей потребительских нужд и реальных ресурсов предприятия по их удовлетворению для получения прибыли.

Анализ маркетинговой среды является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике.

Существует большое количество методов анализа, рассмотрим их некоторые из них.

1) SWOT-анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT- анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения SWOT-анализа необходимо:

Определить основное направление развития предприятия (его миссию).

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать.

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение.

Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

2) PEST-анализ

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEP- и PEST - анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST - анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

политических(Policy),

экономических(Economy),

социальных(Society),

технологических(Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST- анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Методика STEP-анализа, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

3) Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.

Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15). Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора - от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

4) PIMS-анализ

Или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величину прибыльности и наличности, основан на использовании модели связывающей факторные показатели с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличности. Модель представляет собой корреляционно-регрессионную зависимость, т.е. это стохастический анализ:

У=А+В1Х1+В2Х2+…+ВnХn

где,Y-прибыль;

Х1, Х2, Хn - переменные, сгруппированные в 5 классов: привлекательность рыночных условий, сила конкурентных позиций, эффективность использования инвестиций, формирование бюджета, изменение рыночной доли.

Подставляя собственные значения в это уравнение можно прогнозировать прибыльность предприятия.

2. Анализ маркетинговой среды ОАО «Минский автомобильный завод» - управляющая компания холдинга «БелавтоМАЗ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Минский автомобильный завод является одним из старейших и крупнейших автомобильных заводов на территории СНГ. Основная доля продукции завода приходится на тяжёлые грузовики, но также выпускается и другая техника: прицепы, спецтехника, автобусы.

История завода начинается с 9 августа 1944 года, когда Государственный комитет обороны принял постановление о строительстве автосборочного завода в г. Минске. В октябре 1947 года на заводе были собраны первые пять МАЗов. С 1948 года было организовано серийное производство автомобилей. Завод стал одним из ведущих производителей большегрузных дизельных автомобилей с ежегодным выпуском 25 тыс. машин.

В настоящее время МАЗ - крупнейшее предприятие Республики Беларусь по выпуску автомобильной техники. Гамма выпускаемых автомобилей включает седельные и бортовые магистральные автопоезда колесных формул 4х2, 4х4, 6х4, самосвалы, лесовозы, шасси под комплектацию. Кроме того, заводом выпускаются прицепы и полуприцепы к грузовым автомобилям, и прицепы к легковым автомобилям. Начиная с 1993 года, заводом освоен выпуск автобусов для городских и междугородних перевозок по лицензии немецкой фирмы "Неоплан". Выпускаются также троллейбусы.

Наряду с автомобильной техникой, завод выпускает запасные части к ней, готовые узлы, детали и заготовки по межзаводской кооперации, специальное технологическое оборудование, инструмент, товары народного потребления, оказывает услуги населению и сторонним организациям.

На основную выпускаемую продукцию имеются сертификаты соответствия, что характеризует ее достаточно высокий технический уровень и качество.

«МАЗ» входит в состав Производственного объединения «БелавтоМАЗ». Завод является самостоятельным хозяйственным субъектом с правом юридического лица и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия.

Юридический адрес:

Республика Беларусь

220831 г. Минск,

ул. Социалистическая, 2

Минский автомобильный завод самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штатное расписание, разрабатывает и реализует научно-техническую, экономическую, инвестиционную и социальную политику, координирует действия в сфере рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Осуществление функций управления подразделениями производится в соответствии с положениями о самостоятельных структурных подразделениях завода, положениями о должностных лицах, должностными инструкциями, стандартами предприятия, процедурами управления, инструкциями.

Структура управления заводом совершенствуется по мере изменения рыночных условий путем создания новых и реорганизации (реструктуризации) существующих подразделений. Это вызвано необходимостью создания организационно-технических условий для эффективного воздействия на экономическую, финансовую, производственную, социальную, научно-исследовательскую деятельность завода в зависимости от конъюнктуры рынка.

Управление заводом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом завода на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества завода.

Целью деятельности объединения является извлечение максимальной прибыли, удовлетворение общественных потребностей в продукции производственно-технического назначения, товарах народного потребления, услугах, а также реализация на основе полученной прибыли экономических и социальных интересов работников трудового коллектива предприятия и интересов собственника имущества.

Основным видом деятельности предприятия является производство и сбыт на внутреннем рынке и за рубежом автомобильной и прицепной техники, автобусов, запасных частей, узлов и агрегатов, организация фирменной торговли, сбыта выпускаемой продукции и ее сервисного обслуживания, осуществление проектной, коммерческо-посреднической и внешнеэкономической деятельности.

В настоящее время продукция марки МАЗ удерживает свои позиции на международном рынке. Рынками сбыта продукции МАЗ являются следующие страны: страны Ближнего Востока и Азии, Африки и Латинской Америки, а также и Европы. Расширение экспорта, безусловно, создает возможности для увеличения импортных закупок, позволяющих совершенствовать уровень выпускаемой продукции, поддерживать ее конкурентоспособность на мировом рынке.

2.2 Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия

Анализ финансово-экономических показателей предприятия содержит обобщение данных результатов его хозяйственной деятельности за определенный период.

На основе этих сведений можно установить тенденции хозяйственной деятельности предприятия, сделать общие выводы. В целом анализ направлен на поиск собственных резервов производства (выполнение услуг), разработку мер по мобилизации использования этих резервов.

В табл. 1 представлены основные финансово - экономические показатели ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга «БелавтоМАЗ»» за период 2009-2011 гг.

Таблица 1. Экономические показатели ОАО «МАЗ»- управляющая компания холдинга «БелавтоМАЗ»» за период 2009-2011годы

Показатель	Единица измерения	2009	2010	2011	Изменение, 2010 к 2009 %	Изменение, 2011 к 2010, %
1	2	3	4	5	6	7
Товарная продукция	Млн. руб.	97642475	210185186	362824369	215,3	172,6
Себестоимость продукции	Млн. руб.	10635300,6	27856951	40143809	261,9	144,1
В том числе материальные затраты	Млн. руб.	8899525,6	18712155	40225465	210,3	214,9
В том числе топливо-энергетические ресурсы	Млн. руб.	943690,2	2739946	5151779	290,3	188,02
Расходы на оплату труда	Млн. руб.	8054553	24764062	48883437	307,5	197,4
Собственные оборотные средства	Млн. руб.	69899517	103017082	209210630	147,4	203,1
Балансовая прибыль	Млн. руб.	9325385	21949972	28504078	235,4	129,8
Налоги и иные обязательные платежи	Млн. руб.	1842438	4334226	10539865	235,2	243,2
Чистая прибыль	Млн. руб.	7610958	10888574	18687420	143,1	171,6
Численность персонала	Чел.	22751	22864	23691	100,5	103,6
Рентабельность	%	8,8	7,2	7,0	81,8	97,2

Себестоимость продукции - один из важнейших экономических показателей деятельности промышленных предприятий и объединений. Она представляет собой стоимостную оценку всех используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, нематериальных активов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию.

Таблица 2. Структура себестоимости товарной продукции ОАО «МАЗ» - управляющая компания холдинга «БелавтоМАЗ»» за период 2009-2011 годы, млн. руб.

Статьи	2009	2010	2011
1	2	3	4
Сырье и основные материалы	3256168,3	4972830	10860876
Покупные комплектующие изделия	5010524,0	12260929	26146552
Вспомогательные материалы	632833,2	1478396	3218037
Топливо и энергия	943690,2	2739946	5151779
Основная заработная плата производственных рабочих	1020609,9	2770079	4753242
Отчисления на социальное страхование	359749,1	959844	1684705
Амортизация основных фондов	37323,2	-111334	1071074
Прочие денежные расходы	1024177,5	3167677	3172193
Налоги и отчисления в себестоимость	521063,9	890898	1505745
ИТОГО	12806139,3	29129265	57564204
Из общей суммы затрат на производство:
Изменение по счету «Расходы будущих периодов»	-194474,2	-844375	117498
Списание на непроизводственные счета	2142079,4	2594511	5064694
Изменение остатков незавершенного производства	252123,9	-288082	12439839
Производственная себестоимость товарной продукции	10606410,2	27667211	39942173
Внепроизводственные расходы	28890,4	189740	201636
Полная себестоимость товарной продукции	10635300,6	27856951	40143809

Таблица 3. Динамика структуры себестоимости товарной продукции, %

Статьи	2009	2010	2011	Отклонение 2010, %	Отклонение 2011, %
1	2	3	4	5	6
Сырье и основные материалы	30,61	17,85	27,05	-12,76	+9,2
Покупные комплектующие изделия	47,11	44,01	65,13	-3,1	+21,12
Вспомогательные материалы	5,95	5,31	8,02	-0,64	+2,71
Топливо и энергия	8,87	9,84	12,83	+0,97	+2,99
Основная заработная плата производственных рабочих	9,60	9,94	11,84	+0,34	+1,9
Отчисления на социальное страхование	3,38	3,44	4,20	+0,06	+0,76
Амортизация основных фондов	0,35	-0,40	2,67	-0,75	+3,07
Прочие денежные расходы	9,63	11,37	7,90	+1,74	-3,47
Налоги и отчисления в себестоимость	4,90	3,20	-1,7	3,75	+0,55
Из общей суммы затрат на производство:
списание на непроизводственные счета	20,14	9,31	-10,83	12,62	+3,31
изменение остатков незавершенного производства	2,37	-1,03	-3,4	30,99	+32,02
Производственная себестоимость товарной продукции	99,73	99,32	-0,41	99,50	+0,18
Внепроизводственные расходы	0,27	0,68	+0,41	0,50	-0,18
Полная себестоимость товарной продукции	100	100	0	100	0

Анализируя структуру себестоимости товарной продукции (табл. 3) следует отметить, что основная доля затрат ложится на покупные комплектующие изделия (2009 г.- 47,11%; 2010 г.- 44,01%; 2011 г.-65,13%), порядка 50%. Удельный вес сырья и материальных затрат в структуре себестоимости (2009 г.-30,61%; 2010 г.- 17,85%; 2011 г.-27,05%), порядка 25%. Остальные статьи калькуляции занимают меньшую долю затрат в структуре себестоимости.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом наблюдается рост удельных весов по следующим статьям калькуляции в себестоимости товарной продукции: топливо и энергия (на 0,97%), основная заработная плата (на 0,34%), прочие денежные расходы (на 1,74%), внепроизводственные расходы (на 0,41%).Такое удельное распределение сложилось в результате снижения удельного веса сырья и основных материалов (на 12,76%), покупных комплектующих изделий (на 3,1%).

В 2011 году по сравнению с 2010 годом сложилась тенденция роста удельного веса сырья и основных материалов (на 9,2%), покупных комплектующих изделий (на 21,12%), топлива и энергии (на 2,99%), отчислений на социальное страхование (на 0,76%), амортизации основных фондов (на 3,07), изменение остатков незавершенного производства (на 32,02%). Данная структура статей калькуляции сложилось в результате снижения удельного веса прочих денежных расходов (на 3,47%) и внепроизводственных расходов (на 0,18%).

Из таблицы видно, что удельный вес производственной себестоимости за 2011 год по сравнению с 2009 годом снизилась на 0,23 %.

Себестоимость товарной продукции изменилась под действием трех основных факторов:

изменение объема и структуры выпускаемой продукции;

изменение цен на материальные затраты;

изменение тарифных ставок по заработной плате

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых ресурсов.

Балансовая (общая) прибыль - это конечный финансовый результат производственно-хозяйственной деятельности.

Основные составляющие балансовой прибыли за последние три года приведены в таблице 4.

Таблица 4. Структура балансовой прибыли ОАО «МАЗ»- управляющая компания холдинга «БелавтоМАЗ»» за 2009-2011годы, млн. руб.

Показатель	2009	2010	2011
Балансовая прибыль	9325385	21949972	28504078
Прибыль от реализации продукции	8768485	20228431	27615025
Разница между прочими операционными доходами и расходами	140158	279158	462183
Разница между доходами и расходами по внереализационным операциям	185779	383619	1531
Доходы от участия в других организациях	8613	31004	41518
Прибыль, полученная по процентам	222350	1027760	383821

На основании данных, представленных табл. 4 определим удельный вес основных составляющих в балансовой прибыли.

Таблица 5. Структура балансовой прибыли за 2009-2011 годы, %

Показатель	2009	2010	2011
Балансовая прибыль	100	100	100
Прибыль от реализации продукции	94,0	92,2	96,9
Разница между прочими операционными доходами и расходами	1,5	1,3	1,6
Разница между доходами и расходами по внереализационным операциям	2,0	1,7	0,005
Доходы от участия в других организациях	0,1	0,1	0,145
Прибыль, полученная по процентам	2,4	4,7	1,35

Балансовая прибыль является самым важным источником финансовых ресурсов «МАЗ». Ее величина составляет в сопоставимых ценах: 9325385 млн. руб. в 2009 году: 21949972 млн. руб.- 2010 году; 28504078 млн. руб. в 2011.

Характеризуя структуру балансовой прибыли, следует отметить, что ее основным составляющим является прибыль от реализации продукции, удельный вес которой составляет в 2009 г. - 94%, в 2010 г. - 92,2%, а в 2011 г. - 96,9%. В тоже время намечается снижение удельного веса разницы между доходами и расходами по внереализационным операциям с 1,7% до 0,005%, и прибыли, полученной по процентам с 4,7% до 1,35%.

Анализ балансовой прибыли, полученной предприятием позволяет определить рентабельность продукции предприятия.

Рентабельность продукции - это показатель, который изменяется отношением прибыли от производства и реализации продукции собственного производства к ее полной себестоимости и выражается в процентах. В табл. 6 представлена динамика рентабельности предприятия в период с 2009 по 2011 год.

Таблица 6. Динамика рентабельности продукции предприятия за 2009-2011 годы

Показатель	Единица измерения	2009	2010	2011	Изменение 2009 к 2010	Изменение, 2010 к 2011
Прибыль от реализации продукции	Млн. руб.	8768485	20228431	27615025	-	-
Себестоимость продукции	Млн. руб.	10635300,6	27856951	40143809	-	-
Рентабельность	%	82,4	72,6	68,79	-9,8	-3,8

Отклонение коэффициента рентабельности предприятия в 2010 году по отношению к 2009 году составило 9,8%.

Снижение уровня рентабельности объясняется, прежде всего, снижением себестоимости продукции. Относительное снижение уровня себестоимости продукции и повышение объема реализации продукции собственного производства позволит повысить рентабельность продукции на МАЗе.

2.3 Анализ маркетинговой среды предприятия

Эффективность деятельности предприятия зависит не только от успешной организации, но и от влияния факторов на маркетинговую среду данного предприятия. Наиболее преуспевающие предприятия оценивают свой бизнес изнутри и снаружи, ориентируясь на открывающиеся возможности или возникающие угрозы, обусловленные изменяющейся маркетинговой средой. Именно для этих целей и применяется анализ маркетинговой деятельности, который представляет собой процесс оценки и интерпретации информации, собранной путем исследования внутренней и внешней среды предприятия. SWOT- анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Проведем SWOT анализ ОАО «Минский автомобильный завод»- управляющая компания холдинга « БЕЛАВТОМАЗ»».

Таблица 7. Матрица SWOT - анализа

Сильные стороны предприятия:	Рыночные возможности:
1	2
- крупнейшее предприятие Республики Беларусь по выпуску автомобильной техники; - многие виды продукции Минского автозавода практически не имеют конкурентов среди производителей автомобильной техники стран СНГ; - наблюдается рост объема производства и реализации продукции; - широкий ассортимент выпускаемой продукции; - устойчивое положение на рынке;	- налоговые льготы со стороны государства; - расширение рынков сбыта регистрация товарного знака за границей в целях правовой защиты экспортных поставок; - сертификация производства в соответствии со стандартом ISO-9000; - практически монопольное положение на рынке Республики Беларусь; - удовлетворяет запросы широкого круга потребителей; - политическое сближение Республики Беларусь и Республики Венесуэла;
- постоянное совершенствование методов и средств управления предприятием; - наличие хорошо подготовленного персонала, необходимого для производства продукции, не зависимо от сроков и объемов заказов; - уровень механизации и автоматизации рабочих мест составляет около 84%; - строительство жилья, организация отдыха и оздоровления работников завода; - автобусы «МАЗ» являются лидерами в автобусостроении стран СНГ.	- строительство заводов по сборке и производству грузовых автомобилей "МАЗ" и тракторов "Беларус" в Венесуэле; - разработка программы сотрудничества МАЗ и БАМАП на 2010-2012 годы; - участие в выставках и ярмарках (реализация продукции в новых регионах, поиск долговременных партнеров); - емкость в сегменте автобусов большого класса составляет 10 - 12 тыс. единиц. Данный сегмент является одним из наиболее динамично развивающихся.
Слабые стороны предприятия:	Рыночные угрозы:
- основную часть (39,4%) оборудования составляет оборудование в возрасте свыше 20-ти лет; - отсутствие свободных производственных площадей; - высокая себестоимость продукции; - рост расходов на реализацию, себестоимости реализованных товаров, работ, услуг, управленческих расходов приводит к снижению чистой прибыли; - темпы роста производства выше темпов роста реализации продукции, что свидетельствует о накоплении остатков нереализованной продукции на складах предприятия; - не хватает мощностей нового оборудования; - не создана среда, благоприятная для стимулирования у работников стремления постоянно улучшать свою работу.	- высокий уровень инфляции в стране; - поднятие курса инвалюты; - наличие в республике нескольких курсов валют, и в частности, заниженного официального курса оказывает негативное влияние на экономику предприятия, поскольку стоимость потребляемых заводом энергоносителей привязана к изменению курса доллара США НБ РБ; - нет конкурентных преимуществ в плане рекламы; - растущая конкуренция со стороны других предприятий; - сегодня Китай - основная "угроза" и основной игрок, который выходит на рынок России, и предлагает аналогичные грузовики специально для российского рынка.

Таблица 8. Сравнительный анализ сильных и слабых сторон

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация	-наличие хорошо подготовленного персонала; - постоянное совершенствование методов и средств управления предприятием; - разработка и внедрение системы менеджмента качества; - ведется обучение высшего звена управления, руководителей, специалистов и менеджеров;	- линейно-функциональная схема управления предприятием затрудняет внедрение системы менеджмента качества; - формальный характер выполнения требований (СМК); - не создана среда, благоприятная для стимулирования у работников стремления постоянно улучшать свою работу;
Производство	- многие виды продукции Минского автозавода практически не имеют конкурентов среди производителей автомобильной техники стран СНГ; - достаточно высокий технический уровень и качество;	- отсутствие свободных производственных площадей; - высокая себестоимость продукции; - неэффективное использование сырья и материалов;
Финансы	- постоянно растущая выручка от реализации продукции;	- требуются значительные инвестиции, так как собственных финансовых средств у завода недостаточно; - рост расходов на реализацию, себестоимости реализованных товаров, работ, услуг, управленческих расходов приводит к снижению чистой прибыли;
Маркетинг	- продукция МАЗ реализуется в 50 странах мира; - сертификация производства в соответствии со стандартом ISO-9000;	- нет конкурентных преимуществ в плане рекламы;

Таблица 9. Анализ возможностей и угроз

Как воспользоваться возможностями:	За счет чего можно снизить угрозы:
- многие виды продукции Минского автозавода практически не имеют конкурентов среди производителей автомобильной техники; - расширить сеть СТО в России; - достаточно высокий технический уровень и постоянно увеличивающийся объём продаж.	- расширить рынок сбыта за счет сотрудничества с Венесуэлой; - удержать покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о достаточно высоком уровне качества продукции «МАЗ» и сравнительно невысокой цене; - в условиях непростой финансовой ситуации и жесткой конкуренции большое внимание уделить организации технического сервиса, как на внешних, так и на внутреннем рынке. - активно использовать рекламную деятельность, участвовать в ярмарках и выставках.

Одной из главных проблем автомобильного завода, является проблема организации дилерской сети и реализации продукции на внешних рынках в условиях жесткой конкуренции. Как известно, наше предприятие завязано преимущественно на один рынок сбыта - Российская Федерация. Но даже если оно придет к мысли о том, что нужно диверсифицироваться, то физически этого сделать не сможет. Потому что оно неконкурентоспособно на маркетинговом уровне. Да, продукция «МАЗ» по своим свойствам не уступает российским аналогам, а по некоторым позициям даже превосходит их. Многие виды продукции Минского автозавода практически не имеют конкурентов среди производителей автомобильной техники стран СНГ. Так, выпускаемые заводом шоссейные тягачи не имеют себе равных среди производимых в странах СНГ грузовиков. Автомобили этой же категории, выпускаемые КамАЗом, по основным техническим параметрам уступают белорусским машинам. Автобусы МАЗ в сопоставлении с существующими аналогами, выпускаемыми в странах СНГ, имеют меньший расход топлива, более низкие эксплуатационные затраты, большую долговечность и соответствуют действующим международным нормам по токсичности и безопасности движения. Но в силу маркетинговой неэффективности предприятия «МАЗ», оно не может объяснить рынку, что надо купить именно его продукцию, т.к. просто не умеет это делать.

Для расширения рынков сбыта и повышения конкурентоспособности продукции предприятию необходимо применение новых технологий, совершенствование и модернизация выпускаемого инструмента и технологической оснастки за счет:

внутренних инвестиций, приобретения нового высокопроизводительного оборудования, внедрения новых технологий, расширения выпуска новой продукции;

стабилизации состава основных и вспомогательных рабочих за счет совершенствования форм и методов оплаты труда, применения контрактной системы и улучшения условий труда;

более эффективного использования имеющихся и вводимых мощностей.

Но для выполнения этих мер требуется объемная финансовая помощь. Еще одной существующей на предприятии проблемой является износ производственных мощностей и морально устаревшая техническая база, в особенности технологическое оборудование, систем холодоснабжения и обеспечения производства сжатым воздухом.

В современных условиях одно из основных требований потребителей автотехники состоит в том, что им нужны экологически чистые, малошумные, экономичные по расходу топлива и удобные в эксплуатации транспортные средства. Однако необходимые для этого отдельные материалы и комплектующие либо в странах СНГ не выпускаются, либо не соответствуют международным требованиям. Поэтому завод вынужден ряд из них покупать в странах дальнего зарубежья при острой нехватке собственных оборотных средств или получать по бартеру.

3. Разработка предложений по совершенствованию маркетинговой среды и их экономическое обоснование

3.1 Предложения по совершенствованию маркетинговой среды предприятия

Выбор товарной специализации, схем товародвижения, ценообразования и стимулирования сбыта, ориентации на тот или иной целевой рынок, организации маркетинговой деятельности, текущего и периодического контроля, формирования имиджа компании в значительной степени подконтрольны руководству фирмы и могут регулироваться им. Внутренняя среда может быть как залогом эффективного функционирования, так и источником многочисленных проблем, способных привести к ликвидации предприятия. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Проведенный SWOT-анализ показал, что у ОАО «Минский автомобильный завод»- управляющая компания холдинга «БелавтоМАЗ» нет конкурентных преимуществ в плане рекламы. В сегменте рынка, где работает МАЗ, постоянно растет конкуренция, которая еще больше усилилась с полномасштабным выходом на рынок СНГ производителей из КНР. К сожалению, на МАЗе существует стереотип: «Марка МАЗ известна всем, и в рекламе не нуждается». Для того, что бы потребитель имел возможность ознакомиться с продукцией завода, необходимо принимать активное участие в выставках и ярмарках. Данный вид деятельности является важным фактором для формирования спроса и стимулирования сбыта, информирования потребителей о новых моделях и их потребительских свойствах. Участие завода в выставках является одним из элементов маркетинговой политики предприятия и оказывает влияние на формирование ценовой, сбытовой, товарной политики предприятия, как на внутреннем, так и на внешних рынках.

Моим предложением являются следующие мероприятия по улучшению выставочной деятельности.

Прежде всего, необходимо разработать план выставок на год, квартал. При решении об участии в выставке «за неделю до начала», невозможно провести полноценную подготовительную работу, которая при правильной организации должна занимать 85% от общих затрат времени на проведение выставки. За последние 4-5 лет имеет место тенденция участия МАЗа в одних и тех же выставках, притом, что целые регионы остаются неохваченными выставочной деятельностью (например, в Украине МАЗ за последние 5 лет не представлял продукцию в таких крупных центрах как Харьков, Днепропетровск - Восточный регион, Львов - западный регион). Т.е. проводится пассивная политика в формировании списка выставок, в которых участвуем - «едем туда, куда зовут дилеры». Кроме того, около трети затрат на участие МАЗа в выставках занимает одна выставка - MIMS (г. Москва), внимание же региональным выставкам и даже не менее крупной - SIA (г. Киев) уделяется недостаточно.

Для проведения качественных маркетинговых исследований, в период подготовки к выставке, должны быть определены цели и задачи маркетинговых исследований в данном регионе, на основании этого разработаны методы сбора информации (анкета, устный опрос и т.д.). Следует отметить, что проведение маркетинговых исследований является сложным и трудоемким процессом и его проведение оправдано только в том случае, если четко известны цели исследования и правильно определена проблема.

Для изучения технических новинок конкурентов и представления техники МАЗ целесообразно присутствие на выставке конструктора (желательно ведущего по той модели, которая представлена на выставке). Задачами представителя Управления Главного Конструктора являются: сбор информации о технических решениях и новинках конкурентов, выявление конструктивных недостатков техники МАЗ, консультация других сотрудников работающих на стенде о преимуществах моделей МАЗ, представленных на выставке. По результатам пишется технический отчет.

Важной составляющей в современной концепции выставочной деятельности являются связи с общественностью (PR). На всех выставках присутствуют целевые группы, интересующие МАЗ - представители местных, федеральных (республиканских) органов власти, СМИ (печатные и электронные), представители крупнейших потребителей автотехники. В задачи PR входит подготовка пресс-релизов, подготовка и проведение пресс-конференций, неформальное общение. Данные мероприятия невозможно проводить без достаточного на то основания. Поэтому необходимо использовать любой информационный повод и, по возможности, создавать их. Часто во время выставки проводятся различные семинары, конференции и т.д. Участие в них - это возможность ознакомить потенциальных покупателей, специалистов, представителей гос. органов с техникой МАЗ, завязать неформальные контакты.

Провести прямую почтовую рассылку дважды или трижды, посылая письма одним и тем же адресатам через определенные промежутки времени. Первый раз сделать это за два месяца до начала выставки. Постараться, чтобы письма выгодно отличались от писем, рассылаемых другими фирмами.

На официальном сайте МАЗ необходимо заранее анонсировать участие завода в предстоящей выставке, сообщать о технике, которая будет представлена на выставке, о руководителях МАЗа, которые будут работать на стенде.

Все выставочные мероприятия должны быть обеспечены необходимой рекламно-сувенирной продукцией. Важно отметить необходимость простой недорогой сувенирной продукции на выставке (карманные календари, бумажные флажки, кепки, пакеты). При невысокой стоимости эти атрибуты создают эффект широкого присутствия МАЗа на выставке. На представленную на выставке технику, необходимо делать короткую, цветную листовку, отражающую основные преимущества модели МАЗ.

Важным фактором успешного проведения выставки является персонал, работающий на стенде. Действительно, по людям представляющим МАЗ нередко судят обо всем предприятии. Каждому сотруднику должны быть четко объяснены его функции на стенде и ту информацию, которую он может передавать при общении с клиентом. Сотрудники постоянно участвующие в выставках должны пройти стажировку на конвейере. На крупных выставках желательно присутствие на стенде сотрудника из Управления Внешнеэкономических Связей по экспорту (или хотя бы сотрудника со знанием английского языка), т.к. на этих выставках присутствуют потенциальные потребители из дальнего зарубежья. При существующей практике на выставку зачастую направляют одного человека, которому приходится уделять внимание как просто посетителям выставки, так и потенциальным покупателям. На стендах конкурентов ответами на вопросы «зевак» и раздачей дешевой «сувенирки» занимается нанятый персонал, серьезные же клиенты приглашаются для беседы, в соответствующей обстановке, с сотрудником отдела продаж.

3.2 Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Следующим этапом является определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий. Поскольку для моего исследования наибольший интерес представляет расчет эффективности от участия компании в выставке, с начала я отражу данные до предложенных мероприятий. Рассмотрим расходы на участие в выставке MIMS.

1. Расходы на аренду выставочных площадей:

Регистрационный взнос - € 255 (включает: размещение информации об участнике в каталоге и на веб-странице выставки, экземпляр каталога, бэджи/пропуска участника, пригласительные билеты на выставку, мероприятия по привлечению посетителей).

Аренда стенда площадью - 40м²Ч € 135= € 5400 (включает: площадь в павильоне, общая охрана павильона, уборка проходов, страхование гражданской ответственности).

Расположение стенда - открыты две стороны 5400+10% (от аренды стенда) = € 540

Стандартный комплект оборудования 40м²Ч € 34за м²= € 1360

(включает: боковые и заднюю стены, ковровое покрытие, один стол (70x70см) и два стула, название компании на фризе, корзина для бумаг, общая охрана павильона, уборка проходов, страхование гражданской ответственности).

Площадь за пределами павильона 15м²Ч € 72 за м²= € 1080

Итого по разделу: € 8635 или 94 985 000 млн. руб.

2. Расходы на персонал:

Поскольку в коллективном договоре есть пункт о вознаграждении сотрудников за сверхурочное время работы, а также выездные работы (к которым можно отнести работы на выставке), каждому работающему на выставке сотруднику положена премия в размере 5% от ежемесячного оклада в день. Сначала отразим необходимое количество сотрудников, работающих на выставке:

- сотрудник отдела продаж - 3

- сотрудник отдела маркетинга и рекламы - 1

- промоутер - 2

4 человека будут заняты на выставке на стенде компании, а также 2 промоутера, занимающиеся распространением рекламных материалов на площади выставки.

Таблица 10. Расчет премиальных для сотрудников, занятых на выставке

Должность	Кол-во человек	Оклад, млн. руб.	Премия, %	Итого премия, млн. руб.	Кол-во рабочих дней	ИТОГ, млн. руб.
сотрудники отдела продаж	3	3000000	5	150000	3	1350000
сотрудник отдела маркетинга и рекламы	1	2500000	5	125000	3	1125000

Итого по разделу: € 225 или 2 475 000 млн. руб.

Расходы на рекламные материалы:

Рекламно-информационный буклет о компании - 5000 штук

Основной прайс компании с наиболее востребованной продукцией-13000 штук

Итого по разделу: 16 000 000 или € 1455

Всего по группе разделов: € 10315 или 113 465 000 млн. руб.

Теперь рассмотрим, как будет выглядеть организация выставочной деятельности с предложенными мероприятиями.

1. Расходы на аренду выставочных площадей:

Регистрационный взнос - € 255

Аренда стенда площадью -30м² Ч € 135=€ 4050

Расположение стенда - полуостров открыты три стороны - 5400+15% (от аренды стенда) = € 810

Стандартный комплект оборудования - 30м²Ч € 34 за м²= € 1020

Площадь за пределами павильона - 10м² Ч € 72 за м²= € 720

Участие в форуме 2 делегатов - € 650= € 1300 (включает: участие во всех заседаниях форума, кофе-брейки в соответствии с программой, CD-диск c презентациями докладчиков, полный комплект материалов мероприятия)

Итого по разделу: € 8155 или 89 705 000 млн. руб.

2. Расходы на персонал:

Рассчитаем необходимое количество сотрудников, работающих на выставке:

- сотрудник отдела продаж - 1

- сотрудник отдела маркетинга и рекламы - 1

-сотрудник управления внешнеэкономических связей по экспорту -1

- конструктор -1

- промоутер - 2

4 человека будут заняты на выставке на стенде компании, а также 2 промоутера, занимающиеся распространением рекламных материалов на площади выставки.

Таблица 11. Расчет премиальных для сотрудников, занятых на выставке

Должность	Кол-во человек	Оклад, млн. руб.	Премия, %	Итого премия	Кол-во рабочих дней	ИТОГ, млн. руб.
- сотрудник отдела продаж	1	3000000	5	150000	3	450000
-сотрудник отдела маркетинга и рекламы	1	2500000	5	125000	3	375000
- сотрудник УВЭСпо экспорту	1	2800000	5	140000	3	420000
- конструктор	1	4000000	5	200000	3	600000

Итого по разделу: € 168 или 1 845 000 млн. руб.

3. Расходы на рекламные материалы

Данный пункт бюджет является наиболее существенным по затратам, поэтому необходимо как можно более тщательно просчитать расходы на рекламную, сувенирную, информационную продукцию. Расчет потребности в рекламно-информационных материалах должен опираться на следующие показатели:

- количество потенциальных потребителей;

- стратегически важные для компании направления для рекламирования

Количество потенциальных потребителей рассчитывается исходя из данных, полученных при анализе выставки. С учетом того, что ежегодно выставку «MIMS» посещает более 35 тысяч посетителей, из которых 40% - профессиональные посетители, 55% - физические лица и 5% - просто обыватели, расчет количества необходимой рекламно-информационной продукции будет рассчитываться следующим образом:

Рекламно-информационный буклет о компании - 20000 штук

Основной прайс компании с наиболее востребованными позициями (вкладывается в проспект о фирме) - 20000 штук

Помимо рекламно-информационных материалов, содержащих информацию о продукции необходимо изготовить визитные карточки с общей информацией о предприятии, контактными данными, телефонами, e-mail, сайтом. В плане подготовки к выставке присутствует статья расходов на рассылку приглашений. Рассылка приглашений по замыслу проводится среди постоянных покупателей компании, потенциальных клиентов, переговоры с которыми уже ведутся или велись на предмет сотрудничества, а также среди заинтересованных, а так же среди прессы.