Направления и стратегии развития маркетинга на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия.

Стратегия (др.-греч. «искусство полководца») - общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега.

Тема данной курсовой работы является актуальной т.к. стратегия развития маркетинга - это важное составляющее успеха предприятия, как пищевой промышленности, так и любого другого. Ведь для достижения своих целей предприятие должно выполнять четко определенные действия, работы, ставить перед собой задачи, выполнение которых может быть долгосрочным. Это все входит в состав стратегии, а правильно разработанная стратегия - залог успеха.

Предприятие «Могилевхлебопродукт» - открытое акционерное общество, создано приказом Могилевского областного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации №188 от 17 декабря 1998 года путем преобразования государственного предприятия «Могилевское производственное объединение хлебопродуктов» и зарегистрировано решением Могилевского областного исполнительного комитета от 24 февраля 2000 года №4-13 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №700099514.

Основной продукцией ОАО «Могилевхлебопродукт» являются комбикорма, рапсовое масло, рапсовый жмых, свинина, мясо птицы и яйца. Вся продукция, производимая ОАО «Могилевхлебопродукт», сертифицирована и соответствует требованиям ГОСТов и ТУ Республики Беларусь.

Целью данной работы является применение знаний теоретического курса и знаний, полученных на практических занятиях и производственной практике по данной дисциплине.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- Применение теоретических знаний о предприятии, полученных за время прохождения практики;

- Выявление сильных и слабых сторон предприятия;

- Овладение навыками анализа и наблюдения;

- Изучение стратегии маркетинга на примере торговой марки «Здоровая семейка»;

- Внесение предложений в улучшение стратегии маркетинга на предприятии.



1. Стратегии развития маркетинга

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

- увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;

- проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

К элементам стратегии, прежде всего, относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий - в период спокойного развития.

Предполагаемая и реализованная стратегия. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях.

В маркетинге различают два уровня управления: стратегический и тактический.

Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. Инструментами реализации маркетинговых мероприятий на этом уровне управления выступают:

- совершенствование организационной структуры фирмы;

- организация проникновения на новые товарные рынки;

- разработка и введение на рынок нового товара;

- свертывание деловой активности и уход с рынков, где стало невозможным получение устойчивой прибыли;

- проникновение на новые рынки посредством создания совместных предприятий;

- кооперация деятельности с фирмами, обладающими опытом успешной деятельности на интересующих рынках.

Цели фирмы определяют направления развития ее деловой активности. Стратегия же представляет собой план достижения этих целей, в котором должны быть отражены все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности.

В основе стратегии маркетинга лежат пять стратегических концепций:

- выбор целевых рынков;

- сегментация рынка, т.е. выделение конкурентных целевых

рынков в рамках совокупного рынка;

- выбор методов выхода на них;

- выбор методов и средств маркетинга;

- определение времени выхода на рынок.

В качестве основных типов стратегий маркетинга обычно применяют стратегию «цена-количество» либо стратегию предпочтения.

При использовании стратегии «цена-количество» можно применить категорию цены как одну из составляющих успеха в конкурентной борьбе. Принципиальное значение при этом имеет потенциал и уровень развития соответствующих отраслей, а также активное влияние на издержки производства. Стратегия «цена-количество» является типичной для сбыта многих продуктов, производимых с помощью хорошо отработанных и апробированных технологий и уже издавна продающихся на рынках.

Стратегия предпочтения использует различные инструменты политики сбыта, не зависящие от конкуренции в области цен. Конечная цель этой стратегии - создать стабильные преимущества перед конкурентами. Для достижения этой цели может быть использован весь набор инструментов маркетинга:

- изменения в технологии производства, способствующие улучшению качества изделия, его дизайна и упаковки;

- сервисное обслуживание (консультирование и обучение, ремонт и техническая профилактика, поставка запчастей и т.д.);

- логистические мероприятия (соблюдение договорных обязательств и надежности поставок).

Стратегия предпочтения является общепринятой для операций типа «хай тек» - высокие технологии.

Стратегия приспособления, подлаживания предполагает адаптацию к конкурентам по таким параметрам, как продукция, распределение, общение, цены. При реализации данной стратегии стремятся максимально точно повторять действия конкурентов.

Стратегия резкого отличия предполагает товар, по профилю четко отличающийся от товара конкурента.

Можно отметить, что стратегия «цена-количество» шире используется в мировом масштабе, чем стратегия предпочтения, прежде всего в силу больших возможностей и большей простоты применения.

Стратегия «цена-количество» предполагает существование так называемой ценовой конкуренции, а стратегия предпочтения с ее модификациями - существование неценовой конкуренции.

Оригинальную «стратегию лазерного луча» применяют (и, как известно, весьма небезуспешно!) японские фирмы, закрепляясь сначала на рынках стран, у которых нет собственного производства данного товара, потом, на базе накопленного опыта, осваивают новые, более сложные конкурентные рынки.

Маркетинговая тактика ориентирована на конъюнктурные факторы формирования рыночного спроса на имеющуюся номенклатуру товаров фирмы.

Инструменты реализации маркетинговых мероприятий на этом уровне управления следующие:

- изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования сбыта;

- анализ товаров и управление их номенклатурой с целью максимального удовлетворения рыночных требований;

- прямые контакты с потребителями;

- увеличение и обучение персонала зарубежных представительств;

- активное участие в выставках и ярмарках;

- расширение номенклатуры (диверсификация) экспортируемых товаров;

- создание и повышение эффективности сервиса;

- адаптация товара к специфическим требованиям покупателя;

- рекламные мероприятия;

- управление ценами.

Важно подчеркнуть, что тактика маркетинга должна обеспечивать активность деятельности фирмы и стимулировать каждого ее работника.

1.1 Стратегии М. Портера

стратегия маркетинг портер экономический

Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно, означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом стратегия фокусирования делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование на издержках.

Стратегия ‹‹Лидерство по издержкам››.

Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Данная стратегия предельно проста. Она нацелена, в первую очередь, на стабильность, а не на рискованные эксперименты или поиск новых возможностей для нововведений и творческого роста.

Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы. Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции.

Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.

Фирма, применяющая стратегию такую стратегию, старается расширить свое влияние на рынке, подчеркивая более низкую, по сравнению с конкурентами, цену на продукцию. Организация, выбравшая такую стратегию, активно ищет возможности рационализации своей работы, старается как можно более снизить цену на свою продукцию и тщательно следит за тем, чтобы ее технологии и методы производства были более эффективными, чем у конкурентов.

Стратегия ‹‹Дифференциация››.

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Дифференциация, однако, может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс).

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками.

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше средне отраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства, в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль.

Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам. Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене. В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.

Третья базовая стратегия - фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Для успешного применения стратегии дифференциации требуется поддерживать ряд затратных видов деятельности:

- глубокое исследование свойств продукции;

- дизайн и дорогая реклама;

- компании, предпочитающие следовать стратегии дифференциации, должны обладать большими возможностями в области маркетинга и штатом творческих работников, которые не жалели бы времени и средств на поиск нового.

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Компания может стремиться получить преимущества за счет низкой цены или за счет дифференциации, но на узко ограниченном, определенном рынке. Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. М. Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу - конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

По мнению М. Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации.

При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.

Базовые стратегии М. Портера являются классикой менеджмента и послужили основой для многих текущих стратегий.



1.2 Современные детерминанты стратегического развития

В качестве основных детерминант стратегического развития выделяют следующие:

- индивидуализация способов удовлетворения потребностей.

Предполагает создание и предоставление комплексов товаро-услуг, обеспечивающих удовлетворение весьма индивидуальных потребностей, персонифицированную коммуникацию с конечным потребителем, индивидуализацию форм взаимодействия с ним. Иными словами, потребитель, как носитель индивидуальных потребностей и вполне определенной платежеспособности, становится непосредственным участником сложного механизма взаимодействия производства и потребления, генерирующего движение отдельно взятого потока товаров-услуг. Он полноправный участник цепочки создания и распределения ценностей, на которого они, в конечном счете, сориентированы. Он становится основным стратегическим активом компании, от его платежеспособности на протяжении всего жизненного цикла и преданности данной фирме во многом зависит реализация долгосрочных интересов компании; органическое включение инновационного компонента во все стадии процесса разработки, производства, доведения комплекса товаров-услуг до потребителя и коммуникацию с ним.

Инновационный компонент необходим не просто как дань моде, но как основа дифференцирования способов удовлетворения потребностей, для повышения степени детализированной сбалансированности в каждом конкретном взаимодействии производящего и потребляющего субъектов рынка. Органическое включение инновационного компонента обеспечивает компании столь необходимую гибкость и адаптивность в меняющихся условиях, сокращение издержек при введении новой технологии, монопольную прибыль в условиях, когда новая технология еще не дуплицирована и не разтиражирована. Инновационный компонент предполагает инновационные формы организации, которые могут быть самостоятельно выделены в отдельную стратегическую детерминанту развития.

- инновационные формы организаций. Эта стратегическая детерминанта развития раскрывается в постоянном поиске новых организационных форм, способствующих увеличению скорости восприятия рыночных сигналов, их скоординированного распространения по компании или в системе взаимодействующих компаний. Она демонстрирует способы быстрой перегруппировки сил для решения новых задач, избавление от издержек иерархической организации и управления, создает временные виртуальные команды;

- создание коллективного конкурентного преимущества. Аутсорсинг и распределенная ответственность снижают результативность конкурентоспособности отдельно взятой фирмы. По мере развития процессов интеграции взаимодействующих на рынке субъектов хозяйствования все более очевидным становится коллективный характер конкурентных преимуществ, складывающихся в отдельных сетях и кластерах взаимодействующих структур. Здесь стратегическими активами становятся система взаимодействия, сами субъекты сети, те конкретные формы интерактивного взаимодействия, которые в ней складываются, те взаимоотношения, которые формируются;

- генерирования и распространения знаний, умений, навыков. Основной стратегический актив - квалифицированные и мотивированные кадры, стремящиеся к собственному развитию и самосовершенствованию, не боящиеся брать на себя ответственность, находящиеся в постоянном поиске новых знаний и способов их реализации. Приведем возможные показатели, фиксирующие отдельные характеристики стратегических активов, и покажем динамику их изменений по каждому из выделенных направлений.

По детерминанте «индивидуализация обслуживания потребителей» показателями, которыми можно отслеживать направление траектории, могут быть следующие: количество известных брендов компании, оценка капитала бренда, количество лояльных потребителей, количество адресных потребителей с установленными взаимоотношениями интерактивного взаимодействия, доля результативного контактирования, долговременность взаимоотношений, степень включенности потребителя в цепочку создания ценности (согласование дизайна, размеров, материалов, цены, способов коммуникации и т.п.), в механизм интерактивного взаимодействия производства и потребления. Индивидуализация работы с конечным потребителем достигается за счет диверсификации товаров и услуг, диверсификации работы персонала, диверсификации коммуникаций с потребителем и способов удовлетворения его потребностей, а также имиджевой диверсификации.

«Инновационный компонент», основным стратегическим активом которого можно считать новые технологии, изобретения, открытия, помимо прямого подсчета таковых может быть косвенно оценен через обновляемость товарного ассортимента, улучшение качественных параметров продукции, изготовленной с применением новых технологий, степень охвата новыми технологиями основного и вспомогательных производственных процессов, количество «прорывных направлений», новых технологий, используемых фирмой, и т.п. Здесь направление стратегического развития может быть обозначено от обновляемости товарного ассортимента через подключение инновационного компонента в смежные с производством виды деятельности, по удовлетворению потребностей клиентов - в дистрибуцию, индивидуальную коммуникацию и т.п. - к организации непосредственного участия потребителя в инновационном процессе.

Создание коллективного конкурентного преимущества может оцениваться количеством функций или процессов, делегированных за пределы отдельного предприятия, числом постоянных членов сети взаимодействия, наличием / отсутствием сбоев в сети, выполнением заказов в срок и без рекламаций и т.п. Направление этого вектора развития можно охарактеризовать следующими этапами: аутсорсинг и распределенная ответственность; наличие интегрирующих центров, которые на основе новых технологий усиливают интеграционные процессы как внутри отдельной фирмы, так и во всей цепочке создания ценности; самоорганизующиеся команды, вырабатывающие правила и нормы поведения, интерактивное формирование коллективной стратегии.

Вместе с тем в вопросах понимания, разработки и реализации стратегии в сетевой организации еще много неясного. Это область благодатная для будущих исследований.

Определяя вектор развития этой стратегической детерминанты, можно выделить следующие ступени: создание условий для накопления и передачи знаний (создание внутренней системы обучения - обучающего центра, на базе знаний, накопленных в компании); активное сотрудничество с отраслевыми вузами, исследовательскими лабораториями, научными центрами; обеспечение доступа или создание собственных банков данных для исследования, мониторинг достижений в интересующих областях, создание технического обеспечения для работы виртуальных команд (организационно этот этап может отличаться созданием собственного исследовательского, аналитического центра). И наконец, воспитание потребности в постоянном самообразовании, выполнение обязательств по повышению образовательного уровня и квалификации, создание стимулирования и вознаграждения в компании, более адекватно отражающих процесс накопления и использования знаний.



2. Анализ и применение стратегий развития маркетинга на предприятии ОАО ‹‹Могилевхлебопродукт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО ‹‹Могилевхлебопродукт»

Открытое акционерное общество «Могилевхлебопродукт» создано приказом Могилевского областного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации №188 от 17 декабря 1998 года путем преобразования государственного предприятия «Могилевское производственное объединение хлебопродуктов» и зарегистрировано решением Могилевского областного исполнительного комитета от 24 февраля 2000 года №4-13 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №700099514.

Место нахождения ОАО «Могилевхлебопродукт»: 212009, г. Могилев, ул. Космонавтов, 37.

ОАО «Могилевхлебопродукт» вместе со своими производственными участками в г. Быхове, г. Чаусы, г. Черикове, ЧУТПП «Горецкий элеватор», ЧПТУП «Агрокомплекс «Огневское», ЧПТУП «Птицефабрика «Елец», ЧПТУП «Агрокомплекс «Светлый», ЧУП «ЗерноТехнология» представляет собой законченный производственный комплекс, начиная от заготовки, хранения и переработки зерна и заканчивая его продажей, продажей продуктов переработки зерна, производством свинины, продуктов мясопереработки и доставкой конечной продукции потребителю.

Основной продукцией ОАО «Могилевхлебопродукт» являются комбикорма, рапсовое масло, рапсовый жмых, свинина, мясо птицы и яйца. Вся продукция, производимая ОАО «Могилевхлебопродукт», сертифицирована и соответствует требованиям ГОСТов и ТУ Республики Беларусь.

Основными потребителями комбикормов являются сельскохозяйственные организации Могилевской области, имеющие крупные свиноводческие комплексы, такие как ОАО «Агрокомбинат «Восход» Могилевского р-на, подсобное хозяйство ОАО «Могилевхимволокно», а также ОАО «Могилевхимволокно» является потребителем масла рапсового технического. Крупными потребителями муки являются Могилевские, Горецкий, Белыничский и Круглянский хлебозаводы. Мука, крупа и комбикорма реализуются населению через собственную торговую сеть, а также через розничную торговлю, райпотребсоюзы.

Основной целью развития ОАО «Могилевхлебопродукт» в 2010 году в соответствии с разработанным бизнес-планом, являлось обеспечение производства продукции высокого качества с минимальными затратами, обеспечение выполнения целевых прогнозных показателей социально-экономического развития, прибыльной работы предприятия, улучшение финансового состояния предприятия, производства конкурентоспособной продукции, на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, выявление резервов повышения эффективности производства.

На протяжении 2011 года на ОАО «Могилевхлебопродукт» обеспечивается безубыточность производства.

Планируемые финансово-экономические показатели ОАО «Могилевхлебопродукт» в 2011 году выглядят следующим образом:

– темп роста производства товарной продукции в действующих ценах составит 121,4%;

– темп роста объемов производства в действующих ценах, исчисленной по индексу физического объема планируется на уровне 105,2%;

– производительность труда, рассчитанная по объему промышленной продукции в действующих ценах составит 124,3%;

– производительность труда, исчисленная по ИФО составит 107,7%;

– темп роста экспорта продукции составит 118%, сальдо внешней торговли составит 2760,1 тыс. долл. США;

– рентабельность продаж в 2011 году планируется на уровне 7,6%, что говорит об увелечении на 0,6% по сравнению с 2010 годом;

– среднемесячная заработная плата в целом по ОАО «Могилевхлебопродукт» в 2011 году планируется в размере 1404,3 тыс. рублей, что на 21% больше чем в 2010 году;

– снижение уровня материалоемкости составит 1%, показатель по энергосбережению составит «минус» 8%.

Численность работающих на предприятии постепенно увеличивается. В 2010 году она составила 417 человек, что на 9 человек больше, чем в 2009 году и на 13 человек больше, чем в 2008 году.

Несмотря на все выше приведенное можно соотнести сильные и слабые стороны предприятия, угрозы и возможности в таблице 1.

При этом предприятием выбрана стратегия интенсивного развития, предусматривающая более глубокое внедрение на рынок (по продукции - комбикорм), расширение границ рынка (по продукции - мука и крупа в ассортименте, мясо бройлера), разработка нового товара (фасованная мука ржаная, пшеничная 1 сорт).

Очень важным при работе является знание сильных и слабых сторон предприятия, выявление угроз и возможностей, т.к. благодаря этому можно скоординировать правильную работу предприятия, разработать такие стратегии, в которых за счет правильного использования сильных сторон можно избежать определенных угроз или достичь поставленных целей. Также знание слабых сторон помогает разумно ставить перед собой цели, т.е. четко определить, какие цели достижимы, а какие нет.

Все это отражается в Swot-анализе (Таблица 1). Благодаря ему можно четко скоординировать деятельность предприятия и решить возникающие вопросы.



Таблица 1 - Swot-Анализ

Стороны	Возможности: 1. Расширение ассортимента продукции 2. Развитие системы маркетинга и увеличение рекламы 3. Новые технологии производства 4. Возможности стимулирования сбыта	Угрозы: 1. Рост темпов инфляции 2. Высокая конкуренция 3. Высокая зависимость от снижения спроса 4. Продукты-заменители 5. Растущая требовательность покупателей 6. Спад в экономике
Сильные стороны: 1. Удобное месторасположение 2. Опыт работников 3. Высокий уровень квалификации управленческого персонала предприятия 4. Сотрудничество с другими предприятиями 5. Государственная поддержка	Благодаря удобному месторасположению и высокому опыту работников предприятие может позволить себе расширить ассортимент продукции; сотрудничество с другими предприятиями помогает стимулированию сбыта; возможности освоения новых технологий производства и увеличения рекламы свидетельствуют о господдержке.	Высокий уровень квалификации управленческого персонала и опыт работников помогут устоять предприятию при росте темпов инфляции и спадах в экономике; благодаря господдержке предприятие может быть стабильным при высокой конкуренции; продукты-заменители и растущая требовательность покупателей могут быть ликвидированы сотрудничеством с другими предприятиями и опытом работников.
Слабые стороны: 1. Неразвитость комплекса маркетинга 2. Трудности с выходом на новые географические рынки	Неразвитость комплекса маркетинга не позволяет достичь нужного развития рекламы, что в свою очередь влечет за собой трудности с выходом на новые географические	Слабый имидж продукции, отставание в области исследований и разработок ставит возможность предприятия выстоять при высокой конкуренции под
3. Слабый имидж продукции 4. Отсутствие четкой стратегии 5. Отставание в области исследований и разработок, в обновлении товарной номенклатуры 6. Неудоветворительно организован сбыт 7. Наличие проблем в менеджменте	рынки; слабый имидж продукции и отсутствие четкой стратегии не позволяет стимулировать сбыт; отставание в области исследований и разработок не дает возможности внедрения новых технологий производства, что в свою очередь замедляет расширение ассортимента и не влечет увеличения потребителей; отставание в обновлении товарной номенклатуры влечет за собой появления угроз большей конкуренции и перехода потребителей к употреблению продукции конкурентов.	угрозой; неудовлетворительно организованный сбыт может вызвать проблемы с покупателями; наличие продуктов-заменителей становится все более опасным, учитывая, что предприятие отстает в области исследование и разработок.

Из данных Swot-Анализа следует, что для эффективной деятельности предприятия необходимо выполнять множество условий, таких как, создание и развитие стратегии, деятельность в области разработок и исследований, стремление выйти на новые рынки сбыта и удовлетворять растущие потребности потребителей, расширять ассортимент и развивать стимулирование сбыта, и др. Однако все это зависит не только от предприятия-производителя, но так же и от сотрудничающих с ним предприятий, например: предприятия-поставщики.

Поставщиками сырья белорусского происхождения для предприятия ОАО «Могилевхлебопродукт» являются:

- ПРУП «БЦЗ» (мел кормовой);

- ОАО «Мозырьсоль» (соль);

- ОАО «Могилевский мясокомбинат», ОАО «Бобруйский мясокомбинат» (мука мясокостная);

- ЧУП «Вистамар», ООО «КЛМ», ОДО «Гипатан» (витамины),

- ОАО «Белхим» (микроэлементы);

- УП «Внешагропереработка», ЧП «Злаковит» (шрот соевый, шрот

подсолнечный);

- ОАО «Новополоцк БВК» (провит)

- РДУП «Осиповичский хлебозавод» (ЗЦМ)

- ЧУП «Тивайтл» (поркомилк)

- ЧУП «Агролипром» (ДКМ, ДКЛ)

Основная закупка зерна приходится в период заготовки - с августа по октябрь у сельскохозяйственных организаций и обслуживающих предприятий области по следующим каналам:

- в счет госзаказа,

- по прямым договорам,

- в счет погашения дебиторской задолженности.

Сырьё, которое производится в достаточном количестве на территории РБ, из-за её пределов не закупается.

На ОАО «Могилевхлебопродукт» вырабатывается свыше 100 тысяч тонн комбикормов в год. С реализацией проблем нет, остатки на складах на начало 2011 года составляют 13,7% объема производства.

Конкурентами ОАО «Могилевхлебопродукт» в производстве комбикормов выступают: ОАО «Бобруйский комбинат хлебопродуктов», ОАО «Климовичский комбинат хлебопродуктов» и ОАО «Шкловский комбикормовый завод». Эти предприятия подотчетны Департаменту по хлебопродуктам.

Качество продукции ОАО «Могилевхлебопродукт» по сравнению с качеством продукции конкурентов выше, так как вся продукция вырабатывается согласно требованиям ГОСТов и ТУ.

Потребители продукции.

Комбинат поставляет комбикорма не только в свои закрепленные районы, но и по всей Могилевской области. Потребителей комбикормов можно сегментировать следующим образом:

1. сельскохозяйственные организации

незакрепленных районов;

2. животноводческие комплексы;

3. птицефабрики;

4. прочие сельскохозяйственные предприятия;

5. предприятия торговли.

ОАО «Могилевхлебопродукт» также реализует муку пшеничную высшего сорта, 1 сорта, муку ржаную обдирную, сеяную, крупу ячневую, гречневую, овсяную, перловую.

Основным сырьем для производства муки являются пшеница и рожь. Закупка зерна происходит в период массовой заготовки у сельскохозяйственных производственных кооперативов, фермерских хозяйств.

Основными производителями мукомольной продукции являются предприятия, относящиеся к Департаменту по хлебопродуктам, на долю которых приходится около 97% всего белорусского рынка муки. Зерноперерабатывающая отрасль в Беларуси представлена 40 производителями. Основными игроками мукомольной промышленности являются пятнадцать крупных заводов и несколько небольших частных мельниц. Рынок имеет жесткую региональную структуру, когда в каждом регионе республике расположены несколько производителей муки, которые работают в основном на местном сырье и поставляют продукцию для местного рынка.

Как следствие, в условиях стабилизации рынка муки в стране, конкурентная среда характеризуется как потенциально агрессивная.

Мука, включая хлебные продукты, относится к товарам повседневного спроса. Потребителями является все население страны. Мука является идентичным продуктом, отличаясь, прежде всего, свойством клейковины, помолом. Спрос на муку эластичен для людей с низким доходом, и не обладает эластичностью в высокодоходных группах населения.

Использование муки происходит в следующих сегментах:

- промышленное использование

- производство хлебобулочных изделий

- производство макаронных изделий

- производство мучных кондитерских изделий

- производство полуфабрикатов (пельмени, детское питание)

- пункты общественного питания

- спецпотребители (армия, детские сады, школы)

- бытовое потребление населением.

На сегодняшний день можно говорить об удовлетворенном спросе в Беларуси на муку пшеничную из мягких сортов и о недостатке пшеничной муки с высоким содержанием клейковины, а также муки из твердых сортов пшеницы.

Потенциальная емкость рынка. В мире мукомольная отрасль ввиду массового потребления товара имеет достаточно большую емкость.

В 2009 году была введена в эксплуатацию линия по производству масло семян рапса. Рапсовое масло на сегодняшний день востребовано как на внутреннем рынке, так и за рубежом. За 2010 год было реализовано рапсового масла 9040,7 тонн, в том числе 3 007,6 тонн на экспорт. Рапсового жмыха было реализовано 9077,12 тонн. В 2011 году будет реализовано 9555 тонн масла рапсового и 10835 тонн жмыха рапсового.

С 2010 года ОАО «Могилевхлебопродукт» вышло на рынок с новой продукцией - мясо бройлера и уже уверенно набирает обороты, увеличивая ежемесячную реализацию до 40 тонн. В 2011 году этот объем планируется довести до 83-85 тонн в месяц.

Все эти показатели являются результатом деятельности высококвалифицированного управленческого персонала предприятия, структура которого представлена в приложении А.

Общая, производственная и организационная структура предприятия состоит из:

- основного производства;

- вспомогательного и обслуживающего производства;

- обслуживающих и вспомогательных служб;

- функциональных служб и отделов.

В свою очередь основное производство представляет собой:

1. комбикормовое производство

2. объединенный элеватор

З. цех готовой продукции муки и крупы

4.цех по переработке маслосемян рапса

Вспомогательное и обслуживающее производство:

1. отдел транспорта и подсобного сельского хозяйства

2.ремонтно-строительный участок

3.цех общественною питания и фирменной торговли

Обслуживающие и вспомогательные службы:

1. служба главного энергетика

2. служба главного механика

3. служба по охране труда и технике безопасности

4. охрана

Функциональные службы и отделы:

1. производственно-техническая лаборатория

2. бухгалтерия

3. отчет кадровой и правовой работы

4. отдел экономики

5. производственно-технический отдел

6. бюро АСУП

7. отдел маркетинга

8. бюро животноводства

В состав ОАО «Могилевхлебопродукт» входят:

- здание мельницы сортового помола;

- крупоцех мощностью 165 т/сутки в переработке зерна или 18,4 тыс. тонн выработки крупы перловой в год - на консервации;

- здание мельницы попеременного помола;

- комбикормовый комплекс мощностью 570 т/сутки;

- мельничный элеватор №1 емкостью 23,0 тыс. тонн;

- мельничный элеватор №2 емкостью 59,6 тыс. тонн;

- склад бестарного хранения муки емкостью 1100 тонн;

- механизированное зернохранилище;

- цех расфасовки крупы;

- склад силосного типа сырья и готовой продукции для комбицеха емкостью 5300 тонн;

- 3 склада напольного хранения муки в таре емкостью: 1000 тонн, 1100 тонн, 1400 тонн;

- приемно-сортировочный пункт мешкотары;

- Быховский производственный участок;

- Чаусский производственный участок;

- Чериковский ПУ

- ЧУП «Агрокомплекс «Огневское»

- ЧПТУП «Агрокомплекс «Светлый»

- ЧПТУП Горецкий элеватор;

- ЧУП «Птицефабрика «Елец»»;

- УТПП «ЗерноТехнология».

2.2 Анализ стратегий развития маркетинга на предприятии ОАО ‹‹Могилевхлебопродукт››

Для успешного дальнейшего развития производства комбикормов ОАО «Могилевхлебопродукт» выбрана стратегия усиления своей позиции и увеличения доли рынка.

Для реализации стратегии комбинату необходимо ставить перед собой следующие цели:

1. Получение прибыли за счет удовлетворения потребностей потребителей в комбикормах.

2. Улучшение качества и увеличение объемов производства комбикормов на предприятии

3. Увеличение реализации комбикормов в «незакрепленные» районы и за пределы республики.

Основным инструментом товарной политики предприятия является использование товарной марки ОАО «Могилевхлебопродукт». Для того чтобы потребители обратили внимание на продукцию завода, разрабатывается новый брэнд выпускаемой продукции.

Продукция ОАО «Могилевхлебопродукта» относится к такой категории товаров, которые производятся почти на всех комбинатах хлебопродуктов, имеют схожие характеристики. Потенциальному покупателю сложно ориентироваться в таком многообразии. Вообще в Республике Беларусь не производится брендированной комбикормовой продукции, все ограничивается названием, к примеру «Комбикорм полнорационный для откорма свиней 1 периода СК-26». Для того чтобы отличить свою продукцию от достаточно идентичной продукции других комбинатов на предприятии, разрабатываются различные виды упаковки.

Ассортимент комбикормовой продукции, находится на стадии ЖЦТ «зрелости».

Однако, проанализировав данные таблицы (Приложение Г) можно сделать вывод о том, что среди конкурентов по Могилевской области, предприятие ОАО «Могилевхлебопродукт» является лидером (рисунок 1). За три месяца его прибыль выросла с 4834 млн. руб. до 6644 млн. руб., что составило 37% по сравнению со своими конкурентами это большая и положительная цифра.

Рисунок 1 - Прибыль, полученная предприятиями Департамента по хлебопродуктам за 8,9,12 месяцы 2010 года

На рынке муки в Беларуси сложился монополистический тип конкуренции, основной особенностью которой является конкуренция торговых марок.

Поэтому на ОАО «Могилевхлебопродукт» необходимо, активно выходить в розницу, развивать бренд. Необходимо учитывать усиливающуюся конкуренцию на рынке фасованной муки, который характеризуется как трудный, но достаточно перспективный. Резервом увеличения реализации муки, в т.ч. фасованной, является ее целенаправленное продвижение на рынки других областей.

Ограниченность потребления муки на внутреннем рынке и большое количество производителей показывают необходимость поиска рынков сбыта на внешнем рынке. Интересными с точки зрения потенциальных потребителей мукомольной продукции могут выступать страны СНГ (Украина, Россия, Таджикистан, Узбекистан и др.).

По данным реализации продукции (Приложение Д) свидетельствует то, что на экспорт поставляются: масло рапсовое, мука ржаная обдирная, мука ржаная сеяная, крупа. И поставляются в хороших объемах: масло рапсовое ~ 1/3 производимого объема, крупа также около 1/3, мука ржаная обдирная почти 1/2. Эти продукты можно взять в основу стратегии и развивать ее. Продукты поставляются на рынки Эстонии, Латвии, Литвы, Польши и РФ, эти страны заинтересованы в поставках, значит, на уровне поставок муки ржаной обдирной нужно увеличивать и экспорт муки ржаной сеяной, это может принести прибыль.

Но для полноценной деятельности предприятия этого не достаточно. Предприятию необходимо разработать стратегии по завоеванию внешнего рынка в сегменте мясной промышленности. И оно может добиться значительных успехов, учитывая качество мясной продукции.

Для новой продукции - рапсовое масло будет характерна стратегия внедрения на рынок.

И поэтому в 2011 году планируется к запуску цех по переработке мясной продукции и изготовлению копченостей, колбасных изделий и др. Продукция будет реализовываться через сеть фирменных магазинов, а также через розничную сеть Могилева и Могилевской области.

Более глубокое внедрение на рынок в 2011 году будет обеспечиваться путем:

- более интенсивным потреблением постоянными покупателями;

- начнут покупать товар ранее не приобретавшие его потенциальные покупатели, либо покупатели, покупавшие ранее аналогичный товар фирмы-конкурента.

Это будет достигнуто путем проведения агрессивной ценовой политики и агрессивной рекламы в средствах массовой информации.

И по затратам на маркетинг и рекламу видно, что с каждым годом затраты возрастают, что благосклонно отзывается на объемах продаж и прибыли. В 2009 году на рекламу и маркетинг было затрачено 8 млн. руб., а в 2010 - 30 млн. руб. (Приложение Е). Однако, маркетинговая деятельность в отношении торговой марки «Здоровая семейка» положительных результатов приносит не много, т.к. продукцию, выпускаемую под данной торговой маркой, все еще знает малая часть населения, хотя объемы мяса, поставляемого потребителям, растут. Это говорит о том, что тех мероприятий, которые проводятся для повышения спроса и сбыта продукции пока не достаточно.

Участие в специализированных выставках и ярмарках. Формы стимулирования сбыта и продаж

Выставки и ярмарки являются эффективной формой связей с общественностью, поскольку дают возможность продавцу реализовать следующие цели:

- укрепить позиции своего товара в глазах потенциальных клиентов с помощью разъяснения их качественных особенностей;