Стратегия предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Анализ внутренней среды организации

1.1 Характкристика ЗАО «Юмакс-ДВ»

1.2 Оценка исходного состояния организации

1.3 Производственная мощность

1.4 Оценка развития методов организации

2. Анализ внешней среды организации

2.1 Анализ разрывов Вебера

2.2 Ключевые факторы успеха в конкуренции

2.3 Оценка уровня готовности персонала к переменам

2.4 Позиционная карта стратегических групп товаров на рынке

2.5 SWOT - анализ. Структурирование возможностей и опасностей

2.6 Определение возможностей выхода на внешние рынки

2.7 Выбор стратегического подхода на международных рынках

3. Разработка стратегических направлений развития организации

3.1 SPACE - анализ

3.2 Матрица McKincey

3.3 Матрица «Миссия-стратегия"

3.4 Матрица «Цели-задачи»

3.5 Матрица «Задачи-действия»

3.6 Концепция «стратегического встраивания»

3.7 Стратегические ориентиры развития предприятия

3.8 Формирование стратегических направлений развития сбыта

Заключение

Список использованных источников

Введение

Стратегический менеджмент в настоящее время очень актуален в России. Многие организации в нашей стране успешно развиваются и сотрудничают с зарубежными коллегами во многом благодаря мудрой и действенной политике топ - менеджмента. Ведь именно руководитель, имея огромную ответственность перед организацией и ее работниками, обязан принимать важные стратегические решения, которые будут иметь решающую роль в пути следования и развитии организации.

В данном проекте рассмотрены вопросы определения стратегического направления организации. Анализ предприятия для выявления стратегического направления проводился по двум направлениям - изучение внешней и внутренней среды организации.

При оценке внутренней среды организации рассматривались такие вопросы как:

- миссия и цель;

- анализ макро-среды по step-факторам;

- оценка исходного состояния и перспектив развития организации;

- метод « ключевых факторов успеха»;

- матрица влияния сильных и слабых сторон;

- денежные потоки;

- оценка действующей стратегии.

При рассмотрении внешней среды были освещены следующие вопросы:

- SWOT - анализ,

- Анализ деловых партнеров,

- Метод И. Ансоффа.

В итоге, на основе представленных данных были предложены 3 стратегических направления компании, подразумевающие полное раскрытие потенциала предприятия с ориентацией на достижение главных целей.

Объектом исследования выбрана организация - ЗАО «Юмакс-ДВ». Предмет исследования - стратегическая позиция предприятия.

Целью написания данной работы является разработка стратегических направлений развития организации.

Достижение поставленной цели обусловливает необходимость решения следующих задач:

- проанализировать внутреннюю среду организации;

- произвести анализ внешней среды организации;

- сформулировать конкурентные преимущества предприятия;

Методы, использованные в данной работе: анализа и синтеза, группировки и систематизации исходных данных об объектах исследования, метод графического моделирования, метод сравнения, SWOT - анализ, STEP - анализ, метод анализа разрывов Вебера и т.д.

1. Анализ внутренней среды организации

1.1 Характкристика ЗАО «Юмакс-ДВ»

ЗАО «Юмакс-ДВ» основано в 1999 году и начало свою деятельность 1 марта этого же года, является самостоятельным юридически лицом. Местонахождение организации (юридический адрес): Хабаровский край, г. Хабаровск, ул. Республиканская, 27.

Основное направление деятельности организации: комплексное обеспечение предприятий лесного комплекса и строительной отрасли Дальнего Востока России.

К основным критериям деятельности относятся обязательное долгосрочное и краткосрочное планирование, современные методы ведения бизнеса (маркетинг, менеджмент, математические методы), тщательный подбор квалифицированного персонала.

Развитие деятельности предприятия условно можно разделить на 2 этапа:

Этап становления (1999-2003).

Характерными особенностями этого периода являлись: нехватка стартового капитала, в связи с чем Компания была вынуждена взять кредит, отсутствие подготовленных кадров для осуществления деятельности, а главное - ограниченный комплекс предоставляемых услуг, не дающий Компании конкурентного преимущества.

В этот период стратегическое направление предприятие - это работа с лесным комплексом, а именно сосредоточить свою деятельность на обеспечении лесного комплекса Хабаровского края. Молодая Компания стремиться расширить спектр изначально оказываемым услуг, чтобы занять свою нишу на рынке и укрепить свое положение с перспективой дальнейшего роста. Для чего были проведены переговоры со шведской фирмой "Хускварна" (оборудование для леса и сада) об организации сервисного центра в г. Хабаровске, и по истечении полугода была получена первая партия продукции. Это позволило вести более активную деятельность по расширению рынка сбыта и увеличению ассортимента поставляемых товаров.

Организуется отдел маркетинга, в функции которого входит: продвижение товара на лесозаготовительный рынок Хабаровского края; разработка рекламы.

Этап развития (2003-2006).

На данном этапе предприятие находится в стадии активного развития, вкладываются денежные средства в собственность.

В этот период предприятие покупает большой пакет акций завода "ЭМЗ", на котором и создается собственная база; образуется сервисный центр шведской фирмы "Хускварна"; происходит оснащение предприятия современным оборудованием; создается холодный склад, открытая площадка.

Принимается решение основать новые направления деятельности путём организации дочерних предприятий следующего профиля: освоение рынка компьютерной техники, установка гидроманипуляторов, создание участка деревообработки. Компания начинает осваивать рынок строительной отрасли, уделяет внимание лизинговой деятельности.

В этот период было открыто представительство компании в г. Комсомольск-на-Амуре, несколько позднее - филиал в п.Ванино. Приобретена складская база в Хабаровске, что планируется сделать в дальнейшем и в п. Ванино; организовано предприятие ЗАО "Информтехразвитие" в г.Хабаровске по сборке и продаже компьютеров. Развивается производство. ЗАО «Юмакс-ДВ» и ООО «Дальинвест - лизинг» совместно с Дальневосточным Сберегательным банком РФ предлагают программу обеспечения предприятий необходимым оборудованием и специальной техникой от ведущих отечественных и иностранных производителей на условиях лизинга по ценам завода изготовителя.

Численность персонала 38 человек, текучка кадров слабая.

За весь период своего существования ЗАО «Юмакс-ДВ» достигло следующих конкурентных преимуществ:

- комплекс товаров и услуг;

- индивидуальный подход;

- цены заводов-изготовителей;

- возможны лизинг и кредит оборудования;

- бесплатные технические консультации;

- проводят бесплатное обучение работе с персоналом;

- производят отправку ж/д-, авиа- и автотранспортом;

- минимальные сроки поставки;

- складской запас.

1.2 Оценка исходного состояния организации

Оценка исходного состояния организации была проведена на основе данных полученных в результате опроса главного аналитика ЗАО «Юмакс-ДВ».

В организации проводится процесс развития стратегического планирования. Администрация убеждена в целесообразности этого процесса в связи с окончанием “периода выживания” и выходом на этап перспективного планирования. Но все планы будут реальными и эффективными только тогда, когда в их разработке будут принимать участие весь коллектив (все собственники). В ходе опроса были оценены перспективные возможности развития организации:

- производственное подразделение - имеют хорошие перспективы;

- сбытовые подразделения - имеют средние перспективы;

- таких нет - должны быть ликвидированы.

Считается необходимым создание в рамках организации новых подразделений. Было бы неплохо создать отдел, который бы занимался исключительно лизинговой деятельностью. За рубежом лизинг уже давно получил широкое развитие, а учитывая скорость развития российских лесозаготовительных компаний и самой экономики, лизинг становится перспективным направлением и в нашей стране. Этот отдел будет заниматься поиском новых клиентов и лизинговыми расчетами.

Кроме того, ВЭД может стать новым направлением деятельности организации. Для осуществления продаж отечественного оборудования и машин на новый рынок, для эффективного управления внешнеэкономической деятельностью в компании можно создать, осуществляющий экспортно-импортные операции по закрепленной номенклатуре продукции и услуг и иной внешнеэкономической деятельностью компании, отдел экспорта, который так же может включать в себя и отдел маркетинга, функции которого будут направлены исключительно на внешнеэкономический рынок.

Также в ходе анализа было определено, что целесообразно начать оказание услуг по ремонту продукции, а так же услуги по принятию старого оборудования в комиссионку.

Также были выявлены главные (стратегические) преимущества организации перед конкурентами и главных (стратегических) недостатка:

- недостатки - комплекс услуг; слабая рекламная кампания;

- преимущества - комплекс товаров; возможны лизинг и кредит; отправку ж/д-, авиа- и автотранспортом.

В ходе опроса, были определены наиболее сильные и перспективные сотрудники организации и был проведен анализ их доходов в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика кадрового состава ЗАО «Юмакс-ДВ»:

Ф.И.О.	Возраст	Уровень образования	Должность	Стаж	Уровень з/п(т.р.)
Ильин М.Ю.	36	высшее	генеральный директор	11	50-70
Зорькин С.И.	35	высшее	коммерческий директор	9	50-60
Долгая М.А.	48	высшее	бухгалтер	22	35-45
Дергачев П.С.	29	высшее	маркетолог	9	25-30
Толмачева Н.Л.	32	высшее	стар. менеджер по работе с клиентами	8	30-35
Прохоров Д.Н.	25	высшее	специалист по работе с клиентами	4	15-20
Карпова А.Е.	21	неоконченное высшее	секретарь - референт	1	10-15

Таким образом, доходы работников колеблются от 10 до 60 тысяч рублей. Так же в ЗАО «Юмакс-ДВ» предусматриваются премии, их размер зависит от результатов, полученных фирмой за определенный период, в общем, и каждым работников в отдельности. Чаще всего премии выплачиваются поквартально.

Хотелось бы добавить, что все сотрудники оформлены официально, в соответствии с трудовым кодексом РФ, и получают все предусмотренные дополнительные выплаты (в том числе выходные пособия, больничные, отпускные и т.д.).

На основе полученных данных были определены главные проблемы, угрозы и возможности:

- главные проблемы - стереотип недоверия к опыту и профессионализму относительно молодых кадров;

- главные угрозы положению на рынке - организация имеет значительное число конкурентов в различных отраслях;

- главные возможности, которые обязательно должны использовать - развивать лизинговую деятельность и отношения с зарубежными партнерами.

Так же были обозначены несколько известных организаций, с которыми было бы полезно сотрудничать организации (особо отметьте зарубежные): ОАО «Дальлеспром» и ЗАО «Флора», которые входят в число крупнейших компаний Российского Дальнего Востока, и предприятия с иностранными инвестициями такие как ООО «Ванино Тайрику», ООО «Римбунан Хиджау», СП ООО «Аркаим».

1.3 Производственная мощность

Производственная мощность предприятия характеризуется максимальным количеством продукции соответствующего качества и ассортимента, которое может быть произведено им в единицу времени при полном использовании основных производственных фондов в оптимальных условиях их эксплуатации. Расчёт производственной мощности осуществляют в единицах измерения продукции.

ЗАО «Юмакс-ДВ» является торгово-посреднической организацией. Для того, чтобы определить производственную мощность торговой организации для начала следует определить абсолютный спрос. Клиентов организации, которая занимается внешнеэкономической деятельностью, целесообразно дифференцировать по странам. Основными странами- потребителями Дальневосточного леса и лесоматериалов являются: Китай, Япония и Южная Корея. Абсолютный потенциальный спрос для этих стран представлен в таблице 2.

Таблица 2- Абсолютный потенциальный спрос:

Страна	Абсолютный спрос, в млн куб. метрах
Китай	89
Япония	36
Южная Корея	27
Итого	152

Общий потенциальный абсолютный спрос этих стран равен 152 миллионов кубических метров.

Следующим этапом для определения производственной мощности является - разбор конкурентов.

Абсолютный реальный сбыт конкурентов укрупнено представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Характеристика конкурентов:

Характеристики	Конкуренты
	Мелкие	Средние	Крупные
Объем сбыта в год, куб. метров	От 1 до 300 тысяч	От 300 тысяч до 1 млн	Более 1 млн.
Основные представители	ОАО «Дальлес ООО«Амурстройлес», ООО «Асфа-Лес»	ООО«Амурсиблес», ЗАО «Лесмаркет», ООО «Техсис-ДВ-лес»	ОАО«Дальлеспром», ООО «Римбунан Хиджау ДВ»
Суммарный объем сбыта, млн куб. метров	17,8	35,6	47,5

Из анализа таблиц 2 и 3, видно, что рынок ненасыщен и имеется свободная ниша, которая равна: 152- 17,8- 35,6- 47,5= 51,1.

Лесозаготовительные компании Дальнего Востока недопоставляют 51,1 миллионов кубических метров леса.

Таким образом, у компании есть как возможности, так и условия (проводя различные мероприятия, переманить у конкурентов потребителей) увеличения доли рынка.

Спрос на лесоматериалы у стран АТР из года в год сохраняет свои размеры, отношения с потребителями и поставщиками налажены хорошо. Увеличение сбыта в ЗАО «Юмакс-ДВ» возможно путем привлечения дополнительного квалифицированного персонала.

С увеличением производственной мощности предприятие не сможет удовлетворить абсолютный спрос, но значительно увеличит свои объемы реализации.

Единственным сдерживающим фактором является - противоречия между директором и учредителем.

Таким образом, для увеличения сбыта до производственной мощности предприятия, следует провести анализ и оценить возможности Общества за счет улучшения использование трудовых ресурсов (персонала):

- выявить причины и ликвидировать потери рабочего времени;

- нанять дополнительный квалифицированный персонал;

- повысить производительность труда (стимулирование персонала и т.д.);

- способствовать росту квалификации кадров.

1.4 Оценка развития методов организации

Однажды кто-то сказал, что есть два вида компаний: те, что меняются, и те, что исчезают. По мере того как стремительно развивается мир, компании не в силах осознать, что рынок подвержен регулярным изменениям. Компания часто не в силах осознать этого, между тем выигрышная стратегия прежних лет сегодня приводит к поражению.

При такой головокружительной скорости перемен компании, стремящиеся к процветанию, больше не могут опираться на прежние методы работы с рынком. В Таблице 4 сравниваются методы, которыми руководствовались фирмы ранее и пользуются сейчас. В правой колонке перечислены эффективные современные методы работы с рынком, приносящие большую прибыль. Изучив таблицу, мы можем оценить на сколько ЗАО «Юмакс-ДВ» овладело современными методами ведения бизнеса. А если организация руководствуется положениями из левой колонки, значит, она застряла на традиционных схемах.

Таблица 4 - Развитие компаний:

Методы «раньше»	Оценка	Методы «сейчас»	Оценка
Все производить внутри компании		Покупать больше вне компании	!
Усовершенствования вносить самостоятельно		Совершенствоваться, опираясь на достижения других компаний	!
Работать независимо от остальных		Сотрудничать с другими фирмами	!
Разделять работу между разными разделами	!	Решать возникающие проблемы при помощи многоцелевых групп
Сосредотачиваться на внутреннем рынке	!	Концентрироваться как на внешнем, так и на внутреннем рынках
Обращать внимание на производстве товара		Сосредоточить внимание на рынке и потребителе	!
Производить типовые товары	!	Производить адаптивные товары или товары по индивидуальным заказам
Ставить на первое место товар		Обращать особое внимание на стоимость товара	!
Практиковать массовый маркетинг		Практиковать целевой маркетинг	!
Найти длительное преимущество в конкурентной борьбе		Находить новые пути, дающие преимущества над конкурентами	!
Развивать новые товары медленно и тщательно		Ускорять появление новых товаров и производственный цикл	!
Создавать большие запасы		Не создавать значительных запасов	!
Управлять сверху	!	Управлять сверху, снизу и по горизонтали
Работать на рынке		Работать так же и на рынке	!

ЗАО «Юмакс-ДВ» овладело современными методами ведения бизнеса.

2. Анализ внешней среды организации

2.1 Анализ разрывов Вебера

Для расчета емкости рынка используют различные методы, такие как метод “прямого счета”, “нормативный” метод и метод по "объясняющей переменной". Относительно ЗАО «Юмакс-ДВ» используется метод «прямого счета». Это означает, что берутся данные о продажах товара на рынке, данные о “Структуре продаж”, и какую долю занимает данный товар.

Все это можно взять, исходя из опросов потребителей, а именно: Как часто они покупают товар, величина покупки, оценки потенциальных потребителей. А также необходимо знать сведения о продажах в другом регионе России и сделать пересчет на наш рынок. Такая информация будет способствовать развитию сбыта товара. Станет известно, какой товар пользуется большим спросом, в каких количествах следует осуществлять запасы, чтобы товар не «залеживался», участвовал в обороте, а также чтобы снизить издержки, за счет оптимизации складских ресурсов. Поиск возможностей роста организации. Выявление возможностей развития организации можно обеспечить при использовании метода И.А. Вебера, названного им «анализом разрывов».

Рисунок 1 - Поиск возможностей роста организации:

Полная поверхность прямоугольника представляет абсолютный потенциал рынка. Совокупность объемов товаров (услуг), предоставляемых всеми конкурентами и проектируемой организацией, составляет полный реальный спрос.

Подобная ситуация складывается, к примеру, когда компания устанавливает высокие показатели сбыта, на которые собирается выйти через 5 лет. Современные товары на современном рынке при той же доле рынка обеспечивают базовый уровень, который сначала растет, а потом начинает падать в связи с жизненным циклом товара. Продаж было бы больше, если бы компания сумела увеличить свою долю рынка. Увеличить сбыт можно благодаря выходу на новые рынки.

Разница между абсолютным потенциалом рынка и полным реальным спросом, по определению Вебера И.А., является зоной, соответствующей объему невыраженного спроса.

Основными причинами выявления этой разницы на примере данной организации являются:

- недостатки в сфере использования;

- слабая рекламная кампания.

Для повышения уровня использования товаров требуется выявить всех потенциальных потребителей и через каналы продвижения обеспечить эффективную систему доведения товара до потребителя в необходимых количествах.

Все это очень тесно взаимосвязано с рекламной кампанией. Благодаря внедрению эффективного маркетинга улучшиться сбыт товаров. Также недостаток в сфере использования обусловлен сезонностью.

Например, в период «валки леса» происходит закупка специального оборудования, запасных частей.

Выходит из строя устаревшие машины. В связи с этим учащаются заказы со стороны покупателей.

Таблица 5- Примерная аналитическая форма «Затраты и результаты по нашим товарам»:

	Доля товара в обороте(%)	Вклад в чистую прибыль	Затраты оборотного капитала	Рыночная позиция товара
Товары (услуги)			Товароматериальные запасы, %	Счета дебиторов,%	Затраты на рекламу
Автомобили УРАЛ	14,5	14,0	15	50	35	Нельзя отнести к явному лидерству из-за дороговизны.
Трактора, бульдозеры ООО "ЧТЗ - Уралтрак"	13	15,5	12	50	35	«Ни то, ни се». Но товар также пользуется спросом благодаря качеству
Запчасти на трактора	20,0	25,0	25	-	15	Лидер. Пользуется большим спросом
Аккумулят.	19,0	15,5	18	-	15	Лидер. Постоянные потребители
Спецодежда	33,5	30,0	30	-	Менее 5	Лидер. Спрос растет

Таким образом, видно, что предприятие не имеет явно устаревших товаров, которые попали бы в критическую область.

Товары, являющиеся лидерами на рынке, пользуются большим спросом, что объясняется высоким качеством, ценами заводов-изготовителей.

Стоит отметить, что это не единственные факторы, влияющие на «успех» данной продукции.

ЗАО «Юмакс-ДВ» и ООО «Дальинвест - лизинг» совместно с Дальневосточным Сберегательным банком РФ и страховым домом «ВСК» предлагают программу обеспечения предприятий необходимым оборудованием и специальной техникой от ведущих отечественных и иностранных производителей на условиях лизинга по ценам завода изготовителя.

Проведенный опрос показал, что наибольшее влияние на увеличение объема продаж оказывают предоставляемые скидки. Качество товара не является первостепенным, в большей степени влияет качество обслуживания.

Рисунок 2 - Факторы увеличения объема продаж:

2.2 Ключевые факторы успеха в конкуренции

Таблица 6 - Оценка конкурентной силы организаций:

Ключевые факторы успеха/оценка силы	ЗАО «Юмакс-ДВ»	Конкуренты
		КГУП «Региоснаб»	ООО «Гравитон»	ОАО «Строй - техно»	ООО «Технокомплект - ДВ»
1.Имидж (репутация)	7	8	7	6	5
2. Лицензии	6	9	8	5	5
3. Квалификация персонала	9	8	7	6	6
4. Реклама	5	7	7	6	7
5. Финансовое положение	6	8	5	6	4
6. Себестоимость	6	6	4	8	6
7. Качество	7	7	7	5	5
8. Производственные возможности	9	10	8	7	6
9. Месторасположение	5	5	7	7	5
10. Производительность	7	5	5	4	4
11. Оборудование	6	7	5	5	6
12. Обслуживание	6	7	6	6	5
13.Инновации	2	3	1	2	1
14. Грамотное использование технологии	7	9	6	5	5
Итого	88	94	83	78	70
Используемая шкала оценок: 1 - очень плохо; 10 - очень хорошо.

Таким образом, хотелось бы отметить, что как предприятие, занимающееся комплексным обеспечением организаций, ЗАО «Юмакс-ДВ» имеет единственного прямого конкурента.

Но в каждой отрасли есть около 2-4 конкурентов.

В связи с этим ЗАО «Юмакс-ДВ» занимает второе место среди лидеров и проигрывает по таким позициям как месторасположение и реклама.

К основным преимуществам можно отнести производительность, квалифицированность персонала и качество оказываемых услуг.

После изучения исходного состояния организации необходимо определить уровень готовности персонала к стратегическим изменениям.

2.3 Оценка уровня готовности персонала к переменам

Уровень готовности персонала к переменам можно определить на основе результатов анкетирования работников организации (таблица 7).

Для преобразования ответов в балльную количественную оценку можно использовать такой ключ: 1 балл - "нет"; 3 балла - "не в полной мере"; 5 баллов - "да". Чем ближе полученная сумма баллов к 90, тем благоприятнее условия к изменениям. Чем ближе к 18 баллам, тем ниже уровень готовности персонала к изменениям.

Таблица 7- Опрос "Определение уровня готовности персонала к изменениям":

Вопросы	Да	Не в полной мере	Нет
Работники не удовлетворены существующим положением и готовы к планируемым переменам			1
Подготовлены убедительные аргументы руководителей для обоснования перспектив развития в будущем		3
Привлечены руководители среднего уровня к участию в принятии стратегических решений	5
Гарантированы условия работы в будущем	5
Сформирован благоприятный психологический климат в коллективе	5
Решены все мотивационные вопросы на 3 уровнях: подготовки, процесса и реализации перемен	5
Достаточно точно сформулированы цели и задачи стратегических изменений		3
Официально оформлен поэтапный процесс стратегических изменений		3
Перераспределены полномочия и ответственность работников	5
Организована оценка вклада идей, активности работников		3
Созданы условия для развития стремления персонала к обновлению организации	5
Сформирована стратегическая культура организации		3
Достигнуто внутреннее согласие относительно изменений	5
Организовано постоянное стимулирование перемен	5
Сформированы новые адаптивные организационные структуры для осуществления перемен	5
Привита психологическая готовность коллектива к длительным изменениям	5
Организован штаб стратегической перестройки			1
Созданы условия для поиска согласия и «приспособления» к своевременной реакции на «зависание» стратегических перемен		3

Итого 70 баллов. Таким образом, можно сделать вывод, что персонал в большей степени к изменениям готов.

Климат в организации благоприятный, руководство старается сделать все возможное, чтобы новые сотрудники быстрее освоились, почувствовали себя нужными работниками.

Также руководство учитывает желания персонала относительно карьерного роста. Предоставляются социальные гарантии, оплачивается проезд, питание.

Практикантам выплачивается заработная плата. Совершенно очевидно то, что чем более лучшие условия работы предоставляет организация своему персоналу, тем сильнее будет и отдача, т.е. руководство здесь может найти хороший рычаг воздействия на отношение персонала организации к переменам и в той или иной степени стимулировать персонал.

2.4 Позиционная карта стратегических групп товаров на рынке

Анализируемая организация ЗАО «Юмакс-ДВ» входит в первую стратегическую группу.

Среди конкурентов ЗАО «Юмакс-ДВ» можно выделить следующие организации и их доли рынка:

- КГУП «Региоснаб» - 19%

- ЗАО «Юмакс-ДВ»- 17%

- ООО «Гравитон»- 14%

- ООО «Срой-техно»- 12%

- ООО «Технокомплект - ДВ» - 9%

Организации, которые занимаются комплексным снабжением автомобилями специального назначения, инструментами лесной, горнорудной и строительной отраслей.

Организации, которые снабжают строительную и лесную отрасли.

Организации, которые занимаются снабжением лесной отрасли.

Организации, которые снабжают автомобилями специального назначения.

Организации, которые занимаются снабжением лесной отрасли, упаковкой.

2.5 SWOT - анализ. Структурирование возможностей и опасностей

Методика SWOT-анализа основана на выявлении, во-первых, сильных и слабых сторон, угроз и возможностей; во-вторых, установлении цепочек связей между ними и, в-третьих, разработке и реализации стратегии развития организации.

Матрица строится на двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела: возможности и угрозы, исходящие от внешней среды; сила и слабости организации. Проанализируем ЗАО «Юмакс-ДВ», используя SWOT-анализ, и сделаем соответствующие выводы.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице.

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Таблица - Матрица возможностей ЗАО «Юмакс-ДВ»:

Вероятность использования возможностей		Степень влияния возможностей на деятельность организации
		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
	Высокая вероятность	(1) Постоянное увеличение доли рынка	(2) Повышение спроса на предлагаемую продукцию	(3)
	Средняя вероятность	(4) Основание новых направлений деятельности	(5)	(6)
	Низкая вероятность	(7)	(8)	(9)

Таким образом, из матрицы возможностей данной организации можно сделать следующие выводы. ЗАО «Юмакс - ДВ» является молодой и динамично развивающейся организацией. В планах на ближайшее время - дальнейшее территориальное расширение, а именно - открытие филиалов в других населенных пунктах Хабаровского края, скорей всего ими станут такие экономически важные города, как Де-Кастри, Чегдомын и Комсомольск; открытие представительств в Приморском крае, в Амурской и Сахалинской областях.

Запланировано развитие спектра оказываемых услуг, расширение перечня направлений реализуемой продукции. Будет развиваться производственная составляющая деятельности компании: деревообработка, металлообработка, изготовление оборудования и нестандартных запчастей по спецзаказам, продажа оборудования государственным заказчикам.

В планах организации установление партнерских отношений с рядом ведущих предприятий-производителей ближнего и дальнего зарубежья. Что позволит увеличит долю рынка, откроются новые перспективы и возможности. А именно: сбыт оборудования за рубеж, налаживание связей с зарубежными поставщиками продукции, не имеющей аналогов в России.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху заносятся возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку заносятся вероятности того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться постоянное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Таблица 9 - Матрица угроз ЗАО «Юмакс-ДВ»:

Вероятность реализации угроз		Влияние угроз на деятельность организации
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
	Высокая вероятность	(1) «ВР»	(2) «ВК»	(3) «ВТ» Увеличение тарифов	(4) «ВЛ» Развитие рекламной деятельности
	Средняя вероятность	(5) «СР»	(6) «СК» Схожесть ассортимента продукции и услуг с конкурентами	(7) «СТ» Усиление требований к качеству продукции	(8) «СЛ»
	Низкая вероятность	(9) « НР»	(10) «НК»	(11) «НТ»	(12) «НЛ»

Из данной матрицы видно, что такая угроза как «повышение тарифов» попала в поле «ВТ».

Это означает, что руководство предприятия должно наблюдать за данной проблемой и постараться снизить потери, к примеру, заменить один вид транспорта на другой, ввести новые услуги, которые дадут дополнительные средства.

Усиление требований к качеству продукции попало в поле «СТ». Для устранения данной проблемы организация должна уделить внимание вопросу качества как отечественной, так и зарубежной продукции. Здесь требуется внимательный, тщательный подход.

В связи с тем, что предприятие само не производит оборудование, а является его продавцом, то решение заключается в правильном выборе поставщиков, которые зарекомендовали себя как надежные партнеры.

Не следует забывать, что если организация стремиться расширить свой ассортимент услуг и даже самостоятельно производить оборудование и детали по спецзаказу.

Увеличить масштабы деятельности, за качеством продукции и предоставляемых услуг будет проследить уже сложнее.

Логично было бы руководству развивать производственную составляющую деятельности ЗАО «Юмакс-ДВ». Благодаря этому можно будет контролировать качество продукции, внедрять современные технологии для производства.

Проблема схожести ассортимента всегда была, есть и будет, это всего лишь вопрос времени, как скоро конкуренты догонят или перегонят, стремясь завоевать большую долю рынка, потому, чтобы устранить эту проблему, необходимо постоянно совершенствоваться, искать новые перспективные решения.

Такие как продажа оборудования, которое не производится в регионе, осуществление ремонта, прием деталей и оборудования в комиссионку для дальнейшей переработки, поставка запасных частей, гарантийное обслуживание.

Стремление организации выйти на новые рынки сбыта, увеличить долю рынка, привлечь потенциальных покупателей просто нуждается в развертывании, внедрении и автоматизации широкомасштабной рекламной кампании.

На данном этапе организация может позволить отвлечение такой суммы средств, которое будет необходимо на рекламу.

Далее строится общая матрица влияния сильных и слабых сторон на возможности и опасности.

Матрица влияния строится на основе экспертного метода. Используется следующая шкала оценок:

-3 сильное негативное влияние +1 слабое позитивное влияние

-2 среднее негативное влияние +2 среднее позитивное влияние

-1 слабое негативное влияние +3 сильное позитивное влияние

0 отсутствие влияния

Таблица 10 - Воздействие на рыночные возможности и опасности:

Сильные стороны	Возможности	Опасности
	Выход на новые рынки	Разработка новых услуг	Разв. партнерских отношений	Рост темпов продаж	Итого	Появление сильных конкурентов	Сокращение платежеспособного спроса	Высокий уровень инфляции	Высокие налоги	Итого
1.Ценовое преимущество	+3	+3	+1	+2	+9	+2	+3	+2	-2	+9
2. Восприимчивость к новым разработкам	+2	+3	+2	+2	+9	+1	+1	0	0	+2
3. Соблюдение сроков поставки заказа	+3	+2	+2	+1	+8	+1	+1	0	0	+2
4. Высокий уровень качества	+3	+3	+2	+2	+10	+2	+1	0	0	+3
5. Поставка запасных частей	+3	+2	+1	+1	+7	+1	+1	0	0	+2
Слабые стороны	Выход на новые рынки	Разработка новых услуг	Разв. партнерских отношений	Рост темпов продаж	Итого	Появление сильных конкурентов	Сокращение платежеспособ ного спроса	Высокий уровень инфляции	Высокие налоги	Итого
1.Отсутствие маркетинговой стратегии	-2	-2	-1	-2	-7	-3	-1	0	0	-4
2. Неразвитость производственной составляющей	-1	-1	-2	-1	-5	-3	0	0	-1	-4
3.Географическое положение	-1	0	-1	-1	-3	-1	0	0	0	-1
4.Недостаточность площади под офис	-1	0	0	0	-1	-1	0	0	0	-1

Таким образом, из данных таблицы можно определить тенденции развития организации по использованию реальных возможностей для выхода на новые рынки, а также для предложения новых услуг. Все это откроет новые перспективы перед предприятием, а также позволит выйти на новый качественный уровень, а именно окончательно перейти из конкурентной позиции в агрессивную, для того чтобы установить лидерство на данном рынке, стать ведущим предприятием в этой сфере. Необходимо разработать стратегию дальнейшего развития и следовать ей, чтобы добиться наилучших результатов. Не стоит забывать об угрозах, которые являются неотъемлемой частью деятельности организации. Здесь, прежде всего, следует внедрить грамотно разработанную стратегию развития, которая позволит обойти, устранить или уменьшить влияние угроз. Кроме того, слабые стороны постепенно должны переходить в сильные. Так, например, отсутствие маркетинговой стратегии очень сильно влияет на объемы продаж, на привлечение/отсутствие потребителей. Тем более организация из-за специфики своего рода деятельности чрезвычайно зависима от рекламы, от методов позиционирования, продвижения своего товара. Что касается географического положения, то сложившуюся ситуацию можно рассматривать по-разному. С одной стороны, офисы расположены рядом со складом, что позволяет с легкость принять, посмотреть прибывшую продукцию. Однако, с другой стороны удаленность от деловой, центральной части города делает эту организацию менее доступной. У многих потребителей может возникнуть вопрос: «Неужели такая развитая сильная организация не может обосноваться в другом районе? Ведь они должны делать все, чтобы было удобно для потребителей».

Окончание общей оценки сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз позволяет приступить к определению специфических целей - формулированию целей. Цели - ориентиры развития; стратегия - план их достижения. Каждый бизнес должен моделировать стратегию достижения поставленных целей.

Согласно М.Портеру все многообразие стратегий можно сгруппировать в три класса: стратегия лидирующих позиций по издержкам, дифференцирования и концентрации. Из перечисленных видов ЗАО «Юмакс-ДВ» подходит стратегия дифференцирования. Компания стремиться к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для потребителя областях, охватывающих существенную часть рынка. Компания должна культивировать те сильные стороны, которые дадут ей преимущество над конкурентами в одной и более областях. ЗАО «Юмакс-ДВ», стремясь к лидерству по показателям качества, должно производить и покупать лучшие комплектующие, тщательно их подбирать и проверять.

Внутренние слабые стороны:

Слабая сторона - недостаток ресурсов и способностей, которые препятствуют организации реализовать миссию.

Таблица 12 - Внутренние слабые стороны:

Слабая сторона	Описание	Варианты преобразования слабой в сильную
1. Неразвитость производственной составляющей	Предприятие производит ремонт оборудования, специальной техники. Нехватка производственных мощностей влечет неразвитость производственной составляющей.	Развитие производственной составляющей деятельности компании: деревообработка, металлообработка, изготовление нестандартного оборудования по спецзаказам. Анализ соответствия существующих производственных мощностей объемам производственной программы; Обоснование потребности в дополнительных производственных мощностях, необходимых для выполнения плана на год и перспективу; Способ создания (строительство, покупка, аренда); Обоснование объема средств, необходимых для подготовки производства; Оценка обеспеченности имеющихся и вновь создаваемых производственных мощностей инженерными коммуникациями
2.Невыполнение маркетинговых функций	Слабая рекламная деятельность, трудности с продвижением товаров, невыполнение функций маркетинга.	Подготовить кадры, заключить договор с сильными маркетологами, нанять опытных специалистов. Задачи и функции: остановка целей маркетинга, классификация целей, выбор стратегий для достижения поставленных целей. Составление годового плана маркетинга; анализ товарной номенклатуры предприятия: изучение широты товарной номенклатуры предприятия; изучение насыщенности товарного ассортимента. Изучение рынков сбыта: · Предварительное изучение рынка; · Выбор критериев, метода и осуществление сегментации рынка; · Изучение привлекательности рынка; · Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке; · Сравнительный анализ и выбор лучших модулей (продукт - географический рынок -сегмент). Работа с выбранными модулями (продукт - географический рынок - сегмент) · Постановка целей и выбор стратегий для их достижения; · Формирование портфеля модулей; · Анализ привлекательности каждого сегмента; · Изучение особенностей спроса в конкретном сегменте; · Анализ конкуренции на каждом сегменте. Выбор стратегии развития
3. Удаленность от поставщиков	Поставщики «разбросаны» по всей стране и за рубежом. В связи с повышением транспортных тарифов, происходит увеличение цен на продукцию.	Поиск поставщиков ближе к нашему предприятию. Затруднительно, в связи с тем, что продукция специфическая, и не каждый регион имеет предприятия, выпускающее данный вид продукции. Лавирование ценами.

Из данной таблицы видно, с какими трудностями столкнулось руководство предприятия и какие необходимо принять меры для преобразования слабых сторон в сильные. Сильная сторона - ресурсы и способности, которые помогают, обеспечивают реализацию миссии.

Таблица 13 - Внутренние сильные стороны:

Сильная сторона	Описание	Варианты сохранения сильной стороны
Цены заводов-изготовителей	В своей деятельности руководство организации делает упор на использование цен заводов-изготовителей. Это дает явное конкурентное преимущество над другими предприятиями, так как не каждая организация будь то коммерческая или, тем более, государственная может позволить себе лавировать ценами в такой мере. Предоставляется широкая система скидок в зависимости от вида оплаты, от объема купленной продукции, от количества обращений.	Для того чтобы не делать дополнительных наценок, необходимо грамотно организовать финансовую сторону деятельности. Товар не должен «залеживаться» на складах (эффективная система сбыта); в случае повышения транспортных тарифов, переходить от одного вида транспорта к другому. Согласовывать сроки поставок. Запустить широкомасштабную рекламную кампанию.
Использование новых технологий	Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг, Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям.	Расширение сферы деятельности, использование в своей деятельности новейшего оборудования, что позволит, например, сократить сроки ремонта и улучшит качество продукции, подвергшейся ремонту. Появление новых видов услуг: организовать предприятие по сборке и продаже компьютеров.
Высокий уровень качества	В результате использования новейших технологий и привлечения высококвалифицированного персонала, организаций-поставщиков, которые зарекомендовали себя с наилучшей стороны, вся продукция и весь спектр оказываемых услуг отличается высоким уровнем качества, соответствует нормам и международным стандартам качества.	Высокий уровень качества поставляемой продукции и оказываемых услуг необходимо поддерживать на должном уровне, чтобы не потерять доверие клиентов и приобрести новых потребителей, которые стремятся к получению только качественной продукции.

Выявление сильных сторон позволит правильным образом использовать имеющиеся ресурсы и реализовать миссию организации.

Таблица 14 - Внешние опасности:

Опасности	Описание	Варианты ухода от опасностей
Повышение транспортных тарифов	Постоянное увеличение цен на перевозки различного вида приводит к удорожанию продукции, что негативно сказывается на уровне продаж. Потребители из-за нехватки средств отказываются от товаров данной организации в пользу товаров конкурентов более низкого качества	По возможности использование альтернативного вида транспорта, единовременная, а не частичная перевозка больших партий. Поиск предприятий, которые не уступают качеству продукции, но имеют более выгодное географическое положение по отношению к ЗАО «Юмакс-ДВ».
Появление новых конкурентов	В связи с тем, что предприятие ориентируется не на одну отрасль, а сразу на несколько, то вероятность появление конкурентов в той или иной сфере деятельности очень высокая. Каждое предприятие, которое выходит на рынок старается превзойти, вытеснить, поглотить своих соперников. На данном этапе предприятие конкурентоспособно, более того «выбивается» в лидеры.	Применение современных технологий, качественная продукция, поставка в кратчайшие сроки, широкий спектр оказываемых услуг, эффективная сбытовая сеть, разработка стратегий развития организации, грамотный менеджмент, маркетинг - все это позволит быть конкурентоспособным.
Сокращение платежеспособного спроса	Невозможность предприятий покупать продукцию, а также воспользоваться предоставленными услугами данной организации из-за дефицита финансовых ресурсов.	Работа на условиях кредита и условиях лизинга. При этом постепенное или льготное сокращение процентов за кредит в зависимости от объема приобретаемого товара.

Опасности - это внешние условия, факторы, которые могут оказать негативное воздействие на деятельность организации. В связи с этим будет грамотно находить варианты ухода от опасностей.

Таблица 15 - Внешние возможности:

Возможности	Описание	Варианты использования
Выход на новые рынки	Возможность выхода на новые рынки позволяет приобрести новых партнеров, привлечь покупателей, увеличить долю рынка и объемы продаж. Все это ведет к увеличению прибыли - цель любого предприятия.	Анализ новых рынков, в том числе международных; разработка корпоративной стратегии выхода на новые рынки, концепции внешнеэкономической деятельности; планирование экспорта и разработка экспортных программ.
Основание новых направлений деятельности	Появление новой продукции, новых направлений может создать новые возможности для предприятия по расширению доли рынка, выходу на новые рынки сбыта. Именно это чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.	Изучение широты товарной номенклатуры предприятия; изучение насыщенности товарного ассортимента. Исходя из данных полученных согласно анализу рынка, можно внедрять новые направления деятельности. Например, принимается решение основать новые направления деятельности путём организации дочерних предприятий следующего профиля: освоение рынка компьютерной техники, установка гидроманипуляторов, создание участка деревообработки.
Повышение спроса на оборудование для лесного комплекса, строительной и горнорудной отраслей	В настоящее время все больше и больше растет спрос на технику, используемую в лесной, строительной и горнорудной отраслях. Экспортируется огромное количество леса, строятся жилые, торговые, бизнес комплексы. Ни одна организация не может обойтись без качественного, современного оборудования, если хочет иметь успех на рынке. В связи с развитием этих отраслей, заказы на приобретение техники будут расти.	Выходить на потенциальных потребителей самостоятельно, предлагать свой товар и услуги. Организация дочерних предприятий в других городах, поселках. Открытие филиалов в Чегдомыне, Де-кастри, других населенных пунктах Хабаровского края; открытие представительств в Приморском крае, в Амурской, Сахалинской областях.

Для развития организации необходимо оценить сильные и слабые стороны, выявить возможности, которые можно использовать и опасности, от которых надо уходить.

Все это поможет определить конкурентные преимущества, то, в чем предприятие превосходит своих конкурентов.

Разработка стратегии развития должна дополняться мероприятиями по ее реализации.

2.6 Определение возможности выхода на внешние рынки

На данной схеме четко видно, что является более значимым для пользователя.

Качественный товар всегда пользуется большим спросом, так как он дольше будет использован в работе.

Гарантийное обслуживание и поставка запасных частей немаловажный фактор.

Примерно 40% от общего количества организаций, занимающихся такой деятельностью, поставляют запасные части и производят гарантийное обслуживание.

Для покупателя важное значение имеют цены, а так как чаще всего происходит завышение цен, то такое условие как «цена завода-изготовителя» привлекает внимание.

К тому же разработана гибкая система скидок, более того продукцию можно приобрести в кредит и на условиях лизинга.

Такую услугу предоставляет достаточно небольшое количество предприятий.

2.7 Выбор стратегического подхода на международных рынках

Рисунок 5 - Выбор стратегических подходов на международных рынках:



Рисунок 6 - Разновидность проникновения на внешний рынок:

Рисунок 7 - Определение стратегических направлений дистрибьюции на внешних рынках:

Выход на внешний рынок посредством прямого экспорта означает, что фирма будет осуществлять прямые поставки отечественной продукции иностранным покупателям.

Необходимо организовать представительства в странах осуществления поставок. Таким образом, это позволит наладить более жесткую систему контроля, выйти на новых потенциальных потребителей. В тоже время, фирма может импортировать некоторые виды товаров зарубежных компаний, которые не производят отечественные предприятия или производят по более высоким ценам.

Благодаря таким мероприятиям фирма окажется на более высоком уровне по сравнению с конкурентами.

Под формами дистрибьюции понимается посредничество. Организация сама не производит какую-либо продукцию, осуществляет посреднические поставки от заводов-изготовителей к потребителям, оказывает комплекс услуг, связанных с ремонтом, гарантийным обслуживанием, сервисным обслуживанием, доставкой.

Эффективные каналы сбыта играют важную роль в деятельности любого предприятия.

Если отсутствует развитая сбытовая система, произойдет «залеживание» товара, что повлечет увеличение складских издержек. А это в свою очередь отразится на увеличении цен на товары, так как фирма может попытаться таким образом возместить упущенную выгоду. Необходимо четко согласовать сроки получения товара и сроки поставок продукции до потребителя.

Учитывая особенности деятельности предприятия, наиболее эффективным методом стимулирования сбыта, и увеличение объема продаж является комплекс маркетинга.

Из четырех элементов комплекса маркетинга, такие как товар, цена, место и методы распространения товара невозможно быстро и легко изменить из-за специфики предприятия. Поэтому следует сделать упор на методы продвижения (маркетинговые коммуникации). Включает 4 основных элемента:

1. реклама - информирует о товаре фирмы и условиях его продажи; личная продажа - обеспечивает гибкий личный контакт с покупателем;

2. личная продажа - обеспечивает гибкий личный контакт с покупателем;

3. методы стимулирования сбыта (скидки, подарки, пробные образцы) - дополняют другие виды продвижения;

4. pr (связи с общественностью) - предоставляют достоверную информацию о фирме.

3. Разработка стратегических направлений развития организации

3.1 SPACE -анализ

Рассмотрим на примере ЗАО «Юмакс-ДВ» результаты использования метода SPACE (табл. 16, рис. 8).

Используемая шкала оценок: 0 - слабое влияние факторов; 10 - сильное влияние факторов.

Таблица 16 - Оценка влияния факторов:

Факторы	Оценка
Факторы стабильной обстановки (ES)
1. Технологические изменения	5
2. Изменчивость спроса	8
3. Диапазон цен конкурирующих продуктов	10
4. Препятствия для доступа на рынок	6
5. Давление конкурентов	8
6. Ценовая эластичность спроса	4
Средняя оценка	6,8
Факторы промышленного потенциала (IS)
1. Уровень технологии	9
2. Потенциал роста производства	10
3. Степень использования ресурсов	9
4. Легкость доступа на рынок	5
Средняя оценка	8,3
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
1. Качество продукции	10
2. Этапы жизненного цикла товара	5
3. Цикл замещения продукта	4
4. Лояльность покупателей	9
5. Степень использования конкурентных преимуществ	7
Средняя оценка	7
Факторы финансового потенциала (FS)
1. Ликвидность	5
2. Денежный поток	4
3. Легкость ухода с рынка	3
4 Риск предприятия	4
Средняя оценка	4,75

Рисунок 8 - Стратегическая позиция ЗАО «Юмакс-ДВ»:

Графическое оформление результатов анализа свидетельствует о том, что ЗАО «Юмакс-ДВ» занимает конкурентную позицию, таким образом, свои усилия направляет на борьбу с конкурентами. На что указывают высокие значения шкалы оценки факторов стабильной обстановки (ES), среди которых следует отметить значимость:

- диапазона цен конкурирующих продуктов;

- изменчивости спроса;

- давление конкурентов;

А так же факторов промышленного потенциала (IS), где выделились:

- потенциал роста производства;

- уровень технологий;

- степень использования ресурсов.

Перечисленные факторы являются основными конкурентными преимуществами предприятия на рынке.

3.2 Матрица GE / McKinsey

Привлекательно - 7 баллов;

Неплохо - 4 - 5 баллов;

Непривлекательно - 3 балла;

Плохо - 2 балла.

Таблица 17 - Анализ стратегического положения ЗАО «Юмакс-ДВ»:

Наименование фактора	Бал. оценка	Вес. коэффициент	Итог
Привлекательность рынка:
Абсолютный размер	7	0,11	0,77
Рост рынка	5	0,20	1
Широта рынка	7	0,09	0,63
Легкость выхода на рынок

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Стратегия предприятия" скачать

Подобные документы

• Стратегическая маркетинговая программа предприятия ЧУП "CONRA"

  Ситуационный анализ внешней и внутренней среды предприятия, его ресурсов и конкурентных возможностей. Маркетинговая стратегия с позиции конкурентных преимуществ товара и выбор целевых рынков. Товарная, ценовая и коммуникационная структура организации.
  
  курсовая работа [258,4 K], добавлен 24.09.2010
  

• Анализ и стратегия развития маркетинговой среды предприятия

  Формулировка видения, миссии и общих стратегических целей ПГ "Хоббит". Оценка стратегического потенциала и выявление конкурентных преимуществ компании. Формирование портфеля бизнеса. Выбор и организация внедрения стратегии роста, адаптации, конкуренции.
  
  курсовая работа [73,8 K], добавлен 26.09.2010
  

• Ценовая и неценовая конкуренция на предприятии

  Анализ внешней среды предприятия. Понятие о конкурентных преимуществах. Особенности конкурентных преимуществ. Ценовая и неценовая конкуренция. Решение конкурентных преимуществ. Оценка конкурентности предприятия. Методы конкурентной борьбы.
  
  курсовая работа [85,7 K], добавлен 12.12.2003
  

• Формирование маркетинговой стратегии для выхода предприятия ОАО "РЖД" "Центральной Дирекции по ремонту пути"

  Изучение критериев и условий выбора зарубежного рынка. Рассмотрение основных маркетинговых стратегий выхода предприятия на рынок Монголии. Характеристика внешней и внутренней среды предприятия Разработка рекламной компании в период спада спроса.
  
  курсовая работа [98,4 K], добавлен 23.02.2015
  

• Разработка плана маркетинга для предприятия ООО "ЮникМейд"

  Общая характеристика и история развития предприятия, его SWOT-анализ. Постановка маркетинговых целей, формирование стратегии. Анализ рынка сбыта, оценка конкурентных преимуществ. Требования к внешнему виду, упаковке продукта, планирование товародвижения.
  
  курсовая работа [62,6 K], добавлен 03.03.2015
  

• Разработка маркетинговой стратегии развития фирмы

  Сущность стратегического управления. Маркетинг как основа развития организации. Особенности маркетинга розничного торгового предприятия. Анализ внутренней и внешней среды ООО "Ритейл Групп". Разработка эффективной маркетинговой стратегии для предприятия.
  
  курсовая работа [150,7 K], добавлен 19.02.2012
  

• Правовое регулирование выхода на новые рынки сбыта на материалах СПК "Москва"

  Рынок молока и молочной продукции, основы его правового регулирования. Правовые основы деятельности сельскохозяйственного кооператива. Состояние его маркетинговой деятельности. Оценка имиджа предприятия и возможностей его выхода на новые рынки сбыта.
  
  курсовая работа [84,5 K], добавлен 16.04.2015
  

• SWOT-анализ Google

  Порядок и основные этапы проведения SWOT-анализа исследуемого предприятия, выявление сильных и слабых сторон. Определение возможностей и угроз предприятия, оценка внешней и внутренней среды. Формирование стратегии развития на основе полученных данных.
  
  курсовая работа [48,8 K], добавлен 29.05.2013
  

• Исследование возможностей формирования конкурентных преимуществ организации туристской фирмы

  Комплексный анализ деятельности предприятия: общая характеристика, исследование результатов деятельности и рынка туристических услуг. Оценка конкурентных преимуществ и выявление проблем ООО "МосТур", разработка эффективных мероприятия по их разрешению.
  
  курсовая работа [699,7 K], добавлен 31.01.2016
  

• Разработка стратегического маркетинга предприятия

  Комплексная система организации производства и сбыта продукции ООО "Предприятие слепых Нива", оценка конкурентных позиций. Анализ товарной стратегии предприятия, связанной с изменением ассортимента. Разработка инструментальных стратегий маркетинга.
  
  курсовая работа [176,2 K], добавлен 14.05.2011
  

Другие документы, подобные "Стратегия предприятия"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам