Маркетинговая стратегия

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

1.1 Понятие и сущность маркетинговых стратегий

1.2 Принципы маркетинговых стратегий

1.3 Разработка маркетинговой стратегии

2. ВИДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

2.1 Базовые маркетинговые стратегии

2.2 Стратегии на корпоративном уровне

2.3 Конкурентное преимущество и условия его достижения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Маркетинг как концепция рыночной ориентации управления обусловлен необходимостью быстрого реагирования предприятия на изменяющуюся ситуацию. При этом, как отмечал древнегреческий философ Эпиктет, «следует всегда помнить, что мы не можем управлять событиями, а должны прилаживаться к ним». Такой подход необходимо использовать при разработке маркетинговых стратегий и планов, являющихся одним из основных этапов маркетинговой деятельности предприятия.

Маркетинговая стратегия - процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей.

Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия компании зависит от её существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений.

Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в т. ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом.

Маркетинговая стратегия является фундаментом маркетинговой деятельности компании. Все мероприятия в области маркетинга, рекламы, связей с общественностью (PR) и продаж должны работать в одном направлении, а значит - согласовываться с данной стратегией и не противоречить ей. Именно такие мероприятия и реализовывают маркетинговую стратегию на практике, претворяя её в жизнь.

Если маркетинговая стратегия - это ствол дерева, то реклама, связи с общественностью (PR), выставки, полиграфическая продукция, места продаж, торговые представители и др. - его ветви. Поэтому маркетинговая стратегия будет максимально эффективной только в том случае, если все тактические шаги последовательны и являются её следствием.

Целью курсового проекта является определение понятия маркетинговой стратегии, ее видов и этапов разработки. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить и проанализировать имеющуюся литературу по данному вопросу;

раскрыть значение понятия «маркетинговая стратегия»;

изучить и охарактеризовать принципы маркетинговых стратегий;

выявить основные этапы разработки маркетинговой стратегии;

изучить классификацию маркетинговых стратегий;

раскрыть сущность конкурентного преимущества и условия его достижения.

Теоретические исследования в данной работе будут опираться как на труды зарубежных специалистов в области маркетинга, разработки маркетинговой стратегии и управления маркетингом (Грэм Хулей, Джон Сондерс, Найджел Пирси, Джон Иган, Саттон Дейв, Кляйн Том и др), так и российских авторов (Акулич И. Л., Григорьев М. Н., Панкрухин А. П., Попова Г. В., Романенко С. Н., Данченок Л.А и др.).

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МАРКЕТИНГОВЫХ

СТРАТЕГИЙ

1.1 Понятие и сущность маркетинговых стратегий

Стратегия - общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии [6. C. 113].

Стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Стратегия - совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов [13. C. 98].

Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации [22. C. 76].

Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности".

Представляются принципиально важными следующие характеристики стратегии:

стратегия строится в условиях и с учетом непредсказуемости развития ситуации;

стратегия должна быть связана с представлением будущего «в очень широкой перспективе»;

стратегия предполагает поэтапное развертывание деятельности, наличие отдельных промежуточных целей по каждому этапу и связывает все эти этапы и цели едиными основаниями для принятия решений;

стратегия должна учитывать не только реальное наличие ресурсов, но и потенциальные возможности их получения [31. C. 258].

Стратегия нормирует не отдельные решения, а весь комплекс решений, принимаемых в ситуации. Она должна учитывать ресурсы и условия деятельности, но не только и не столько реальные, сколько потенциальные, которые могут быть вовлечены в деятельность при необходимости.

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал.

К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:

четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;

разработаны с учетом требований рынка;

распределены на долгосрочные и краткосрочные;

разработаны с учетом ограниченности ресурсов [41. C. 321].

1.2 Принципы маркетинговых стратегий

Маркетинг - плановый процесс. Вся деятельность маркетинговых служб осуществляется в соответствии с плановыми заданиями, разработанными на основе научных принципов планирования и соответствующего анализа состояния и развития рынка. Маркетинговое планирование базируется на стратегии фирмы, которая основывается на результатах маркетингового исследования и необходимости достижения поставленных целей.

Выдвижение целей - сложный процесс, требующий увязки различных элементов маркетинга, четкого понимания границы между желаемым и возможным, уяснения последовательности действий. Для этого строится иерархическое и структурированное древо целей; в его основе - главная, генеральная цель, из которой выводятся цели второй и последующей очередей. Анализ древа целей позволяет выделить наиболее важные, приоритетные направления и сосредоточить на них основные силы маркетинга, чтобы не распылять силы и средства при достижении главной цели.

В древе целей заложены три принципа классификации:

по повременным целям, т.е. долгосрочные цели являются основой выдвижения краткосрочных, а последние определяют набор краткосрочных оперативных целей;

по функциональным целям, т.е. из целей фирмы (генеральной и основных) вытекают цели маркетинговых подразделений (частные);

по сочетанию повременных и функциональных целей [5. C. 225].

Исходя из этого можно сформулировать следующие возможные принципы маркетинговых стратегий:

1. принципы по отношению к размерам и структуре рынка:

- расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т.е. рынок растет как бы "сам по себе", а предприятие должно следовать за его ростом, сохраняя или увеличивая свою долю рынка);

- расширять рынок (предприятие само должно обеспечить рост рынка за счет новых товаров, групп покупателей, регионов сбыта и т.д.);

- завоевать господство на существующем рынке;

- захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность;

- сегментировать рынок и монополизировать сегмент;

- освоить полную номенклатуру товаров данного типа и удерживать определенную долю на всех сегментах данного рынка;

- улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с поставщиками и потребителями);

2. принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:

- ориентация на товары высокого спроса;

- ориентация на уровень цен;

- ориентация на качество продукции;

- ориентация на новизну продукции;

- ориентация на покупателей, приверженных одной торговой марке;

- ориентация на послепродажное обслуживание;

- ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т.п.);

3. принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:

- ориентация на адаптацию к спросу;

- ориентация на создание спроса;

4. принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:

- отслеживание текущих изменений;

- проведение заблаговременных преобразований на основе пред-видения будущего путем экстраполяции текущих изменений;

- проведение заблаговременных преобразований на основе пред-видения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.;

5. принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:

- изменение объемов производства;

- изменение номенклатуры товаров;

- изменение цен;

- изменение каналов сбыта;

6. принципы модификации товара при изменениях рыночной конъюнктуры:

- новаторство;

- движение за лидером, задающим на рынке новые модели, т.е. повторение его нововведений; при этом конкурентоспособность обеспечивается более высоким качеством товара, его сопровождением, ценой или лучшей организацией работы каналов сбыта;

- "суб-новаторство" - усовершенствование новых элементов, вве-денных другими предприятиями, повышение качества, надежности и безопасности (в том числе, экологической), придание товару дополнительных свойств, привлекающих потребителя, снижение себестоимости;

7. принципы формирования и сохранения индивидуальности предприятия:

- специфические характеристики товара, упаковки, способов продажи, содержания и способов подачи рекламы, сохраняемые при всех модификациях товара для формирования индивидуальности предприятия;

- специфические способы изменения характеристик товара или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность данного предприятия.

Приведенный перечень не является исчерпывающим. Маркетинговые стратегии для конкретных предприятий могут включать любые непротиворечивые комбинации из перечисленных принципов [1. C. 127-131].

1.3 Разработка маркетинговой стратегии

Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы [27. C. 55].

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование, выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев будущего развития. Каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа. Ответы порождаются процессом анализа и возникают как прозрения. Эффективное использование любого из подходов представляет собой искусство, так что разные менеджеры неизбежно будут предпочитать работать с одними подходами и избегать других [36. C. 110].

Завершенный процесс развития стратегии включает творческое использование нескольких приемов анализа. Обычно выделяют семь этапов процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии.

Отраслевой анализ - прибыльность сегодня и завтра.

Позиционирование - источник конкурентного превосходства.

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее.

Анализ положения компании - оценка ее относительной силы и устойчивости.

Анализ возможностей - обзор новых групп потребителей и направлений развития.

Оценка будущих возможностей.

Выбор стратегии - позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений.

1-й этап

Отраслевой анализ - прибыльность сегодня и завтра.

Одно из основных прозрений конкурентной стратегии заключается в том, что в разных отраслях средняя прибыльность неодинакова. Причиной различия средних величин являются структурные отраслевые различия. Но в любой отрасли для компании главное - достичь результатов выше средних, иметь прибыльность более высокую, чем у конкурентов.

Отраслевой анализ важен по нескольким причинам.

Во-первых, успех компании измеряется относительной величиной ее доходности.

Во-вторых, отраслевой анализ дает менеджерам понимание факторов прибыльности и того, как они могут измениться в будущем.

В-третьих, различные отраслевые сегменты могут обладать неодинаковой средней прибыльностью. Отраслевой анализ помогает выделить привлекательные и непривлекательные сегменты.

В-четвертых, не следует переоценивать смысл текущих показателей средней отраслевой прибыльности. Иногда компании обладают существенным потенциалом улучшения структуры отрасли или предотвращения дальнейшего ее ухудшения. Этот потенциал может относиться к отрасли в целом или к определенному отраслевому сегменту.

И наконец, отраслевой анализ служит хорошей первичной проверкой адекватности нового стратегического подхода. Нередко бывает так, что примеры, которыми доказывают действенность самых модных стратегических подходов, удается объяснить различиями в среднеотраслевой прибыльности, что проливает дополнительный свет на новинки стратегической мысли [16. C. 84-85].

2-й этап

Позиционирование - источник конкурентного превосходства:

Анализ позиционирования должен ответить на вопрос, почему прибыльность некоторых компаний выше, чем в среднем по отрасли. Более высокая прибыльность предполагает, что компания обладает устойчивым конкурентным преимуществом и вкладывает средства в развитие производственных возможностей, которые позволят ей сохранить это преимущество в будущем.

В своей основе конкурентное превосходство имеет источником повышенную ценность продукции или услуг для потребителей. В данном контексте ценность - это то, что управляет действиями потребителя (покупателя). Более высокая ценность товара проявляется или в более дешевой цене изделий стандартного качества, или в больших - с точки зрения потребителя - достоинствах товара. Как принято говорить, даже если некачественный товар стоит недорого, он все равно ничего не стоит. Точно так же слишком высокая цена может сделать превосходную продукцию в буквальном смысле слова непригодной.

Известны два фактора, повышающие ценность товаров и услуг для потребителей, - дифференциация качества и низкая себестоимость. В обоих случаях источником конкурентного преимущества является то, что компания может предложить потребителям нечто более ценное, чем конкуренты. Дополнительная ценность продукции возникает благодаря тем особенностям производственных процессов, которые усиливают или подчеркивают потребительские достоинства товара.

Ценовое лидерство: равное качество по более низким ценам:

Источником ценового лидерства компании является то, что некоторые виды деятельности и процессы выполняются с меньшими издержками, чем у ее конкурентов. При этом речь не идет об ухудшении качества продукции или услуг. Напротив, качество должно быть таким же или даже более высоким, чем у конкурентов. Более высокие доходы, чем в среднем по отрасли, являются результатом того, что продукция равного качества продается по таким же ценам, как у конкурентов, но с большей прибылью или с той же прибылью, но по более низким ценам, что обеспечивается ростом объема продаж. Иногда ценовое преимущество достигается благодаря тому, что товар по более низкой цене предлагается определенной группе потребителей, которые согласны на отсутствие у него некоторых свойств или характеристик. Поскольку для данной группы потребителей эти свойства товара не важны, они воспринимают более дешевую продукцию как продукцию равного качества и очень рады своему ценовому выигрышу.

Дифференциация: превосходное качество по повышенной цене:

Политика дифференциации товаров и услуг заключается в обеспечении такого качества, за которое потребители готовы платить более высокую цену. Дифференциация - это нечто большее, чем предложение иной или более качественной продукции. Ключ к успеху в том, чтобы прирост цены от увеличения качества был больше, чем расходы на достижение дополнительного качества. Есть смысл сокращать все возможные расходы, если только эти сокращения не вредят тем дополнительным достоинствам продукции, за которые покупатели платят надбавку к средней рыночной цене. Результатом оказывается более дорогая продукция или услуга, которая, тем не менее, выгодна потребителям, высоко ценящим такие дополнительные качества, как надежность, удобство в пользовании и др. Отсюда следует, что дифференциация зачастую предполагает выбор определенной группы потребителей и отказ от всех других групп, для которых не важны особенности продукции или услуг, существенные для целевой группы [10. C. 77-80].

Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества:

В центре дискуссий о конкурентном превосходстве зачастую оказывается оценка качества и достоинств продукции потребителями, но компаниям важно знать собственные источники этих преимуществ. Нужно уметь выделять те процессы и виды деятельности, которые способствуют снижению себестоимости или повышению неценовых достоинств продукции. Именно здесь вступают в игру функциональные стратегии. Необходимо не только добиваться совершенства в каждой отдельной функциональной области деятельности, но и обеспечивать правильную координацию и согласованность функций, избегая внутренних потерь. Роль стратегии заключается как раз в обеспечении согласованности между функциональными видами деятельности и их координации ради достижения единой для всей компании цели [26. C. 252].

3-й этап

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее:

Здравый смысл подсказывает, что прежде, чем вступать в конкуренцию, следует изучить своих конкурентов, но этим правилом часто пренебрегают.

Анализ деятельности конкурентов может дать возможность влиять на их решения. Менеджеры должны использовать стратегический анализ не только для прояснения ситуации, но и для поиска методов изменения будущего. Все это позволяет по-новому увидеть собственный бизнес и собственные источники конкурентного превосходства.

4-й этап

Анализ положения компании - оценка ее относительной силы и устойчивости:

Оценка конкурентных позиций компании в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения компании и ее конкурентов. При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные на предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка.

Очень важно на этой стадии анализа выйти за рамки того, что есть, и рассмотреть будущую устойчивость конкурентных преимуществ компании (или сети). Можно выделить четыре источника угрозы процветанию компании: имитация ее продукции другими компаниями, переключение потребителей на субституты, перехват ее прибыли поставщиками или потребителями продукции и сокращение прибыли из-за роста расходов на заработную плату или перераспределения доходов между партнерами [39. C. 227-228].

5-й этап

Анализ возможностей - обзор новых групп потребителей и направлений развития:

Изменения, которые часто воспринимаются как угроза прибыльности, являются самым богатым источником новых возможностей. Стратегический анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии - в общем, новые конкурентные позиции.

Для выявления таких вариантов развития нужно настроить ум на предпринимательский лад, взглянуть на отраслевые дела глазами постороннего и отбросить общепринятые представления о правилах и приемах конкуренции. Нам необходимо составить как можно более широкий перечень истинно новых стратегий. Они никогда не бывают наглядными и очевидными. С одной стороны, чтобы их найти, нужны вдохновение и прозрение. С другой стороны, вдохновение и прозрение могут дать результат только при основательном знании отрасли, потребителей, конкурентов и потенциальных возможностей собственной компании. Главное - избежать узости и шаблонных представлений о формах конкуренции [33. C. 334-335].

6-й этап

Оценка будущих возможностей:

Будущий успех в решающей степени зависит от потенциала компании. Обычно для развертывания новых стратегических позиций нужны дополнительные производственные возможности, которые нельзя создать за один день и которые не так легко ликвидировать, так что инвестиции в них оказываются, по крайней мере, частично, необратимыми. Поэтому альтернативные варианты развития следует рассматривать с позиций будущих потребностей в производственных возможностях. Для создания последних нужны инвестиции и изменения производственной деятельности. Цель и направление изменений можно определить достаточно точно, но не более того. Дело в том, что каждое из рассматриваемых стратегических направлений предъявляет свои требования к развитию потенциала компании, поскольку каждый источник конкурентного превосходства нуждается в своей конфигурации производственных возможностей. Для всех вариантов развития нужно оценить взаимоотношение между требуемыми инвестициями и потенциальной отдачей [12. C. 125-126].

Существует точка зрения, что развитие возможностей - это вопрос внедрения и реализации изменений, но есть три основания считать важным процесс оценки будущих возможностей и соответствующих инвестиций. Во-первых, стратегическая позиция есть не фиксированное положение, а путь, динамику которого не следует принимать за данность. Анализ и планирование развития ориентируют нас на будущее. Во-вторых, для создания будущих производственных возможностей уже теперь требуются значительные инвестиции, избавиться от которых можно только с немалым ущербом в смысле денег или репутации, влияющей на будущие доходы. Анализ этих инвестиций является важным аспектом выбора стратегии. В-третьих, некоторые возможности удается приобрести за счет кооперации с другими компаниями, но остальные возможности лучше или дешевле создавать собственными усилиями.

7-й этап

Выбор стратегии - позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений:

Источниками конкурентного превосходства являются различия: удовлетворение разных запросов, разных групп потребителей или разных географических зон, производство другой продукции или в другом ценовом диапазоне. Нужно найти способ создания такой потребительской ценности, которую ваш клиент не получит ни от кого другого. Самой частой ошибкой при выборе стратегии является имитация. Успешная стратегия не повторяет ходы конкурентов [19. C. 223].

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия - это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями [33. C. 447].

2. ВИДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ

2.1 Базовые маркетинговые стратегии

Долгое время при стратегическом анализе и диагностике положения компании значение аспектов конкурентной борьбы для формулирования стратегии игнорировалось. Такое положение изменилось с вступлением многих рынков в фазу структурной стагнации, когда выигрыш одной компании достигается только за счет потерь конкурента. В этой связи сложилось мнение, что успех предприятия в большой степени зависит от конкурентных аспектов, которые проявляются на двух уровнях: с одной стороны, на агрегированном уровне успех предприятия определяется условиями конкуренции в отрасли в целом (так называемой отраслевой структурой), с другой - важную роль играет поведение соперников.

Признание влияния отраслевой структуры на успех предприятия стало отражаться в различных стратегических моделях, прежде всего в широко известной матрице конкурентных преимуществ консультационной компании Boston Consulting Group. На базе данной модели предполагается делать оценки перспектив успеха предприятия в определенной отрасли, а также давать нормативные рекомендации по выбору стратегии в различных конкурентных условиях [8. C. 559].

В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер подверг данную модель критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка - отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ, так или иначе, укладываются в три типовых варианта:

1. лидерство в снижении издержек;

2. дифференциация;

3. фокусирование (специализация).

Разработка стратегии начинается с выбора конкурентного преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия. После того, как компания определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию [24. C. 127].

1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках:

Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.

Таблица 1: Особенности стратегии лидерства в снижении издержек:

Достоинства стратегии	Риски стратегии
Компания способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов	Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам
Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня	Преувеличенное внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли
Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы	Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность компании поддерживать разность в ценах
Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов	Компании, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями

Стремление стать производителем, имеющим самые низкие издержки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на рынках, где имеется много чувствительных к цене потребителей. Однако, следуя этой стратегии компании не следует игнорировать принципы дифференциации. Если потребители будут считать ее продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидер должен будет делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и потеряет при этом свое лидерство [40. C. 301-303].

2. Стратегия дифференциации:

Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т.е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Не все компании могут найти возможности для повышения ценности своего предложения и получить тем самым конкурентное преимущество. В одних отраслях добиться этого сложнее, чем в других.

Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.

Таблица 2: Особенности стратегии дифференциации:

Достоинства стратегии	Риски стратегии
По отношению к конкурентам дифференциация снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность	Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным
Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на компанию	Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным
Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика	Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций
Отличительные свойства компании защищают компанию от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги

Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек. В противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат [37. C. 136-138].

3. Стратегия специализации:

Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью вашей стратегии лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе учитывая все его особенности.

Таблица 3: Особенности стратегии специализации:

Достоинства стратегии	Риски стратегии
Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно	Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов
Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом	Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом
	Выход конкурентов на еще более узкие под сегменты целевого для компании рынка

Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Следуя данной стратегии компания должна решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши - специализация.

Поскольку положение в нише может измениться, компании занимаются созданием новых ниш. Они стремятся придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши - она может стать убыточной либо привлечь внимание более крупных конкурентов.

Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

- осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам),

- низкие затраты на производство,

- активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается множество новых продуктов,

- стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта,

- предположение высокой ценности,

- установление премии к цене,

- сильная корпоративная культура [23. C. 227-230].

4. Наилучшая стоимость:

По мнению М. Портера если компания «застряла посередине», то есть четко не следует одной из вышеназванных стратегий, основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям.

А. Томсон и А. Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости (Рис.1). Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Идея состоит в достижении синергизма и создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Цель - стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами [30. C. 228-231].

Рис. 1. Альтернативные стратегические направления

Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате лучшего соответствия значений на шкале "качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики - цена" с параметрами продукции конкурентов. Компания стремится стать производителем со все более низкими издержками и со все более высокими характеристиками, становясь в конце концов производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками. Безусловно, каждая из стратегий, имеет право на свое существование.

Однако именно создание наилучшей стоимости будет являться наиболее мощным конкурентным подходом во все более обостряющейся рыночной борьбе [2. C. 119].

2.2 Стратегии на корпоративном уровне

Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных стратегий, стратегий роста и конкурентных стратегий.

1. Портфельные стратегии:

Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица - это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей.

В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений.

Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях - целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании [20. C. 97-99].

Наиболее известные матрицы - БКГ (Boston Consulting Group) и Мак-Кинси (McKinsey).

Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х годов прошлого столетия Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке.

Матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) компании.

Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 2.

Рис. 2. Матрица БКГ:

По горизонтальной оси учитывается относительная доля на рынке как отношение сбыта продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По вертикальной оси учитываются темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте.

Каждый из четырех квадрантов - «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» - описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии.

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля продукции предприятия путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Так, квадрант «звезды» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.

Квадрант «дойные коровы» отражает прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезд» и «трудных детей». Квадрант «трудные дети» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, «трудный ребенок» всегда может стать «звездой» и увеличить объемы продаж.

Продукция, относящаяся к «собакам» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться [42. C. 334-339].

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, один из которых возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей.

К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макро-показателей экономики в целом [4. C. 126].

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица McKinsey («привлекательность рынка»/«стратегическое положение предприятия»).

Она позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.

Существенным недостатком матрицы McKinsey являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки.

Матрица приведена на рис. 3.

Рис. 3. Матрица McKinsey:

Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания «Мак-Кинси» (McKinsey) на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» (General Electric), поэтому матрица часто обозначается GE [9. C. 117].

Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал:

- инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры;

- рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли к оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка;

- хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным «1», то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше «1» - соответственно низким.

Показатель «привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, интенсивность спроса, уровень конкуренции [18. C. 97].

Системная оценка матрицы «McKinsey» позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

- наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибуции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;

- оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш;

- стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» предполагает принятие планово-управленческих решений по сокращению производства и маркетинговых расходов на рекламу, стимулированию сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании.

Использование портфельных стратегий руководством компании позволяет: маркетинг стратегия компания

- разработать комплексные рекомендации перспективного развития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций;

- определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребительского спроса, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния;

- совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала [35. C. 198-201].

2. Стратегия роста:

Рост предприятия - это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности.

Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития. Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании. На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа и матрицу внешних приобретений. Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара (рис. 4).

Рис. 4. Матрица Ансоффа

В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

1. проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала;

2. развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;

3. развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;

4. диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей [42. C.335-341].

Матрица внешних приобретений имеет два параметра: тип стратегии (диверсификация и интеграция) и область деятельности (сходная и новая). Фактически матрица позволяет сформулировать по две разновидности стратегии диверсификации и стратегии интеграции в зависимости от сходной или новой области деятельности (рис. 5).

Рис. 5. Матрица внешних приобретений:

Диверсификация для многих предприятий является в высшей степени целесообразной, если традиционные направления коммерческой деятельности не приносят ожидаемых результатов и не обеспечивают поступательного роста. Политика диверсификации маркетинговой деятельности предполагает использование инноваций, модернизацию товаров, освоение нового спектра услуг.

Интеграция проявляется в результате формирования новых правовых отношений с другими компаниями в результате их покупки для увеличения результатов деятельности и корпоративного влияния. Различают интеграцию вертикальную и горизонтальную.

Рассмотрим стратегии.

Дивергентные приобретения отражают чистую диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугами, которые ранее никак не были связаны с прошлой производственной, технологической и коммерческой деятельностью компании. Например, строительная организация успешно освоила новую технологию по нарезке толстостенных труб.

Конвергентные приобретения (концентрическая диверсификация) представляет выбор стратегии рыночного участия на базе использования имеющегося хозяйственного потенциала для реализации новых направлений маркетинговой деятельности с целью увеличения синергетического эффекта и освоения новых рынков сбыта.

Вертикальная интеграция обозначает вступление в отраслевой конгломерат, включающий основное и дополнительное производство. Если вертикальная интеграция характерна для нефтяных компаний с собственной сетью АЗС, автомобилестроения, легкой промышленности, то горизонтальная интеграция характерна для предприятий малого и среднего бизнеса пищевой и парфюмерно-косметической продукции [21. C. 153-157].

Новая матрица бостонской консалтинговой группы является существенным дополнением к разработке стратегий роста (рис. 6).

Данная матрица построена с учетом следующих двух показателей:

эффект «издержки/объем», предполагающий снижение затрат за счет роста объемов производства;

эффект дифференциации товаров, полученный в результате постоянной модернизации и усовершенствования

Рис. 6. Новая матрица БКГ:

Первый квадрант матрицы (стратегия специализированной деятельности) строится на основе проявления обоих эффектов. В результате увеличения объемов выпуска и использования элементов дифференциации (с учетом дизайна, стайлинга) происходит рост доходов. Эта ситуация характерна для отрасли автомобилестроения: увеличение объемов выпуска автомобилей при одновременном совершенствовании дизайна и качества.

Второй квадрант (концентрированная деятельность) отражает стратегию наращивания объемов деятельности за счет увеличения производственного потенциала и поглощения более мелких конкурентов на рынках сбыта.

В области третьего квадранта (стратегия фрагментарной деятельности) предполагает получение сильного эффекта от дифференциации. Как правило, данная стратегия используется при разработке и выпуске новейших технологий, уникального оборудования, выполнении индивидуальных заказов на одежду, мебель и т.п.

Четвертый квадрант матрицы (бесперспективная деятельность) диктует необходимость поиска новых направлений маркетинговой деятельности либо в родственных сферах, либо в совершенно новых отраслях [38. C. 127-130].

3. Конкурентные стратегии:

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой - конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда - это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих конкуренцию сил, которые перечислены далее с указанием путей снижения данных угроз: