Управління маркетинговою діяльністю готелю Хаятт Рідженсі Київ

Розділ 3. Шляхи удосконалення маркетингового управління діяльністю готелем "Хаят Редженсі Київ" в сучасних економічних системах

3.1 Комплексна системи маркетингового дослідження діяльністю готелем "Хаят Редженсі Київ"

Для сучасного етапу розвитку національної економіки характерним є переважання сфери виробництва над сферою послуг. Проте у багатьох розвинутих країнах саме сфера послуг має найбільшу частку у валовому національному продукті і саме в цій сфері зайнята найбільша кількість населення. Динаміка розвитку галузей сфери послуг в Україні, зокрема готельних послуг, показує, що пріоритет цього напряму в національній економіці. [24,27]

Потоки гостей (клієнтів, проживаючих), які є головним видом потоків в логістиці готельних послуг і для яких власне створені та функціонують готелі різноманітних типів, видів та розмірів, в готельному бізнесі відображуються у вигляді їх інформаційної та фінансової проекції, тобто інформаційних та фінансових потоків. І в цьому полягає характерна особливість логістики готельних послуг та її відмінність від логістики туризму. Пов'язане це з тим, що ресурсна база готелів для прийому гостей суворо обмежена (наявним номерним фондом) як в кількісному, так і у вартісному плані. Тому головними характеристиками потоку гостей в готелях стають його інформаційні та фінансові показники, тобто інформаційні та фінансові потоки, які генеруються, головним чином, потоком гостей. Тому, логістична система управління готельним господарством, являє собою структуровану адаптивну систему, яка складається з елементів, з'єднаних у процесі управління сервісними та супутніми їм фінансовими та інформаційними потоками. В готельному бізнесі під логістикою розуміють методи та способи управління інформаційними та фінансовими потоками, які необхідні до надання готельних послуг оптимальним чином.

Інформаційні потоки в логістиці готельних послуг поділяються на внутрішні та зовнішні. Перші викликані інформаційним обміном між співробітниками закладу, другі - надходять від суб'єктів ринку. В межах польових маркетингових досліджень було виявлено, що найоб'ємнішими та найзначимішими зовнішніми інформаційними потоками є ті, що надходять від споживачів (вимоги щодо оформлення приміщень, персоналу, якості обслуговування тощо). Інформація, що надходить від споживачів, здійснює вагомий вплив на параметри внутрішніх потоків готелю. Інші зовнішні інформаційні потоки чинять коригуючу дію. Внутрішні інформаційні потоки поділяють на три види: 1) "горизонтальний" інформаційний обмін між керівниками різних підрозділів, що включає документацію для прийняття управлінських рішень; 2) "вертикальний" обмін інформацією між керівництвом та співробітниками, що визначає потоки організаційно-розпорядницької документації; 3) обмін інформацією між клієнтами та працівниками готелю в межах обслуговування. До основних характеристик зовнішніх та внутрішніх потоків інформації відносять те, що перші є непідконтрольними готелю, вони є первинними та впливають на характеристики внутрішніх потоків; а другі - можуть управлятися керівництвом готельного закладу. При формуванні моделі організації управлінських впливів на інформаційні потокові процеси готелю керуються наступними засадами: 1) зовнішні інформаційні потоки впливають на управління внутрішніми; 2) характеристики всіх інших потоків ресурсів залежать від інформаційних ресурсів; 3) інформаційні потоки ранжуються та визначаються способи дії на кожний рівень ієрархії з акцентом на потоки від споживачів; 4) адекватна реакція керівництва на зміну параметрів потоків інформації визначає можливості ефективного функціонування підприємства.

Визначені такі особливості вхідних фінансових потоків: по-перше, вони є наслідком відповідних вхідних інформаційних потоків; а по-друге, вони первинні по відношенню до відповідних сервісних потоків. Ще одна особливість фінансових потоків - це їх орієнтованість, за якою виділяють дохідні та витратні потоки. Основу перших становлять платежі від номерного фонду, служби харчування та напоїв, надання додаткових послуг (доходи від оренди конференц-залу, послуги автотранспорту, побутових послуг тощо). Основу витратних фінансових потоків складають витрати на виплату заробітної платні працівникам, податкові відрахування, оплата комунальних послуг.

Оскільки логістичні потоки в готельному господарстві є взаємозалежними, то для побудови логістичної системи управління готельним закладом необхідно виявити їх кореляцію. Відповідні дослідження охопили декілька етапів. На першому - визначався зв'язок інформаційного потоку з відповідними дохідними та витратними фінансовими потоками. Під час другого - значення дохідних та витратних фінансових потоків використовувалися до визначення коефіцієнту відповідного інформаційного потоку. На третьому - згідно значень коефіцієнтів були виділені наступні види інформаційних потоків: а) вимоги, що надходять від споживачів; б) замовлення готельних служб; в) інші замовлення, між якими розподіляють управлінські ресурси.

Виділені групи інформаційних потоків відрізняються низкою характеристик. До інформаційних потоків, що надходять від споживачів, відносять вимоги щодо цінової політики готелю; фаховості обслуговуючого персоналу; відповідності набору послуг, що надаються, показнику класності готелю, інтер'єру та підтримки порядку в приміщеннях. Доходи, що створюються цими інформаційними потоками, перевищують витрати на їхнє управління. До інформаційних потоків, що викликані замовленнями готельних служб відносять взаємодію між гостями та працівниками при наданні супутніх та додаткових послуг; між готелем та гостями в ході бронювання; між готелем та посередниками. До цих потоків замовлень відношення відповідних їм дохідних та витратних фінансових потоків являють середні значення. Інші інформаційні потоки відображають канали спілкування готелю з суб'єктами ринку та канали отримання необхідної інформації. Низка таких інформаційних потоків лише опосередковано бере участь у формуванні доходу, впливаючи на інший інформаційний потік. Але вони є необхідними та пов'язаними з витратними фінансовими потоками (наприклад: інформаційний потік - податкові документи, відповідний витратний фінансовий потік - податкові платежі).

На підставі визначення інформаційних, фінансових та сервісних потоків у готелі будується організаційна структура логістичної системи. До її внутрішнього середовища належать чотири підсистеми, до зовнішнього - організовані та неорганізовані споживачі, банки, готелі-конкуренти та посередники. Джерелами всіх фінансових та більшої частини інформаційних потоків є гості. Логістичні потоки, що виникають між готелем та гостями, накопичуються та перерозподіляються посередниками. Обслуговування інформаційно-фінансових потоків між елементами зовнішнього та внутрішнього середовища логістичної системи готелю здійснюють банківські установи. Інформаційна взаємодія чотирьох підсистем внутрішнього середовища визначає логістичну діяльність готелю. Основними функціями підсистеми 1, що відповідає за створення та підтримку логістичних каналів зв'язку з об'єктами зовнішнього середовища, є: а) вибір каналів та оптимізація процесу бронювання готельного сервісу; б) розробка фінансової стратегії стимулювання суб'єктів готельного бізнесу; в) оптимізація руху потоку ресурсів у комунікаційній діяльності готельного закладу.

До основних функцій підсистеми 2, що управляє зовнішніми та внутрішніми потоками інформації, належать: а) визначення каналів збору маркетингової інформації; б) прогнозування потоку ресурсів; в) оптимальне використання інформаційних технологій у готельному підприємстві та оптимізація внутрішнього документообігу. Основними функціями підсистеми 3, що впливає на параметри внутрішніх ресурсів готелю з метою їхньої оптимізації, є: а) формування ефективної системи управління готелем; б) планування номенклатури послуг; в) розробка цінової стратегії; г) планування використання ресурсів. У переліку основних функцій підсистеми 4 знаходяться: а) обробка даних; б) їх розподіл у формі звітів для користувачів.

Рис. 9. Організаційна структура логістичної системи управління готельним підприємством

З метою оптимального управління потоками, що циркулюють у логістичній системі готелю виділяються області максимального зосередження потоків у однакові моменти часу-вузли. Вузли інформаційного та фінансового потоків у межах організаційної структури готельного підприємства представлені на рис. 10. У результаті руху інформаційних, фінансових та сервісних потоків у логістичній системі готелю утворюються місця, де концентрація всіх потоків є найвищою. Це т. зв. точки або вузли накладення ресурсопотоків. Оскільки всі ресурсопотоки пов'язані та впливають на характеристики один одного, то організація управлінських впливів на потоки найефективніша у вузлах їхнього перетину, де одна управлінська дія може бути скерована на зміну параметрів одразу декількох ресурсопотоків. Формування таких вузлів відбувається невипадково. Прийняті в готелі правила обслуговування, форми та методи розрахунків, характер руху інформації між компаніями, турфірмами та готелем, між гостями (туристами) та персоналом, а також внутрішніми службами в процесі обслуговування, природним чином формують склад та параметри вузлів, визначають їх місцеположення по відношенню до організаційної структури готельного підприємства, тобто до конкретних служб та відділів. У результаті суміщення запропонованої структури логістичної системи готелю з адміністративною мережею готельного підприємства були отримані вузли перетину ресурсопотоків. Як показав аналіз, усі вузли відкриті для постійного управлінського впливу і саме в них повинні концентруватися основні ресурси управління готелем. Нижче поданий більш детальний аналіз змісту, структури, а також властивостей та характеристик кожного з представлених на рис. 2 вузлів.

Вузол № 1. Це вузол банківського та касового обслуговування розрахунків готелю, основу якого становлять банківські та касові рахунки. Його формування визначається необхідністю здійснення розрахункових та облікових операцій на підприємстві. В адміністративній мережі готелю він прив'язаний до відділу бухгалтерії, яка відповідає за зв'язок з банком, організацію безготівкових розрахунків з споживачами послуг, підрядниками, веде облік руху готівкових грошових засобів у готельному підприємстві. Структуру даного вузла утворюють два види потоки - зовнішній та внутрішній. До перших відносяться зовнішні інформаційні потоки (договори, рахунки, платіжні документи), які обслуговують зовнішні фінансові потоки, що проходять через цей вузол та характеризують оплату вже наданих або майбутніх послуг. До внутрішніх потоків належить сукупність вхідних та вихідних з вузла потоків документації з елементарних логістичних пунктів (довідки, звіти, бухгалтерські форми), що забезпечують інформаційну підтримку інших вузлових служб готелю.

Рис. 10. Формування вузлів перетину ресурсопотоків у логістичній системі готелю

Наявність двох видів потоків по відношенню до логістичної системи готелю визначає змішаний тип даного вузла. Крім цього, склад та поточні параметри вузла №1 здійснюють безпосередній вплив на вузли № 2 та № 3 та опосередкований вплив на вузол № 4.

Для прикладу, наявний у вузлі № 1 інформаційний потік про дебіторську заборгованість у будь-якого корпоративного клієнта може генерувати прямі потоки інформації у відділи бронювання та продажу про призупинку бронювання заявок та обслуговування договору. В свою чергу це впливає на параметри фінансових показників та планів.

Вузол № 2. Його формування характеризується тим, що походження вхідних та вихідних ресурсопотоків визначається безпосереднім контактом відповідних служб готелю з споживачами. Це вузол інформаційного обслуговування клієнтів готелю (бронювання, ресепшн), а також касового обслуговування готівкових розрахунків (каси порт'є, ресторанів та барів). Цей вузол перш за все прив'язаний до служби прийому та розміщення (яка будучи інформаційним посередником між гостями та внутрішніми службами готелю, виконує функції інформаційного центру), а також до служби ресторанів та барів. Структуру вузла № 2 складають вхідні інформаційні потоки від гостей, що обробляються та продовжують рух у різні підрозділи готелю. Вхідні фінансові потоки від клієнтів (готівка та кредитні картки) перетворюються в інформаційні потоки (рахунки, інформація в електронній системі) та направляються для подальшої обробки у вузли № 1 та № 3 та опосередковано на вузол № 4. Для прикладу, заявка на прийом групи гостей, що надійшла до відділу бронювання, генерує інформаційні потоки на вузол № 3 (про кількість групи, терміни заїзду тощо - для аналізу можливостей готелю у вказаний період та визначення ціни), а також на вузол № 1 (для організації розрахункових операцій з обслуговування групи).

Вузол № 3 є ключовим вузлом у якому формується клієнтська база готелю; готуються, укладаються та обслуговуються договори з надання послуг; розробляється та затверджується тарифний та маркетингові плани. Існування цього вузла пояснюється необхідністю взаємодії готелю з іншими учасниками ринку готельних послуг - компаніями, агентами, конкурентами. В адміністративній структурі готелю вузол № 3 прив'язаний до відділу продажу та маркетингу, а його склад становлять зовнішні інформаційні потоки від організованих споживачів (про стан, динаміку та перспективи розвитку ринку, параметри конкуренції) та внутрішні потоки (про результати роботи, споживчі уподобання, якість обслуговування). Отже, цей вузол теж є змішаним і здійснює прямий вплив на всі інші вузли. Для прикладу, при використанні інструментів маркетингу, зокрема механізму ціноутворення, можуть бути змінені параметри вхідного потоку з бронювання послуг на вузлі № 2, обсяги проведення розрахункових операцій на вузлі № 1 та виконане коригування фінансових показників і планів на вузлі № 4.

Вузол № 4. Наявність цього вузла визначається необхідністю планування діяльності готелю та його ресурсів, проведення аналітичної роботи, здійснення контролю щодо виконання планів, а також можливою зміною показників. Відповідно на вузол № 4 надходять потоки інформації про стан та параметри інших вузлів; ці потоки обробляються та розподіляються у вигляді планів, кошторисів служб тощо. Тому даний вузол є внутрішнім та здійснює прямий вплив на всі інші вузли.

Як бачимо, вузлові впливи охоплюють усю організаційно-управлінську структуру готельного підприємства. Більше того, прямий та тісний характер взаємодії вузлів №1 та №3 в логістичній діяльності готелю доводить необхідність безпосередньої участі відповідних служб в організації та оперативному управлінні всіма логістичними процесами в готелі. За стратегічного управління та планування всіх процесів необхідною є розробка технології взаємодії представників усіх вузлових служб, що дозволить підвищити ступінь координації та узгодженість служб, мінімізувати можливі збої в роботі, ефективніше здійснювати управління ресурсопотоками готелю у вузлах їх перетину на кожній стадії логістичного процесу - планування, організації та контролю. Для прикладу, на стадії планування ресурсопотоків у вузлі № 2 відбувається формування заявок на майбутні періоди, виконується завантаження даних до комп'ютерної системи, визначаються параметри (обсяг потоку гостей, рівень неявки) для бронювання місць понад наявних. У вузлі № 3 здійснюється прогноз стану ринку та туристичних прибуттів, плануються обсяги сервісних потоків та можливостей готелю на майбутніх періоди, формуються цінові пропозиції на конкретні прибуття майбутній періодів, розробляється маркетинговий план. Вузол № 4 готує необхідну планову документацію з ресурсопотоків, розраховує потреби фінансових та трудових ресурсів, виконує розрахунки собівартості з окремих готельних продуктів.

На стадії організації ресурсопотоків на вузлі № 1 обслуговується безготівкові розрахунки, кредитні картки клієнтів, виконується обробка звітів касирів, організація бухгалтерського обліку. Вузол № 2 здійснює касове обслуговування готівкових розрахунків у готелі, організує рух внутрішніх інформаційних потоків у процесі обслуговування, забезпечує надання додаткових послуг та вирішення поточних питань. У вузлі № 3 оформлюються договори та угоди, ведеться та оновлюється база даних корпоративних клієнтів, застосовуються необхідні маркетингові інструменти до впливу на параметри ресурсопотоків. Аналітичний центр (вузол № 4) виконує фінансовий облік, облік робочого часу, що оплачується тощо.

На стадії контролю то обліку ресурсопотоків бухгалтерія (вузол № 1) виявляє невідповідності параметрів потоків послуг та пов'язаних з ними фінансових потоків, здійснює облік дебіторської та кредиторської заборгованості, проводить фінансовий та управлінський облік. Служби прийому та розміщення ресторанів та барів (вузол № 2) ведуть облік та коригують рівень неявки з різних видів бронювання, складають та оновлюють список постійних клієнтів. Відділ продажу та маркетингу аналізує характеристики фактичних потоків, послуг (прибуттів) за корпоративними клієнтами, здійснює коригування цінової політики, веде аналіз та облік споживчих уподобань, складає звіти про роботу готелів-конкурентів. При цьому, аналітичний центр відслідковує відхилення фактичних характеристик ресурсопотоків від планових показників та зміни собівартості послуг, здійснює аналіз фінансово-господарської діяльності готелю.

Варіант поетапного планування діяльності вузлових служб готелю (табл. 1) рекомендується до використання при розробці нових готельних продуктів та туристичних програм обслуговування, стимулюванні діяльності агентів ринку готельних послуг, розробці спеціальних програм та меню в ресторанах готелю, вдосконаленні систем якості, розробці системи заохочування постійних клієнтів, програм клубного членства тощо.

Розглянуті аспекти управління ресурсопотоками готелю з використанням логістичного підходу повинні враховуватись при розробці схем та механізмів управління та стати підставою до створення комплексної системи управління всіма ресурсопотоками готельного закладу. В кінцевому підсумку це сприятиме зростанню якості готельних послуг, що надаються, прискоренню та підвищенню надійності розрахунків, максимізації доходу та прибутку готелю, створить підстави до збільшення конкурентного потенціалу готельного підприємства на довгостроковий період. А запропонована структура логістичної системи управління готельним закладом дозволить організувати оптимальне керування на всіх ступенях ієрархії в межах ефективного розпорядження ресурсами підприємства. (додаток 4)

3.2 Удосконалення організаційної структури управління готелю "Хаят Редженсі Київ"

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

1. Вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджмента.

Поняття "спрощення структури" в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною.

2. Заміна структур механістичного типу на адаптивні. Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою. Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Ли Якоккой в корпорації "Крайслер", коли в 1978 г. він став президентом компанії [42,54]

3. Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури. Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання. [40,20]

4. Створення конгломератів. Поняття "конгломерат" означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому - дивізіональна по територіальному принципу, в третьому - матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючи десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами. Більшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиття інших фірм.

5. Формування структур майбутнього - модульних і атомістичних організацій. Напрямки перетворення організаційних структур менеджмента охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах.

На основі проведених досліджень організаційної структури ВАТ "Хаят Редженсі Київ", досліджено, що існують певні недоліки, які можна усунути за допомогою застосування конкретних заходів по вдосконаленню організаційної структури, а саме: [21,74]

1.Всі керівники відділів підпорядковуються безпосередньо голові правління - генеральному директору, який представлений однією особою. Буде доцільно ввести посаду заступника генерального директора, який підпорядковується генеральному директору. Створення даної посади покращить роботу підприємства, оскільки дана особа безпосередньо буде звітувати перед генеральним директором за роботу ВАТ "Хаят Редженсі Київ" а генеральний директор буде звітувати перед правлінням.

2.В ВАТ "Хаят Редженсі Київ" деякі підрозділи поєднані між собою. Для спрощення фунцкціонування складної системи служб готелю слід виділити кожен відділ окремо, залежно від передбачуваних функцій та завдань, які він виконує. Таким чином, необхідно призначити начальника кожного з відділу, який безпосередньо буде звітувати перед заступником генерального директора. [48,96]

3.Служба прийому і розміщення поєднана з службою по утриманню номерного фонду готелю. Поєднання негативно впливає на загальну роботу готелю, тому що ці дві служби мають досить різні функції, як було розглянуто раніше, а отже мають функціонувати оремо. Саме тому пропонується розділити ці дві служби на: відділ прийому і розміщення і відділ управління номерним фондом. Розглянемо кожен з відділів більш детально.

Отже, ВАТ "Хаят Редженсі Київ" в службі прийому і розміщенні доцільним добавити посаду менеджеру з бронювання, касирів та портьє.

Менеджер з бронювання номерів - буде нести відповідальність за всі аспекти бронювання номерів у готелі, здійснюватиме тісне співробітництво з відділом маркетингу і збуту, що дуже важливо при бронюванні місць для великих організованих груп. [48,94]

До його обов'язки також входитимуть:

· прийняття замовлень на резервування місць у готелі поштою, телефоном, факсом, телеграмою або особисто;

· реєстрація замовлення, його дати, дати прибуття і прізвища прибуваючих за алфавітом;

· підготовка і відправлення листів підтверджень;

· реєстрація скасування або зміни замовлення;

· перевірка наявності вільних місць;

· прогнозування зайнятості номерів;

· повідомлення необхідної інформації про заброньовані номери службі прийому і розміщення;

· підготовка необхідних документів до приїзду гостей і передача їх.

Касир служби прийому і розміщення буде підпорядковуватись начальнику служби прийому і розміщенню, повинен мати кваліфікаційні знання, має бути гранично уважний у веденні всієї документації, особливо рахунків. Має добре знати правила прийому й обслуговування громадян, знати прейскуранти цін на номери і місця, систему розрахунків при бронюванні й оплаті проживання, наданих додаткових послуг. Він має зберігати в картотеці рахунок і при виїзді гостя здійснювати остаточний розрахунок з ним. До його обов'язків входить отримання грошей по актах за заподіяний збиток майну готелю. Він здійснює операції з прийому, збереження і здачі за касовим звітом грошей до бухгалтерії, а також здійснює повернення грошей особам, що виїжджають з готелю раніше встановленого терміну. Він має знати і дотримуватись правил експлуатації і технічної безпеки при роботі на ЕОМ. Основні обов'язки касира можна узагальнити таким чином:

· внесення повної суми до рахунку клієнта;

· отримання оплати повною мірою від клієнта при виїзді;

· узгодження оплати рахунків кредитними картками і чеками з бухгалтерією;

· підрахунок усіх рахунків і загальної суми виторгу в кінці кожної зміни;

· несення персональної відповідальності за всі гроші, що існують в обігу під час зміни, касир відповідає також за безпеку сейфів замість інших співробітників. Касирові також можуть поставити в обов'язок виконувати деякі банківські операції, видавати готівку за чеками тощо. [22,19]

Портьє - це те перше місце, куди гість звертається кожного разу, коли в нього виникають проблеми. Саме від служби портьє залежить те перше враження, що отримує гість від готелю. Основним завданням портьє - є розміщення гостей в заброньованому та підготовленому номері. Портьє підпорядковується безпосередньо черговому адміністратору. [48,34] Портьє стежить а порядком у вестибюлі, він повинен знати правила внутрішнього розпорядку в готелях, приймати замовлення на додаткові послуги і здійснювати нагляд за їхнім своєчасним виконанням. Під час чергування він звіряє з адміністратором рух номерного фонду, стежить за наявністю вільних місць і номерів. Окрім того, що виділити окремо відділ управління номерним фондом і назначити начальника цього відділу, я пропоную більше не вносити ніяких змін в роботу відділу.

4. Замість начальника відділу кадрів, який в ВАТ "Хаят Редженсі Київ" підпорядковується генеральному директору, було б доцільно створити відділ персоналу, який буде очолювати менеджер з персоналу. Функції цього підрозділу залишити без змін, аналогічні зміни провести і в відділ бухгалтерії. [36, 62]

5. Інженерно-технічну службу пропонує дещо скоротити, а саме скоротити посаду інженера з технічного нагляду, начальника електротехнічної служби, начальника санітарно-технічної служби, начальника служби безпеки та експлуатації газових котлів, майстра ремонтно-будівельних робіт, начальника служби газового господарства, інспектор по протипожежній безпеці. Готель досить невеликий, тому немає ніякого сенсу в такій кількості керівних посад саме цього відділу. Отже, очолюватиме оновлений інженерно-технічну службу буде головний інженер, у підпорядкуванні якого буде знаходитись служба експлуатації: електрики, сантехніки, столяри, зварювальники, ліфтери, радіо механіки та інші.

6.На даному готельному підприємстві відділ матеріально-технічного забезпечення поєднує в собі роботу комерційного відділу та матеріального складу. Тому пропонується спростити склад цього підрозділу тим, що залишити за ним тільки функції та обов'язки матеріального складу, а комерційний відділ виділити.

Керівнику комерційного відділу мають підпорядковуватися головний економіст, головний фінансист, маркетолог, менеджер з реклами. Працівникам комерційного відділу необхідно добре знати закони й інші нормативні акти, що регламентують комерційну діяльність, уміти приймати правильні рішення, вигідні для готелю, виявляти ініціативу, своєчасно реагувати на зміни, які відбуваються на ринку, вони мають добре усвідомлювати, що комерційна діяльність має будуватися на основі комерційного етикету. У комерційний відділ доцільно включати і групу менеджерів, що займаються маркетингом, продажем номерів, організацією банкетів, рекламою.

7. Актуально виділити окремо відділ господарства, призначити начальника цього відділу. В готелі "Хаят Редженсі Київ" до господарського відділу входять лише швейцари та охоронці. Мені здається, що буде доречно, якщо змінити склад служби таким чином, щоб у підпорядкуванні начальника господарського відділу були водії, вантажники, двірники та швейцари.

8. Готель "Хаят Редженсі Київ" є частиною господарчого відділу, але на мою думку, потрібно створити окремо службу охорони, щоб охоронці підпорядковувались не завідуючому господарського відділу, а безпосередньо начальнику служби охорони.

Отже, вдосконалення організаційної структури ВАТ необхідно проводити частково за рахунок її спрощення та відокремлення окремих підрозділів.

Якщо запровадити запропоновані заходи щодо удосконалення організаційної структури, що у безпосередньому підпорядкуванні заступника генерального директора знаходяться: головний бухгалтер готелю, менеджер з персоналу, начальник служби прийому та розміщення, начальник відділу управління номерним фондом, головний інженер, начальник комерційного відділу, завідуючий господарством, ведучий інженер з охорони праці, начальник відділу МТЗ, начальник охорони. [33,17] Пропозиції по створення нової структури "Хаят Редженсі Київ" повинно відштовхуватися від необхідності розвитку більш децентралізованого управління, що дозволить скористатися перевагами децентралізації наступного значення: [11,44]

- децентралізація дасть право приймати рішення тому керівникові, який щонайближче стоїть до виникаючих проблем і, отже, краще за всіх них знає;

- децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особі ототожнити себе з організацією.

При децентралізованому підході найкрупніший підрозділ організації здається його керівникові зовсім невеликим. Він може повністю розуміти його функціонування, повністю контролювати його і відчувати себе частиною цього підрозділу. [12,55] Такий керівник може випробовувати такий же ентузіазм в своєму підрозділі, як незалежний підприємець у всьому своєму бізнесі.

З метою поліпшення фінансового результату "Хаят Редженсі Київ" необхідно продовжувати розробку маркетингової політики по вивченню ринкової кон'юнктури послуг, знижувати витрати на одиницю реалізованого готельного продукту, збільшувати розмір і частку рентабельніших послуг. Оскільки аналіз показав, що зміна витрат на одиницю готельного продукту робить найбільший вплив на зміну фінансового результату, слід приділити більше уваги власним витратам, аналізувати їх структуру. У складі матеріальних витрат найбільшу частину займають витрати на послуги, тому "Хаят Редженсі Київ" слід розглянути можливості оптимізації зменшення такого роду витрат, шляхом пошуку прийнятніших, з погляду витрат в собівартості готельного продукту, послуг.

Для поліпшення фінансового результату адміністрації "Хаят Редженсі Київ" слід в першу чергу піклуватися про зниження рівня собівартості у відношенні до виручки. Для цього потрібно або знижувати витрати, або підвищувати ціни в межах платоспроможного попиту клієнтів організації готельного бізнесу. [14,56] У складі матеріальних витрат найбільшу частину займають витрати на покупку послуг, тому "Хаят Редженсі Київ" слід розглянути можливості знаходження послуг, які дозволили б зменшити цю статтю витрат.

Шляхом просування послуг і створення іміджу готелю може:

· здійснювати розробку пропозицій по формуванню фірмового стилю, організації реклами за допомогою фірмових виробів (плакатів, буклетів, афіш, експрес-інформації);

· забезпечує представників підприємства рекламними проспектами і іншими рекламними матеріалами;

· може проводити аналіз діяльності реклами, її впливи на збут продукції, інформованості споживачів про продукцію підприємства;

· може здійснювати розробку пропозицій по вдосконаленню організації реклами: вивчення і використання передового досвіду реклами і стимулювання збуту, вивчення і аналіз ефективності форм доставки готельній продукції споживачам;

· аналіз стану реалізації готельної продукції підприємства, виявлення продукції, що не має достатнього збуту, визначення причин. [11,87]

Для цілей розвитку маркетингових заходів і запропонована нова схема організаційної структури "Хаят Редженсі Київ". Тільки міняючи структурну і розподіл обов'язків і повноважень можна добитися ефективності роботи організації, тому що найголовнішим в будь-якому виробництві є розумне управління людськими (трудовими) ресурсами.

Проведемо аналіз зміни кількості працівників після реорганізації організаційної структури управління. Розрахунки наведемо у таблиці 5.

Таблиця 5. Аналіз чисельності працівників за 2007-2009 рік

З таблиці видно, що у після реорганізації організаційної структури, середньооблікова чисельність працівників зменшиться на 20 чоловік. Тепер проаналізуємо економічний ефект запропонованих дій. Даний аналіз представлений у таблиці 6.

Сума доходу від основного виду діяльності готелю зросла в 2008 році в порівнянні з 2007 майже вдвічі (темп приросту склав 93,45%). Більша частина доходу отримана від експлуатації готелю - 52500,5 тис. грн.; в той час доход від оренди становив-21360,3 тис. грн. Ці показники, порівнюючи з 2005 роком зросли відповідно на 94, 11% та 91,87%.

Плановий показник доходу від основного виду діяльності складе у 2008 році 91920,18 тис. грн.

Ефективність діяльності підприємства не може бути проаналізована через аналіз витрат, який подано в табл. 7. Щодо експлуатаційних витрат, то їх загальна сума за період 2007-2008 роки зросла на 2310 тис. грн. Зросла сума матеріальних витрат на 2410 тис. грн., що, в першу чергу, пов'язано з появою витрат на проведення капітального ремонту. Причому витрати на капітальний ремонт становили 147,3 тис. грн.

Зросли витрати на оплату праці на 2010,1 тис. грн., хоча чисельність персоналу зменшилась. Протягом 2007 року зростав, як фонд основної заробітної плати, так і додаткової. Тому це свідчить про підвищення матеріального стимулювання працівників за допомогою заробітних плат, премій та надбавок.

Питома вага витрат на оплату праці в загальній структурі експлуатаційних витрат зросла на 3,7%. Витрати ж на соціальні заходи та адміністративні витрати протягом 2007 року зменшились на 450,6 тис. грн. та 300,3 тис. грн. відповідно, що дозволило спрямувати ці кошти на інші заходи. На жаль, серед яких ще відсутня рекламна компанія готелю. Тому кошти на збут протягом останніх двох років в готелі не виділяються.

Таблиця 6. Динаміка доходів готелю "Хаят Редженсі Київ" за 2007-2008 рр.

Таблиця 7. Динаміка витрат готелю "Хаят Редженсі Київ" за 2007-2008 рр.

3.3 Обгрунтування стратегій маркетингу готелю "Хаят Редженсі Київ"

Для підприємств готельного бізнесу, що працюють у умовах ринкової економіки, мають місце економічні ситуації, пов'язані з коливанням попиту на окремі тури з причин сезонності та інших. Це спричиняє зміну обсягів виробництва готельних послуг та їх продажів, що, своєю чергою, серйозно впливає на собівартість послуг і фінансові результати готелю. Для підприємств, з проблемою високої собівартості, пропонується ефективна затратна політика, що містить:

* розрахунок собівартості способом "директ-костинг";

* виявлення резервів економії витрат;

* спроби з зниження розміру й рівня собівартості продукції, послуг;

* контролю над станом і характером змін фактичної собівартості.

Економія і раціональне використання матеріальних ресурсів є одним з істотних чинників підвищення прибутковості готельного підприємства. Головними джерелами економії, застосування яких дозволяє зменшити витрати таких дорогих матеріальних ресурсів, як вода і електроенергія, є застосування нових тенденцій.[14,17] Перед тим, як упроваджувати такі системи, необхідно зіставити витрати, які понесе готель у зв'язку з цим і ті вигоди, які будуть отримані надалі. Але, майже завжди (особливо, якщо розглядаються крупні готелі) застосування нових ресурсозберігаючих технологій окупається, тобто досягається значна економія ресурсів, що покриває витрати. До таких технологій відносяться:

1) система освітлення на фотоелементах (реагують на рух) - якщо встановити таку систему в коридорах на поверхах, де розташовуються номери можна добитися означає розташовуються номери можна добитися значної економії електроенергії, оскільки коридори повинні в обов'язковому порядку бути освітлені цілодобово незалежно від того, чи проживає хтось в номерах на даному поверсі, або він порожній.

2) крани у ванних кімнатах на фотоелементах - діє за тим же принципом.

3) система автоматичного відключення світла в номерах - світло гасне протягом 1 хвилини після того, як гість виходить з номера. Також в цілях економії інших видів ресурсів доцільно замінювати деякі з них, використання яких є витратним і нераціональним, на новий вигляд матеріальних ресурсів. Можна з упевненістю сказати, що процес пошуку нових можливостей і шляхів економії матеріалів це в деякій мірі процес творчий, такий, що вимагає від керівництва готелю не тільки хорошого знання про нові технології і матеріали, які є на ринку, але також іноді і неординарних рішень, ведучих до успіху.

Обґрунтування конкретних управлінських рішень. Ефективність виробництва в значній мірі залежить від управління матеріальними ресурсами - планування, нормування, забезпеченості і використання, а також організації їх зберігання. Це обумовлено такими чинниками значущості матеріальних ресурсів у виробництві: [29,39]

- витрати на матеріальні ресурси - основна частина собівартості продукції;

- виробничі запаси складаються з основної суми власних оборотних коштів, тому прискорення їх оборотності - великий резерв підвищення ефективності;

- правильна організація управління матеріальними ресурсами - умова ритмічності виробництва;

- посилення нормування споживання матеріальних ресурсів і лімітацію вимагають посилення режиму економії.

Першочергового значення для активізації розвитку підприємств готельного господарства набуває стратегія, яка повинна відповідати перетворенням в національній економіці, гармонізувати вплив і взаємозв'язки між факторами внутрішнього та зовнішнього середовища.

Складність формування стратегії розвитку полягає у тому, що при різних теоретико-методологічних підходах цей процес розглядається з конкретної позиції, а саме, формування стратегії як:- процес осмислення; - формальний процес;- аналітичний процес;- процес передбачення;- ментальний процес; - процес, що розвивається;- колективний процес;- реактивний процес. У зв'язку з цим зроблено висновок про доцільність узагальнення позицій щодо формування стратегії підприємств за парадигмами стратегічного управління: стратегічної раціональності (процес формування стратегії має прескриптивний - вказівний, нормативний характер) і стратегічної поведінки (процес характеризується дескриптивним - описовим спрямуванням). Враховуючи різноманітність стратегій, наголошено, що одним з найбільш коректних підходів до формування стратегій розвитку є ієрархічний, який відображає рівні управління підприємства та характер взаємозв'язку із зовнішнім оточенням. Процес формування стратегії розвитку підприємства розглядається з цих позицій як послідовна операціоналізація на загальну, ділову (бізнес-стратегію) та портфель функціональних субстратегій. При цьому суттєвим моментом є використання теорії ситуаційних факторів. В умовах ринку, що динамічно розвивається, підприємства готельного господарства повинні бути здатними пристосуватися до мінливості його впливу. Аргументовано, що в процесі формування стратегії розвитку домінуючим елементом повинно бути стратегічне мислення, яке спрямовує підприємство до постійного творчого пошуку, втілення новаторських ідей в усіх аспектах діяльності. [67,88] З цих позицій формування стратегії розвитку підприємства визначено як системний процес, який дозволяє на засадах стратегічного мислення як домінуючої логіки проаналізувати суть умов, в яких працює галузь (підгалузь); визначити місію, цілі і завдання підприємства, розробити головні напрями та заходи збалансованості його розвитку в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища при максимальному використанні всіх наявних ресурсів підприємства. Це обумовило дихотомію суб'єктів господарювання, поділ, залежно від підприємницької активності на групи: "підприємство прирістного (класичного) формату господарської діяльності" - "підприємство інноваційного (підприємницького) формату господарської діяльності"; систематизацію основних якісних характеристик залежно від господарського формату. Теоретично визначено, що суттєвий вплив на розвиток підприємств має сукупність факторів макро-, мезо- та мікросередовища. Стосовно будь-якого готельного підприємства вони відіграють неоднакову роль і можуть впливати на його діяльність позитивно, негативно або залишитися нейтральними. Комбінаційний склад чинників, їх варіації, вагомість та інтенсивність впливу залежать від цілей підприємства, організаційної структури, виробничих і комерційних зв'язків. забезпечення розвитку підприємств готельного господарства повинно супроводжуватися постійною діагностикою факторів впливу на їхню господарську діяльність у декомпозиційному аспекті. З позиції вирішення поставленого завдання та дотримання основних принципів методології досліджень (визначеності, конкретності, причинності, розвитку, об'єктивності) було проаналізовано портфель методичних підходів до здійснення багатофакторного аналізу зовнішнього (макро-, мезо-) та внутрішнього середовища готельних підприємств. Для організації моніторингу факторів опосередкованого впливу аргументовано використання методу сценарного планування розвитку подій стану макрооотчення, а для дослідження факторів мезо- та внутрішнього середовища - SWOT-аналіз. [97,58] Водночас узагальнено рекомендації сучасних наукових розробок щодо проведення SWOT-аналізу та обґрунтовано доцільність його  модифікації. Це пов'язано з необхідністю вивчення взаємного "перехресного" впливу факторів мезосередовища на розвиток підприємства і можливої реакції суб'єкта на дію чинників відповідного декомпозиційного рівня. Такий підхід дозволяє провести взаємоузгоджене органічне дослідження факторів мезо- та внутрішнього середовища, знизити ентропію їх взаємовпливу, спроектувати структуроване інформаційне поле, яке надасть реальну оцінку власних ресурсів підприємства та його можливостей щодо стану (і потреб) зовнішнього середовища.

Стимулювання просування готельних послуг є частиною масштабнішого комплексу маркетингу, тобто підбору маркетингових засобів, які необхідно гармонійно пов'язати один з одним, щоб добитися максимальної дії на ринок. Більш того, практика маркетингу переконливо свідчить, що просування і продаж готельних послуг повинні розглядатися не як разовий захід, а як елемент глибоко продуманої довгострокової стратегії готельного комплексу.

Роль просування готельних послуг у готелі "Хаят Редженсі Київ" обумовлена декількома обставинами. Вони визначаються в результаті всіх маркетингових зусиль готельного комплексу. Пристосовуючи мережу просування готельних послуг до запитів постояльців, створюючи їм максимальні зручності для споживання готельних послуг, готельний комплекс має значно більше шансів для виграшу в конкурентній боротьбі; саме під час просування готельних послуг найефективніше відбувається виявлення переваг постояльців.

Розробка, просування готельних послуг передбачає:

- визначення мети, ринку, споживачів;

- вибір методів просування послуг;

- вибір посередників і визначення прийнятної форми роботи з ними.

При здійсненні просування послуги слід пам'ятати проте. Разом з тим, зважаючи на специфіку роботи готелю "Хаят Редженсі Київ", завдання якого полягає не тільки у наданні якісних готельних послуг, але і у продажу їх, донесенні до цільового відвідувача в максимально зручній для нього формі, в найкоротший час і з максимальним економічним ефектом для самого готельного комплексу. Стратегія просування і продажу готельних послуг є однією з найважливіших частин загальної маркетингової стратегії готельного комплексу. Елементи маркетингової стратегії просування і продажу готельних послуг повинні бути тісно пов'язані із загальною метою і завданнями готельного комплексу, узгоджуватися із внутрішніми стандартами, прийнятими у готельному комплексі, які повинні бути направлені на максимальне задоволення потреб відвідувачів.

Стратегія просування готельних послуг у готелі "Хаят Редженсі Київ" розробляється готельним комплексом на основі прийнятої загальної стратегії маркетингу з урахуванням всієї решти її компонентів (послуги, піна, комунікації).

Процес розробки маркетингової стратегії просування готельних послуг. Процес розробки, по суті, представляє наступну послідовність дій. Визначення зовнішніх і внутрішніх чинників, що впливають на організацію мережі по просуванню і пролажу готельних послуг - перший І один з найважливіших етапів у розробці даної стратегії.

Одержавши відповіді на першому етапі та визначивши таким чином початкові дані, готельний комплекс маг сформулювати основні цілі та завдання стратегії просування і продажу готельних послуг. Основною метою стратегії просування і пролажу будь-якого готельного комплексу є доведення права на отримання готельних послуг до споживача в максимально зручній для нього формі, в най коротші терміни і доступному місці.

Вибір метолу просування і пролажу готельних послуг - основний етап в розробці даної стратегії готельного комплексу. Методи просування визначаються виходячи з цілей і завдань даної стратегії, обсягів продажів і швидкості обертання готельних послуг. Одним з найважливіших елементів цього етапу є керованість методів просування, велика гнучкість і здатність адаптуватися до вимог споживачів, а також можливість підвищення ефективності його використання.

Якщо маркетингові дослідження мають на меті досліджувати думку споживачів, то мета просування полягає в пропозиції споживачеві саме тих готельних послуг, які йому потрібні.

Найважливішими функціями просування є: створення образу престижності або низьких цін, інновацій; інформація про готельні послуги і їхні характеристики; збереження популярності готельних послуг; зміна образу готельних послуг; створення ентузіазму серед учасників мережі (системи) просування і продажу готельних послуг; переконання споживачів переходити до дорожчих готельних послуг; відповіді на питання споживачів; сприятлива інформація про готель "Хаят Редженсі Київ".

Просування розглядається як складова частина маркетингового комплексу в готелі. Звичайно рекламуються конкурентні готельні послуги. Але найпрогресивнішим є просування всього готельного комплексу, а не окремих його послуг. Оскільки готельний комплекс може використовувати різні типи просування, то це просування сприяє

Висновки до розділу 3

В 3 розділі дипломного проекту було запропоновано розробку комплексної системи маркетингового управління діяльністю готелем "Хаят Редженсі Київ" Маркетинг готельних послуг має певну специфіку, в основі якої - специфіка самих готельних послуг: відсутність матеріального результату, неможливість накопичення, зберігання, відокремлення від конкретного готелю, необхідність спеціальних зусиль для підтримки постійної якості, необхідність супроводу основної послуги додатковими і периферійними, високий рівень постійних і низький - змінних витрат, значні сезонні коливання попиту, важливість людського фактора при наданні послуг. З метою формування інформаційної бази для аналізу стану, розвитку і маркетингових можливостей готельного господарства України може бути використана статистична звітність. Значення готельної індустрії заключається у тому, що ця галузь формує об'єм робіт для туризму, торгівлі, транспорту, громадського харчування, страхування, культури та мистецтва, архітектури і проектування, екскурсійного обслуговування, рекламної індустрії та інших галузей економіки.

Удосконалено організаційну структуру управління готелем "Хаят Редженсі Київ". Пропозиції по створення нової структури "Хаят Редженсі Київ" повинно відштовхуватися від необхідності розвитку більш децентралізованого управління, що дозволить скористатися перевагами децентралізації наступного значення:

- децентралізація дасть право приймати рішення тому керівникові, який щонайближче стоїть до виникаючих проблем і, отже, краще за всіх них знає;

- децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особі ототожнити себе з організацією.

Обґрунтовано стратегії маркетингу готелю "Хаят Редженсі Київ". В даній роботі ми вирішили обрати маркетингову стратегію зростання. Оскільки маркетингові стратегії зростання розробляються для підприємств, які діють на перспективних ринках збуту, мають певні конкурентні переваги і в змозі ефективно використати необхідні фактори успіху, а саме до цього і відноситься підприємство "Хаят Редженсі Київ". Складовою методики опитування споживачів готельних послуг обов'язково повинно бути пілотажне випробовування початкового варіанта анкети з подальшим її коригуванням. Методика маркетингових досліджень споживачів готельних послуг передбачає на першому етапі розробку програми дослідження, в якій, зокрема, визначають мету і завдання опитування. Метою такого дослідження повинно бути виявлення ставлення реальних і потенційних споживачів готельних послуг до окремих характеристик цих послуг, вражень, вимог і переконань стосовно фактичних і бажаних умов проживання в готелях, щоб потім на їх основі сформулювати певні практичні рекомендації щодо роботи готелів. [69,58]