Проведение анализа системы сбыта на ОАО "Быховмолоко"

- ОАО «Савушкин продукт».

Основными конкурентами предприятия на внешнем рынке являются следующие:

ОАО «Полоцкий молочный комбинат»

ОАО «Лепельский молочный комбинат»

ОАО «Осиповичский молочный комбинат»

ОАО «Бабушкина крынка».

Существующая система товародвижения продукции ОАО «Быховмолоко» статична и не имеет больших возможностей роста объемов продаж. Весь прирост сбыта характеризуется лишь ростом потребностей основных потребителей.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию политики распределения на оао «БЫХВМОЛОКО»

3.1 Совершенствование политики распределения при продвижении товара на рынок

Существующая система товародвижения продукции ОАО «Быховмолоко» статична и не имеет больших возможностей роста объемов продаж. Весь прирост сбыта характеризуется лишь ростом потребностей основных потребителей.

Для определения концепции построения каналов распределения необходимо определить основные стратегические зоны хозяйствования предприятия

Стратегическая зона хозяйствования - самостоятельный хозяйственный сегмент - участок деятельности предприятия в ряде смежных отраслей, объединенных общностью потребительского спроса, используемого сырья или технологии. На стратегической зоне хозяйствования лежит полная ответственность за разработку ассортимента готовой продукции, эффективной сбытовой стратегии, инвестиционной стратегии.

Процедура оценки представляет собой балльную оценку стратегической зоны хозяйствования по ряду параметров с целью выявления наиболее привлекательных сегментов, проводимую по следующей схеме (см. таблицу 3.1).

Таблица 3.1 - Схема динамической оценки стратегической зоны хозяйствования

Параметры оценки стратегической зоны хозяйствования	Шкала интенсивности оценки (от -5 до +5)
Уровень перспективности развития с учетом стадий жизненного цикла товара	низкий - высокий
Степень устойчивости к экономическому спаду	низкая - высокая
Уровень насыщенности спроса на продукцию	снизится - повыситься
Степень государственной поддержки развития	снизится - повыситься
Уровень конкуренции	возрастет - снизиться
Уровень государственного регулирования цен на продукцию	повысится - снизиться
Уровень государственного регулирования текущих цен и нормы прибыли	повысится - снизиться
Надежность обеспечения сырьевыми ресурсами	снизится - повыситься
Прогрессивность используемой техники и технологии	низкая - высокая
Прочие отрицательные факторы, оказывающие влияние на рост эффективности инвестиций	возрастут - уменьшаться

Для ОАО «Быховмолоко» можно выделить три стратегические зоны хозяйствования:

1. Производство масла и молокопродуктов для рынка Республики Беларусь (СЗХ №1).

2. Производство масла и молокопродуктов для рынка СНГ (СЗХ №2).

3. Производство масла и молокопродуктов для рынка дальнего зарубежья (СЗХ №3).

Проведем динамическую оценку стратегических зон хозяйствования ОАО «Быховмолоко» (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.2 - Динамика оценки стратегической зоны хозяйствования

Параметрыоценкистратегическойзоныхозяйствования	Оценка, баллов
	СЗХ №1	СЗХ №2	СЗХ №3
Уровень перспективности развития с учетом стадий жизненного цикла товара	0	3	-2
Степень устойчивости к экономическому спаду	3	2	0
Уровень насыщенности спроса на продукцию	3	2	2
Степень государственной поддержки развития	4	2	2
Уровень конкуренции	1	3	-1
Уровень государственного регулирования цен на продукцию	1	2	2
Уровень государственного регулирования текущих цен и нормы прибыли	2	2	2
Надежность обеспечения сырьевыми ресурсами	2	2	1
Прогрессивность используемой техники и технологии	1	3	1
Прочие отрицательные факторы, оказывающие влияние на рост эффективности инвестиций	0	0	0
Сумма баллов	17	21	7
Средний балл	1,7	2,1	0,7

Наиболее перспективна СЗХ №2. Совокупность внешних и внутренних факторов хозяйствования вынуждает предприятие расширять объем производства.

Наименее привлекательна СЗХ №3. В условиях насыщенной конкурентной борьбы товар, относящийся к средней ценовой категории и не имеющий уникального качества, не может эффективно ставиться в массовое производство.

СЗХ №1 может стать центром стратегических интересов предприятия.

Для формулирования стратегии воспользуемся классификацией маркетинговых стратегий (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Классификация маркетинговых стратегий

Стратегии
Развития	Функционирования
	по форме (конкурентные)	по содержанию (продуктовые)
Интенсивный рост в пределах базового рынка	Стратегии лидера: расширение спроса, оборона, наступление, демаркетинг	Концентрация на определенном продукте
Стратегия интеграции: горизонтальной, вертикальной	Стратегии "бросающего вызов": фронтальная атака, фланговая атака	Дифференциация, выпуск ряда продуктов
Стратегия диверсификации	Стратегия "следующего за лидером"

Таким образом, маркетинговой стратегией ОАО «Быховмолоко» будет концентрация в стратегической зоне хозяйствования №1 (производство для рынка Республики Беларусь), дифференциация для рынка СНГ (увеличение объемов выпуска) - СХЗ №2, диверсификация в СХЗ №3 (расширение и замена ассортимента).

Наиболее перспективной стратегической зоной является СХЗ №2 - производство для рынка СНГ. Поэтому необходимо обратить усилия специалистов на формирование каналов распределения продукции на этот рынок.

Продукция на данном рынке реализуется через небольшие региональные сбытовые организации, а также крупным предприятиям. Характер движения товаров непостоянен, характеризуется бартерными сделками и сделками с отсрочкой платежей.

С целью развития стратегической зоны хозяйствования «производство для рынка СНГ» предлагается усовершенствовать подход к построению каналов распределения.

Построение прямых каналов распределения в условиях неплатежей, незначительных объемах поставок невыгодны. Необходимо сделать упор на установление долгосрочных связей с посредниками, представляющих собой сбытовые организации, работающих с большой номенклатурой продукции.

3.2 Использование системы вознаграждения участников каналов распределения для ОАО «Быховмолоко»

Для привлечения участников каналов распределения рекомендуется для ОАО «Быховмолоко» предлагать своим оптовым посредникам комплексную прогрессивную шкалу, которая представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Комплексная прогрессивная шкала вознаграждения участников каналов распределения при реализации продукции

Уровни прогрессивной шкалы	Объем закупаемой продукции в квартал, тыс. руб.	Ежеквартальное вознаграждение, тыс. руб.	Оптовая скидка	Математическая запись
1	до 100000	3000	15 %	3000 + 0,15V
2	от 100000 до 200000	6000	20 %	6000 + 0,2V
3	от 200000 до 300000	9000	25 %	9000 + 0,25V
4	от 300000	12000	30 %	12000 + 0,3V

Математически эту комплексную прогрессивную шкалу можно описать в виде системы:

Сод = {3000 + 0,15V при V < 100 млн.руб.;

6000 + 0,2V при 100 < V < 200 млн.руб.;

9000 + 0,25V при 200 < V < 300 млн.руб.;

12000 + 0,3V при V > 300 млн.руб., (3.1)

где Сод - стоимость сбыта товара через оптового порседника; V - размер оптовой сделки (объем предполагаемой выручки от продаж).

Стоимость каналов сбыта для ОАО «Быховмолоко» можно описать в виде следующих выражений. Так, стоимость сбыта через 1-го дилеро записывается:

Сдц1 = Спост.дц1 + dдц1 * V = 8000 + 0,125V, (3.2)

где Спост.дц1 = 8000 - постоянные затраты на поддержку 1-го дилерского центра (коммерческие расходы, участие в расходах на рекламу и маркетинг, техническое и информационное обеспечение дилера), тыс. руб.; dдц1 = 0,125 - процент дилерского вознаграждения, в десятичном виде (12,5 %).

Аналогично 2-ого и 3-го дилера описываются выражениями:

Сдц2 = Спост.дц2 + dдц2 * V = 22000 + 0,095V, (3.3)

Сдц3 = Спост.дц3 + dдц3 * V = 40000 + 0,06, (3.4)

где Спост.дц2 = 22000 и Спост.дц3 = 40000 - постоянные затраты на поддержку 2-го и 3-го дилера (коммерческие расходы, участие в расходах на рекламу и маркетинг, техническое и информационное обеспечение дилера), тыс. руб.; dдц2 = 0,095 и dдц3= 0,06 - процент дилерского вознаграждения, в десятичном виде (9,5 % и 6 %).

Для полноты картины определим, что ОАО «Быховмолоко» располагает прямым каналом сбыта в виде фирменного магазина, который независимо от объема продаж требует постоянных расходов на уровне 52 млн. руб. в квартал.

Поэтому его стоимость описывается выражением:

Сфм = Спост.фм = 52000 (3.5)

Проведем сравнительную оценку выгодности для ОАО «Быховмолоко» оптового посредника с комплексной прогрессивной шкалой вознаграждения, 1-го дилера и фирменного магазина по вышеописанной методике, просчитаем «точки безразличия» и покажем результаты в виде таблицы 3.5.

Таблица 3.5 - Сравнительная оценка затрат по сбыту и потерь от работы с каналами сбыта (ситуация 1: дилерское вознаграждение - 12,5 %; постоянные расходы по дилерскому центру - 8 млн. руб.)

Плановые объемы продаж в квартал	Затраты по каналу сбыта, тыс. руб. / квартал	Потери от работы с неэкономичным каналом сбыта, тыс. руб. / квартал
тонн	тыс. руб.	ФМ	ДЦ	ОП	ФМ	ДЦ	ОП
31,5	25000	52000	11125	6750	45250	4375	-
62	50000	52000	14250	10500	41500	3750	-
93,5	75000	52000	17375	14250	37750	3125	-
125	100000	52000	20500	18000	34000	2500	-
156,5	125000	52000	23625	31000	28375	-	7375
187	150000	52000	26750	36000	25250	-	9250
218,5	175000	52000	29875	41000	22125	-	11125
250	200000	52000	33000	46000	19000	-	13000
281,5	225000	52000	36125	65250	15875	-	29125
312	250000	52000	39250	71500	12750	-	32250
343,5	275000	52000	42375	77750	9625	-	35375
375	300000	52000	45500	84000	65000	-	38500
406,5	325000	52000	48625	109500	3375	-	60875
437	350000	52000	51750	117000	250	-	65250
468,5	375000	52000	54875	124500	-	2875	72500
500	400000	52000	58000	132000	-	6000	80000

Примечание: ФМ - фирменный магазин; ДЦ - дилерский центр; ОД - оптовый посредник. Жирным выделены минимальные затраты по сбыту. Потери от работы с неэкономичным каналом сбыта рассчитываются следующим образом: в стр. 1-4: п.7 = п.4 - п.6, п.8 = п.5 - п.6; в стр. 5-14: п.7 = п.4 - п.5, п.9 = п.6 - п.5; в стр. 15,16: п.8 = п.5 - п.4, п.9 = п.6 - п.4.

«Точка безразличия» - размер объемов продаж, при котором затраты по двум или более каналам сбыта равны, и поэтому с точки зрения маркетолога безразлично, какой из них выбрать - экономический эффект для предприятия убудет один и тот же. Устанавливается путем приравнивания формул, которые описывают соответствующих посредников, и решения полученного уравнения, где неизвестным является именно объем продаж.

Для расчета «точки безразличия» между двумя альтернативными каналами сбыта используется формула:

Vод/дц = (Спост.1 - Спост.2) / (d2 - d1), (3.6)

где Спост.1 и Спост.2 - постоянные затраты по 1-му и 2-му каналам сбыта; d2 и d1 - процент посреднического вознаграждения или оптовой скидки соответственно по 2-му и 1-му каналам сбыта, в десятичном виде.

В нашем случае необходимо установить «точку безразличия» между оптовым посредником и 2-м дилерским центром:

Vод/дц = (Спост.од - Спост.дц) / (dдц - dод) = (6000 - 22000) / (0,095 - 0,2) =(-16000) / (-0,105) = 152381 тыс. руб

А также установить «точку безразличия» между 2-м дилерским центром и фирменным магазином:

Vод/фм = (Спост.дц - Спост.фм) / (dфм - dдц) = (22000 - 52000) / (0 - 0,095) =(-30000) / (-0,105) = 315789 тыс. руб.

Таким образом, по таблице 3.5 можно сделать следующие выводы:

- в диапазоне квартальных объемов продаж до 100 млн. руб. наиболее выгодным каналом сбыта является оптовый, поскольку работает первый уровень шкалы;

- в диапазоне от 100 млн. руб. до 352 млн. руб. минимум затрат обеспечивает 1-й дилерский центр;

- открытие и содержание фирменного магазина в регионе становится целесообразным только начиная с объема продаж 352 млн. руб.

В таблице 3.6 проведем сравнительную оценку оптового посредника с комплексной прогрессивной шкалой вознаграждения, 2-го дилерского центра и фирменного магазина.

Таблица 3.6 - Сравнительная оценка затрат по сбыту и потерь от работы с каналами сбыта (ситуация 2: дилерское вознаграждение - 9,5 %; постоянные расходы по дилерскому центру - 22 млн. руб.)

Плановые объемы продаж в квартал	Затраты по каналу сбыта, тыс. руб. / квартал	Потери от работы с неэкономичным каналом сбыта, тыс. руб. / квартал
тонн	тыс. руб.	ФМ	ДЦ	ОП	ФМ	ДЦ	ОП
31,5	25000	52000	24375	6750	45250	17625	-
62	50000	52000	26750	10500	41500	16250	-
93,5	75000	52000	29125	14250	37750	14875	-
125	100000	52000	31500	18000	34000	13500	-
156,5	125000	52000	33875	31000	21000	2875	-
187	150000	52000	36250	36000	16000	250	-
218,5	175000	52000	38625	41000	13375	-	2375
250	200000	52000	41000	46000	11000	-	5000
281,5	225000	52000	43375	65250	8625	-	21875
312	250000	52000	45750	71500	6250	-	25750
343,5	275000	52000	48125	77750	3875	-	29625
375	300000	52000	50500	84000	1500	-	33500
406,5	325000	52000	52875	109500	-	875	57500
437	350000	52000	55250	117000	-	3250	65000
468,5	375000	52000	57625	124500	-	5625	72500
500	400000	52000	60000	132000	-	8000	80000

Примечание: ФМ - фирменный магазин; ДЦ - дилерский центр; ОД - оптовый посредник. Жирным выделены минимальные затраты по сбыту. Потери от работы с неэкономичным каналом сбыта рассчитываются следующим образом: в стр. 1-6: п.7 = п.4 - п.6, п.8 = п.5 - п.6; в стр. 7-12: п.7 = п.4 - п.5, п.9 = п.6 - п.5; в стр. 13-16: п.8 = п.5 - п.4, п.9 = п.6 - п.4.

По результатам таблицы 3.4 можно сделать следующие выводы:

- в диапазоне квартальных объемов продаж до 152380 тыс. руб. наиболее выгодным каналом сбыта является оптовый посредник, поскольку вступил в действие второй уровень шкалы;

- в диапазоне от 152380 тыс. руб. до 315789 тыс. руб. минимум затрат обеспечивает 2-й дилерский центр;

- открытие и содержание фирменного магазина в регионе становится целесообразным только начиная с объема продаж 315789 тыс. руб.

- область конкурентостойкости посредника с комплексной прогрессивной шкалой вознаграждения существенно расширилась при таких условия (с 4 до 6 позиций), а дилера - сократилась (с 10 до 6 позиций).

В таблице 3.7 проведем сравнительную оценку посредника с комплексной прогрессивной шкалой вознаграждения, 3-го дилерского центра и фирменного магазина. Точку безубыточности на этот раз считать не придется, потому что, во-первых, она - одна, а во-вторых, совпадает с границей между вторым и третьим уровнями шкалы.

Таблица 3.7 - Сравнительная оценка затрат по сбыту и потерь от работы с неэкономическими каналами сбыта (ситуация 3: дилерское вознаграждение - 6,0 %; постоянные расходы по дилерскому центру - 44 млн. руб.)

Плановые объемы продаж в квартал	Затраты по каналу сбыта, тыс. руб. / квартал	Потери от работы с каналом сбыта, тыс. руб. / квартал
тонн	тыс. руб.	ФМ	ДЦ	ОП	ФМ	ДЦ	ОП
31,5	25000	52000	41500	6750	45250	34750	-
62	50000	52000	43000	10500	41500	32500	-
93,5	75000	52000	44500	14250	37750	30250	-
125	100000	52000	46000	18000	34000	28000	-
156,5	125000	52000	47500	31000	21000	16500	-
187	150000	52000	49000	36000	16000	13000	-
218,5	175000	52000	50500	41000	14375	9500	-
250	200000	52000	52000	46000	11000	6000	-
281,5	225000	52000	53500	65250	-	1500	13250
312	250000	52000	55000	71500	-	3000	19500
343,5	275000	52000	56500	77750	-	45000	25750
375	300000	52000	58000	84000	-	6000	32000
406,5	325000	52000	59500	109500	-	7500	57500
437	350000	52000	61000	117000	-	9000	65000
468,5	375000	52000	62500	124500	-	10500	72500
500	400000	52000	64000	132000	-	12000	80000

Примечание: ФМ - фирменный магазин; ДЦ - дилерский центр; ОД - оптовый посредник. Жирным выделены минимальные затраты по сбыту. Потери от работы с неэкономичным каналом сбыта рассчитываются следующим образом: в стр. 1-8: п.7 = п.4 - п.6, п.8 = п.5 - п.6; в стр. 9-16: п.8 = п.5 - п.4, п.9 = п.6 - п.4.

По результатам таблицы 3.7 можно сделать следующие выводы:

- в диапазоне квартальных объемов продаж до 200 млн.руб. наиболее выгодным каналом сбыта является оптовый посредник, поскольку третий уровень шкалы в действие так и не вступил;

- начиная с объема продаж 200 млн. руб. становится целесообразным открытие и содержание фирменного магазина в регионе.

Как видим, 3-й дилерский центр минимум затрат на сбыт вообще не обеспечивает и выпадает из рассмотрения, а дилер с комплексной прогрессивной шкалой вознаграждения повышает свою конкурентостойкость до 8 позиций.

3.3 Совершенствование форм расчетов при осуществлении распределения товаров

В предпринимательской деятельности неуправляемая дебиторская задолженность зачатую является одной из причин кризисного состояния.

Дебиторская задолженность - суммы, которые покупатели должны предприятию. Эта задолженность образуется во время реализации и превращается в денежные средства по истечении определенного времени.

На уровень дебиторской задолженности основное влияние оказывают макроэкономические условия и принятая предприятием политика предоставления кредита и инкассации. Предоставление кредита является одним из многих факторов, под воздействием которых изменяется спрос на продукцию предприятия.

Под управлением дебиторской задолженностью понимаются следующие действия:

- учет заказов, оформление счетов и установление характера дебиторской задолженности;

- определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции;

- анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

- оценка реальной стоимости существующей дебиторской задолженности;

- контроль расчетов с дебиторами по отсроченным или просроченным задолженностям;

- определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов;

- задание условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

- определеннее конкретных размеров скидок при досрочной оплате;

- прогноз поступлений денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации.

Политика предоставления кредита и инкассации включает в себя принятие решений по следующим вопросам:

- кому предоставлять кредит при условии допустимого уровня риска;

- контроль за балансом дебиторской и кредиторской задолженности;

- срок кредита;

- величина предоставляемой скидки;

-уровень допустимых расходов при возникновении просроченной и безнадежной дебиторской задолженности, а также при возможном использовании факторинга.

Анализ динамики развития, а также реестра старения существующей дебиторской задолженности служит основой для введения поправок в принятую политику кредита и инкассации и, в частности, дает информацию для прогноза поступлений денежных средств в ближайшем будущем.

Для совершенствования управления дебиторской задолженностью могут применяться различные методы, основными из которых являются:

- продажа задолженности, когда предприятие имеет поддержку банка;

- использование ценных бумаг, когда количество взаимных обязательств не превышает трех;

- залоговые механизмы, применяются в случае простых давальческих схем.

Клиринговая деятельность - это деятельность по определению взаимных обязательств (сбор, сверка, корректировка информации по сделкам и подготовка бухгалтерских документов по ним) и зачету по поставкам товаров и расчетам по ним. В мировой практике различают межбанковский клиринг, клиринг валютный и клиринг товарный.

Клиринговая палата выполняет обязательство продавца или покупателя, неспособного исполнить свои обязательства, в том числе и из средств гарантийного фонда. Уверенность в том, что клиринговая палата выполнит контрактные обязательства, позволяет участникам торгов вести торги, не заботясь о репутации или достаточности капитала партнеров по сделкам. Контрактные обязательства заключаются с клиринговой палатой, а не друг с другом. Это уменьшает затраты на совершение сделок и позволяет фьючерсным рынкам эффективно действовать.

Кроме складывающихся из взносов членов финансовых ресурсов, клиринговая палата должна иметь и другие источники средств, такие, как депозиты членов, ликвидное обеспечение, банковские линии и возможность при необходимости требовать внесения дополнительных средств от членов. Возможность выдерживать финансовые удары, очевидно, является важнейшей для системы, но она также поощряет участие и увеличивает доверие членов. В некотором смысле финансовая мощь клиринговой организации позволяет избегать некоторых проблем до того, как они в действительности возникнут.

При внесении финансовых ресурсов в клиринговый фонд с членов должны быть потребованы суммы в соответствии с финансовым риском, который их участие привносит в систему. Степень риска обычно определяется путем анализа сделок и деятельности кандидата.

Гарантии вступают в силу, как только успешно завершается процесс сверки. По утвержденным сделкам, например, гарантии могут существовать с момента сверки и ввода в систему. Другие сделки подпадают под действие гарантий немедленно по завершении сверки, в то время как сделки, по которым возникли вопросы, гарантируются немедленно по исправлении.

Система гарантий может также применяться к неисполненным в назначенный день сделкам по любой причине, включая нарушение обязательств членом системы. Для сохранения целостности рынка клиринговая система должна предоставлять гарантии и на этот случай. И это может оказаться основным испытанием полезности и эффективности клиринговой системы.

Процедура взаиморасчетов состоит из следующих этапов:

- учет и контроль перечисления средств между участниками Клиринговой палаты, распределение средств с собирательного счета между участниками;

- обеспечение сбора средств от продажи продукции на собирательный счет палаты;

- обеспечение расчетов и взаиморасчетов между участниками;

- обеспечение расчетов по обязательному личному страхованию клиентов, страховыми компаниями и другими организациями;

- рассмотрение и принятие решений по спорным вопросам, конфликтам, претензиям участников в части расчетов и взаиморасчетов по выручке.

Факторинг - это покупка банком или специализированной факторинговой компанией денежных требований поставщика к покупателю и их инкассация за определенное вознаграждение.

Суть факторинга состоит в том, что факторинговая компания (или фактор-фирма) покупает у своих клиентов их платежные требования к покупателям на условиях немедленной оплаты 80-90% стоимости отфактурованных поставок и уплаты остальной части, за вычетом комиссионных и процентов за кредит в строго определенные сроки, независимо от поступления выручки от покупателей. Разумеется, поступающий затем платеж от покупателя зачисляется на счет фактор-компании.

В соответствии с Конвенцией о международном факторинге, принятой в 1988 г. Международным институтом унификации частного права, операция считается факторингом в том случае, если она удовлетворяет хотя бы двум требованиям из четырех:

наличие кредитования в форме предварительной оплаты долговых требований;

ведение бухгалтерского учета поставщика, прежде всего учета реализации;

инкассирование его задолженности;

страхование поставщика от кредитного риска.

В мировой практике договор факторинга применяется давно и довольно активно. Он охватывает довольно широкий круг разнообразных отношений. При этом юридическую сущность обязательств по данному договору составляет известная обязательственному праву уступка денежного требования. Однако отношения факторинга, сочетающие в себе элементы договоров займа и кредита, а иногда и договора возмездного оказания финансовых услуг, имеют гораздо более сложный и многогранный характер (рис. 3.1).



Рисунок 3.1 - Схема операции факторинга

Анализ содержания возникающих между участниками факторинга отношений не допускает возможности говорить о том, что обязательства по предоставлению кредитно-финансовых услуг по договору факторинга являются частным случаем уступки требования.

Форфейтинг - одна из новых форм кредитования внешней торговли, появившаяся под влиянием быстрого роста экспорта дорогостоящего оборудования с длительным сроком производства, усиления конкурентной борьбы на мировых рынках и повышения роли кредита в развитии мировой торговли и представляющая собой кредитование экспортера путем покупки векселей или других долговых требований. Это форма трансформации коммерческого кредита в банковский кредит.

Форфейтинг обладает существенными достоинствами, что делает его привлекательной формой среднесрочного финансирования. Основным достоинством этой формы является то, что форфейтер берет на себя все риски, связанные с операцией. Кроме того, ее привлекательность возрастает в связи с документы импортера с целью получить наличные средства. В качестве покупателя (форфейтера) обычно выступает банк или специализированная компания. Продавцом при форфейтинге обычно выступает экспортер, выполнивший свои обязательства по контракту и стремящийся инкассировать расчетные банк, берет на себя коммерческие риски, связанные с неплатежеспособностью импортеров без права оборота этих документов на экспортера.

Если импортер не является первоклассным заемщиком, пользующимся несомненной репутацией, форфейтер требует по приобретаемым долговым обязательствам безусловную гарантию банка страны импортера. Форфейтер приобретает долговые требования за вычетом процентов за весь срок, на который они выписаны. Тем самым экспортная сделка превращается в наличную.

Форфейтер может хранить купленные документы у себя. В этом случае затраченные им средства рассматриваются как капиталовложения. Но он может продать их другой форфейтинговой фирме также на безоборотной основе. С наступлением срока платежа конечный держатель документов предъявляет их в банк для оплаты.

Для проведения особо крупных сделок форфейтеры образуют консорциумы. Форфейтинг как метод трансформации коммерческого кредита в банковский представляет для экспортера ряд преимуществ:

- ускоряет поступление средств за экспортируемый товар, а значит и оборот всего капитала;

- освобождает от риска неплатежа, от валютного риска;

- упрощает баланс предприятия за счет частичного освобождения от дебиторской задолженности;

- освобождает от рисков, связанных с колебанием процентных ставок.

Недостатки для экспортера сводятся к возможным относительно более высоким расходам по передаче рисков форфейтеру. Рассматривая условия форфейтинговой сделки, основное внимание следует обращать на механизм погашения, валюту, дисконтирование, виды форфейтируемых документов, банковскую гарантию и т. д.

Вексельно-кредитные операции в банке начинаются с получения клиентом вексельного кредита. Этот кредит может быть получен в форме учета векселей и в форме специального ссудного счета под залог векселей. При этом они делятся на единовременные и постоянные.

Кредиты по учету векселей могут быть предъявительскими и векселедательскими. Предъявительский кредит открывается клиенту для учета передаваемых им банку векселей. Под векселедательский кредит клиент выдает свои векселя, которыми рассчитывается за поставленные товары и услуги. Получатели таких векселей затем представляют их в свои банки, которые, в свою очередь, пересылают их в банк векселедателя для погашения за счет открытого кредита. Вексельные кредиты обычно выдаются банками клиентам, у которых в них открыты расчетные (текущие) счета.

Векселедательский кредит может иметь и другие формы. Например, векселедатель выставляет на банк вексель, который последний заранее акцептует. Такой кредит называется акцептным. Банк оплачивает предъявленный вексель либо из покрытия, предоставляемого клиентом, либо за счет открытого кредита.

Возможен вариант выдачи банком в рамках кредита простых векселей на имя клиента. Как правило, такие векселя выписываются со сроком оплаты "через столько-то дней после предъявления" или "по предъявлении не ранее определенной даты". Удобство этого вида кредита для банка состоит в том, что при его выдаче не происходит реального движения денег.

При рассмотрении возможности открытия вексельного кредита банк оценивает платежеспособность клиента. Для этого в банк представляются финансовые документы предприятия, описание его основных и оборотных фондов, информация о наличии в прошлом просроченной задолженности, производственно-хозяйственные планы, страховые полисы, если они есть, устав предприятия. Банк может использовать данные о предприятии, полученные от других банков и специальных фирм. Если предприятие раньше допускало свои векселя до протеста, то получить вексельный кредит ему будет проблематично.

Векселя и в предъявительских, и в векселедательских кредитах принимаются к учету только в размере свободного остатка кредита.

Сложнее ситуация, когда векселедержатель оценивает выгодность учета в банке векселя, в сумму которого включены или на сумму которого начисляются проценты.

Для предприятия очень важно разработать систему заключения контрактов с гибкими условиями сроков и формы оплаты:

- предоплата, обычно предполагает наличие скидки;

- частичная предоплата - сочетает наличие скидки и продажу в кредит;

- передача на реализацию - компания сохраняет права собственности на товары, пока не будет получена оплата за них;

- выставление промежуточного счета - этот прием эффективен при долгосрочных контрактах, и обеспечивает регулярный приток денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы;

- банковская гарантия, предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств;

- гибкое ценообразование - используется для защиты предприятия от инфляционных убытков.

Таким образом, одним из направлений для повышения эффективности сбытовой политики необходимо, прежде всего, сделать акцент на совершенствования системы расчетов с покупателями, на установление контроля над сроками образования дебиторской задолженности.

В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие производитель (продавец) реально получает лишь часть стоимости реализованной продукции.

Поэтому оптимальным подходом к управлению дебиторской задолженностью на ОАО «Быховмолоко» мы считаем возможность предоставления скидки при досрочной оплате. Оценим возможность предоставления скидки при досрочной оплате. Техника анализа будет следующей.

Падение покупательной способности денег за период характеризуется коэффициентом КИ обратным индексу цен. Если установленная договором сумма к получению составляет S, а динамика цен характеризуется индексом IЦ, то реальная сумма денег с учётом их покупательной способности в момент оплаты составит .

Для предприятия может оказаться целесообразным установить некоторую скидку с договорной цены при условии досрочной оплаты по договору.

Следующим аргументом в пользу предоставления скидок покупателям в случае досрочной оплаты является тот факт, что предприятие в данном случае получает возможность сократить не только объём дебиторской задолженности, но и объём финансирования, иначе говоря, объём необходимого капитала. Дело в том, что помимо собственно потерь от инфляции, возникающих в связи с несвоевременностью расчётов с покупателями, предприятие-поставщик несёт потери, связанные с необходимостью обслуживания долга, а также с упущенной выгодой возможного использования временно свободных денежных средств.

В тоже время для покупателя скидка тоже будет привлекательной. Если покупатель будет заранее проинформирован о том, какой выигрыш он получит от досрочной оплаты, вполне вероятно, что результатом его решения будет ускорение расчётов.

Практика предоставления скидок при сокращении сроков оплаты очень широко используется в странах с развитыми рыночными отношениями. В частности, распространение получил способ расчётов с покупателями на условиях "2/10", при котором покупатели имеют право на двухпроцентную скидку при условии оплаты в течение десяти дней, иначе полная стоимость товара должна быть выплачена в срок установленный договором.

Поэтому мы предлагаем предоставлять скидки покупателям при условии оплаты в течение 10 дней. Примерный расчёт возможной величины предоставляемой покупателям скидки показан в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Анализ выбора способа расчётов с покупателями и заказчиками

Показатели	Вар-т № 1 (срок оплаты десять дней)	Вар-т № 2 (срок оплаты тридцать дней)	Отклоне-ние (+,- )
1.Индекс цен	1,000910 = 1,009	1,000930 = 1,025	0,016
2.Коэффициент падения покупательной способности денег (1/стр. 1)			-0,016
3.Потери от инфляции с каждой тысячи рублей договорной цены, руб. ((1 - стр.2) 1000)	(1-0,991)1000=9	(1-0,975)1000=25	16
4.Потери от уплаты процентов за пользование кредитом по ставке 20% годовых, руб.			33,3
5.Потери от предоставления двухпроцентной скидки с каждой тысячи рублей договорной цены, руб.		--	-20
6.Результат политики предоставления скидки с цен при сокращении срока оплаты, руб. (стр.3+стр.4+стр.5)			29,3

Как мы видим из таблицы 3.1, предоставление двухпроцентной скидки с договорной цены при условии уменьшения срока оплаты позволяет предприятию сократить потери от инфляции, а также расходы, связанные с привлечением финансовых ресурсов в размере 29,3 рублей с каждой тысячи рублей договорной цены.

Экономический эффект от внедрения данного предложения можно рассчитать по формуле:

Эф = ВР РС (3. 1)

где Эф - экономический эффект, тыс. руб.;

ВР - выручка от реализации на условиях последующей оплаты, тыс. руб.;

РС - результат от применения скидки, тыс. руб.

Таким образом, для определения концепции построения каналов распределения необходимо определить основные стратегические зоны хозяйствования предприятия.

Проведена динамическая оценка стратегических зон хозяйствования ОАО «Быховмолоко». Маркетинговой стратегией ОАО «Быховмолоко» будет концентрация в стратегической зоне хозяйствования №1 (производство для рынка Республики Беларусь), дифференциация для рынка СНГ (увеличение объемов выпуска) - СХЗ №2, диверсификация в СХЗ №3 (расширение и замена ассортимента). Наиболее перспективной стратегической зоной является СХЗ №2 - производство для рынка СНГ. Поэтому необходимо обратить усилия специалистов на формирование каналов распределения продукции на этот рынок.

Для привлечения участников каналов распределения рекомендуется для ОАО «Быховмолоко» предлагать своим оптовым посредникам комплексную прогрессивную шкалу, включающую ежеквартальное вознаграждение и оптовую скидку.

Проведена сравнительная оценка выгодности для ОАО «Быховмолоко» оптового посредника с комплексной прогрессивной шкалой вознаграждения, дилерского центра и фирменного магазина по различным вариантам.

Сравнительная оценка затрат по сбыту и потерь от работы с каналами сбыта при ежеквартальном вознаграждении - 9,5 %; постоянных расходах по дилерскому центру - 22 млн. руб. показала следующие результаты: в диапазоне квартальных объемов продаж до 152380 тыс. руб. наиболее выгодным каналом сбыта является оптовый посредник; в диапазоне от 152380 тыс. руб. до 315789 тыс. руб. минимум затрат обеспечивает дилерский центр; открытие и содержание фирменного магазина в регионе становится целесообразным только начиная с объема продаж 315789 тыс. руб.

Одним из направлений для повышения эффективности политики распределения является совершенствование системы расчетов с покупателями для стимулирования реализации продукции предприятия на внешнем рынке.

Оптимальным подходом стимулирования реализации на рынке России для ОАО «Быховмолоко» мы считаем возможность предоставления скидки при досрочной оплате.

Предлагаем предоставлять скидки покупателям при условии оплаты в течение 10 дней. Предоставление двухпроцентной скидки с договорной цены при условии уменьшения срока оплаты позволяет предприятию сократить потери от инфляции, а также расходы, связанные с привлечением финансовых ресурсов в размере 29,3 рублей с каждой тысячи рублей договорной цены.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализуя маркетинг, товаропроизводитель выявляет реальные нужды и потребности существующих и потенциальных покупателей и в соответствии с ними изготовляет необходимые товары. С учетом реальных нужд и потребностей населения производственные товары должны быть доставлены в требуемое место, в заданное время и в необходимом количестве. Чтобы обеспечить это, товаропроизводителю следует принять и реализовать соответствующие управленческие решения, совокупность которых определяет так называемую политику распределения.

Из сказанного следует, что под распределением имеется в виду установление определенной совокупности мероприятий, в результате выполнения которых обеспечивается перемещение необходимых товаров в пространстве и времени от производителя к месту потребления.

Таким образом, эффективная политика распределения может осуществляться, если одновременно с производителем в доставке товаров потребителям и в смене собственности на них непосредственное участие принимают и другие предпринимательские структуры. При этом совокупность фирм, а также отдельных людей, принимающих на себя право собственности или способствующих его передаче другим по пути движения товара от производителя к потребителю, образуют канал распределения. Каждая фирма определяет, сколько и каких каналов распределения следует выбрать.

Объектом исследования данной дипломной работы является сбытовая политика ОАО «Быховмолоко».

По результатам проведенного анализа сбытовой политики на предприятии, были сделаны следующие выводы:

Основные виды деятельности: переработка молока, кроме консервирования, и производство сыров.

Объем произведенной продукции (в отпускных ценах без НДС) в течение анализируемого периода увеличился на 3607 млн руб. или 26,2 % и составил в 2007 г. 17393 млн руб.

Себестоимость реализации продукции увеличилась в течение анализируемого периода на 38,6 % и составила в 2007 г. 20 999 млн руб.

Выручка от реализации за три года увеличилась на 75,9 %, причем темп роста выручки в 2006 г. по отношению к 2005 г. составляет 106,4 %, а темп роста в 2007 году по сравнению с 2006 году составил 165,3 %.

Аналогичная тенденция просматривается и в динамике себестоимости реализации продукции. Однако необходимо отметить то, что темпы роста выручки от реализации превышают темпы роста себестоимости соответственно по всем сравниваемым периодам.

Данное положение определяет наличие прибыли от реализации продукции в 2005 и 2007 гг. Прибыль от реализации в течении анализируемого периода увеличивались более чем в 8,9 раза. Однако в 2996 г. на предприятии имел мето убыток в размере 860 млн руб.

В 2007 г. рентабельность затрат составила 37,3 % по балансовой прибыли, что на 25,9 п.п. больше, чем в 2006 г., и по чистой прибыли 25,7 %, что на 23,6 п.п. выше, чем в 2006 г.

Рентабельность продаж в 2007 г. составила по балансовой прибыли - 23,4 %, что на 18,4 п.п. больше, чем в 2006 г., а по чистой прибыли - 19,3 %, что на 17,3 п.п. больше, чем в 2006 г.

2006 г. отмечается отрицательными показателями рентабельности.

В результате можно сделать вывод, что ОАО «Быховмолоко» в целом имеет положительные показатели рентабельности. В 2007 г. рентабельность предприятия увеличилась, что говорит о повышении эффективности деятельности ОАО «Быховмолоко».

На ОАО «Быховмолоко» нет отдела маркетинга. Однако функции отдела маркетинга выполняют 2 специалиста по маркетингу, которые подчиняются директору предприятия (см. организационную структуру предприятия на рис. 2.1), что, в конечном счете, не позволило предприятию четко ориентироваться во внешней среде. Основная деятельность по сбыту является прямой, т.е. продукция направляется непосредственно на предприятия торговли.

Непосредственно функции сбыта на ОАО «Быховмолоко» осуществляются специалистами по маркетингу, обеспечивающими изучение рынка и формирование портфеля заказов.

Сбыт продукции осуществляется на основании заключенных договоров, учитывающих объем поставок и их сроки.

Главным каналом сбыта является розничная торговая сеть.

Основные рынки сбыта продукции: торговые предприятия г. Быхова и Быховского района, городов Могилева, Минска. Масло крестьянское весовое, сухое обезжиренное молоко реализуется как на внутреннем, так и на внешнем рынке. На 2008 год планируется сохранить рынки сбыта и продолжить поиск новых покупателей для реализации цельномолочной продукции, масла животного на территории Республики Беларусь.

Конкурентная напряженность, как на внутреннем, так и на внешнем рынке оценивается специалистами предприятия как высокая. Для рынка Республики Беларусь характерно превышение объемов предложения над величиной реального спроса.

К числу основных конкурентов предприятия на внутреннем рынке относятся следующие:

- ОАО «Бабушкина крынка»

- ОАО «Савушкин продукт».

Основными конкурентами предприятия на внешнем рынке являются следующие:

ОАО «Полоцкий молочный комбинат»

ОАО «Лепельский молочный комбинат»

ОАО «Осиповичский молочный комбинат»

ОАО «Бабушкина крынка».

Предприятие проводит анализ деятельности основных конкурентов по таким направлениям, как ассортиментная, ценовая и коммуникационная политика, слабые и сильные стороны.

Существующая система товародвижения продукции ОАО «Быховмолоко» статична и не имеет больших возможностей роста объемов продаж. Весь прирост сбыта характеризуется лишь ростом потребностей основных потребителей.

Для определения концепции построения каналов распределения необходимо определить основные стратегические зоны хозяйствования предприятия.

Для ОАО «Быховмолоко» можно выделить три стратегические зоны хозяйствования:

1. Производство масла и молокопродуктов для рынка Республики Беларусь (СЗХ №1).

2. Производство масла и молокопродуктов для рынка СНГ (СЗХ №2).

3. Производство масла и молокопродуктов для рынка дальнего зарубежья (СЗХ №3).

Проведена динамическая оценка стратегических зон хозяйствования ОАО «Быховмолоко».

Маркетинговой стратегией ОАО «Быховмолоко» будет концентрация в стратегической зоне хозяйствования №1 (производство для рынка Республики Беларусь), дифференциация для рынка СНГ (увеличение объемов выпуска) - СХЗ №2, диверсификация в СХЗ №3 (расширение и замена ассортимента).

Наиболее перспективной стратегической зоной является СХЗ №2 - производство для рынка СНГ. Поэтому необходимо обратить усилия специалистов на формирование каналов распределения продукции на этот рынок.

Для привлечения участников каналов распределения рекомендуется для ОАО «Быховмолоко» предлагать своим оптовым посредникам комплексную прогрессивную шкалу, включающую ежеквартальное вознаграждение и оптовую скидку.

Проведена сравнительная оценка выгодности для ОАО «Быховмолоко» оптового посредника с комплексной прогрессивной шкалой вознаграждения, дилерского центра и фирменного магазина по различным вариантам.

Сравнительная оценка затрат по сбыту и потерь от работы с каналами сбыта при ежеквартальном вознаграждении - 9,5 %; постоянных расходах по дилерскому центру - 22 млн. руб. показала следующие результаты:

- в диапазоне квартальных объемов продаж до 152380 тыс. руб. наиболее выгодным каналом сбыта является оптовый посредник;

- в диапазоне от 152380 тыс. руб. до 315789 тыс. руб. минимум затрат обеспечивает дилерский центр;

- открытие и содержание фирменного магазина в регионе становится целесообразным только начиная с объема продаж 315789 тыс. руб.

Одним из направлений для повышения эффективности политики распределения является совершенствование системы расчетов с покупателями для стимулирования реализации продукции предприятия на внешнем рынке.

Оптимальным подходом стимулирования реализации на рынке России для ОАО «Быховмолоко» мы считаем возможность предоставления скидки при досрочной оплате.

Предлагаем предоставлять скидки покупателям при условии оплаты в течение 10 дней. Предоставление двухпроцентной скидки с договорной цены при условии уменьшения срока оплаты позволяет предприятию сократить потери от инфляции, а также расходы, связанные с привлечением финансовых ресурсов в размере 29,3 рублей с каждой тысячи рублей договорной цены.

Размещено на Allbest.ru