Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский государственный университет экономики,

статистики и информатики

Институт менеджмента

Кафедра антикризисного управления

АНТИКРИЗИСНЫЙ PR

Учебное пособие

Е.А. Файншмидт

Т.В. Юрьева

Б.В. Кузнецов

Москва 2008

Содержание

Введение

Глава 1. Кризис репутации: сущность, причины, механизм, последствия

1.1 Репутация как актив организации

1.2 Репутация организации в восприятии различных заинтересованных лиц

1.3 Определяющие факторы подверженности кризису репутации

Глава 2. Понятия и принципы антикризисного PR

2.1 Сущность и основные категории антикризисного PR

2.2 Внутренняя и внешняя среда организации

2.3 Этические проблемы антикризисного PR

Глава 3. Содержание антикризисного PR

3.1 Докризисные мероприятия

3.2 Стадия кризиса и посткризисные мероприятия

Глава 4. Практика антикризисного PR

4.1 Прогнозирование и планирование антикризисного PR

4.2 Содержание планов антикризисного PR

Глава 5. Практика отношений со СМИ в антикризисном PR

5.1 Правила поведения в отношениях со СМИ

5.2 Практические рекомендации по взаимоотношению со СМИ

Глава 6. Принципы и методы организации антикризисного PR

6.1 Принципы организации

6.2 Привлечение сторонних PR-агентств

Глава 7. Антикризисный PR в процедурах банкротства

Список литературы

Интернет-ресурсы

ВВЕДЕНИЕ

Антикризисное управление предприятием в рыночной экономике нацелено на обеспечение прочного, стабильного положения на рынке. Поэтому содержанием антикризисного управления является нейтрализация причин, вызвавших кризис. В связи с этим многие ученые и эксперты, анализируя причины кризисов, рассматривают в качестве таковых потери, связанные с фактором предпринимательства.

Перечень факторов предпринимательства, то есть условий осуществления предпринимательства обычно включает в себя факторы природно-демографические, технологические, экономические и правовые. Однако очень редко обращают внимание на то обстоятельство, что одним из важнейших условий предпринимательства является соблюдение принципов деловой этики, особенно таких из них, как честность, порядочность, обязательность и ответственность в деловых отношениях.

Суммарным, агрегированным показателем степени соблюдения принципов деловой этики тем или иным субъектом предпринимательства является деловая репутация.

В настоящее время деловая репутация рассматривается в качестве одного из нематериальных активов, роль которых в капитализации компаний постоянно возрастает.

Такое положение существовало не всегда. Последние 100 лет развития мировой экономики характеризуются постоянным повышением значения нематериальных ресурсов в структуре активов компании, организации или предприятия. Причем, в самой структуре нематериальных ресурсов произошло смещение акцентов.

Для индустриального общества (XIX- начало XX в.в.) основным видом нематериальных ценностей были патенты на изобретения и связанные с этим авторские права. В постиндустриальном обществе значительную роль в процветании компаний стали играть такие нематериальные ресурсы, как торговая марка и брэнд. Однако еще более быстрыми темпами в нематериальных активах росло значение репутации, которая сегодня многими считается нематериальным активом № 1.

Малейшие изменения репутации крупных компаний напрямую отражаются на стоимости их акций. Не только открытые судебные разбирательства, но даже слухи или негативные публикации в прессе (в том числе, не подтвержденные официально), способны в один день понизить котировки акций таких гигантов как Microsoft или British Petroleum.

При наличии положительной репутации, общественность верит сначала компании, а потом уже другим источникам информации. Но если репутация рушится - это часто означает не только падение стоимости именно репутационного актива, но общий кризис предприятия, затрагивающий все его жизненно-важные направления деятельности и обесценивающий все остальные ресурсы.

Именно поэтому в числе угроз предприятия рассматривают репутационный риск, а среди кризисов предприятия четко выделяют репутационный кризис.

В той мере, в которой репутация представляет собой набор оценок, соответствующих устойчивому общественному мнению в некотором коллективе или экспертной (оценочной) группе, воздействие на общественное мнение или на мнение оценочной группы является основным инструментом снижения репутационного риска. В современной теории и практике целенаправленное воздействие на общественное мнение (безотносительно того, имеется ли в виду все общество или только какая-то его часть) называется общественными связями (по-английски - public relations, сокр. PR).

ГЛАВА 1. КРИЗИС РЕПУТАЦИИ: СУЩНОСТЬ, ПРИЧИНЫ, МЕХАНИЗМ, ПОСЛЕДСТВИЯ

1.1 Репутация как актив организации

антикризисный репутация прогнозирование

Повреждение репутации может привести к потере клиентов и снизить потенциальную прибыль, а в худшем случае - привести к банкротству. Создание хорошей репутации может занять около двадцати лет, но потерять ее можно быстрее, чем за пять минут. Это то, что надо всегда помнить.

Как известно, топ-менеджмент испытывает потребность в эффективных стратегиях управления рисками. Вместе с тем часто им игнорируется самый мощный риск, с которым может столкнуться организация - риск повреждения репутации компании.

Общепринятого определения этого вида риска не существует. Согласно рекомендациям Базельского комитета, «репутационный риск возникает в результате операционных ошибок, несоблюдения соответствующих законов, постановлений или других причин».

В одном из документов Федеральной резервной системы говорится: «репутационный риск представляет собой возможность того, что преданная гласности негативная информация о деловой практике организации, правдивая или нет, приведет к сокращению клиентской базы, дорогостоящим судебным разбирательствам или снижению доходов».

Репутация - актив компании номер один. Исследования показывают, что 50% цены акции компании составляет репутация ее торговой марки, надежности и ее стоимости в представлении клиентов. В экономике, где 70 - 80 рыночной стоимости составляют нематериальные активы, типа надежности торговой марки, интеллектуального капитала и гудвила, организации особенно уязвимы для всего, что может повредить их репутации. Из-за своей специфической природы деловая репутация - один из самых трудных активов по определению количества и качества, наименее защищенный и управляемый. В связи с этим в настоящее время управление репутационным риском представляется очень актуальной проблемой.

Необходимо напомнить, что организация в условиях рыночной экономики подвергается следующим видам риска:

· кредитный риск;

· рыночный риск;

· риск потери ликвидности;

· операционный и правовой риски;

· репутационный риск;

· страновой и региональный риск;

· стратегический риск;

· другие.

Репутационный риск тесно связан с другими видами риска, фактически является их следствием и реализуется, когда неблагоприятное событие становится достоянием гласности.

Например, в феврале 2002 года Allied Irish Bank понес огромные потери в результате несанкционированной деятельности одного из трейдеров, который занимался спекулятивными операциями на валютном рынке. Свои потери трейдер покрывал фиктивными опционами, прибегая к неадекватным процедурам риск-менеджмента. Этот случай риска первоначально можно было классифицировать как рыночный. Однако в дальнейшем он превратился в операционный, а впоследствии нанес серьезный ущерб репутации банка.

Нашумевший скандал с компанией Enron сначала мог быть классифицирован как событие, вызванное проявлением кредитного риска. После фальсификации бухгалтерских документов он стал случаем операционного рынка и в конце концов - репутационного риска, который в конечном счете повлиял и на отношение к банкам-кредиторам.

1.2 Репутация организации в восприятии различных заинтересованных лиц

Репутация компании -- это совокупность мнений о фирме представителей различных заинтересованных сторон: инвесторов, клиентов, поставщиков, служащих, органов регулирования, политиков, негосударственных организаций.

Репутацию следует рассматривать в определенных категориях:

· качество товара;

· корпоративное управление;

· трудовые отношения;

· обслуживание клиентов;

· интеллектуальный капитал;

· финансовая результативность;

· работа с социальными и экологическими проблемами.

Сильная положительная репутация среди заинтересованных сторон в различных категориях создает сильную положительную репутацию компании в целом.

Рассмотрим более подробно некоторые аспекты риска потери деловой репутации в части взаимодействия с «заинтересованными сторонами».

Акционеры

Прежде всего, необходимо выделить внутренние аспекты:

1. отношения акционеры -- менеджмент,

2. крупные акционеры -- мелкие акционеры,

3. конфликты между акционерами

.Внешние аспекты:

1. вопросы функционирование бизнеса

2. деловая репутация.

Инвесторы

Репутация организации непосредственно влияет на стоимость акций фирмы на рынке.

В начале 2007 года корпорации TJX и Jetblue (компании, обладающие отличной репутацией, столкнулись с кризисными ситуациями). Руководство TJX было вынуждено признать, что хакеры взломали систему безопасности хранения баз данных клиентов и захватили почти 46 миллионов по кредитным карточкам. Это стало самым большим кибер воровством в истории американского бизнеса. Причиной случившегося стала ошибка в организации системы электронной защиты TJX.

Почти мгновенно последовал поток негативных сообщений в адрес компании, что сопровождалось снижением курсов акций, судебными процессами и усиленным вниманием со стороны регулирующих органов. Ущерб, нанесенный компании, превысил несколько сотен миллионов долларов. Несколько недель спустя неблагоприятные погодные условия на северо-востоке США вызвали затруднения в авиасообщении. Несколько из самолетов Jetblue застряли на взлетно-посадочных полосах международного аэропорта Нью-Йорка с сотнями пассажиров на борту, некоторые из которых просидели в самолетах в течение 10 часов. Jetblue отменил сотни рейсов на той неделе. Цены на акции Jetblue упали на 5%.

Клиенты

Поврежденная репутация может вызвать отток клиентов. Это зачастую связано с утечкой информации о снижении качества товара, нарушении технологии производства, экологических проблемах производства. От деловой репутации в представлениях клиентов наиболее зависят организации, действующие в банковском секторе. "Банковская паника", спровоцированная слухами о неустойчивом финансовом состоянии, основное последствие риска потери деловой репутации банка. Особенно сильно это проявляется в условиях развивающейся рыночной экономики, что можно было видеть на примере России в 1995, 1998 и 2004 году.

Сотрудники

Любому руководителю организации приходится сталкиваться со слухами, распространяемыми в трудовом коллективе. Нередко они выходят за стены компании, а если слухи носят скандальный характер, то они становятся достоянием средств массовой информации.

Основная причина слухов -- отсутствие официальной и регулярно обновляемой внутренней информации: финансовой, кадровой, маркетинговой (новые продукты, новые рынки, крупные операции с клиентами), стратегической (миссия, цели, основные направления развития бизнеса).

Например, во внутренней рассылке одной уважаемой западной кредитной организации были неправильно указаны процентные ставки по новым видам кредитов -- в результате на рынке появились слухи о том, будто бы «банк демпингует».

Общепризнанно, что самую распространенную и одновременно трудно упреждаемую угрозу деловой репутации представляют действия конкретных сотрудников. В то же время сам факт нанесения ущерба организации одним дилером или менеджером («Бэрингс», «Дайва Секьюритиз», «Морган Гренфелл», «Эллайд Айриш Бэнкс») говорит о слабости внутреннего контроля -- одного из наиболее существенных факторов управления рисками, в том числе рисками деловой репутации.

1.3 Определяющие факторы подверженности кризису репутации

Кризис репутации - ситуация, угрожающая падением репутации или кредитоспособности организации в результате огласки или иного распространения негативной информации среди заинтересованных лиц.

Степень подверженности компании кризису репутации определяется тремя следующими вопросами:

1. Соответствует ли действительности ее положительная репутация?

2. Насколько изменения внешних убеждений и ожиданий могут расширить или (что менее вероятно) сузить это расхождение?

3. Каково качество внутренней координации?

Расхождение между репутацией и реальностью.

Репутация отличается от реального характера или способа действий компании и может быть лучше или хуже.

Когда компания имеет положительную репутацию, не соответствующую действительности, то это расхождение представляет значительный риск. В конце концов, несоответствие претензий компании реальному положению дел выплывет наружу, и ее репутация будет падать, пока не приблизится к реальности.

Ситуация с British Petroleum (ВР) является примером такой ошибки. Этот гигант энергетики стремился представить себя ответственной корпорацией, которая заботится об окружающей среде. В частности, компания провела большую рекламную кампанию Beyond Petroleum и многомиллиардную инициативу для расширения своего бизнеса по разработке альтернативных источников энергии. Однако несколько важных событий дали общественности основания сомневаться в реальности такой исключительности BP.

Одним событием был взрыв и пожар на нефтеперегонном заводе Texas City в марте 2005 года, в результате которого погибли 15 человек, а множество других получили ранения. Другим стала произошедшая через год утечка из проржавевшего нефтепровода на месторождении Прудхоу-Бей на Аляске, которая заставила компанию сократить производство в августе 2006 года.

BP возложила вину за катастрофу на заводе на слабый технологический режим, но федеральные следователи утверждают, что этому содействовала и экономия средств. Согласно показаниям служащих и отчетам компании, предполагается, что основная причина проблемы в Прудхоу-Бей -- недостаточное техническое обслуживание и инспектирование, неспособность менеджмента принимать во внимание предупреждения о потенциальных проблемах коррозии. Как видно из средств массовой информации, эти и другие события повредили репутации BP.

Расхождения между репутацией и реальностью в отношении финансовых результатов часто ведут к мошенничеству с бухгалтерией и, в конечном счете, к фальсификации результатов. Computer Associates, Enron, Rite Aid, Tyco, WorldCom и Xerox -- это только некоторые из хорошо известных компаний, которые попали в эту ловушку в последние годы.

Изменение представлений и ожиданий.

Это еще один основной определяющий фактор риска для репутации. Когда ожидания меняются, а характер компании остается тем же, расхождение между репутацией и реальностью увеличивается, а риск возрастает.

Существуют многочисленные примеры методов, считавшихся приемлемыми в прошлом, которые заинтересованные стороны больше не считают удовлетворительными или этичными. До 1990-х годов в Японии враждебные поглощения были почти неслыханными, но это частично из-за перекрестного владения акциями среди элитных компаний, известных как «кайрецу» -- подход, который ослабил влияние других акционеров. С ослаблением структуры кайрецу за последние 10-15 лет права акционеров и количества поглощений возросли.

В США тоже есть методы, которые были приемлемыми в прошлом, но сегодня считаются неуместными. Это использование брокерской фирмой своих исследовательских функций для продажи банковских инвестиционных сделок, плата страховыми компаниями брокерам, чтобы те оценивали и структурировали общую сумму по договору страхования в интересах страховых компаний, а не клиентов, назначение друзей СЕО в правление как «независимых директоров», руководство прибылью, выравнивание прибыли.

Иногда нормы эволюционируют со временем, как в случае распространенного ожидания в самых развитых странах, что компании должны минимально загрязнять окружающую среду (или вообще не загрязнять). Изменение поведения или политики ведущей компании способно вызвать резкое изменение ожиданий акционеров, что может подвергать опасности репутацию фирм, придерживающихся старых стандартов.

Например, инициатива «Экофантазия», предпринятая компанией General Electric в 2005 году, потенциально способна поднять планку для других компаний. Это обязало GE удвоить инвестиции в научные исследования и разработки для создания более чистых технологий, удвоить доход от товаров и услуг, у которых значительные и умеренные преимущества для окружающей среды, и сократить выбросы «парниковых газов».

Надо отметить, разные ожидания заинтересованных сторон могут резко расходиться, что особенно затрудняет определение приемлемых норм.

Иногда из-за определенных событий скрытые проблемы прорываются на поверхность. Примером могут служить вопросы о том, полностью ли Merck огласил способность болеутоляющего средства Vioxx вызывать инфаркт миокарда и инсульт. Merck втянут в тысячи судебных исков из-за лекарства от артрита, которое было отозвано с рынка в 2004 году. Полемика повысила ожидания пациентов и врачей в том, что фармацевтические компании должны публиковать результаты и анализы клинических испытаний, а также результаты опыта на рынке после получения одобрения лекарства органами регулирования.

Когда происходит подобный кризис, компании жалуются, что они были признаны виновными (в суде или прессе) из-за того, что изменились правила. Но слишком часто все происходит по их собственной вине: они или игнорируют признаки изменения убеждений и ожиданий заинтересованных сторон, или отрицают их обоснованность.

К тому же, организации иногда недооценивают, как сильно может отличаться отношение к вопросу в разных регионах или странах. Например, компания Monsanto -- разработчик генетически модифицированных растений -- «прогорела», поскольку не смогла предугадать, как сильно европейцы были обеспокоены генетически модифицированными продуктами питания.

Слабая внутренняя координация.

Еще один главный источник рисков для репутации -- слабая координация решений, принятых в разных подразделениях и функциях организации. Репутация компании может пострадать, если одна группа создает ожидания, которые второй группе не удается оправдать.

Классический пример -- маркетинговый отдел по разработке начинает большую рекламную кампанию нового продукта до выявления и устранения разработчиками всех его дефектов: организация стоит перед дилеммой - или продавать бракованный продукт, или проводить его презентацию позже, чем было обещано.

Согласование во времени несвязанных решений также может поставить под угрозу репутацию компании, особенно если вынуждает группу заинтересованных сторон поспешить с отрицательным выводом. Это произошло с American Airlines в 2003 году, когда она пыталась предотвратить банкротство. В то время, когда фирма вела переговоры с профсоюзами о большом сокращении зарплат, правление одобрило надбавки руководящему персоналу и большой взнос в трастовый фонд, призванный защищать его пенсии в случае банкротства. Профсоюзам компания об этом не сообщила. Представители профсоюзов, узнав об этом, отвергли концессионный пакет, с которым раньше соглашались, что стоило генеральному директору Дональду Дж. Карти работы.

Плохая внутренняя координация также подавляет способность компании видеть, как со временем меняются убеждения и ожидания. Фактически во всех хорошо управляемых организациях функциональные отделы не только держат руку на пульсе разных заинтересованных групп, но и пытаются активно управлять их ожиданиями.

Отдел по отношениям с инвесторами (с разной степенью вмешательства финансового директора и генерального директора) пытается выяснить и повлиять на ожидания аналитиков и инвесторов. Отдел маркетинга изучает клиентов, отдел кадров -- служащих. Отдел рекламы покупает рекламу, отдел внешних связей следит за СМИ и передает сообщения о компании. Отдел по социальным обязанностям корпорации работает с общественными организациями, отдел корпоративных вопросов следит за новыми и находящимися в рассмотрении законами и регулятивными актами. Все эти действия необходимы для понимания и управления рисками для репутации. Но чаще эти группы недостаточно делятся информацией и согласовывают планы.

Отношение со СМИ.

Освещение в СМИ играет большую роль в определении репутации.

Изменяющееся соотношение положительных и отрицательных сообщений, упоминающих BP в британских, немецких и американских газетах с января 2003 года по сентябрь 2006-го, показывает, как ряд событий разрушает репутацию нефтяного гиганта. В 2003-м и 2004 годах соотношение положительных и отрицательных сообщений было приблизительно два к одному. Но вести о взрыве на нефтеперегонном заводе, уклонении от уплаты налогов в России и сокращении штатов в Европе привели к негативным последствиям в 2005 году -- тогда положительное и негативное освещение в прессе было примерно одинаковым. События 2006 года, и особенно утечка нефти на месторождении в Прудхоу-Бей на Аляске из-за коррозии нефтепровода и последующее сокращение производства, вызвали резкое увеличение количества сообщений о BP, при этом превалировали отрицательные известия.

Кризис с Vioxx застал Merck врасплох -- фирма оказалась не готовой бороться и защищать свою репутацию. В 2004 году, за 33 месяца до изъятия с рынка компанией Merck болеутоляющего средства, у компании был низкий рейтинг. О ней не было достаточного количества сообщений в ведущих СМИ, что позволило бы удержать ее выше «порога осведомленности» общественности. 28% отрицательных сообщений нейтрализовали 27% положительных.

К тому же еще до изъятия в 7% абсолютно неадекватных сообщений был упомянут кто-то из компании или приведены данные, предоставленные ею, а это значило, что у Merck не было достаточной доли рекламного воздействия для разъяснения своей позиции. После оглашения об отзыве Vioxx среднемесячное количество сообщений, упоминающих о Merck, возросло более чем в три раза, но 60% сообщений, которые появлялись до сентября 2006-го, были отрицательными, и только 13% -- положительными. Компании Merck будет трудно восстановить свою репутацию, особенно принимая во внимание тот факт, что ее доля рекламного воздействия снизилась до 5,5%.

Таким образом, основной задачей антикризисного PR является предотвращение превращения потенциального репутационного риска в кризис репутации.

Для самооценки главы 1:

· ответить на вопросы:

1. Каково значение репутации организации для успешного ведения бизнеса?

2. Каковы основные причины кризисов репутации организаций?

3. Какую роль играют СМИ в развитии кризисов репутации?

4. Как зависит функционирование организации от мнения разных категорий заинтересованных лиц?

5. Какое место занимает репутационный риск среди других рисков, которым подвергается организация?

· выполнить задание:

Выберите правильный ответ:

1. Кризис репутации это:

а) неожиданный случай или ряд событий, выходящих из-под контроля, прерывающих нормальное функционирование организации и вызывающее настойчивое и нежелательное общественное внимание, которое вредит или угрожает нанести вред репутации организации;

б) крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде;

в) стадия жизненного цикла организации;

г) ситуация, угрожающая падением репутации или кредитоспособности организации в результате огласки или иного распространения негативной информации среди заинтересованных лиц.

2. Репутация организации это:

а) способность организации удовлетворять потребности потребителей;

б) образ организации в медиа пространстве;

в) совокупность мнений о фирме представителей различных заинтересованных сторон: инвесторов, клиентов, поставщиков, служащих, органов регулирования, политиков, негосударственных организаций;

г) уверенность в надежности организации со стороны владельцев и инвесторов

3. Можно ли отнести репутацию к нематериальным активам организации:

а) да;

б) нет.

ГЛАВА 2. ПОНЯТИЯ И ПРИНЦИПЫ АНТИКРИЗИСНОГО PR

2.1 Сущность и основные категории антикризисного PR

Прежде всего, необходимо определить, что вообще следует считать кризисной ситуацией с точки зрения связей с общественностью.

Кризис - это событие, из-за которого компания рискует попасть в центр недоброжелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий. А это значит, что кризисом может обернуться любой повод для негативного высказывания в адрес компании в прессе и для активизации действий конкурентов против компании.

Таким образом, кризисная ситуация - это всегда угроза для безопасности компании, как репутационной, так и финансово-экономической.

Кризис - это неожиданный случай или ряд событий, выходящих из-под контроля, прерывающих нормальное функционирование организации и вызывающее настойчивое и нежелательное общественное внимание, которое вредит или угрожает нанести вред репутации организации.

Характерной особенностью кризисной ситуации является неизбежный цейтнот: времени, отпущенного для подготовки и принятия решений, всегда не хватает. Особенно это заметно в крупных компаниях с жесткой вертикалью управления и сложной системой согласования и прохождения управленческих решений - для них дефицит времени может обернуться весьма существенными потерями.

Практика показывает, что именно кризисные темы СМИ освещают охотней всего.

С одной стороны, такие материалы более интересны и драматичны, а значит - более востребованы зрителем или читателем, с другой - именно сообщения, касающиеся возникновения кризисных ситуаций (в первую очередь у крупных игроков рынка), наиболее активно влияют на рынок.



Рис.2.1. Структура публикаций в прессе

Так, в марте 2006 г. количество кризисных публикаций составило 11 % от общего числа упоминаний в прессе, в марте 2007 г. этот показатель оказался равен 7 %. (См. рис.2.1.). То же можно сказать и о месячной динамике количества публикаций на примере IV квартала 2006 г. и I квартала 2007 г. (см. рис.2.2.).

Рис. 2.2. Динамика количества публикаций о кризисных ситуациях в общем массиве публикаций

Традиционным информационным поводом для развития кризисной ситуации часто становится заявление официальных лидеров общественного мнения: представителей государственной власти, экспертов или крупных игроков рынка. Как правило, это либо негативные высказывания в адрес участников рынка, либо озвученная ими информация об организационных преобразованиях, "грозящих" рынку.

Результаты распределения иных информационных поводов в этот же период времени представлены на рис.2.3.

Рис. 2.3. Долевое распределение кризисных ситуаций в марте 2007 г.

К типичным признакам кризисной ситуации в первую очередь относится появление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами.

Однако специалисты по связям с общественностью утверждают, что эти события являются лишь следствием. Компания наверняка не столкнулась бы с ними, если бы руководство фирмы активно разрабатывало стратегические и тактические шаги в сфере связей с общественностью. Последнее предполагает анализ развития компании и внешних условий, в которых она живет и работает, прогнозирование возможных негативных событий и разработку мер по их преодолению.

Существует ряд факторов, которые могут спровоцировать кризис. Рассмотрим некоторые из них.

Предположим, что анализ ситуации на рынке показывает, что существует возможность быстрого развития конкурента, которому требуется пространство для роста. Пусть даже первоначально его шаги не носят враждебного характера, но обязательно надо быть готовым к тому, что агрессия еще последует, и разработать приемы отражения информационных атак. Если же ожидается приход зарубежной компании-конкурента, необходимо разработать грамотную PR-стратегию, позволяющую выжить в условиях жесткого информационного и экономического давления.

Другим основанием для беспокойства является часто сам факт процветания компании. Если компания динамично развивается, это дает лишний повод конкурентам «подставить ножку». В этой ситуации важно заниматься репутационным пиаром, т.е. активно формировать позитивную репутацию компании и постоянно заботиться о том, что думает по поводу фирмы общественность, что люди знают о миссии организации. Ежедневно задаваться вопросом о том, как работают те или иные связи: с коллективом, со СМИ, с властными структурами, с партнерами.

Если организация является монополистом на данном рынке, бизнес процветает, а проверки из различных органов случаются все чаще, стоит выяснить, не желает ли какой-нибудь облеченный властью чиновник поставить своего человека во главе данного бизнеса.

Если же происходит активное перераспределение акций предприятия, нелишним будет удостовериться в том, что это не планомерная работа конкурентов с акционерами, направленная на формирование контрольного пакета.

Во многих случаях предпосылки кризиса вызревают внутри компании:

Все отношения усложняются в преддверии того момента, когда надо отчитываться перед акционерами. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно работать, выстраивая взаимоотношения.

Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компании, при принятии непопулярных мер (увольнении работников или продаже активов компании).

Если на предприятии число «удобных сотрудников» (люди, с которыми вам, прежде всего, комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобладает над числом «сотрудников для работы» (профессионалы, которых нелегко удерживать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь решения неверным), то это тревожный симптом.

Очень опасные факторы -- нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; переполненность и незаполненность функциональных позиций; применение западных механизмов стимулирования сотрудников, неадекватных российской действительности; нарушение обмена информацией в компании и возникновение «пропасти» между руководством и сотрудниками и т.д. В такой ситуации достаточно «одной искры» извне -- изменения экономической ситуации или появления негативной публикации, -- чтобы «взорвать» компанию изнутри. Внешнее напряжение передается коллективу, и начинается разрушительный процесс.

Так, одна из крупнейших в стране авиакомпаний пережила сложный момент, когда при угрозе снятия первого лица вдруг начали бастовать коллективы: авиадиспетчеры, стюардессы, летчики. Анализ ситуации показал, что сотрудники и руководство были, как сообщающиеся сосуды. Поэтому люди воспринимали директоров как паразитов, впустую тратящих их кровные деньги. Появление в газетах маленькой заметки о возможности замены руководства этой компании взорвало накопившееся внутри коллектива негативное отношение к нему. Следствием недовольства того же рода часто бывает продажа конкурентам «секретов фирмы».

Кризисные ситуации, возникающие в организации, могут быть классифицированы на следующие виды:

· Технологические кризисы - кризисы, вызванные несовершенством применяемых технологий. Их результатом являются сбои в работе, аварии и как следствие - ухудшение позиций компании на рынке.

· Конфронтационные кризисы - обострение противостояния соперничающих участников рынка, в результате чего возможен бойкот выпускаемых продуктов и предлагаемых услуг.

· Кризисы злонамеренного поведения - возможная террористическая опасность.

· Кризисы менеджмента - кризисные ситуации, спровоцированные неверными управленческими решениями или несовершенством системы их внедрения.

В зависимости от динамики протекания кризисы можно подразделить на следующие виды:

1. Неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий);

2. Назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента);

3. Непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов).

В зависимости от вида кризиса определяется тип антикризисного PR.

Антикризисный PR - комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению кризиса репутации.

В настоящее время во многих российских компаниях антикризисный PR рассматривается как нечто второстепенное, не имеющее отношение к реальной деятельности организации. Однако следует отметить, что все больше менеджеров начинают признавать антикризисный PR частью общего антикризисного менеджмента компании, причем очень важной его частью.

Положение о том, что PR-департамент как часть управленческого корпуса организации должен быть допущен к процессу выработки и принятия решений по преодолению кризисной ситуации, многим руководителям уже не представляется спорным.

Чем больше полномочий получает PR-служба компании, тем больше ответственности на нее ложится. Способность PR-специалистов эффективно действовать именно в кризисе - один из важнейших факторов, которые следует учитывать при подборе и подготовке персонала либо при выборе внешнего PR-консультанта.

2.2 Внутренняя и внешняя среда организации

Все виды экономической деятельности подвержены кризисным ситуациям и поэтому необходимо быть готовым к их проявлениям. Самая неверная реакция на кризис - это надежда на то, что никто не узнает о произошедшем и отсутствие каких-либо предпринимаемых действий. Такую манеру поведения можно назвать «страусиной политикой». Следствием такой позиции является запоздалый ответ на сложившуюся ситуацию, то есть реакция на кризис после того как информация стала достоянием общественности.

В таком случае общение организации с обществом и СМИ носит оборонительный характер и компания выглядит оправдывающейся и виноватой. Это наносит серьезный урон репутации, образу компании на рынке. Таковы следствия «страусиной политики». Поэтому одним из руководящих принципов антикризисного PR является отказ от подобного поведения. Меры антикризисных коммуникаций должны носить активный, а не оборонительный характер.

При разработке антикризисной стратегии необходимо, прежде всего, определить заинтересованные лица и их интересы.

Заинтересованные лица - любая группа людей, которая может повлиять на благополучие организации (наемный персонал, управляющие, акционеры, потребители, поставщики, кредиторы, СМИ, местные жители, местные власти, надзорные органы и др.). Заинтересованных лиц можно разделить на представителей внутренней и внешней среды (см. таблицу 2.1.).

Таблица 2.1

Классификация заинтересованных лиц организации

Заинтересованные лица внутренней среды	Заинтересованные лица внешней среды
Главный управляющий	Клиенты фирмы
Руководители фирмы	Партнеры и инвесторы
Топ-менеджеры	Пресса
Сотрудники фирмы	Власти

Далее необходимо определить сегменты, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.

Работа с внутренней средой

В первую очередь нужно разъяснить сотрудникам, что кризис носит временный характер и таким образом предотвратить панику. Паника в условиях кризиса недопустима и означает гибель компании.

Следующим этапом будет разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ-менеджерами. Команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3-7 дней, иначе она будет неактуальна.

Затем необходимо провести презентацию стратегии по выводу организации из кризиса. Каждый сотрудник должен четко понимать сложившуюся ситуацию и полную прозрачность действий. При этом надо учитывать, что каждый сотрудник является своеобразным пресс-секретарем компании в кризисной ситуации.

Несомненно, что в любой организация есть определенные сотрудники "официально" уполномоченные говорить от имени организации. Если репортеру потребуется информация, то его вопросы будут адресованы пресс-секретарю организации, но это не предотвращает утечки сведений от вашего секретаря, молодого специалиста или менеджера. Поэтому важно в течение кризисной ситуации планировать коммуникации, формулировать ключевые сообщения не только для сотрудников, но также и для тех, кто близок к организации, например, консультантов и основных потребителей. Они - одни из первых, с кем будут беседовать журналисты.

Целесообразно разработать рекомендации для подготовки сотрудников к общению с представителями внешней среды в кризисной ситуации, включающие следующие направления:

1. Разработка одного - трех ключевых сообщений о кризисной ситуации, которые будет достаточно просто понять, запомнить и использовать. В чрезвычайной ситуации сообщения могут быть не чем иным как обнадеживающими заявлениями, типа "все под контролем, никаких комментариев", " наша текущая деятельность не затронута происшедшим ", "мы были готовы к этому, все идет по плану " или "мы - отличная компания, и я горд, что работаю в этой компании.

2. Установление тесного контакта между сотрудниками и представителями руководства компании, которые обязаны информировать их о происходящем. В личной беседе фраза «мы заботимся о Вас» звучит гораздо убедительнее, чем в бюллетене или информационном сообщении, хотя иногда письменные коммуникации - единственный путь общения. Нежелательно, чтобы сотрудники получали информацию о ситуации в организации из СМИ.

3. Определение лучших "неофициальных пресс-секретарей" и «свободных орудий".

· первые - это служащие, зарекомендовавшие себя лояльными, понимающими, когда можно говорить, а когда нужно молчать, и кем восхищаются их коллеги; если они чувствуют, что получают точную информацию и о них заботятся, то передадут это чувство другим сотрудникам наряду с ключевыми сообщениями, которые подготовит руководство организации.

· «свободные орудия» - это те сотрудники, которые не знает, когда надо молчать, иногда бывают недовольными, иногда рьяно лояльными - они сообщают не только факты, но и слухи и инсинуации. Во время кризиса, такие сотрудники должны получать сглаженную, но верную информацию и/или должны быть хорошо изолированы от чувствительной информации.

4. Создание системы управления слухами. Необходимо обеспечить способы, по средствам которых персонал сможет задавать вопросы и получать быстрые ответы. Рекомендуется назначить сотрудников, которым больше доверяют (из белых или синих воротничков), кто ответит на вопросы и затем получит ответы от кого-то из официальной антикризисной команды. Важно также иметь анонимное средство для вопросов, типа информационного табло, на котором размещаются ответы на анонимные вопросы, отправленные по почте. Все служащие должны иметь возможность использовать любой метод связи без опасения репрессий. Практика показывает, что успешное выполнение программы по внутренним коммуникациям эффективнее, чем большинство внешних коммуникаций, В тоже время недостаток внутренних коммуникаций может полностью подорвать даже лучшую внешнюю стратегию организации.

Работа с внешней средой

В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через секторы аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, имеющих право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты. Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ.

Для ньюс-мейкеров готовятся специальные материалы, в которых содержится статистическая информация, информация о фирме, сотрудниках, о сложившейся ситуации, а также готовые ответы на сложные вопросы. Например, вовсе не обязательно втягиваться в дискуссию и отвечать на провокационные вопросы. Достаточно использовать одну из заготовленных фраз, мягкий "перевод стрелок": "К сожалению, мне как непрофессионалу очень сложно судить, и я бы посоветовал вам обратиться в нашу PR-службу за более подробной информацией".

2.3 Этические проблемы антикризисного PR

В Кодексе Профессионального Поведения Канадского PR сообщества определяется такое профессиональное этическое поведение PR менеджеров, которое можно выразить словами "честность, точность, целостность и правдивость". Однако, данное положение не в полной мере отражает отношения, которые специалисты по PR организации должны строить с общественностью.

Реальное основание для определения общественной пользы и этического поведения содержится в условиях контрактов, которые заключаются между специалистами по PR и организацией. Другими словами, это согласие использовать навыки для продвижения интересов клиентов, соблюдая закон, в обмен на соответствующее вознаграждение.

В некоторых случаях истинный интерес клиента может лежать в полной открытости и прозрачности, чтобы привлечь внимание к своей версии произошедшего. В таких ситуациях, требуется открытость и искренность

Однако в иных ситуациях интересы клиента требуют, чтобы некоторые факты никогда не становились достоянием общественности, для того чтобы минимизировать воздействие и продолжительность кризиса. Такую ситуацию часто называют «кризисным предотвращением и контролем повреждений». Как известно, это составляет большую часть работы специалистов по PR. И именно в этой услуге обычно нуждается работодатель.

В кризисных ситуациях, когда реальная виновность клиента невелика, контроль повреждений должен быть, основным способом, которым можно легко продемонстрировать принцип "честность, точность, целостность и правдивость". (Например: кризис Tylenol, где компания казалась жертвой).

В кризисных ситуациях, где реальная виновность клиента высока, использование метода контроля повреждения должно быть выборочным: что, где и когда должно быть публично сказано и должно ли быть сказано вообще. (Например, Bhopal или кризис Exxon Valdez).

При этом контроль повреждений требует, чтобы PR менеджер не разглашал факты, которые он может знать, которые действительно верны и важны для достижения "Истины", но их раскрытие может быть вредно для интересов клиента. Специалисты по связям с общественностью определяют такую ситуацию как "особая подача сообщений", что на практике означает «выборочная подача информации». Естественно, это служит интересам клиента и одновременно препятствует информированию общественности о реальном положении дел.

Известный специалист в области связей с общественностью Peter O'Malley в своей статье «Этические основы связей с общественностью» предлагает следующую концепцию формирования такого рода отношений:

1. Мы живем в обществе, которое поддерживает и ценит "свободу прессы", что на практике означает, что люди сами могут контролировать то, о чем сообщают им СМИ.

2. Журналисты в нашем обществе работают согласно стандартной практике подбора информации, которая попадает на страницы газет.

3. Через непосредственное ознакомление человек может увидеть важную информацию за стандартными формулировками. Используя определенные навыки, возможно вмешаться в процесс подачи сообщений способом, который имеет шанс влиять на результат сообщений. Это - то, что делают профессионалы по PR.

4. Современное общество предоставляет людям право самим определять их интересы в процессе передачи сообщений, как они считают целесообразным в пределах закона. Поэтому люди могут использовать финансовые или другие стимулы, услуги тех, кто опытен в выполнении этого.

Если в обществе нет свободной прессы и свободных граждан, то нет потребности и в связях с общественностью. Это причина того, почему тоталитарные режимы используют пропагандистов, которые распространяют информацию через подконтрольные СМИ, но не имеют никакой потребности в специалистах по связям с общественностью, которые влияют на восприятие сообщений.

Таким образом, "общественная польза", осуществляемая специалистами по связям с общественностью, заключается в способности продвигать законные, определенные клиентом интересы. А общество, пользуясь свободой слова, само решит какому способу подачи информации доверять. Это означает, что основное нравственное решение, которое принимается PR менеджером, не является тактическим - подписывать или нет договор на оказание услуг. То есть неэтичное профессиональное поведение - любое поведение, которое преднамеренно подрывает интересы клиента, нарушая договор с ними.

В свободном обществе со свободной прессой, связь с общественностью и освещение событий происходит так: задача ньюсмейкера и его PR службы состоит в том, чтобы продвигать те факты и защищать те представления, которые они хотят, чтобы общество получило. В тоже время журналисты имеют задачу сообщить обо всех фактах и точках зрения, которые они могут собрать, чтобы представить сбалансированную картину произошедшего. Практически, само собой разумеется, что этот процесс редко работает совершенно.

Для самооценки главы 2:

· ответить на вопросы:

1. Каково определение кризиса с точки зрения антикризисного PR?

2. В чем состоит основная задача антикризисного PR?

3. Какова сущность принципа отказа от «страусиной политики»?

4. Каковы принципы работы с внутренней средой организации?

5. Каковы принципы работы с внешней средой организации?

· выполнить задание:

Выберите правильный ответ:

1. Кризис с точки зрения антикризисного PR это:

а) неожиданный случай или ряд событий, выходящих из-под контроля, прерывающих нормальное функционирование организации и вызывающее настойчивое и нежелательное общественное внимание, которое вредит или угрожает нанести вред репутации организации;

б) крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде;

в) стадия жизненного цикла организации;

г) ситуация, угрожающая падением репутации или кредитоспособности организации в результате огласки или иного распространения негативной информации среди заинтересованных лиц.

2. «Антикризисный PR» представляет:

а) комплекс мероприятий по подготовке взаимодействия персонала в кризисной ситуации;

б) комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению кризиса репутации;

в) комплекс мероприятий по выстраиванию взаимоотношений со СМИ во время кризиса;

г) проектирование системы коммуникаций внутри организации для противодействию кризисной ситуации.

3. Профессиональная задача специалиста по антикризисному PR заключается в следующем:

а) продвижение концепции организации на кризисную ситуацию;

б) информирование общественности о случившейся кризисной ситуации;

в) освещение всех точек зрения на сложившуюся ситуацию;

г) защита «Истины».

ГЛАВА 3. СОДЕРЖАНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО PR

Антикризисное управление с точки зрения антикризисного PR - это просто план, который нужен для минимизации потенциального ущерба от кризиса, и в некоторых случаях может быть эффективен в устранении кризиса вообще. Это - двух аспектная задача. Первый аспект - разработка плана антикризисного управления, второй - план кризисных коммуникаций. Вместе они представляют эффективное средство для защиты от последствий кризиса.

3.1 Докризисные мероприятия

Проведение докризисных мероприятий - это самый важный этап работы PR-отдела. Его еще часто именуют «этап стратегического планирования».

Основные задачи данного этапа включают:

1. Выявление возможных угроз и слабых сторон организации;

2. Разработка перечня возможных мероприятий, направленных на их предотвращение Определить «болевые точки» и методы предполагаемой защиты можно с помощью SWOT - анализа..

Очень важно комплексно подойти к проблеме. Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором необходимо проанализировать деятельность организации в разрезе «трех “К”» (см. рис.3.1.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1.Структура антикризисной стратегии организации

После того как составлена программа, необходимо выявить и проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется выделить достаточное количество времени на этап разработки и планирования. Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации.

Этап разработки антикризисной стратегии очень важен для компании. К сожалению, еще очень немногие фирмы, как в России, так и в других странах СНГ осознают значение первоначальной стадии, этапа подготовки к возможной кризисной ситуации в области отношений с общественностью.

Результаты отсутствия антикризисной стратегии можно проиллюстрировать следующим примером. Вам необходимо ехать на машине сутки без остановки. Накануне вы ремонтировали автомобиль, в том числе и внешнее освещение, но перед самой поездкой все-таки забыли проверить именно фары, и они оказались неисправны. Днем все было нормально. Однако ночью, в полной темноте вы либо продолжите двигаться очень медленно, либо заглушите мотор и начнете искать источник дополнительного света. Так же и в экстремальной ситуации в бизнесе: не имея антикризисной PR-стратегии, вы срочно начинаете искать «запасные фары».

Самый важный фактор в преодолении кризиса - создание атмосферы доброжелательности для ваших клиентов, ваших служащих, заинтересованных лиц, так же как и для лидеров общественного мнения. Также важно - формирование "кризисной культуры" в пределах организации, задача которой: планирование кризиса; подготовка к кризису; коммуникации и оценка последствий кризиса.

Работая с кризисной ситуацией надо учитывать следующие факторы:

1. Кризис может произойти;

2. Необходимо разработать антикризисный план прежде, чем кризис произойдет;

3. Важно реагировать безотлагательно, но без паники;

4. Держать все под контролем.

Управление кризисом означает создать план, определить, кто что делает, и реализовывать план во всех возможных ситуациях.

Существует точка зрения о том, что достаточно быть хорошим менеджером, чтобы незамедлительно реагировать на происходящее. Зачастую требуется принимать решения на ходу и делать это быстро относительно ключевых вопросов. Поэтому эффективным решением является разработка антикризисного плана PR заранее.

Большинство организаций не предполагают, что столкнутся с кризисом, но большая часть из них, в конечном счете, испытывает кризисную ситуацию. Компания должна подготовиться к этому заранее, поскольку это важно для ее выживания. Разрабатывается кризисный план управления, целью которого является показать, что руководство организации обладает инструментарием для быстрого взятия под контроль кризиса и минимизации возможного ущерба.

Одна из самых важных частей антикризисного плана - кризисный план коммуникаций. Многие руководители считают, что если кризис произойдет, то он окажется незаметным для общественности, и придется иметь дело только с последствиями кризиса. Иногда действительно происходит так. Но во многих случаях информация о кризисной ситуации быстро становится известна СМИ.

Кризисный план коммуникаций является частью стратегии обращения компании со СМИ. Период кризиса - это не то время, когда следует строить отношения со СМИ. В организации уже должны быть соответствующие сотрудники: пресс-секретарь организации; менеджер отношений с инвесторами и др. Пресс-секретарь должен знать журналистов, которые освещают деятельность той сферы экономики, к которой относится организация. При этом устанавливаются контакты с журналистами, представляющими различного рода СМИ (печатные, телевизионные, Интернет-ресурсы).