2.5 Управління комунікаціями проекту

Управління комунікаціями проекту - це область знань, що включає процеси, необхідні для своєчасного створення, збору, розповсюдження, зберігання, отримання і, зрештою, використання інформації проекту.

2.5.1 Планування комунікацій

Входи

Під час планування комунікацій в проекті використовується інформація зазначена в описі змісту проекту, в плані управління проектом, фактори зовнішнього середовища та активи організаційного процесу.

Для планування комунікацій даного проекту використовувалась організаційна структура проекту (див. рис.2.4), розподіл ролей та відповідальності (див. табл.2.5), діаграма Ганта (додаток Д), опис змісту проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.2) та інформація щодо потреб в зовнішніх комунікаціях.

Інструменти та методи

Інструментом для панування комунікацій є аналіз потреб членів команди

проекту з урахуванням вимог та обмежень. При виявленні цих вимог враховуються тип та формат необхідної інформації. Ресурси проекту розходжуються лише для передачі тої інформації, що необхідна для успішної реалізації проекту і відсутність якої приведе до невдачі. До обмежень потрібно віднести ресурси зв'язку (наприклад, поганий телефонний зв'язок, низка пропускна можливість Інтернету чи недоліки в його роботі).

Менеджер проекту аналізує кількість потенційних каналів чи шляхів комунікацій як показника важкості комунікацій проекту. Це можливо реалізувати шляхом аналізу розкладу проекту, організаційної діаграми та таблиці розподілу ролей та відповідальності, що дасть можливість виділити перелік критично важливих комунікаційних точок та створення розкладу комунікацій.

За допомогою методу аналізу комунікацій виявляється хто з ким буде взаємодіяти в продовж реалізації проекту, та хто яку інформацією буде отримувати, а також накладає певні обмеження на ці взаємодії.

Виходи

Для триваліших об'єктів доцільно після планування комунікаціями сформувати план комунікацій, який буде вважатися частиною плану управління проекту. Він містив би інформацію про дати, цілі, частоту комунікацій та зазначав відповідальних осіб.

Для даного проекту план комунікацій являється не офіційним, однак команда проекту виділила основні комунікаційні технології: телефон, електрона пошта, ICQ, що тижневі та підсумкові звіти, загальні збори для вирішення важливих питань та особисті зустрічі.

Обов'язковим є проведення загальних зборів після завершення кожної фази роботи для підведення підсумків роботи, аналізу виконаної роботи, виявлення відхилень, внесення змін та корегуючих дій, прийняття рішення про припинення або подальшу реалізацію проекту.

План комунікацій за проектом наведена у табл.2.7.

Таблиця 2.7

План комунікацій

Операція	Дата	Відправ-ник	Отриму-вач	Форма	Спосіб передачі
1	2	3	4	5	6
Формування команди проекту	08.08.08	Замовник проекту	Всі члени команди проекту	Розподілені ролі та обовязки у табличній формі.	Загаль-ні збори
Маркетинго-ве дослідження ринку	14.08.08	Маркето-лог	Менеджер проекту	Звіт	Елект-ронна пошта
Визначення оптимальних сроків виконання робіт	18.08.08	Помічник менеджера з ек. та юр. питань	Менеджер проекту	План управління проектом, календар проекту, план управління змістом проекту	Особи-ста зустріч
Завершення першої фази проекту	21.08.08	Менеджер проекту	Всі члени команди проекту	Доповідь, електронні таблиці, документи	Загаль-ні збори
Аналіз отриманої інформації щодо приміщення	27.08.08	Помічник менеджера з ек. та юр. питань	Менеджер проекту	Доповідь	Зустріч
Оренда приміщення	27.08.08	Супермар-кет Рост	Менеджер проекту	Договір оренди	Зустріч
Розробка дизайну	27.08.08	Дизайнер	Менеджер проекту	План магазину	Зустріч
Формування пакету документів для оформлення дозволу на торгівлю	28.08.08	Менеджер проекту	Помічник менедже-ра з ек. та юр. питань	Копії документів: Свідотство про гос. регістрацію, Свідотство про сплату единого налогу, договір оренди	Зустріч
Підписання договору підряду	29.08.08	Менеджер з підбору персоналу	Ремонтна бригада	Договір підряду	Зустріч
Формування переліку матеріалів для ремонту	29.08.08	Бригадир	Менеджер з поста-чання	Перелік необхідних матеріалів в табличній формі	Зустріч електронна почта
Придбання матеріалів для ремонту	01.09.08	Супермаркет ОВІ	Менеджер з поста-чання	Рахунок-фактура	Зустріч
Аналіз анкет	01.09.08	Кандидати на посаду продавця	Менеджер з підбору персоналу	Анкета	Елект-рона пошта
Формування переліку необхідного обладнання	02.08.08	Менеджер з постачання	Менеджер проекту	Перелік необхідного обладнання в табличній формі	Елект-ронна пошта, зустріч
Придбання обладнання	03.09.08	Поста-чальники	Менеджер з поста-чання	Рахунок-фактура	Зустріч
Отримання Дозволу на торгівлю	04.09.08	Управління торгівлею	Помічник менеджера з ек. та юр. питань	Дозвіл на торгівлю	Зістріч
Підписання договору з агенством охорони	09.09.08	Агенство охорони	Помічник менеджера з ек. та юр. питань	Договір	Зустріч
Формування списка стажистів	08.09.08	Менеджер з підбору персоналу	Менеджер проекту	Список стажистів	Зустріч
Завершення ремонтних робіт	11.09.08	Ремонтна бригада	Менеджер з підбору персоналу	Акт виконання робіт	Зустріч
Підписання трудового договору	30.09.08	Менеджер з підбору персоналу	Стажист	Трудовий договір	Зустріч
Підписання договору матеріальної відповідаль-ності	01.10.08	Менеджер з підбору персоналу	Стажист	Договір матеріальної відповідальності	Зустріч
Підписання договору співробіт-ництва з промоушн-фірмою	01.10.08	Менеджер з підбору персоналу	Промоушн-фірма	Договір	Зустріч
Завершення третьої фази проекту	07.10.08	Менеджер проекту	Всі члени команди проекту	Доповідь, електронні таблиці, документи	Загаль-ні збори

2.5.2 Поширення інформації

Під поширенням інформації розуміється забезпечення своєчасного доступу учасників проекту до потрібної їм інформації.

Входи

Входами для поширення інформації вважається неформальний план комунікацій, що тижневі та підсумкові звіти, а також різноманітна інформація що стосується проекту.

Інструменти та методи

Інструментами та методами для поширення інформації вважаються: навики комунікацій, система збору та відбору інформації, різноманітні способи поширення інформації та аналіз накопичених знань.

В проект широко застосовується різноманітні способи поширення інформації (телефон, електрона пошта, ICQ, що тижневі та підсумкові звіти, загальні збори, особисті зустрічі). Поширення інформації включає в себе своєчасний збір інформації, забезпечення доступу до неї для своєчасного використання та її поширення між членами команди проекту в продовж всього життєвого циклу проекту.

Інформація поширюється з використанням різних способів, серед яких, проектні зустрічі, розподіл твердих копій документів, загальний сітьовий доступ до електронних баз даних, електронна пошта, мовна кореспонденція й відео конференції.

Виходи

В результаті поширення інформації формується пакет документів, що стосується проекту. До пакету документів входить кореспонденція, записки, звіти і документи, що описують проект, запити на зміни та корегуючи дії. До того ж кожний член проекту може вести власні записи або власний проектний записник.

2.5.3 Звітність про виконання

Звітність по виконання передбачає збір всіх даних базового плану і надання учасникам проекту інформації про виконання робіт. Зазвичай така інформація відноситься до поточного використання ресурсів для досягнення мети проекту.

Входи

Входами можуть бути прогнозоване завершення, результати контролю якості, інформація про виконання робіт, план управління проектом.

Зважаючи на те, що звітність про виконання передбачає збір всіх даних базового плану і надання учасникам проекту інформації про виконання робіт та містить інформацію про поточне використання ресурсів для досягнення мети проекту, про зміст, терміни, вартість і якість, про ризики і постачання, то в звітності використовується ця інформація з урахуванням плану реалізації проекту.

Інструменти та методи

Інструментами для надання звітів вважаються різноманітні інструменти подання інформації, збори щодо оцінки теперішнього стану, системи збору даних в єдине ціле, системи реєстрації витрат часу та звітності за вартістю.

В проекті широко застосовуються можливості програмного забезпечення Microsoft Project, за допомогою якої формуються звіти про стан проекту на даний момент (звіти щодо використання коштів, матеріальних та людських ресурсів). Програма надає можливість продивлятися та формувати звіти про критичні задачі проекту, ризики та порівнювати теперішній стан проекту з базовим планом.

Для оцінки теперішнього стану проекту проводяться загальні збори, на яких надаються письмові або усні підсумкові звіти роботи відповідальної особи. При вирішенні глобальних проблем проводяться загальні збори з представленням інформації за допомогою Microsoft Power Point.

Виходи

На виході отримуємо пакет документів, що вміщує в собі:

- інформацію про поточний стан проекту в цілому і за окремими показниками;

- інформацію про відхилення від базових планів;

- прогнозування майбутнього стану проекту.

До даного пакету документів також відносяться прогнози. Прогнози підлягають виправленню і повторній публікації у міру виконання проекту на підставі інформації про виконання робіт. А також прийняті запити на зміни у табличному представленні інформації (див. табл.2.8).

Таблиця 2.8

Запит на зміну

№	У який документ вносяться зміни	Хто вносить	Дата реєстрації	Статус прийня-то/відхи-лено	Редакція змінюва-лась?	Вид зберігання паперовий/ електрон-ний
	Код	Назва

2.5.4 Управління членами проекту

Управління учасниками проекту відноситься до управління комунікаціями для задоволення потреб учасників проекту і вирішення виникаючих проблем. Активне управління учасниками проекту підвищує вірогідність того, що не відбудеться збою виконання проекту із-за невирішених проблем з учасниками проекту, сприяє зміцненню злагодженості роботи співробітників, а також знижує вірогідність порушення нормального ходу виконання проекту.

Входи

Для управління членами команди використовується інформація, що наведена у виходах підрозділу 2.3.1, а також матриця відповідальності (див. табл.2.5) та організаційна структура (див. рис.2.4).

Інструменти та методи

В управлінні членами команди проекту використовується методи комунікацій, що визначені для них в плані управління комунікаціями. Найбільш ефективним методом комунікацій і вирішення конфліктів учасників проекту є організація нарад з їх участю.

Більш детально методи комунікацій проекту описані у виходах підрозділу 2.5.1.

Виходи

Виходами процесу:

- відсутність конфліктних ситуацій у роботі команди проекту;

- комунікаційні зв'язки у проекті добре розвинені;

- кожний учасник проекту має доступ до бази даних за проектом;

- запити на зміни при появі глобальних конфліктних ситуацій.

2.6 Управління ризиками проекту

Управління ризиками проекту включає процеси, що відносяться до планування управління ризиками, їх ідентифікації і аналізу, реагування на ризики, моніторингу і управління ризиками проекту.

Цілі управління ризиками проекту - підвищення вірогідності виникнення і дії сприятливих подій і зниження вірогідності виникнення і дії несприятливих для проекту подій.

Ризик проекту - це невизначена подія або умова, яка у разі виникнення має позитивну або негативну дію щонайменше на одну з цілей проекту, наприклад терміни, вартість, зміст або якість.

2.6.1 Планування управління ризиками

Планування управління ризиками - це процес визначення підходів і планування операцій по управлінню ризиками проекту. Планування процесів управління ризиками дозволяє забезпечити відповідність рівня, типу і прозорості управління ризиками як самому ризику, так і значенню проекту для організації, а також виділити достатню кількість часу і ресурсів для виконання операцій по управлінню ризиками і визначити загальну підставу для оцінки ризиків [14].

Входи

Входами вважаються:

- фактори зовнішнього середовища та активи організаційного процесу (описано в входах підрозділу 1.2.1);

- опис змісту проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.2);

- план управління проектом (описано в виходах підрозділу 1.2.3);

- організаційну структуру проекту (див. рис.2.4);

- сітьовий графік (додаток Ж).

Інструменти та методи

Команда проекту проводить загальні збори для розробки плану управління ризиками. На зборах також розробляється елементи вартості ризиків та планові операції, що включаються відповідно до бюджету проекту та розкладу. Впроваджується розподілення відповідальності при настанні ризиків.

Виходи

План управління ризиками вміщує опис структури управління ризиками проекту та порядок його виконання в рамках проекту.

План управління ризиками

Під час реалізації проекту можуть з'явитися негативні та позитивні ризики. Для позитивних ризиків буде застосований метод використання позитивного впливу. Дана стратегія призначена для посилення всіх невизначеностей, пов'язаних з ризиком верхнього рівня, за допомогою заходів, що забезпечують появу даної сприятливої можливості в різних формах. Для негативних ризиків - зниження вірогідності появи (див табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Характеристика ризиків проекту

Види ризиків	Опис ризику	Методи управління
1	2	3
Перевитрата засобів проекту	Виникає із-за: - зривів планів робіт; - переплат за матеріалами і послугами; неправильних кошторисів; неправильній стратегії постачання; некваліфікованого персоналу.	Необхідно слідкувати за строками виконання проекту; усувати помилки в розрахунках в кошторисах витрат; налагодити зв'язок з постачальниками; ввести обов'язкову вимогу - навчання команди проекту працювати в Microsoft Project
Ризик зриву плану робіт і запізнення дати закінчення проекту	- мала кількість робочої сили; - затримки в постачанні матеріалів; - помилки планування; - помилки проектування; - недоліки координації.	Необхідно збільшити кількість людських ресурсів або зменшити їх навантаження; висока організація праці та рівень технічного забезпечення.
Ризик пов'язаний з неправильним підбором команди проекту	- помилки в проектуванні; - зсуви термінів реалізації проекту; - низька якість спричиняє високі витрати і низьку якість проекту.	Необхідно щоб команда проекту була висококваліфікованою, отже перед початком проекту кожен член команди проходить навчання .

В продовж всього життєвого циклу проекту відбувається моніторинг ризиків та їх аналіз за допомогою програмного забезпечення Microsoft Project. План проведення обов'язкового моніторингу ризиків наведений у таблиці 2.10.

Таблиця 2.10

План проведення моніторингу ризиків

Період життєвого циклу проекту	Дата	Відповідальна особа	Вид ризику
Маркетингове дослідження ринку	14.08.2008	Маркетолог	Ризик зміни факторів зовнішнього середовища
Завершення I фази проекту	21.08.2008	Менеджер проекту	Проаналізувати всі види ризику
Підписання договору оренди	27.08.2008	Помічник менеджера з економічних та юридичних питань	Моніторинг ризику пов'язаного з зміною факторів зовнішнього середовища та ризик зміни кошторису проекту
Отримання дозволу на торгівлю	04.09.2008	Помічник менеджера з ек. та юридичних питань	Аналіз ризику зміни факторів зовнішнього середовища
Придбання обладнання в магазин	03.09.2008	Менеджер з постачання	Моніторинг ризику зміни кошторису проекту
Закінчення виконання ремонтних робіт в магазині	11.09.2008	Помічник менеджера з економічних та юридичних питань	Ризик зміни кошторису проекту, ризик зміни факторів зовнішнього середовища
Офіційне оформлення нових робітників	02.10.2008	Менеджер з підбору персоналу	Ризик зміни кошторису проекту, організаційний ризик, ризик активів
Завершення II фази проекту	02.10.2008	Менеджер проекту	Моніторинг всіх ризиків проекту
Завезення асортименту продукції до магазину	02.10.2008	Менеджер з постачання	Ризик зміни кошторису проекту та зміни цінової політики постачальників
Завершення рекламної компанії	06.10.2008	Маркетолог	Ризик зміни кошторису проекту
Завершення III фази проекту	07.10.2008	Менеджер проекту	Ризик зміни кошторису проекту

Відповідальними за управління ідентифікованими та виявлення нових ризиків певної роботи накладається на осіб, що назначені відповідальними за роботи. За неконтрольовані ризики відповідальний менеджер проекту.

Дані про нові та вже ідентифіковані ризики додаються до що тижневих звітів. При необхідності в звіті вказуються корегуючи дії для уникнення ризику. Дані про ризики, що вдалося уникнути, яким чином це вдалося зробити, які ризики з'явилися обов'язково додаються до підсумкових звітів.

2.6.2 Ідентифікація ризиків

Входи

Для ідентифікації даних аналізується інформація:

- факторів зовнішнього середовища та активи організаційного процесу (описано в входах підрозділу 1.2.1);

- опис змісту проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.2);

- план управління ризиками (описано в виходах підрозділу 2.6.1);

- план управління проектом (описано в виходах підрозділу 1.2.3).

А також береться до уваги матриця відповідальності (див. табл.2.5), організаційна діаграма проекту (див. рис.2.4) та наявність ресурсів.

Інструменти та методи

Існує широкий спектр методів для ідентифікації ризиків: аналіз документації, методи збору інформації (мозковий штурм, метод Делфі, опит учасників, ідентифікація основної причини, SWOT аналіз), аналіз контрольних списків, аналіз допущень та методи відображень за допомогою діаграм (діаграма причинно-наслідкових зв'язків, системна діаграма та діаграма залежностей процесу, діаграма впливу).

В проекті приміняються відразу декілька методів для ідентифікації ризиків: аналіз документації, метод Делфі та можливості програмного забезпечення Microsoft Project.

Метод Делфі описано в інструментах та методах підрозділу 1.3.2.

Аналіз документації припускає здійснення структурованого аналізу документації за проектом, включаючи плани, допущення, архів попереднього проекту, у тому числі звіти та прогнози програмного забезпечення Microsoft Project. Якість планів, а також узгодженість планів і їх відповідність вимогам і допущенням проекту можуть служити показниками можливості ризику в проекті.

Виходи

В результаті ідентифікації ризиків отримуємо так званий реєстр ризиків, в якому вмішується інформація про можливі ризики, їх джерела, причини та симптоми.

Джерела ризику - це категорії можливих ризикових подій, які можуть вплинути на проект з точки зору погіршення його характеристик. Для даного проекту можна виділити наступні джерела ризиків:

- дії органів адміністративної влади, наприклад, затримки при оформленні дозволу на торгівлю;

- затримки в постачаннях матеріалів та обладнання при оснащенні магазину;

- зайнятість необхідного людського ресурсу;

- додаткові витрати на внесення змін у план проекту;

- додаткові витрати на використання виконавців і ресурсів проекту;

- зниження привабливості і зацікавленості в проекту або відмова від нього.

Проекту властиві різноманітні види ризиків за існуючих економічних, політичних і правових умов (див. табл. 2.11).

Таблиця 2.11

Реєстр ризиків

Види ризиків	Фактори ризиків	Можливі причини	Можливі наслідки
1	2	3	4
Організаційний ризик	Ризик неправильного підбору команди проекту	- неправильно розрахований об'єм робіт за проектом та навики команди; - неправильне визначення кваліфікаційних можливостей і навиків робітник.	- здвиги в плані виконання проекту; - помилки при виконанні робіт; - збільшення ризику несвоєчасного реалізації проекту; - неправильні розрахунки в базовому плані проекту.
Вартісний ризик	Зміна кошторису проекту	- зміна вартості матеріалів, обладнання та товару; - зміна факторів зовнішнього середовища.	- збільшується ризик не реалізації проекту; - не вистачання бюджету проекту на його реалізацію; - повторний розрахунок базового плану проекту; перенесення дати закриття проекту на інший строк.
	Зміна вартості на ринку постачальників	- збільшення вартості матеріалів, обладнання та товару; - зміна вартості транспортування; - інфляція	- відмова від придбання деяких видів товарів та матеріалів; - зміна кошторис витрат.
Не контрольований ризик	Зміна факторів зовнішнього середовища	- не стабільна політична, економічна, екологічна, психологічна ситуація в країні; - зменшення купівельної спроможності клієнтів; - маркетингова, вартісна політика конкурентів.	- закриття проекту; - збільшення кошторису витрат; - перенесення дати відкриття магазину; - повторний розрахунок базового плану проекту.
Ризик активів	Активи організаційного процесу	- погано прописані посадові інструкції; - помилки в інформаційних базах даних проекту; - помилки в ієрархічній структурі проекту; - помилки в виборі критеріїв оцінки пропозицій; - погане технічне забезпечення.	- збільшення вірогідності появи негативних ризиків; - відхилення від базового плану проекту; - закриття проекту; - помилки у роботі команди проекту.

2.6.3 Якісний аналіз ризиків

Якісний аналіз ризиків включає розстановку пріоритетів для ідентифікованих ризиків, результати якої використовуються далі в проекті.

При якісному аналізі ризиків визначаються пріоритети ідентифікованих ризиків на підставі вірогідності їх виникнення, їх впливи на досягнення цілей проекту у разі виникнення цих ризиків, а також з урахуванням ряду інших чинників (наприклад, тимчасових рамок і толерантності до ризику, закладеної в обмеженнях проекту варті, розкладом, змістом і якістю).

Тобто, якісний аналіз ризиків - це швидкий не дорогий спосіб встановлення пріоритетів у процесі планування реагування на ризики.

Входи

Входами для якісного аналізу ризиків слугують план управління ризиками (описано в виходах підрозділу 2.6.1), реєстр ризиків (описано в виходах підрозділу 2.6.2), опис змісту проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.2) та документація щодо проекту.

Інструменти та методи

Якісний аналіз ризиків можливо проводити за допомогою методу визначення вірогідності та впливів ризиків, матриці вірогідності та наслідків, оцінки якості даних та швидкості реагування.

В даному проекті доцільно використовувати метод визначення вірогідності та впливу ризиків з визначенням швидкості реагування на них. Визначення вірогідності виникнення ризику припускає проведення досліджень на предмет визначення ступеня вірогідності виникнення того або іншого специфічного ризику в процесі виконання проекту. При оцінці дії ризику визначається потенційний ефект, який він може надати на цілі проекту (наприклад, час, вартість, зміст або якість), включаючи негативні дії для погроз і позитивні дії для сприятливих можливостей. Цей метод реалізується на основі звітів та прогнозів, що формуються за допомогою програмного забезпечення Microsoft Project та їх подальшого аналізу за допомогою методу експертних оцінок (описано в інструментах та методах підрозділу 1.2.3). В ході аналізу визначається швидкість реагування на ідентифікований ризик та попереджуючі та уникаючі дії.

Виходи

В ході проведення якісного аналізу ризиків отримуємо класифіковані ідентифіковані ризики. Вносяться доповнення до реєстру ризиків розподіляючи ризики на дві великі категорії - внутрішні та зовнішні джерела ризиків.

До внутрішніх ризиків проекту відносяться подій, що вимагають реагування і на які можна впливати та якими може керувати команда проекту.

До зовнішніх джерел ризиків відносять події, що не вимагають реагування і на які не може впливати команда проекту.

2.6.4 Кількісний аналіз ризиків

Кількісний аналіз проводиться відносно тих ризиків, які в процесі якісного аналізу ризиків були кваліфіковані як потенційно або істотним чином впливаючі на конкурентноздатні властивості проекту. В процесі кількісного аналізу ризиків оцінюється ефект від таких ризикових подій і таким ризикам привласнюється цифровий рейтинг.

Входи

Входами можуть бути: активи організаційного процесу, опис змісту проекту, план управління ризиками, реєстр ризиків, та план управління проектом.

Для кількісного аналізу використовуються реєстр ризиків (описано в виходах підрозділу 2.6.2), результати якісного аналізу, план управління ризиками (описано в виходах підрозділу 2.6.1).

Інструменти та методи

Методами для кількісного аналізу вважаються методи збору та представлення інформації (опитування, розподіл інформації, експертні оцінки), методи кількісного аналізу ризиків та моделювання (аналіз чутливості, аналіз очікуваної грошової вартості, дерево рішень, моделювання та імітація).

При кількісному аналізі рисок використовувався метод аналізу сценаріїв розвитку (PERT аналіз). Даний метод дозволяє оцінити вплив на діяльність проекту можливої одночасної зміни декілька змінних через вірогідність кожного сценарію розвитку бюджету (див табл. 2.12). Більш детально цей метод описано в інструментах та методах підрозділу 2.1.5.

Таблиця 2.12

Сценарії розвитку проекту

Сценарії	Вірогідність	NPV, грн.	NPV з урахуванням вірогідності, грн.
Оптимістичний	0,2	198500	39700
Очікуваний	0,5	208270	104140
Песимістичний	0,3	215120	64540

Виходи

В результаті кількісного аналізу ризиків можливе виявлення нових ризиків, що приведе до внесення змін у реєстр ризиків. В даному проекті в результаті кількісного аналізу нових ризиків не було виявлено.

Опираючись на загальновідомі статистичні данні менеджером проекту було визначено резервний фонд проекту, що складає 7% від загальної вартості проекту. Тобто, резервний фонд проекту складає 14580грн.

2.6.5 Планування реагування на ризики

Планирование реагирования на риски - это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного анализа рисков и количественного анализа рисков.

Входи

- план управління ризиками (описано в виходах підрозділу 2.6.1);

- реєстр ризиків (описано в виходах підрозділу 2.6.2), у тому числі класифікація ризиків на зовнішні та внутрішні.

Інструменти та методи

Існує декілька стратегій реагування на ризики. Для кожного ризику необхідно вибрати стратегію або комбінацію з різних стратегій, що представляється найбільш ефективною для роботи з ним. К таким стратегіям відносяться стратегії реагування на негативні ризики (ухилення, передача зниження), стратегії реагування на позитивні ризики (використання, спільне використання, посилення), загальна стратегія реагування на погрози та сприятливі можливості та стратегія реагування на непередбачені ризики.

Заплановані операції по реагуванню на ризики повинні відповідати серйозності ризику, бути економічно ефективними у вирішенні проблеми, своєчасними, реалістичними в контексті проекту і узгодженими зі всіма учасниками, а виконання заходів повинне бути покладене на відповідальну особу.

Для негативних ризиків ми використовуємо метод зниження ризику. Зниження ризиків припускає пониження вірогідності і/або наслідків негативної ризикованої події до прийнятних меж. Вживання попереджувальних заходів по зниженню вірогідності настання ризику або його наслідків виявляються ефективнішими, ніж зусилля по усуненню негативних наслідків, що приймаються після настання події ризику. Прикладом заходів по зниженню ризиків є вибір постачальників товару та обладнання, постачання яких носить стабільний характер; вибір строй бригади для ремонту приміщення ґрунтується на одноразовій співпраці з нею в минулих проектах фірми.

Для позитивних ризиків використовуємо метод використання позитивного впливу. Дана стратегія призначена для посилення всіх невизначеностей, пов'язаних з ризиком верхнього рівня, за допомогою заходів, що забезпечують появу даної сприятливої можливості в різних формах. Прикладом реалізації даної стратегії є навчання всіх членів команди використовувати можливості програмного забезпечення Microsoft Project, за допомогою якого кожний учасник проекту має оперативний доступ до базового плану проекту та його реального стану [14].

Виходи

В ході планування реагування на риски відбувається оновлення плану управління проектом. Його оновлення відбувається по мірі додавання операцій реагування на ризики.

2.6.6 Моніторинг та управління ризиками

Моніторинг і управління ризиками - це процес ідентифікації, аналізу і планування знов виниклих ризиків, відстежування ідентифікованих ризиків і тих, які віднесені в список для постійного спостереження, а також перевірки і виконання операцій реагування на ризики і оцінки їх ефективності.

Входи

Входами для процесу моніторингу та управління ризиками слугують: план управління ризиками (описано в виходах підрозділу 2.6.1), реєстр ризиків (описано в виходах підрозділу 2.6.2) та інформація про виконання робіт (що тижневі та підсумкові звіти).

Інструменти та методи

Методами реалізації даного процесу вважаються: метод переглядів ризиків, аудит ризиків, аналіз відхилень та трендів, технічне вимірювання виконання, аналіз резервів та збори щодо реального стану.

Для постійного моніторингу та управління ризиками в продовж всього життєвого циклу проекту застосовується метод перегляд ризиків, бо його реалізувати найпростіше за допомогою програмного забезпечення Microsoft Project (функції відстежування ризиків та визначення ризиків).

Перегляд ризиків проводиться постійно згідно з розкладом. Перегляд ризиків проводиться особою відповідальною за виконання робіт. Результат перегляду ризиків вносяться в підсумкові або що тижневі звіти. При появі нових ризиків проекту скликаються загальні збори, на яких вносяться зміни в відповідні документи, розробляються плани для усунення або зниження впливу нового ризику.

Виходи

При появі нових ризиків розробляються дії щодо його уникнення або зниження впливу, вносяться відповідні зміни до реєстру ризиків, плану управління ризиками, а отже і до плану управління проектом.

2.7 Управління постачанням проекту

Управління постачаннями проекту включає процеси покупки або придбання тих необхідних продуктів, послуг або результатів, які проводяться поза виконуючою організацією.

2.7.1 Планування покупок і придбань

В процесі планування покупок і придбань встановлюється, які потреби проекту можна задовольнити шляхом закупівель товарів, послуг або результатів у сторонніх по відношенню до проекту організацій, а які потреби проекту можна задовольнити силами команди.

Входи

Входами в даний процес можуть слугувати: активи організаційного процесу, фактори зовнішнього середовища, опис змісту проекту, ІСР, словник ІСР, план управління проектом.

Під час планування покупок необхідно врахувати, які саме товари та послуги знадобляться від сторонніх організацій, а отже потрібно бути проаналізувати опис змісту проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.2), ІСР (описано в виходах підрозділу 1.3.3) та план управління проектом (описано в виходах підрозділу 1.2.3).

При плануванні покупок та придбань досить важливим фактором є цінова політика постачальників, загальна ситуація на ринку, які послуги та на яких умовах сторонні організації надають їх. Тобто потрібно проаналізувати фактори зовнішнього середовища.

Інструменти та методи

Існує декілька методів для планування покупок та придбань: аналіз «виготовляти чи купувати», експертна оцінка, типи контрактів, контракт типу «час та матеріали».

В загалі існує три основних типи контрактів:

1) контракт із фіксованою загальною ціною. Ця категорія контрактів містить у собі контракти з фіксованою загальною ціною на певний вид продукту. При виконанні контрактів з фіксованою ціною, можуть бути включені спонукальні мотиви для досягнення або перевиконання певних показників проекту, таких як, наприклад, строки виконання проекту;

2) контракти з відшкодуванням вартості. Дана категорія контрактів містить оплату продавцю його реальних витрат. Вони бувають: контракти з відшкодуванням витрат плюс винагорода чи контракти з відшкодуванням витрат плюс процент від витрат, контракти з відшкодуванням витрат плюс фіксована винагорода, контракти з відшкодуванням витрат плюс винагорода за результати;

3) контракт типу «час и матеріали» - гнучкий тип контракту, що містить положення попередніх двох груп.

Для розглядуваного проекту оберемо два типи контрактів:

- для закупівлі товару, матеріалів та обладнання використовується контракт з фіксованою ціною. Найпростішою формою контракту є замовлення на придбання, згідно з яким певного продукту повинен бути поставлено до певної дати за визначену ціну;

- для придбання послуг щодо ремонту, маркетингових досліджень, рекламної компанії, установки сигналізації, розробки дизайну магазину використовуємо контракт з відшкодуванням витрат плюс фіксована винагорода. Таким чином обраний підрядник самостійно займається визначеною контрактом роботою, використовуючи всі необхідні матеріали та ресурси. По закінченню виконання ним роботи подається кошторис витрат, який йому відшкодовують. Причому, спонукальним мотивом для скорочення термінів та підвищення якості ремонтних робіт буде доплата в розмірі 0,1 % від вартості виконаних робіт за кожний день скорочення терміну, але не знижуючи при цьому задокументовану якість робіт.

Виходи

Виходом планування покупок та придбань є план управління поставок, що описує управління поставками, починаючи від розробки документації щодо постачання и до закриття контракту. План управління поставками включає в себе наступні елементи:

- види контрактів, що використовуються;

- операції, що команда проекту може виконати самостійно;

- управління декількома постачальниками;

- управління строками та об'ємами постачання;

- процес вибору постачальника товару;

- відповідальні особи за постачання.

План управління поставками

Для реалізації проекту не достатньо знань, навиків та ресурсів фірми, тому використовуються товари та послуги сторонніх організацій. Так у проекті використовуються послуги: маркетолога, дизайнера, ремонтної бригади, робітників промоушн-фірми та агентства охорони.

Товари, що постачаються сторонніми організаціями: вітрини, письмовий стіл, стільці, комп'ютер, сейф, підставки для телефонів, форма продавців, подарунки на день відкриття магазину; весь товар магазину; фарба, вивіска, підвісна стеля.

Для вибору поставщиків товару (сейфу, вітрин, підставок для телефонів, офісного обладнання) передбачено вивчення потенційних поставщиків.

Постачальником товару у магазин являється компанія Mobilluck.

Ремонтні роботи виконує бригадана чолі з Бондаренко О.В. Вибір ремонтної бригади оснований на багаторічній співпраці з нею.

Матеріали для ремонту закупляються у супермаркеті ОВІ.

В проекті використовується контракти двох видів: контракти з фіксованою ціною (для закупівлі товару, матеріалів та обладнання) та контракти з відшкодуванням витрат плюс фіксована винагорода (для придбання послуг щодо ремонту, маркетингових досліджень, рекламної компанії, установки сигналізації, розробки дизайну магазину).

А також до документації щодо управління поставками відносять: акт виконання робіт, рахунок-фактура, транспортні накладні, довіреність.

Вибір постачальника здійснюється на основі вивчення спеціальних комерційних пропозицій. При виборі постачальника враховуються такі характеристики як характеристики обладнання чи товару, цінова політика постачальника, час та точність постачання.

Особою, що відповідає за виконання робіт (менеджер з постачання) формується перелік фірм-претендентів, що відповідають вимогам. Далі цей перелік узгоджується менеджером проекту.

Управління поставками відбувається за допомогою програмного забезпечення Microsoft Project. А постачання товару магазину відбувається також за допомогою програми «1С: Підприємство 8.0. Управління торгівлею».

Всі вищеперелічені роботи очолює менеджер проекту. Менеджер з постачання та постачальник є відповідальними особами за кожну позицію, що підлягає постачанню.

Процес організації постачань проекту враховує:

- вивчення джерел закупівлі ресурсів;

- планування постачань;

- переговори з постачальниками;

- доставку, прийняття і зберігання товару;

- облік і контроль доставки.

Зміст робіт контракту надається письмово в зрозумілій, повній і лаконічній формі. Ступінь деталізації може коливатися в залежності від природи предмету постачання, вимог фірми та форми контракту.

Якщо в процесі розробки плану управління постачанням були запропоновані корегуючи дії, то вносяться зміни до плану управління проектом чи інших документів.

2.7.2 Планування контрактів

В процесі планування контрактів відбувається підготування документів, необхідних для підтримки запитів інформації щодо характеристик товару та послуг у продавців та вибору продавців.

Входи

Для планування контрактів можливо використовувати інформацію плану управління поставками, змісту робіт контракту, плану управління проектом.

При плануванні контрактів для даного проекту використовували: план управління поставками (описано в виходах підрозділу 2.7.1), розрахункові дані Microsoft Project щодо об'ємів, термінів поставки, а також деякі підрозділи плану управління проектом (базовий план вартості, реєстр ризиків, розклад проекту) (описано в виходах підрозділу 1.2.3).

Інструменти та методи

В проекті використовується дві стандартні форми контрактів: контракт з фіксованою ціною (для закупівлі товару, матеріалів та обладнання) та контракт з відшкодуванням витрат плюс фіксована винагорода (для придбання послуг щодо ремонту, маркетингових досліджень, рекламної компанії, установки сигналізації, розробки дизайну магазину). А також стандартні форми акту виконання робіт, рахунок-фактури.

Виходи

Виходом планування контрактів вважається пакет стандартних документів, щодо постачання:

- контракт з фіксованою ціною (додаток М);

- контракт з відшкодуванням витрат плюс фіксована винагорода (додаток Н);

- акт виконання робіт (додаток П);

- рахунок-фактура.

Ще одним виходом є критерії оцінки, що розробляються і використовуються для оцінки або ранжирування пропозицій. Розроблений перелік критеріїв за якими реалізується вибір постачальника:

- співвідношення ціни та якості;

- терміни постачання;

- характеристики товару;

- рекомендації та відгуки.

2.7.3 Запит інформації у продавців

Запит інформації у продавців - це отримання від припустимих фірм-постачальників відповідей у вигляді пропозицій ціни та заявок на задоволення потреб проекту.

Входи

- план управління постачанням (описано у виходах підрозділу 2.7.1);

- діаграма Ганта (додаток Д);

- пакет документів щодо постачання.

Інструменти та методи

Для більш об'ємних проектів можливо використання одного з наведених методів запиту інформації у продавців: конференція контрагентів, розширення списку продавців за допомогою рекламних оголошень, складання списку атестованих постачальників.

Проект відкриття роздрібної точки не є тривалим проектом тому в ньому доцільніше використати метод складання списку атестованих постачальників. Тобто список атестованих постачальників складається на основі наявної інформації і певним джерелам ( Інтернет, торгових каталогів). При необхідності що-небудь купити продавцям розсилають документація по постачаннях, а вони у свою чергу висилають комерційну пропозицію за заданими показниками.

Виходи

Перелік постачальників будівельних матеріалів:

- «Бушмен» м. Харків, вул. Клочківська;

- «Караван» м. Харків, вул. Героїв праці 7;

- «ОВІ», м. Харків, вул. Героїв праці 8.

Перелік промоїн-фірм:

- Gala Group Ukraine, ул.Вернадского,1 офис 217;

- Promtethnology, ул.Красношкольная 34.

Перелік агентств охорони:

- ТОВ «Харківська Обласна Охорона»;

- Агентство охорон «ОИБ».

Перелік маркетингових компаній:

- «Agency BCG», ул.Р.Роллана, 12, 4-й этаж, офис 302;

- BTL-Management Agency, ул.Олимпийская,10;

- PRорив, Новгородская 3, оф 503.

Перелік дизайнерських компаній:

- ADVER, ул. Ромена Роллана, 12, офис 6;

- Arriba, ул. Нариманова, 1А;

- Dizin, ул. Пушкінська 46.

2.7.4 Вибір продавців

У процесі вибору продавців отримуємо пропозиції від продавців, що оцінюються на основі критеріїв для вибору одного чи декілька постачальників, яких можна вважати і як кваліфікованих і як прийнятних (за ціною) продавців.

Входи

Входами для даного процесу можуть слугувати: активи організаційного процесу, план управління поставками, критерії оцінки, пакет документів щодо постачання,

пропозиції, план управління проектом.

В проекті для вибору продавців ми використовуємо інформацію у плані управління поставками (описано у виходах підрозділу 2.7.1), критерії оцінки (описано в виходах підрозділу 2.7.2) та отримані пропозиції від постачальників, що наведені у виходах підрозділу 2.7.3.

Інструменти та методи

Для вибору продавця можна використовувати методи: незалежні оцінки, системи відсіву та зважування, рейтингових оцінок постачальників, переговори за контрактом, експертні оцінки та метод оцінки пропозицій.

Для вибору продавця використовуватиметься метод бальних оцінок. При цьому встановлюється максимально можлива сума балів за офертою (1000 балів), а також максимально можлива кількість балів по кожному оцінюваному показникові і порядок оцінювання кількості балів по кожному показнику. Сума балів по оцінюваній оферті обчислюється наступним чином:

, (2.2)

де - сума балів, набраних претендентом по критерію ;

- максимальна сума балів по критерію ;

- коефіцієнт відхилення від найкращого значення показника для претендента .

Результати оцінювання зводитимуться у табл. 2.13.

Таблиця 2.13

Найменування показника	Максимальний бал	Одиниці виміру	Значення по окремих претендентах
			1	2	3	…
Коефіцієнт		бал
Розрахунок балів
Коефіцієнт		бал
Розрахунок балів
Всього	1000

Виходи

Отримуємо пакет продавців з якими підписуємо контракти на постачання товару та надання послуг:

- постачальник матеріалів для ремонту - супермаркет ОВІ;

- промоушн-фірма - Promtethnology, ул.Красношкольная 34;

- агентство охорони - ТОВ «Харківська Обласна Охорона»;

- маркетингова компанія - BTL-Management Agency, ул.Олимпийская,10;

- дизайнерська компанія - Arriba, ул. Нариманова, 1А.

2.7.5 Адміністрування контрактів

Адміністрування контрактів - це процес забезпечення того, щоб виконання контракту продавцем та фірмою-замовником відповідало контрактним умовам.

Входи

Для адміністрування інформації використовується інформація в підписаних контрактах та в різних видах звітів про виконання робіт як фірмою-замовником так і продавцем.

Інструменти та методи

Для адміністрування контрактів можна використовувати такі інструменти та методи: систему управління змінами контракту, підготований покупцем огляд виконання робіт, інспектування та аудит, звітність за виконанням, адміністрування претензій та система оперативного обліку, інформаційні технології.

В ході проекту використовуються передові технології за допомогою яких реалізується автоматизація системи оперативного обліку, системи платежів і звітності по виконання, завдяки забезпеченню обміну електронними даними між покупцем і постачальником.

Виходи

Результати робіт організації-виконавця можуть визначати, які зміни по строках, бюджету тощо необхідно внести в план проекту і у які терміни укладати необхідні контракти. Зміни далі проходять через відповідні процеси планування проекту, у результаті чого відповідним чином змінюється план проекту або інші відповідні документи.

2.7.6 Закриття контракту

Закриття проекту - процес підтвердження того, що всі роботи та результати виконано в потрібному вигляді та можуть бути прийняті.

Входи

- план управління поставками (описано у виходах підрозділу 2.7.1);

- документація щодо контракту (зібрана в процесі реалізації проекту);

- процедури закриття контракту (описано у виходах підрозділу 1.2.2).

Інструменти та методи

При закритті контракту будемо використовувати метод перевірки поставок.

Перевірки поставок - це структурований розгляд процесу поставок від планування контракту до адміністрування контракту. Метою перевірки є виявлення успіхів і недоліків, які гарантують перехід до інших об'єктів поставок у цьому процесі, або до інших проектів організації-виконавця.

Виходи

Формальне приймання здійснюється після виконання вимог згідно з Статутом. Вимоги до формальних приймань і закриття визначені в Статуті.

РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ З БЕЗПЕКИ ЖИТТЄДІЯЛЬНОСТІ

3.1 Аналіз небезпечних та шкідливих факторів у точці роздрібної торгівлі на території супермаркету Рост по вулиці Шевченко

Планується відкрити магазин з продажу мобільних телефонів в місті Харкові по вулиці Шевченко, у супермаркеті Рост. Магазин буде представляти собою окрему структурну одиницю в мережі зі своєю звітністю. В магазині буде здійснюватись комерційна діяльність у сфері роздрібної торгівлі товарами народного споживання.

В магазині буде працювати старший менеджер, який відповідає за дотримання норм пожарної безпеки, технічної техніки безпеки, норм поведінки та правил супермаркету. А також постійно буде знаходитись один продавець-консультант, який і займається безпосередньо продажами,

У магазині буде представлений такий товарний ряд:

- мобільні телефони Nokia, Samsung, Sony Ericsson, Motorola, LG;

- коммунікатори компаній HTC/Qtek, ASUS и E-Ten;

- карти пам'яті и Sony, Sandisk, Apaser, Kingston;

- аксесуари (Bluetooth гарнітури, автомобільні та стаціонарні зарядні пристрої, наушники, батареї, USB-кабелі, адаптери колонки та ін.);

- GPS-приймачі;

- стартові пакети та поповнення рахунку різних операторів зв'язку;

- сумочки, чохли для телефонів.

Крім того з обладнання буде присутньо: скляні вітрини, телефон, кондиціонер, сейф.

Отже, проаналізувавши наведену вище інформацію можна виділити можливі небезпечні та шкідливі фактори:

- випромінювання від ноутбуків;

- ураження електричним струмом;

- отримання механічних травм;

- отримання порізів при роботі з скляними вітринами;

- пожари як на території магазину так і на прилеглій;

- руйнування будівлі;

- природні стихійні лиха;

- терористичні акти.

3.2 Розрахунки системи опору заземлюючих пристроїв

На основі проведеного вище аналізу проводиться детальний розрахунок системи опору заземлюючих пристроїв.

Захисним заземленням називається навмисне електричне з'єднання із землею металевих частин електроустановок, які можуть опинитися під напругою.

Захисному заземленню підлягають металеві частини електроустановок, доступні для дотику людини, що не мають інших видів захисту і що забезпечують електробезпеку. Захисне заземлення застосовується в мережах до 1000В з ізольованою нейтралью і вище 1000В з будь-яким режимом нейтралі.

Заземлюючий пристрій - це сукупність заземлювача (металевого провідника чи групи провідників в безпосередньому контакті з ґрунтом) та заземлюючих провідників, що з'єднують заземлюючі частини електроустановки з заземленням.

Захисна дія заземлення основана на тому, що під час дотику до заземленого корпусу електроприладу, людина, що знаходиться під напругою, включається в електричний ланцюг паралельно з опором заземлюючого пристрою. В цьому випадку напруга, під яку потрапляє людина, залежить від величини опору заземлюючого пристрою. Таким чином створюючи між корпусом та землею металічне з'єднання великої провідності, досягають такого зменшення напруги, під яке потрапляє людина, що струм, що проходить через його тіло, стає не небезпечним для життя.

При пробої на корпус заземленого устаткування напруга на заземлюючий пристрій (U3) дорівнює:

, (3.1)

де - струм, що проходить через заземлюючий пристрій;

- опір заземлюючого пристрою.

Людина, що торкається до корпусу електроприладу, отримує потенціал заземлювача . С іншої сторони, потенціал ног людини залежить від відстані, на якій він знаходиться від заземлювача. Через що людина піддається дії різниці потенціалів та . Ця різниця потенціалів чи напруга, що виникає в ланцюгу струму замикання на землю між двома точками, до яких може одночасно доторкнутися людина, називається напругою дотику.

В загальному випадку напруга дотику () складає лише частину напруги, що виникає в заземлені:

, (3.2)

де - коефіцієнт дотику, що враховує характер спаду потенціалу, що створений струмом в ґрунті.

З урахуванням (3.2) з виразу (3.1) отримаємо величину опору заземлення ():

, (3.3)

Вираз (3.3) є основною формулою для розрахунку нормованих величин опору заземлюючих пристроїв.

Для заземлення електроприладів промислових підприємств розрахункову величину приймають, як безпечну напругу 42 В.

В якості розрахункового току замикання на землю приймають той реально можливий струм, що при даних параметрах мережі буде стікати через заземлювач в землю.

Коефіцієнт дотику залежить від відстані заземлювачів та матеріалу конструкцій будівлі. Відносно до відстані заземлювачів по відношенню до заземлюючого обладнання заземлення бувають:

- виносні - розташовані зосереджено на деякій відстані від заземлюючого обладнання;

- контурні - розташовані по периметру та в середині площі, на якій встановлено заземлююче обладнання.

Виносні заземлення забезпечують безпеку, коли напруга на корпусі не перевішує допустимої величини, тобто захист забезпечується тільки за рахунок малого опору заземлення. При виносному заземленні коефіцієнт дотику дорівнює 0,75.

При контурному заземлені всі заземлювачі з'єднані один з одним. Під час замикання на корпус виникає стікання струму в землю. Завдяки системі заземлювачів, що знаходяться в верхівках сітки з певним шагом, на поверхні території площадки зяблюється збільшений , по відношенню до приєднуваної території, потенціал.

Величина при контурному заземлені приймає значення:

- для цегляних споруд - 0,50;

- для залізобетонних - 0,25.

Заземлювачі бувають: природні та штучні.

До природних відносяться різноманітні технологічні металоконструкції (арматура залізобетонних будівельних елементів, металічні оболонки кабелів), що мають добрий контакт з землею.

Штучні заземлювачі - це спеціальні металоконструкції для заземлення.

Струм, що проходить через заземлювач в землю, називається опором заземлювача розтіканню струму або просто опір розтіканню. Воно має три доданки: опір самого заземлювача, перехідний опір між заземлювачем та ґрунтом і опір ґрунту. Дві перші частини у порівнянні з третьою досить малі, тому ними нехтують і під опором заземлювача розтіканню струму розуміють опір ґрунту.

Опір заземлювача необхідно періодично контролювати, так як через корозії заземлювачів чи їх металічних пошкоджень воно може перевищити допустиму величину. Вимір опору заземлення може проводитись різноманітними способами. Найбільш поширений метод амперметра вольтметра.

Проведемо розрахунки опору заземлюючих пристроїв для роздрібної точки, що знаходиться у супермаркеті Рост по вулиці Київська.

При розрахунках будуть використовуватись такі данні:

- тип ґрунту - чорнозем;

- вологість ґрунту - вологе;

- тип заземлення - контурне;

- розміри заземлювача (труби), dxl - 0,040х2,0м;

- початкова кількість заземлювачів - 15;

- розрахований кліматичний коефіцієнт для ґрунту - 1,32;

- робоча напруга заземлюючої установки - 380В;

- режим нейтралі установки - ізольована;

- розміри з'єднувальної полоси - 12х4мм;