Входи

Для створення ієрархічної структури робіт командою проекту використовується: активи організаційного процесу (описано в входах підрозділу 1.2.1), опис змісту проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.2), план управління змістом проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.1).

Інструменти та методи

У ході побудови структури декомпозиції робіт використовувалась шаблон ієрархічної структури робіт попередніх магазинів мережі.

Виходи

СДР є засобом для поділу всіх робіт проекту на керовані, обумовлені пакети робіт, що дозволяють досягти рівень деталізації надаваної інформації, що відповідає потребам керівництва проекту в контролі. СДР дозволяє визначити роботу із проекту з погляду життєвого циклу проекту.

СДР дозволяє звести мету проекту до ієрархії засобів їхнього досягнення, або одержання результатів, передбачених проектом. СДР є інструментом, що дозволяє керівникові проекту одержати опис кінцевого результату проекту й всіх процесів, у результаті яких буде досягнутий запланований результат. Далі СДР може розділятися на частини для спеціалізації видів й обсягів робіт учасників проекту, координації їхніх дій і закріплення відповідальності за обсягами робіт, аж до рівня, що забезпечує керованість і належне адміністрування проекту.

СДР забезпечує виявлення робіт, необхідних для досягнення цілей проекту. При такому підході проект визначається в термінах ієрархічно взаємозалежних орієнтованих на результат елементів (пакетів робіт - комплексів робіт, згрупованих по заданих підставах/критеріям). Кожен наступний рівень декомпозиції забезпечує послідовну деталізацію змісту проекту, що дозволяє провадити оцінку виконаних обсягів робіт, освоєних грошей і виконання по строках. На нижніх рівнях пакетам робіт відповідають порівняно менші обсяги робіт. Це спрощує оцінку відсотка виконання й дає можливість більш чітко визначати дії, необхідні для досягнення цілей проекту [9].

Структурна декомпозиція робіт наведена в табл. 1.5.

Таблиця 1.5

Структурна декомпозиція робіт по проекту

Код операції	Операція
1	2
1	Фаза планування та розробки.
1.1	Ініціація проекту
1.2	Формування команди проекту
1.3	Маркетинге дослідження ринку
1.4	Визначення цілей проекту
1.5	Визначення основних фаз та робіт за проектом
1.6	Визначення оптимальних строків виконання проекту та фаз
1.7	Розробка бюджету проекту
1.8	Вибір методів фінансування
1.9	Розподіл ресурсів проекту
1.10	Затвердження плану проекту
2	Фаза реалізації проекту
2.1	Маркетингове дослідження ринку приміщень для оренди
2.1.1	Визначення кількості потенційних клієнтів у кожному районі Харкова
2.1.2	Вибір кращого району для розміщення магазину
2.2	Пошук приміщень у цьому районі
2.2.1	Огляд приміщень
2.2.2	Обговорювання умов оренди
2.2.3	Аналіз отриманої інформації, вибір кращого варіанту
2.2.4	Підписання договору оренди
2.2.5	Звіт про хід виконання робіт
2.3	Оформлення дозволу на торгівлю
2.3.1	Формування пакета документів
2.3.2	Зустріч з представником з Управління торгівлі
2.3.3	Отримання Дозволу на торгівлю
2.3.4	Надання звіту про виконану роботу, перевірка на відповідальність плану проекту
2.4	Ремонт приміщеня
2.4.1	Розробка дизайну магазину
2.4.1	Узгодження дизайну магазину з замовником проекту
2.4.2	Обговорення умов робот из бригадиром ремонтної бригади
2.4.3	Підписання договору підряду
2.4.4	Закупівля матеріалів для ремонту та обладнання в магазин
2.4.4.1	Формування переліку необхідних матеріалів для ремонту
2.4.4.2	Придбання матеріалів для ремонту
2.4.4.3	Формування переліку необхідного обладнання у магазин
2.4.4.4	Узгодження переліку необхідного обладнання з замовником проекту
2.4.4.5	Придбання обладнання в магазин
2.4.5	Замовлення форми для продавців-консультантів
2.4.6	Проведення ремонтних робіт
2.4.7	Установка сигналізації
2.4.7.1	Аналіз існуючих агенств охорони
2.4.7.2	Вибір агенства
2.4.7.3	Підписання договору з агенством охорони
2.4.7.4	Установка сигналізації
2.4.8	Установка робочого обладнання магазину
2.4.9	Установка вивісок зовні
2.4.10	Оформлення куточка споживача
2.4.11	Надання звіту про виконану роботу
2.5	Підбір персоналу
2.5.1	Складання переліку вимог до кандидатів на роботу
2.5.2	Складання посадових інструкцій
2.5.3	Формування розкладу роботи в магазині
2.5.4	Розміщення реклами в ЗМІ про найм персоналу
2.5.5	Аналіз існуючих резюме в Інтернеті
2.5.6	Аналіз наданних резюме в середені компанії
2.5.7	Відбір потенційних робітників на базі проаналізованних резюме з урахуваням должностних інструкцій та кваліфікації кандидата
2.5.8	Розробка анкет та тестів для кандидатів на роботу
2.5.9	Проведення співбесід з кандидатами
2.5.10	Аналіз отриманної інформації
2.5.11	Проведення анкетування та тестування кандидатів
2.5.12	Аналіз отриманних результатів
2.5.13	Формування списку стажистів
2.5.14	Проведення вводного інструктажу стажистам
2.5.15	Ознайомлення стажистів з посадовими інструкціями
2.5.16	Закріплення кожного стажиста за існуючим робітником мережі
2.5.17	Проведення стажирування кандидатів
2.5.18	Збір та аналіз отриманних відгуків на кожного стажиста від робітників
2.5.19	Проведення екзамену для перевірки готовності кандидатів
2.5.20	Складання трудового договору
2.5.21	Підписання трудового договору с робітниками
2.5.22	Складання договорів матеріальної відповідальності
2.5.23	Підписання договорів матеріальної відповідальності
2.5.24	Оформлення нових робітників
2.5.25	Надання звіту про проведену роботу
2.6	Регістрація книжки скарг
2.7	Узгодження плану рекламної компаниї з замовником проекту
2.8	Проведення рекламної компанії
2.8.1	Запис звукової реклами для радіо в супермаркиті Рост
2.8.2	Надання реклами на радіо в супермаркиті Рост
2.8.3	Надання реклами у вагони метро
2.8.4	Роздача рекламних листівок біля метро Київська
2.8.4.1	Формування вимог для робітників промоушина
2.8.4.2	Аналіз існуючих промоушин-фірм і вибір кращої
2.8.4.3	Підписання договору співробітництва з фірмою
2.8.4.4	Замовлення рекламних листівок
2.8.4.5	Роздача рекламних листівок
2.9	Завезення ассортименту продукції до магазину
2.9.1	Замовлення мобільних терміналів на складі
2.9.2	Замовлення комп'ютерної техніки на складі
2.9.3	Замовлення фото- та відеотехніки на основному складі
2.9.4	Замовлення аксессуарів на основному складі
2.9.5	Замовлення припейдів на основному складі
2.9.6	Прийняття товару згідно з актом "Прийомо-передачі"
2.10	Розтановка товару у магазині
3	Фаза закриття проекту
3.1	Відкриття магазину
3.1.1	Закупівля подарунків першим клієнтам магазину
3.1.2	День відкриття магазину
3.1.3	Роздача подарунків
3.2	Надання звіту про проведенну роботу
3.3	Закриття проекту

Опис змісту проекту і ІСР складають базовий план за змістом. Базовий план за змістом часто використовується далі у проекті.

1.3.4 Підтвердження змісту

Входи

Для підтвердження змісту використовуються опис змісту проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.2), план управління змістом проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.1), звіти щодо проведеної роботи, які надані відповідальними особами.

Інструменти та методи

Затвердження змісту проекту буде проводитися з використанням методу інспекції. Цей метод полягає у проведенні експертизи, для того щоб визначити, чи задовольняють досягнуті результати вимогам, експертизи проводяться членами команди проекту. Графік проведення експертиз представлений нижче у пояснювальній записці.

Виходи

Формальне приймання за проектом виражається в офіційному визнанні проекту реалізованим, а цілей - досягнутими.

За фактом виконання кожного з етапів замовник підписує акт щодо виконання робіт за етапом. Тим самим проводиться поточне затвердження змісту проекту, знижуючи ризики щодо його зміни в процесі виконання проекту.

1.3.5 Управління змістом

Входи

Входами для управління змістом проекту служать: опис змісту проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.2), ієрархічна структура робіт (описано в виходах підрозділу 1.3.3), план управління змістом проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.1) та звіти, що надаються відповідальними особами щотижня та після завершення роботи.

Інструменти та методи

Існують такі методи для управління змістом проекту: система управління змінами, аналіз відхилень, коректування планів, система управління конфігурацією.

В даному проекті командою проекту використовується система управління змінами, яка полягає у виконанні наступної послідовності дій:

- відповідальною особою за роботу, що проводиться, подається письмовий запит на зміни або корегуючи дії. В ньому повинно бути вказано код роботи щодо ІСР, необхідні зміни та їх обґрунтування;

- якщо запит стосується незначних змін, то менеджер проекту надаються повноваження про прийняття рішень. Очевидно, що при цьому передбачається, що проект іде за графіком або навіть випереджає його, і що ці зміни не приведуть до того, що проект вийде із затверджених умов за вартістю, обсягу робіт і тривалості;

- якщо запит стосується значних змін, скликаються загальні збори команди проекту, на яких і вирішується питання внесення змін.

При реалізації проекту постійно проводиться поточне коректування робіт, що виконуються, з метою приведення планований найближчий розвиток проекту у відповідність із планом. Таке коректування здійснюється шляхом періодичного аналізу ходу проекту учасниками команди й порівняння із плановими показниками. При виявленні істотних відхилень подаються запиті на зміни та корегуючи дії, провадяться корегування, вносяться корективи до відповідних документів (до плану управління проектом, в розклади виконання робіт та в інші).

Виходи

Управління змістом проекту полягає в дії на чинники, що створюють зміни змісту проекту, і контролі вироблюваного цими змінами ефекту. Управління змістом покликане забезпечити, щоб всі запити на зміни і рекомендовані дії, що коректують, проходили через процес загального управління змінами. Управління змістом проекту використовується також для управління поточними змінами у міру їх появи; воно інтегровано в решту процесів управління.

Отже всі прийняті запити на зміни та коректуючи дії повинні відбиватися відповідно в описі змісту проекту, ієрархічній структурі робіт, базовому плані за змістом, плані управління проектом, активах організаційного процесу.

Всі рекомендовані корегуючи дії та запити на зміни збираються в відповідний пакет документів менеджером проекту.

РОЗДІЛ 2. ОБЛАСТІ ЗНАНЬ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ

2.1 Управління термінами проекту

Управління термінами проекту включає процеси, що забезпечують своєчасне завершення проекту.

2.1.1 Визначення змісту операцій

Входи

Визначення змісту операцій відбувається з використанням даних зазначених у ієрархічній структурі робіт (описано в виходах підрозділу 1.3.3), в описі змісту проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.2) та в плані управління проектом (описано в виходах підрозділу 1.2.3), а також з використанням факторів зовнішнього середовища та активів організаційного процесу (описано в входах підрозділу 1.2.1).

Інструменти та методи

Методами для визначення змісту проекту вважаються:

- метод декомпозиції робіт;

- метод використання шаблонів;

- метод набігаючої хвилі;

- метод експертної оцінки.

При визначенні складу робіт будемо використовувати метод декомпозиції. Декомпозиція включає розбивку основних результатів проекту на менші, більше керовані компоненти доти, доки рівень деталізації результатів не буде достатнім для підтримки майбутніх робіт із проекту (планування, виконання, контролю й закриття).

Виходи

На виході отримуємо перелік операцій за даним проектом, що наведений у виходах підрозділу 1.3.3, а також визначається тривалість кожної роботи, дати її початку та завершення (додаток Г).

2.1.2 Визначення взаємозв'язків операцій

Входи

Для визначення взаємозв'язків операцій командою проекту використовується наступна інформація: опис змісту проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.2), перелік операцій (описано в виходах підрозділу 1.3.3), а також дані що наведені у додатку Г.

Інструменти та методи

Для визначення взаємозв'язків можливе використання наступних методів: метод передування, метод стрілочних діаграм, шаблони розкладу мережі, метод визначення залежності, застосування випереджень і затримок.

Командою проекту для визначення взаємозв'язків операцій використовується програмне забезпечення Microsoft Project з використанням методу передування.

Метод передування - це метод побудови сітьова діаграм розкладу проекту, в якому операції зображаються у вигляді прямокутників (званих «вузлами»), а залежності - дугами, що сполучають їх.

У цьому методі існує чотири типи залежностей (або відносин передування):

- фініш-старт - ініціація подальшої операції залежить від завершення попередньої операції;

- фініш-фініш - завершення подальшої операції залежить від завершення попередньої операції;

- старт-старт - ініціація подальшої операції залежить від ініціації попередньої операції;

- старт-фініш - завершення подальшої операції залежить від ініціації попередньої операції [9].

Виходи

Виходом даного процесу являється сітьова діаграма, що наведена у додатку Ж. Також можливе проведення модифікації переліку робіт. Так само, як процес визначення робіт може змінити склад і вигляд СДР, підготовка сітьової діаграми проекту може виявити випадки, коли роботи необхідно розділяти або об'єднувати для того, щоб побудова діаграми відбувалася на коректних логічних залежностях.

2.1.3 Оцінка ресурсів операцій

Оцінка ресурсів планової операції покликана визначити, які ресурси (людські ресурси, устаткування або матеріальні засоби) використовуватимуться і в якій кількості, і коли кожний з ресурсів буде доступний для виконання операцій за проектом.

Входи

Для проведення оцінки ресурсів операцій використовується така інформація:

- фактори зовнішнього середовища (описано в входах підрозділу 1.2.1);

- перелік операцій (описано в виходах підрозділу 1.3.3);

- діаграма Ганта та параметри робіт (див. додатки Г та Д);

- наявність ресурсів. Тривалість більшості робіт та їх ресурсного забезпечення буде в значній мірі залежати від можливостей людей, що задіяні, і роботі підрядників та постачальників обладнання (описано в виходах підрозділу 2.4.1);

- план управління проектом (описано в виходах підрозділу 1.2.3).

Інструменти та методи

Для оцінки ресурсів операцій використовується програмне забезпечення Microsoft Project, що допомагає планувати, організовувати фонди ресурсів і управляти ними, а також розробляти оцінки ресурсів. Паралельно застосовується метод експертних оцінок, тобто визначення параметрів деяких ресурсів відбувається на основі досвіду експерта.

Виходи

На виході оцінки ресурсів операцій ми отримуємо перелік ресурсів з їх основними характеристиками, що наведений у додатку К. При внесенні змін у календарний план отримуємо оновлену сітьову діаграму.

2.1.4 Оцінка тривалості операцій

Входи

Для оцінки тривалості робіт використовується:

- сітьова діаграма (додаток Ж);

- параметри операцій (додаток Г);

- лист ресурсів (додаток К);

- опис змісту проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.2);

- наявність ресурсів (описано в виходах підрозділу 2.4.1).

Інструменти та методи

Для оцінки тривалості робіт можливе використання таких методів як оцінка за трьома точками, параметрична оцінка, експертна оцінка та оцінка за аналогами.

Як показує досвід, на практиці не завжди є необхідна інформація для визначення тривалості робіт проекту. В цих випадках використовувались знання експертів, оцінки яких базувались на досвіді та використовуваній архівній інформації. В даному проекті будемо використовувати метод PERT (оцінка за трьома точками), при якому для оцінки тривалості робіт використовується формула обчислення очікуваної тривалості за трьома оцінками часу:

, (2.1)

де - мінімальна можлива тривалість роботи;

- максимально припустима тривалість роботи;

- найбільш імовірна тривалість роботи.

Виходи

Оцінки тривалості робіт проекту, приведені в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Оцінка тривалості робіт

Код роботи	Зміст роботи	Тривалість
1	2	3
1	Фаза планування та розробки.	9,45д
1.1	Ініціація проекту	0,2д
1.2	Формування команди проекту	1д
1.3	Маркетинге дослідження ринку	3д
1.4	Визначення цілей проекту	0,5д
1.5	Визначення основних фаз та робіт проекту	0,5д
1.6	Визначення оптимальних сроків виконання проекту та фаз	1,5д
1.7	Розробка бюджету проекту	1д
1.8	Вибір методів фінансування	0,5д
1.9	Розподіл ресурсів проекту	0,75д
1.10	Затвердження плану проекту	0,5д
2	Фаза реалізації проекту	43,25д
2.1	Маркетингове дослідження ринку приміщень для оренди	1,25д
2.1.1	Визначення кількості потенційних клієнтів у кожному районі Харкова	1д
2.1.2	Вибір кращого району для розміщення магазину	0,25д
2.2	Пошук приміщень у цьому районі	3,75д
2.2.1	Огляд приміщень	2д
2.2.2	Обговорювання умов оренди	0,5д
2.2.3	Аналіз отриманої інформації, вибір кращого варіанту	0,25д
2.2.4	Підписання договору оренди	0,5д
2.2.5	Звіт про хід виконання робіт	0,5д
2.3	Оформлення дозволу на торгівлю	5д
2.3.1	Формування пакета документів	0,5д
2.3.2	Зустріч з представником з Управління торгівлі	0,25д
2.3.3	Отримання Дозволу на торгівлю	4д
2.3.4	Надання звіту про виконану роботу, перевірка на відповідальність плану проекту	0,25д
2.4	Ремонт приміщеня	10,5д
2.4.1	Розробка дизайну магазину	1д
2.4.1	Узгодження дизайну магазину з замовником проекту	0,25д
2.4.2	Обговорення умов робот з бригадиром ремонтної бригади	0,25д
2.4.3	Підписання договору підряду	0,25д
2.4.4	Закупівля матеріалів для ремонту та обладнання в магазин	3,25д
2.4.4.1	Формування переліку необхідних матеріалів для ремонту	0,25д
2.4.4.2	Придбання матеріалів для ремонту	1д
2.4.4.3	Формування переліку необхідного обладнання у магазин	0,25д
2.4.4.4	Узгодження переліку необхідного обладнання з замовником проекту	0,25д
2.4.4.5	Придбання обладнання в магазин	1,5д
2.4.5	Замовлення форми для продавців-консультантів	1д
2.4.6	Проведення ремонтних робіт	3д
2.4.7	Установка сигналізації	1,5д
2.4.7.1	Аналіз існуючих агенств охорони	0,5д
2.4.7.2	Вибір агенства	0,25д
2.4.7.3	Підписання договору з агенством охорони	0,25д
2.4.7.4	Установка сигналізації	0,5д
2.4.8	Установка робочого обладнання магазину	1д
2.4.9	Установка вивісок зовні	1д
2.4.10	Оформлення куточка споживача	0,25д
2.4.11	Надання звіту про виконану роботу	1д
2.5	Підбір персоналу	37,5д
2.5.1	Складання переліку вимог до кандидатів на роботу	0,25д
2.5.2	Складання посадових інструкцій	0,5д
2.5.3	Формування розкладу роботи в магазині	0,25д
2.5.4	Розміщення реклами в ЗМІ про найм персоналу	0,75д
2.5.5	Аналіз існуючих резюме в Інтернеті	1д
2.5.6	Аналіз наданних резюме в середені компанії	1д
2.5.7	Відбір потенційних робітників на базі проаналізованних резюме з урахуваням должностних інструкцій та кваліфікації кандидата	1д
2.5.8	Розробка анкет та тестів для кандидатів на роботу	0,5д
2.5.9	Проведення співбесід з кандидатами	1д
2.5.10	Аналіз отриманної інформації	0,25д
2.5.11	Проведення анкетування та тестування кандидатів	0,5д
2.5.12	Аналіз отриманних результатів	0,5д
2.5.13	Формування списку стажистів	0,25д
2.5.14	Проведення вводного інструктажу стажистам	0,25д
2.5.15	Ознайомлення стажистів з посадовими інструкціями	0,25д
2.5.16	Закріплення кожного стажиста за існуючим робітником мережі	0,25д
2.5.17	Проведення стажирування кандидатів	26д
2.5.18	Збір та аналіз отриманних відгуків на кожного стажиста від робітників	1д
2.5.19	Проведення екзамену для перевірки готовності кандидатів	0,5д
2.5.20	Складання трудового договору	0,5д
2.5.21	Підписання трудового договору с робітниками	0,25д
2.5.22	Складання договорів матеріальної відповідальності	0,5д
2.5.23	Підписання договорів матеріальної відповідальності	0,25д
2.5.24	Оформлення нових робітників	0,5д
2.5.25	Надання звіту про проведену роботу	0,5д
2.6	Регістрація книжки скарг	0,25д
2.7	Узгодження плану рекламної компаниї з замовником проекту	0,75д
2.8	Проведення рекламної компанії	5,25д
2.8.1	Запис звукової реклами для радіо в супермаркиті Рост	0,25д
2.8.2	Надання реклами на радіо в супермаркиті Рост	0,25д
2.8.3	Надання реклами у вагони метро	0,5д
2.8.4	Роздача рекламних листівок біля метро Київська	5,25д
2.8.4.1	Формування вимог для робітників промоушина	0,5д
2.8.4.2	Аналіз існуючих промоушин-фірм і вибір кращої	0,5д
2.8.4.3	Підписання договору співробітництва з фірмою	0,25д
2.8.4.4	Замовлення рекламних листівок	1,5д
2.8.4.5	Роздача рекламних листівок	3д
2.9	Завезення ассортименту продукції до магазину	2,5д
2.9.1	Замовлення мобільних терміналів на складі	0,25д
2.9.2	Замовлення комп'ютерної техніки на складі	0,25д
2.9.3	Замовлення фото- та відеотехніки на основному складі	0,25д
2.9.4	Замовлення аксессуарів на основному складі	0,25д
2.9.5	Замовлення припейдів на основному складі	0,25д
2.9.6	Прийняття товару згідно з актом "Прийомо-передачі"	0,5д
2.10	Розтановка товару у магазині	0,5д
3	Фаза закриття проекту	1,25д
3.1	Відкриття магазину	1,25д
3.1.1	Закупівля подарунків першим клієнтам магазину	0,25д
3.1.2	День відкриття магазину	1д
3.1.3	Роздача подарунків	1д
3.2	Надання звіту про проведенну роботу	1д

2.1.5 Розробка розкладу

Входи

Під час розробки розкладу можливе використання таких даних, як активи організаційного процесу, опис змісту проекту, перелік операцій, параметри операцій, сітьова діаграма, календар ресурсів, оцінка тривалості робіт.

В даному випадку командою проекту використовує: сітьову діаграму (додаток Ж), оцінку тривалості робіт (описано в виходах підрозділу 2.1.4), календарі проекту, робіт і ресурсів, що визначають періоди, коли може виконуватися робота (додаток Л).

Інструменти та методи

Існують такі методи розробки розкладу: метод критичного шляху, аналіз можливих сценаріїв, вирівнювання ресурсів, стиснення розкладу, аналіз мережі розкладу, метод критичної ланцюга, використання календарів та інші. Як зазначалось вище в проекті використовується програмне забезпечення Microsoft Project, за допомогою якого і був розроблений розклад. Також використовувались методи аналіз обмежень за ресурсами і тривалості аналогів, згладжування ресурсів. Спочатку були задані очікувані значення тривалості робіт, призначені ресурси відповідно до проектної пропозиції. По всіх ресурсах виявилося перевищення доступності. Було проведено дії по згладжуванню ресурсів, оскільки найбільш критичними ресурсами виявилися менеджер проекту та менеджер з юридичних та економічних питань. В результаті були переглянуті призначення ресурсів, щоб не було перевищення доступності ресурсів.

Виходи

На виході отримали діаграму Ганта (додаток Д), сітьову діаграму (додаток Ж) та оновлені параметри операцій та оновлений перелік ресурсів (додаток К).

2.1.6 Управління розкладом

Основним завданням цього процесу являється контроль за процесом виконання робіт за проектом і своєчасне реагування на істотні відхилення.

Входи

Входами даного процесу вважаються:

- діаграма Ганта (додаток Д);

- що тижневі та підсумкові звіти, які подаються особами, що відповідальні за роботи;

- запити на зміни. Відповідальні особи, призначені на виконання завдань, зобов'язані сповіщати про відхилення у виконанні завдань і формувати відповідно до ситуації запити на зміни. Запити на зміни можуть подаватися в усній або письмовій формі.

Інструменти та методи

Програмні продукти з УП. При використанні PERT аналізу в MS Project 2003 можна прогнозувати зміну розкладу із запланованими датами, підсліджувати та розраховувати строки завершення частини проекту, що залишились.

Для оцінки тривалості завдання можна проводити базовий аналіз по методу PERT. Після вказівки оптимістичної (оптимістична тривалість - загальний проміжок активного робочого часу, очікуваний для завдання в найбільш сприятливій ситуації, тобто проміжок часу від найбільш сприятливого початку до найбільш сприятливого закінчення завдання.), песимістичної (песимістична тривалість - загальний проміжок активного робочого часу, очікуваний для завдання в найбільш несприятливій ситуації, тобто проміжок часу від найменше сприятливого початку до найменше сприятливого закінчення завдання.) і очікуваної (очікувана тривалість - загальний проміжок активного робочого часу, очікуваний для завдання, тобто проміжок часу від очікуваного початку до очікуваного закінчення завдання) тривалості завдання в календарному плані додаток Project розраховує зважене середнє значення з цієї трьох тривалості. Цю тривалість можна також використовувати роздільно для визначення найраньою, найпізнішою і найбільш вірогідної дати закінчення проекту [10].

Аналіз по методу PERT, що виконується додатком Project, фокусується на рівні завдання. Дані сумарного рівня і загальні дані про проект недоступні для аналізу за допомогою додатку Project.

Виходи

На виході отримуємо скоректований календарний план проекту, перелік запитів на зміни, що були прийняті.

2.2 Управління вартістю проекту

Управління вартістю проекту випливає з обмеженості ресурсів, притаманним усім видам людської діяльності. Вартість проекту визначається сукупністю вартості ресурсів проекту, вартістю та часом виконання робіт проекту.

Управління вартістю проекту об'єднує процеси, що виконуються в ході планування, розробки бюджету і контролю витрат, і що забезпечують завершення проекту в рамках затвердженого бюджету.

2.2.1 Вартісна оцінка

Входи

Щоб оцінити вартість проекту, необхідно знати вартість ресурсів проекту, час виконання робіт і вартість цих робіт. Таким чином, оцінка вартості починається з аналізу ІСР (описано в виходах підрозділу 1.3.3), діаграми Ганта (додаток Д), плану управління проектом (описано в виходах підрозділу 1.2.3), далі потрібно прийняти до уваги факторів зовнішнього середовища та активів організаційного процесу (описано в входах підрозділу 1.2.1).

Вартість проекту визначається ресурсами, необхідними для виконання робіт, в тому числі:

- робоча праця (штатні співробітники, найняті за угодою);

- обладнання (вітрини, письмовий стіл, сейф, комп'ютер, телефон тощо);

- матеріали (фарба, підвісна стеля, вивіска);

- грошові витрати (орендна плата, реклама, перевозки, канцелярські та комунікаційні витрати тощо).

Вартість основних ресурсів проекту наведена у табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Вартість основних ресурсів проекту

Назва ресурсу	Тип	Стандартна ставка	Ставка наднормових
Менеджер проекту	Трудовий	42,00 грн./ч	40,00 грн./ч
Помічник менеджера з економічних та юридичних питань	Трудовий	21,00 грн./ч	24,00 грн./ч
Менеджер по постачанню	Трудовий	21,00 грн./ч	20,00 грн./ч
Менеджер з підбору персоналу	Трудовий	15,00 грн./ч	20,00 грн./ч
Продавець-консультант	Трудовий	11,00 грн./ч	10,00 грн./ч
Стажист	Трудовий	6,50 грн./ч	10,00 грн./ч
Робітник промоушн-фірми	Трудовий	10,00 грн./ч	0 грн./ч
Робітник агентства охорони	Трудовий	10,00 грн./ч	2,00 грн./ч
Маркетолог	Трудовий	13,00 грн./ч	15,00 грн./ч
Дизайнер	Трудовий	15,00 грн./ч	13,00 грн./ч
Бригадир	Трудовий	15,00 грн./ч	15,00 грн./ч
Ремонтна бригада	Трудовий	13,00 грн./ч	13,00 грн./ч
Матеріали	Матеріальні	2010 грн.
Обладнання	Матеріальні	14940 грн.
Резервний фонд проекту	Матеріальні	7100 грн.
Орендна плата	Матеріальні	11000 грн.

Інструменти та методи

До методів, що використовуються для визначення вартісної оцінки, відносяться оцінка за аналогах, визначення ставок вартості ресурсів, вартість якості, аналіз резервів, оцінка «знизу верх», параметрична оцінка, програмне забезпечення для управління проектами, аналіз пропозицій виконавців.

Найбільш доцільніше в даному проекті використати метод оцінка «знизу верх», для даної оцінки маємо всі необхідні дані, а за допомогою програмного забезпечення Microsoft Project її досить легко та швидко виконати.

Метод включає оцінку вартості окремих пакетів робіт або окремих планових операцій з максимальним ступенем деталізації. Ця детально розрахована вартість підсумовується або «переходить» на вищі рівні і використовується при складанні звітів і для контролю за виконання.

Виходи

В результаті вартісної оцінки отримаємо приблизні цифри вартісні основних операцій (див. табл. 2.3) та структурний розподіл бюджету (див. рис. 2.1).

Таблиця 2.3

Вартість основних операцій

Операція	Вартість, грн.
Планування та розробка проекту	2900
Реалізація проекту	205000
Маркетингове дослідження	250
Оформлення дозволу на торгівлю	200
Оренда приміщення	11850
Ремонт приміщення	22390
Підбір персоналу	3730
Проведення рекламної компанії	1470
Відкриття магазину	370

Ще одним виходом вартісної оцінки вважається план управління вартістю - документ, що задає формат і визначає операції і критерії для планування, структуризації і управління вартістю проекту. План управління вартістю міститься або є допоміжним планом в плані управління проектом.



Рис.2.1. Структурний розподіл бюджету

В нашому проекті він носить неформальний характер.

2.2.2 Розробка бюджету витрат

Розробка бюджету витрат включає об'єднання оцінок вартості окремих планових операцій або пакетів робіт з метою створення загального базового плану за вартістю для визначення ефективності виконання проекту.

Входи

Для створення бюджету витрат використовується таж інформація, що й для вартісної оцінки, а також отримані приблизні цифри вартості проекту (описані в виходах підрозділу 2.2.1), та календар (додаток Л).

Інструменти та методи

Для створення бюджету витрат можна використати такі методи, як аналіз резервів, сумування вартості, параметрична оцінка, узгодження об'ємів фінансування.

Найбільш доцільніше в даному проекті використати метод сумування вартості, бо маємо всі необхідні дані, а за допомогою програмного забезпечення Microsoft Project його досить легко та швидко виконати.

Методологія даного методу полягає в тому, що вартісні оцінки окремих планових операцій об'єднуються в групи по пакетах робіт відповідно до ІСР. Потім вартісні оцінки пакетів робіт об'єднуються в елементи вищих рівнів також згідно ІСР, і, врешті-решт, утворюється оцінка вартості всього проекту.

Виходи

Виходом даного процесу є бюджету витрат, що представлений у додатку 3. На основі даних бюджету можна представити об'єми витрат на кожній фазі проекту (див. рис.2.2).

Рис.2.2. Витрати на кожній фазі проекту

2.2.3 Управління вартістю

Входи

Для управління вартістю проекту необхідно аналізувати інформацію звітів про виконання робіт, що надаються що неділі та після завершення роботи, запити на зміни враховуючи план управління проектом (описано в виходах підрозділу 1.2.3) та бюджет витрат (додаток В).

Інструменти та методи

Для управління вартістю проекту можна використовувати систему управління змінами вартості, аналізувати ефективність виконання проекту чи вимірів ефективності, використовувати метод прогнозування та метод управління відхиленнями.

Управління вартістю проекту реалізується в проекті за допомогою програмного забезпечення Microsoft Project.

Виходи

В результаті появи запитів на зміни та корегуючи дій, що були прийняті менеджером проекту, на виході даного процесу отримуємо оновлений бюджет проекту.

2.3 Управління якістю проекту

Якість - це ступінь, з яким сукупність власних характеристик задовольняє вимоги.

2.3.1 Планування якості

Входи

Входами при плануванні якості вважаються: фактори зовнішнього середовища, активи організаційного процесу, опис змісту проект та план управління проектом.

В проекті при плануванні якості були використані наступні данні:

- опис змісту проекту (описано в виходах підрозділу 1.3.2);

- Закон України «Про захист прав споживачів»;

- політика в області якості - загальне прагнення і націленість всієї організації відносно якості.

Політика якості передбачає, що всі співробітники працюють з повним розумінням необхідності виконання існуючих вимог до якості своєї діяльності і прагнуть професійно відповідати запитам підприємства, що динамічно розвивається.

Цілі в області якості:

- гарантуючи високу якість продукції, розширювати її асортимент;

- надання послуг більш високої якості в порівнянні з конкуруючими аналогами. Ключовим тут є надання таких послуг, що задовольняли б і навіть перевершували чекання цільових клієнтів;

- надання кваліфікаційних послуг високого рівня.

Відповідальність:

- кожен працівник несе відповідальність за якість результатів своєї праці;

- кожен співробітник усвідомлено сприймає політику якості.

У сфері якості використовується 6 основних принципів менеджменту якості:

1. Орієнтування на споживача - розуміння і якнайповніше задоволення вимог споживачів, засноване на вивченні вітчизняного і зарубіжного дослідів.

2. Залучення працівників.

Досягнення цілей в області якості можливо тільки при узгодженій дії всіх робітників і в їх активній участі в поліпшенні своєї діяльності. Формування планів щодо досягнення цілей здійснюється в процесі обговорень пропозицій на загальних зборах.

Постійно проводиться навчання персоналу, передача знань, досвіду.

3. Процесний підхід.

Вся діяльність здійснює через менеджмент системи взаємозв'язаних процесів, що використовують наявні ресурси і направлених на створення додаткової цінності для споживачів і інших зацікавлених сторін.

4. Співпраця з партнерами.

Відносини з партнерами (споживачами, постачальниками, зацікавленими особами) будуються на основі взаємовигідної співпраці, пошани, довіри. постачальники вибираються надійні, відповідальні.

5. Створення сприятливого соціально-психологічного клімату.

Відносини між працівниками, керівниками та клієнтами будуються на основі пошани, довіри. Доброзичливість, культура спілкування, комфорт на робочих місцях - базис для роботи робітників фірми.

6. Безперервне вдосконалення.

Інструменти та методи

Інструментами для планування якості вважаються: аналіз прибутку та витрат, бенчмаркетинг, планування експериментів, вартість якості та інші.

Планування якості здійснюється за допомогою методу аналізу прибутку та витрат. Цей процес планування якості полягає в розгляданні компромісу між вигодами і витратами. Початкова вигода від задоволення потреб якості - це менше переробок, тобто більш висока продуктивність, більш низькі витрати, і підвищення ступеня задоволення замовника. Початкові витрати на задоволення потреб з якості - це витрати, пов'язані з управлінням якістю в проекті. Використання принципів і методології управління якістю в проекті припускає, що вигоди перевищують витрати [11].

Ще одним методом планування якості є побудова діаграми Ішикави (див. рис.2.3), яка ілюструє причинно-наслідкові зв'язки різних причин і субпричин з потенціальними і реальними проблемами.



Рис.2.3. Діаграма Ішикави

Виходи

В результаті планування якості з'являється план з якості, котрий повинен описувати конкретні заходи щодо реалізації політики з якості із визначенням термінів виконання, відповідних за виконання, критеріїв оцінки, бюджету. В план якості входять описи процедур проведення контрольних заходів або указування на вже існуючі, перелік контрольних показників за всіма роботами.

У план якості входять також технологічні карти окремих складних процесів і перевірочні листи, які вказують на виконання конкретних шагів процедур або процесів.

В плані управління передбачені експертизи проміжних і остаточних результатів проекту, проведення кількісної оцінки проектних заходів.

План проведення експертиз на подання звітів наведено у таблиці 2.4.

Результати оцінки якості - це функціональне визначення, що описує в спеціальних термінах параметри, використовувані в управлінні якістю, і способи вимірювання цих параметрів (наприклад, ступінь готовності).

Таблиця 2.4

План проведення експертиз

Тип звіту	Дата
Про завершення першої фази проекту	21.08.2008
Про перебіг стадії пошук приміщення	27.08.2008
Про виконання робіт по закупівлі матеріалів та обладнання	03.09.2008
Про перебіг робіт з підбору персоналу	08.09.2008
Про завершення ремонтних робіт	11.09.2008
Про результати робіт з підбору персоналу	02.10.2008
Про готовність магазину до відкриття	02.10.2008
Про проведення для відкриття магазину	03.10.2008
Про завершення третьої фази проекту	07.10.2008

2.3.2 Процес забезпечення якості

Процес забезпечення якості - це вживання планових систематичних заходів, що забезпечують виконання всіх передбачених процесів, необхідних для того, щоб проект задовольняв вимогам за якістю.

Входи

Для забезпечення процесу якості використовуються дані плану управління якості, результати оцінки якості, інформація про виконання робіт, схвалені запити на зміну, результати контролю якості. Командою проекту для реалізації забезпечення якості використовувались данні описані в виходах підрозділу 2.3.1.

Інструменти та методи

Сьогодні існує велика кількість методів забезпечення якості (аудит якості, діаграми причинно-наслідкових зв'язків, контрольні діаграми, гістограми, діаграма Парето, діаграма розкиду, схема прогнозу, вибіркові оцінки, інспекція, перевірка виправлення дефектів). Для забезпечення якості проекту проводяться експертизи проміжних і остаточних результатів проекту, проведення кількісної оцінки проектних заходів. Забезпечення якості здійснюється виходячи з раніше затвердженого плану якості, технологічних карт, перевірочних листів та іншої документації з якості, а також даних про якість, отриманих в результаті контролю.

Виходи

Забезпечення якості включає дії щодо підвищення ефективності ті віддачі проекту для забезпечення додаткових прибутків учасникам проекту. Забезпечення якості потребує підготовки запитів на зміни або здійснення коректувальних дій і повинно виконуватися відповідно до процедур загального контролю змін, при необхідності вносяться зміни до плану управління проектом.

2.3.3 Процес контролю якості

Входи

Вхідними даними до контролю якості служать план управління якістю (описано в виходах підрозділу 2.3.1), інформація щодо перебігу робіт (що тижневі та підсумкові звіти).

Інструменти та методи

Для реалізації процесу контролю можливо використовувати діаграму причинно-наслідкових зв'язків, контрольні діаграми, діаграми залежностей, гістограми, діаграму Паретто, діаграми розкиду та багато інших методів.

В цьому проекті контроль якості відбувається за допомогою:

- що тижневих звітів робітників, які назначені відповідальними за певні роботи;

- проведення проміжних експертиз;

- діаграми Ішикава.

Виходи

В результаті контролю якості формується пакет документів, який складається з контрольних листів, звітів про проведені проміжні експертизи, рекомендованих запитів на зміни. При прийняті корегуючи дій та змін вносяться корективи до відповідних документів (плану контролю якістю та плану управління проектом та інших планів).

2.4 Управління людськими ресурсами в проекті

Управління людськими ресурсами проекту складається з процесу з організації команди проекту і управління нею. Команда проекту складається з людей, кожному з яких призначена певна роль і відповідальність за виконання проекту. Після розподілу ролей і відповідальності між членами команди проекту, вони повинні брати активну участь в плануванні проекту і ухваленні рішень.

2.4.1 Планування людських ресурсів

Входи

Активи організаційного процесу та фактори зовнішнього середовища (описані в входах підрозділу 1.2.1), план управління проектом (описані в виходах підрозділу 1.2.3) слугують входами для планування людських ресурсів. При цьому необхідно врахувати, що висококваліфікований співробітник один з найважливіших ресурсів проекту.

Інструменти та методи

Під час планування людських ресурсів можливо використовувати такі методи та інструменти, як організаційні діаграми та призначення за проектом, налагодження зв'язків та теорія організації.

В даному проекті застосовується метод побудови матричної діаграми паралельно з застосуванням типової моделі аналогічного проекту.

Матриця відповідальності використовується для відображення зв'язків між виконуваними роботами і членами команди проекту Матриця відповідальності, іноді також називають табличним форматом, дозволяє побачити всі операції, призначені до виконання певній людині, або відобразити всіх людей, що беруть участь у виконанні певної операції.

Виходи

План управління забезпеченням проекту персоналом

План управління забезпеченням проекту персоналом є складовою частиною плану управління проектом і містить опис, коли і як повинні виконуватися вимоги щодо забезпечення людськими ресурсами.

Проект реалізується в межах організації. При цьому робота над проектом здійснюється як додаткова задача в межах повсякденної діяльності. Це означає включення управління проектом у звичайний ритм роботи. Керівник фірми одночасно являється менеджером проекту. Під час формування команди проекту він опирається на матрицю відповідальності (див. табл.2.5), організаційну діаграму (див. рис.2.4) проекту та перелік вимог до команди проекту.

Основні вимоги до членів команди проекту:

Менеджер проекту повинен, що одночасно являється ініціатором проекту та замовником проекту:

- швидко і ефективно організувати початок робіт за проектом;

- організовувати, координувати і контролювати хід робі за проектом;

- доцільно розподіляти роботи за проектом між членами команди;

- здійснювати взаємодії із зовнішніми учасниками проекту для ефективної і своєчасної його реалізації;

Таблиця 2.5

Матриця відповідальності

Діаграма RACI	Співробітники
Операція	Працівники фірми	Тимчасово найняті працівники
	Менеджер проекту	Помічник менеджера з економічних та юридичних питань	Менеджер по постачанню товару	Менеджер з підбору персоналу	Продавець-консультант	Маркетолог	Дизайнер	Ремонтна бригада	Робітник промоушен-фірми	Робітник агенства охорони
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Ініціація проекту та визначення його цілей	+
Планування та розробка проекту	+	+	+
Проведення маркетингового дослідження ринку						+
Пошук приміщення для оренди	+	+
Оформлення дозволу на торгівлю		+
Закупівля матеріалів та обладнання			+
Розробка дизайну проекту та його ухвалення	+						+
Ремонт приміщення								+
Встановлення сигналізації										+
Підбір персоналу	+			+
Проведення стажування та навчання стажистів					+
Проведення рекламної компанії	+					+			+
Замовлення ассортименту продукції			+

- контролювати відхилення від запланованого ходу робіт і слідкувати за змінами в проекті;

- здійснювати комунікації з членами команди проекту з метою моніторингу проекту, прийняття рішень щодо перебігу робіт, вирішення конфліктних ситуацій в ході робіт і взаємодії;

- контролювати і координувати розробку календарних планів виконання робіт і використання ресурсів проекту, виконання робіт, зміни і завершення проекту.

Менеджер з постачання товару забезпечує команду проекту необхідною оргтехнікою, матеріалами, обладнанням.

Менеджер з підбору персоналу повинен вирішувати такі питання, як:

- залучення необхідних для реалізації проекту людських ресурсів;

- навчання і підвищення кваліфікації персоналу;

- оцінка участі кожного співробітника у досягненні поставлених перед командою проекту цілей;

- винагороди персоналу.

Менеджер з економічних та юридичних питань повинен займатися проблемами правового забезпечення реалізації проекту. слідкує за технічною цілісністю проекту, процесами його проектування і відповідності витрат коштів, ресурсів і часу на всіх стадіях проекту запроектованим показникам. Він контролює виконання графіків постачань і своєчасно вносить коректування у випадку порушення термінів.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.4. Організаційна діаграма проекту

Маркетолог відповідає за всі аспекти виконання проекту, пов'язані з маркетинговими дослідженнями, оцінкою показників виконання робіт, закупок ресурсів, здійснює управління вартістю проекту.

Продавець-консультант повинен володіти навиками роботи з клієнтом, добре орієнтуватися в представленому товарі магазину, вміти надавати висококваліфіковані консультації, Вміти пояснити основні елементи роботи в магазині та значення кожного параметру товару.

Стажист повинен буди комунікабельною людиною, легко та швидко оволодівати новим матеріалом, мати базові знання з психології людини.

Ремонтна бригада та бригадир повинні володіти навиками виконання ремонтних робіт.

Дизайнер та робітники агентства охорони мають бути висококваліфікованими людьми, повинні бути майстрами своєї справи.

Робітники промоушин-фірм - ввічлива, впевнена, комунікабельна людина.

В проекті широко застосовується преміювання за результатами праці кожного члена команди проекту. Розмір премії прямо пропорційно залежить від об'єму виконаної роботи.

2.4.2 Набір команди проекту

Набір команди проекту - це процес залучення людських ресурсів, необхідних для виконання проекту.

Входи

В період набору команди проекту використовується інформація плану управління забезпеченням проекту персоналом (описано в виходах підрозділу 2.4.1), активи організаційного процесу та фактори зовнішнього середовища (описано в виходах підрозділу 1.2.1).

Інструменти та методи

Для набору команди проекту можна використовувати наступні методи: попереднє призначення, переговори, набір персоналу та віртуальні команди.

В даному проекті використовується метод попереднє призначення, окрім стажиста. Суть якого полягає в тому, що члени команди проекту відомі наперед, тобто вони заздалегідь призначені на певні посади. Керівник фірми заздалегідь знав, склад команди проекту. Отже людям було обіцяно участь в проекті і виконання проекту залежало від їх знань.

Виходи

На виході даного процесу отримуємо:

- перелік осіб, задіяних у проекті;

- офіційне призначення на проектні посади;

- сформовані посадові інструкції для кожного члену проекту.

2.4.3 Розвиток команди проекту

Входи

Входами в розвиток команди проекту вважаються план управління забезпеченням проекту персоналом (описано в виходах підрозділу 2.4.1) та перелік осіб задіяних у проекті.

План забезпеченням проекту персоналом та перелік осіб задіяних у проекті ми також використовуємо як вхідну інформацію для розвитку команди проекту.

Інструменти та методи

Для розвитку команди проекту можна використовувати навики в області загального менеджменту, навчання, операції щодо закріплення команди, со-розміщення, преміювання.

Дії щодо розвитку команди проекту включають управлінські і особисті дії, здійснювані спеціально для покращення роботи команди проекту.

У проекті застосовується метод мотивації команди. Мотивація - це процес щодо стимулювання людини або групи людей до активізації діяльності по досягненню мети організації.

Мотивуючі фактори:

- нова, цікава робота;

- можливість підвищення своїх звань та навиків;

- розширення своїх повноважень;

- підвищення власного доходу.

Також використовується метод со-розміщення, тобто розміщення всіх або більшості активних членів команди проекту в одному місці, щоб укріпити їх здатність працювати в єдиній команді.

До того ж періодично проводяться загальні збори команди проекту. Для поглиблення комунікацій між членами команди, а також для уникнення можливих непорозумінь.

Виходи

Виходи цього процесу:

- задоволеність і високий рівень мотивації команди проекту, своєчасне і якісне виконання завдань, добре організована взаємодія;

- поліпшення особистих навичок, які дозволяють конкретній людині більш ефективно виконувати свої обов'язки;

- оцінка ефективності команди проекту - забезпечення вихідних даних для оцінки виконання роботи будь-яким представником команди.

2.4.4 Управління командою проекту

Входи

Входами в даний процес можуть слугувати активи організаційного процесу, план забезпечення проекту персоналом, організаційна діаграма проекту, оцінка ефективності команди проекту, інформація про виконання робіт, звіти про виконання робіт.

В даному процесі були використані дані плану забезпечення проекту персоналом, оцінка ефективності команди проекту та звіти про виконану роботу.

Інструменти та методи

До методів, що допомагають керувати командою проекту, відносять спостереження і обговорення, оцінка ефективності проекту, врегулювання конфліктів та журнал реєстрації проблем.

В даному проекті не доцільно використовувати журнал реєстрації проблем та оцінку ефективності проекту. Ці методи використовують для більш тривалих та масштабніших проектів. А от інші два методи застосовуються.

Спостереження і обговорення є ефективним інструментом для того, щоб бути в курсі процесу виконання робіт і настроїв, що панують серед членів команди проекту.

Якщо в процесі реалізації проекту виникають суперечності, то використовується другий метод управління командою - врегулювання конфліктів.

Конфлікт - це суперечність, що виникає між людьми або колективами в процесі їх спільної трудової діяльності із-за нерозуміння або протилежності інтересів, відсутність згоди між двома або більшою кількістю сторонами.

Коли конфлікт в організації некерований, це може привести до конфронтації (структурні підрозділи організації або члени мікро- або макроколективу перестають співпрацювати і спілкуватися один з одним). Зрештою подібна ситуація приведе до деградації колективу і організації в цілому. Успішне врегулювання конфліктів сприяє підвищенню продуктивності праці і зміцненню позитивних робочих взаємин.

Конфлікт може бути функціональним, корисним для членів трудового колективу і організації в цілому (при правильному керівництві наявність різних думок з яких-небудь питань є позитивним чинником, сприяючим більш творчому підходу до виконуваної роботи і ухвалення правильних рішень), і дізфункциональним, знижує продуктивність праці, особисту задоволеність і ліквідує співпрацю між членами колективу [12].

Для правильного управління конфліктними ситуаціями потрібно знати не тільки природу, але й тип конфлікту. Отже, існує чотири основні типи:

1) внутрішньоособовий конфлікт виникає тоді, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги;

2) між особовий конфлікт. Найчастіше це конфлікт за обмежені ресурси;

3) конфлікт між особою і групою. У групах встановлюються певні норми поведінки, і трапляється так, що очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особи;

4) між груповий конфлікт.

До того ж конфлікти класифікуються за ступінню прояву: прихований та відкритий.

Причини конфліктів можуть бути:

- обмеженість ресурсів;

- розстановка пріоритетів в розкладі;

- неоднакове відношення до членів команди;

- персональний стиль роботи;

- протиріччя між функціями та видами трудової роботи;

- відмінності в манерах поведінки та життєвому опиті.

Якщо наявність різноманітних думок є негативним фактором, то члени команди повинні самостійно спробувати вирішити конфлікт. Якщо ж виникає загострення конфлікту, то менеджер проекту повинен сприяти у врегулюванні конфлікту так, щоб рішення влаштовувало всі залучені в конфлікт сторони. Врегулювання конфлікту слід проводити на ранній стадії, індивідуально з кожною із сторін, і вибрати для цього прямий і об'єднуючий підхід. Дії менеджера проекту:

- вивчення причин виникнення конфлікту;

- обмеження кількості учасників конфлікту;

- аналіз конфлікту;

- вирішення конфлікту [13].

Способи управління конфліктом підрозділяються на дві групи: педагогічні та адміністративні (див. табл.2.6).

Виходи

Виходами процесу:

- відсутність конфліктних ситуацій у роботі команди проекту;

- довірливі, дружні відносини у команді проекту;

- задоволення членів команди проекту своєю співпрацею;

- запити на зміни при появі глобальних конфліктних ситуацій.

Таблиця 2.6

Управління конфліктами

Педагогічні	Адміністративні
Бесіда, прохання, переконання, роз'яснення вимог до роботи і неправомірних дій що конфліктують і інші заходи виховного аспекту	Силове вирішення конфлікту - придушення інтересів сторін, що конфліктують, переведення на іншу роботу, різні варіанти роз'єднання тих, що конфліктують. Вирішення конфлікту за вироком - наказ керівника організації.

Подобные документы

• Розробка плану маркетингу малого (середнього) підприємства

  Характеристика розробки проекту та управління ними. Визначення і типи проектів. Сутність управління проектами. Створення проектної команди. Метод управління проектами. Підходи управління проектами в іноземних країнах.
  
  курсовая работа [54,7 K], добавлен 22.06.2007
  

• Маркетингове та фінансове обґрунтування створення студентського кафе на 40 посадкових місць

  Розробка інвестиційного бізнес-проекту з маркетингового та фінансового обґрунтування створення студентського кафе на 40 посадкових місць. Організаційно-технічне обґрунтування реалізації проекту. Маркетингова оцінка сильних і слабких сторін проекту.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 18.06.2011
  

• Аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства

  Вплив домінуючих факторів на конкурентоспроможність продукції в залежності від її стадії життєвого циклу. Методи управління факторами впливу на етапах розробки, впровадження, росту, зрілості та спаду. Вивчення способів використання проектного планування.
  
  презентация [499,3 K], добавлен 23.11.2013
  

• Реалізація та обмін ліцензійних DVD дисків

  Коротке резюме бізнес проекту реалізації ліцензійних DVD дисків. Аналіз ситуації в галузі. Організаційний та юридичний план проекту. Оцінка ризиків та шляхи їх подолання. Розрахунок фінансових показників та рентабельності проекту з продажу компакт дисків.
  
  бизнес-план [48,0 K], добавлен 27.12.2011
  

• Управління маркетинговою діяльністю

  Характеристика управління маркетинговою діяльністю: структура комплексу, завдання, його засоби і види, структура, планування і процес управління. Оцінка маркетингової діяльності на підприємстві ТОВ "Укрптахосервіс". Напрямки планування рекламного бюджету.
  
  курсовая работа [103,9 K], добавлен 15.12.2010
  

• Маркетинговий аналіз проекту відкриття піцерії

  Рекомендації щодо планування проекту відкриття піцерії-ресторану швидкого обслуговування "Chelentano" у м. Дергачі. Аналіз та оцінка ринку збуту та конкурентоздатності піцерії. Загальна характеристика маркетингової політики піцерії-ресторану "Chelentano".
  
  бизнес-план [335,4 K], добавлен 19.07.2010
  

• Управління споживчими ризиками на ринку послуг

  Основні фактори впливу на споживчий ризик. Організаційно-економічна характеристика СГ "ТАС". Шляхи покращення процесу управління споживчими ризиками підприємств сфери послуг. Стратегічне планування як засіб компенсації ризику, фактори його успіху.
  
  курсовая работа [1,5 M], добавлен 01.04.2014
  

• Маркетингове управління діяльністю підприємств в умовах ринку

  Маркетингове управління: концепція і процес, його основні функції та механізм їх реалізації. Аналіз природно-економічних умов розвитку підприємства. Оцінка ринкових можливостей. Розрахунок витрат на маркетинг, їх планування та оцінка ефективності.
  
  курсовая работа [960,1 K], добавлен 10.12.2010
  

• Діяльність маркетингової служби ТОВ НВФ "Енергоспецмонтаж"

  Організаційно-економічна характеристика ТОВ НФВ "Енергоспецмонтаж". Характеристика процесу управління маркетингом та маркетингового дослідження на підприємстві. Аналіз цін товарів в магазинах фірми. Розвиток торгівельної мережі ТОВ НВФ "Енергоспецмонтаж".
  
  отчет по практике [90,8 K], добавлен 23.04.2010
  

• Логістика - наука про управління матеріальними потоками

  Сутність і завдання логістики, історія її розвитку. Форми логістичних утворень, канали товароруху. Види матеріальних потоків, організація управління ними. Особливості заготівельної, розподільчої, посередницької, торгівельної та транспортної логістики.
  
  презентация [677,1 K], добавлен 26.12.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам