1.1 Маркетинговая стратегия создания конкурентного преимущества

Для разработки конкурентной маркетинговой стратегии необходимо сначала внимательно изучить своих конкурентов. Компания постоянно сравнивает ту ценность и удовлетворение потребителя, которые обеспечивают ее товары, цены, каналы и меры по продвижению товаров на рынке с ценностью и удовлетворением, которые получает потребитель от конкурентов. После такого анализа компания может определить потенциальные преимущества и потенциальные неудачи. Руко¬водство задает себе вопрос: "Кто наши конкуренты? Каковы их цели и стратегии? Какие у них сильные и слабые стороны? Как они отреагируют, если мы используем новую маркетинговую стратегию?"

Маркетинговая концепция - это целостная концепция управленческой деятельности фирмы, которая характеризуется единой сущностью, общими принципами и функциями и направлена на ориентацию производства и сбыта, на запросы конечных потребителей.

Однако в зависимости от акцентов в самой маркетинговой деятельности, а также в зависимости от сферы и объекта применения маркетинговой концепции управления, различают разнообразные виды маркетинга.

В связи с особенностями развития и акцентами по структуре маркетинговой концепции различают менеджеристский, бихевиористский, интегрированный, инновационный, прямой, стратегический, экологический и социальный маркетинг.

Маркетинговая стратегия должна исходить из факторов, на которых ФИРМЕ могут выстроить свою конкурентоспособность на рынке. Конечной целью любого стратегического маркетингового плана является удовлетворение клиентов. Конкурентоспособность, которая приводит к высокому уровню удовлетворения клиентов, определяет успех компании. Предприниматели, добившиеся успеха, сумели правильно использовать преимущества малого размера их компаний для создания конкурентоспособности, позволяющей переигрывать более крупных соперников.

ФИРМЕ могут выстраивать конкурентное преимущество на разных основах. Как уже отмечалось, сосредоточение внимания на потребностях и пожеланиях клиентов может помочь малому предприятию развить конкурентоспособность. В одном из недавно проведенных исследований были сопоставлены две категории ресурсов малого предприятия, позволяющие создать конкурентное преимущество . Эти специалисты пришли к выводу, что конкурентное преимущество основывается на гибкой специализации, например, специализации услуг для конкретных групп клиентов, на быстроте поставок, на сотрудничестве с обслуживающими компаниями других производителей, а также на уникальных квалификациях. Взаимодействие с потребителем лицом к лицу продолжает считаться самой предпочтительной формой оказания услуг несмотря на то, что в последнее время широкое развитие получили формы обслуживания через локальные сети и прочие средства информационных технологий, взятые на вооружение активными, функционально диверсифицированными или международными компаниями. Другие исследователи утверждают, что источниками конкурентоспособности малого бизнеса должны стать позиционирование и четкое понимание потребностей клиентов. Существенными компонентами успешной стратегии могут быть:

* уникальная позиция на рынке;

* хорошо обороняемая позиция на рынке;

* четкое понимание потребностей клиентов на четко определенном, значимом целевом рынке.

Для завоевания малым предприятием конкурентного преимущества важны семь факторов, перечисленных ниже.

1. Стиль руководства: источником конкурентного преимущества малого бизнеса может быть стиль руководства. Именно он определяет, как руководитель выстраивает и поддерживает в масштабах всей компании систему высоких ожиданий, высокой эффективности работы, личного совершенствования работников, инициативности, организационного обучения и инноваций.

2. Стратегическое планирование, которое влияет на процесс планирования в рамках компаний малого бизнеса, т.е. на то, как компания разрабатывает и устанавливает стратегическое направление для достижения своих целей и решения своих задач. Эффективное использование процесса стратегического планирования включает перевод стратегий самого высокого уровня на более низкий, оперативный уровень, чтобы разработать оперативную систему действий для достижения эффективной работы бизнеса и удовлетворить потребителей.

3. Сосредоточение на рынке и на потребителях: в центре стратегий обеспечения качества всегда находится потребитель. Чтобы знать и понимать потребителей и рынок, следует выслушивать мнение потребителей и учиться удовлетворять их потребности. Эти данные можно получить в ходе маркетинговых исследований.

4. Информация и анализ: этот фактор напрямую связан с центральной коммуникационной сетью компаний, отличающихся высоким качеством. Более того, считается, что эффективное использование информации способствует постоянному совершенствованию эффективности деятельности компании и повышению ее конкурентоспособности .

5. Сосредоточение на человеческих ресурсах: они считаются конкурентным преимуществом компании. Важными аспектами функции управления человеческими ресурсами считаются создание высокоэффективных рабочих мест и совершенствование работников, включающее готовность к переменам.

6. Управление процессами: обеспечение высокой производительности и эффективности процессов требует постановки интегрированных задач, охватывающих весь цикл от разработки продукта или услуги до послепродажного обслуживания потребителей.

7. Результаты бизнеса: данные, касающиеся степени удовлетворения потребителей, финансов компании, деятельности поставщиков и специфических, присущих только данной компании процессов. Мелкие предпринимательские компании обычно не требуют информационной инфраструктуры, которая так необходима более крупным компаниям.

Маркетинговую стратегию считают важным фактором, обеспечивающим успех компании. Зато во многих других компаниях малого бизнеса маркетинг очень мало воспринимают как инструмент стратегического планирования; в этих компаниях сама концепция и практика маркетинга существуют в неявной форме и очень далеки от заранее запланированных усилий, направленных на достижение конкретных целей.

Маркетинг представляет собой план действий или набор мероприятий, направленных на поддержку продаж. Как правило, эти действия не запланированы заранее, они предпринимаются по оперативным решениям и очень часто страдают непоследовательностью реакции на рыночную ситуацию.

Не следует забывать, что в настоящее время рыночные условия, а также потребности и пожелания клиентов подвержены частым и быстрым переменам, поэтому руководитель малого бизнеса должен лучше понимать важность и влияние стратегического маркетинга на деятельность компании.

Несмотря на то, что маркетинговая стратегия -- не единственная функциональная стратегия компании, она частично перекрывается с общей корпоративной стратегией и маркетинговым подходом. Маркетинговая стратегия позволяет фирме определить свои целевые рынки и с учетом этого выбрать соответствующий подход к формированию программы маркетинговых мероприятий. Маркетинговая стратегия учитывает спрос, потребности и пожелания клиентов и определяет, каким образом компания может их удовлетворить.

Для того чтобы разработать эффективную маркетинговую стратегию в фирме, предприниматели и руководители малого бизнеса должны проявлять креативность и использовать инновации.

Таким образом, при разработке своей маркетинговой стратегии фирме должны вначале определить свою рыночную нишу и сосредоточиться на том, чтобы занять ее, избегая прямой конкуренции с крупными компаниями. Нишевая стратегия позволит фирмы максимизировать преимущества, присущие малому бизнесу. Как уже отмечалось, сфокусированная стратегия более предпочтительна для малого бизнеса, нежели стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации. Руководителям фирмы важно понять необходимость создания уникальной индивидуальности своей фирмы путем разработки соответствующей стратегии своих маркетинговых действий. Наконец, разрабатывая маркетинговую стратегию, не следует забывать, что ключевые факторы ее успеха -- это установление прочных глубоких связей с клиентами и своевременная реакция на изменения их потребностей и их пожелания.

Итак, эффективная маркетинговая стратегия связана с достижением четырех главных целей: выявлением потребностей, пожеланий, спроса; выявлением целевого рынка; созданием конкурентного преимущества компании; выбором правильного сочетания маркетинговых средств.

1.2 Методы разработки маркетинговых стратегий

Процесс планирования маркетинговых стратегий включает три хронологические фазы:

· анализ текущего и будущего положения фирмы и среды (анализ ситуации);

· выработку целей и стратегии для их достижения;

· определение инструментов, позволяющих наиболее эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии.

Важнейшим в стратегическом планировании является планирование целей, которое опирается на анализ текущего и будущего положения предприятия.

Цели организации касаются ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке.

Цели организации могут меняться, если:

фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой;

прекращается реализация прежних товаров или услуг;

завоевывается новая группа потребителей;

расширяется или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж.

После определения целей фирмы можно переходить непосредственно к процессу стратегического планирования маркетинга, который включает, прежде всего, планирование целей маркетинга.

Цели маркетинга определяются как в количественных показателях (продажи в рублях, процент роста прибыли, доля рынка и т.д.), так и в качественных понятиях (имидж, инновационность, положение в отрасли и др.).

Исследования показывают, что:

для промышленных фирм наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, долей рынка, усилиями торговых менеджеров, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования;

для фирм потребительских товаров - связанные с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу;

для сервисных фирм - связанные с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.

Далее в ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться.

Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? в каком направлении она движется?

С этой целью изучают окружающую среду, оценивают способности организации использовать предоставляемые возможности, определяют сильные и слабые стороны фирмы в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании. Иногда, несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров.

Стратегия маркетинга - принципиальные долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия.

Для описания стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая дает стратегии свое имя:

пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);

первичная цель (сбыт, рентабельность);

отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);

отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

В экономической теории для выбора стратегий маркетинга разработаны определенные матрицы, позволяющие конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим наиболее известные из них.

Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в конце 60-х годов.

Предприятие описывается с помощью Портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, характеризуемые четкой рыночной задачей и обладающие определенными конкретными продуктами (отделяемыми от других СПЕ).

Стратегическое положение СПЕ устанавливается с помощью двухкоординатной матрицы.

Матрица образована характеристиками -доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ.

1) СПЕ, расположенные в правом верхнем углу матрицы, получили название «знаки вопроса». Речь идет о продуктах, находящихся в начальной фазе жизненного цикла. Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций стараются добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

2) СПЕ, расположенные в левом верхнем углу, «звезды», находятся в фазе роста жизненного цикла товара. «Звезды» приносят определенную прибыль, которая, однако, может уходить на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении роста «звезды» превращаются в «дойных коров».

3) «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зрелости. Большая доля рынка обеспечивает высокую прибыль, приносимую этими продуктами.

4) «Хромые утки (собаки)» относятся к фазе насыщения и дегенерации товара. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знак вопроса» или «звезды». При наступлении опасности, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл исключить их из Портфолио предприятия.

Преимущества модели:

возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия;

пригодность в качестве модели для генерирования стратегий;

простота использования.

Недостатки:

СПЕ оцениваются только по двум критериям:

невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции (на практике таких - большинство).

Основные стратегические рекомендации по матрице И.Ансоффа следующие.

1) Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка.

Возможные пути достижения: увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки); привлечение

покупателей конкурирующих товаров, активизация потребности (реклама, предложение проб).

2) Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки.

Возможные варианты: сбыт на новых региональных или интернациональных рынках: расширение функции продукта;

новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов рынка.

3) Развитие товара (инновация): продажа новых товаров на старых рынках.

Понятие инновация охватывает следующие возможности:

подлинные инновации (новые на рынке);

квази-новые продукты (связанные со старыми);

новые продукты только для предприятия.

4) Диверсификация: предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативами, неодинакова. Так, вероятность успеха: старый продукт на старом рынке - 50%, новый продукт на старом рынке - 33, старый продукт на новом рынке - 20, новый продукт на новом рынке - 5% .

Расходы, связанные с отдельными альтернативами, также неодинаковы: обработка рынка - 1, развитие продукта - 8, развитие рынка - 4, диверсификация - 12-16.

Преимущества матрицы Ансоффа: наглядное структурирование, простота использования. Недостатки: односторонняя ориентация на рост, ограничение на двух характеристиках.

1.3 Варианты маркетинговых стратегий фирмы

маркетинговый стратегия сегментирование рынок

Рассмотрим подробнее некоторые базисные стратегии маркетинга, которые возможны для применения конкретными фирмами.

Стратегия сегментирования рынка заключается в том, что рынок рассматривается как образование, состоящее из отдельных группировок потребителей (сегментов), которые требуют специфической маркетинговой обработки.

Предпосылкой применения этой стратегии являются различия между сегментами в области спроса, а также возможность их выделения с помощью исследования рынка.

Для предприятия, использующего стратегию сегментирования рынка, возникает вопрос, сколько сегментов необходимо обрабатывать - один, несколько или все. Выбор альтернативы зависит от ресурсов предприятия, экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов. Преимущество обработки одного сегмента - это прежде всего концентрация сил и экономия финансовых затрат. Недостаток - большой риск, поскольку успех зависит от развития одного сегмента.

На сегодня сегментирование рынка представляет собой очень распространенную стратегию. Это связано, прежде всего, с дифференциацией потребностей на многих рынках.

Преимущества стратегии сегментирования рынка:

сегментирование рынка ведет к более точному знанию рынка (величина, поведение покупателей, сильные и слабые стороны конкурентов и т.д.);

с помощью сегментирования лучше удовлетворяются потребности клиентов;

знание реакции потребителей дает возможность эффективно распределять бюджет маркетинга в соответствии с ситуацией на рынке.

Недостатки:

коммерческий риск;

дополнительные затраты, связанные с дифференцированной обработкой сегмента;

формирование определенного имиджа при специализации на одном .сегменте (отсутствует гибкость маркетинга).

Инновации в области продукта означают стратегию по созданию новых продуктов и потребностей.

Рыночные новинки - это продукты, которые или по-новому решают проблему (калькулятор вместо бухгалтерских счетов), или удовлетворяют новые потребности (например, видеомагнитофон). Продукты, новые для предприятия, отличаются от существующих или по внешности, или по функциям.

Недостатки: большие расходы и коммерческий риск. Опыт показывает, что в среднем из 100 новых идей лишь 4-5 новых продуктов имеют успех на рынке.

Снижение риска инноваций возможно при:

долгосрочном целевом и стратегическом планировании;

достаточном запасе ноу-хау в области интересующих технологий и обрабатываемых рынков;

постоянном обмене информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей.

Диверсификация - включение в производственную программу продуктов, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия.

Во многих случаях имеет смысл применять в новых областях знания, опыт, связи, накопленные при работе со старыми товарами. Для нового продукта можно использовать прежние систему сбыта, контакты с клиентами, опыт в области исследования рынка, рекламы и создания упаковки.

Различают следующие виды диверсификации:

горизонтальную, при которой происходит обращение к старому кругу клиентов или же к потребителям, находящимся на одной ступени со старыми;

вертикальную, при которой предприятие начинает выпускать продукты, входящие в производственную цепочку старого продукта и находящиеся на ступенях до или после него;

латеральную, при которой не (или слабо) прослеживается прямая связь со старыми областями деятельности компании.

Стратегия интернационализации - планомерная и систематическая обработка зарубежных рынков.

Преимущества:

более полная загрузка производственных мощностей;

распределение риска;

финансовые преимущества и др.

Недостатки:

особые требования к управлению;

необходимость учета специфики рынка,

координация деятельности в различных странах.

Стратегия глобализации - определение общих, не зависящих от особенностей отдельных стран, характеристик рынков и целевых групп (иначе, стандартизация).

Предприятие стремится к оптимизации общих результатов, сознательно допуская отклонение от оптимальной работы на отдельных рынках. Для обоснования стратегии глобализации обычно приводят следующие аргументы:

всемирное выравнивание потребностей на рынках не требует дифференциации некоторых товаров;

уровень запросов потребителей в разных странах также выравнивается;

мировая конкуренция делает невыгодным изготовление особого варианта товара для одной конкретной страны.

На практике часто выбирают нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией по принципу: стандартизация -где возможно, дифференциация - где необходимо.

Стратегия кооперации - взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами.

Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне являются совместные предприятия (joint venture), объединяющие как минимум одного национального и одного зарубежного партнера. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера, например, капитал, ноу-хау, патенты, земельные участки, производственные мощности, контакты с правительством, особые права, рабочую силу.

Сравнительно новую форму кооперации представляют стратегические альянсы, отличающиеся менее детальными договоренностями. Они позволяют быстро реагировать на изменения рынка и технологии.

Технологические стратегии - направление технического потенциала предприятия на потребности рынка.

На сегодняшний день установилось деление технологий по следующим уровням:

базисные технологии - сегодняшний уровень техники;

ключевые технологии - имеющие большой потенциал развития;

прогрессивные технологии - находящиеся в стадии развития и проверки;

технологии будущего - принципиальные решения проблемы, возможные при определенном развитии среды.

В области технологии возможны следующие стратегические подходы:

стратегия технологического лидерства - стремление достичь преимуществ в конкуренции за счет временного монопольного использования прогрессивных технологий:

стратегия следования за лидером - применение инноваций после внедрения технологии конкурентом;

стратегия сегментирования - реализация специфических решений по известным технологиям;

стратегия иммитации - копирование существующих технологических подходов.

Следует отметить, что к указанным выше маркетинговым стратегиям можно добавить и другие варианты стратегических действий, представленные в матрицах Ансоффа и Портера: обработку рынка, развитие рынка, развитие товара, дифференцирование действий, лидерство по затратам.

Проанализируем теперь этапы внедрения и контроля всего комплекса маркетинга.

1.4 Внедрение и контроль комплекса маркетинга

Внедрение маркетинговой стратегии и мероприятий всего комплекса маркетинга - это кульминация совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента, внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям - основная цель любого консультационного задания. Консультант также желает, чтобы о его предложении не только хорошо говорили, но и претворяли в жизнь с хорошими результатами.

Суммируя современные наработанные маркетинговой практикой результаты, можно выделить следующие основные и взаимосвязанные разделы комплекса маркетинга.

Исследование - определение потребностей покупателя. В этом направлении должны проводиться маркетинговые исследования, иначе изучение и анализ экономической ситуации, бизнеса, торговли, промышленности, запросов потребителей, уровня продаж и распределения, качества продукции, рекламы, упаковочного дела; изучение операций маркетинга; изучение конкурентов; прогноз продаж.

Разработка - превращение потребностей в продукцию. Разработка политики производства продукции; определение и расширение ассортимента выпускаемой продукции, улучшение характеристик продукции в соответствии с запросами потребителей (спецификация, цена, внешний вид, упаковка); разработка и выпуск новой продукции.

Ценообразование - определение цены продукции. Разработка политики цен, составление сетки цен на каждое изделие на разных этапах его жизненного цикла в зависимости от рынков сбыта: принятие соответствующих мер для повышения конкурентоспособности продукции; предложение цены.

Распространение - доставка товара. Разработка политики распределения товаров и услуг; выбор и управление каналами товародвижения; планирование и контроль физического распределения; складирование; упаковка и транспортировка продукции.

Продвижение - стимулирование и поддержка сбыта. Формирование политики в области стимулирования сбыта; планирование и управление инструментами стимулирования сбыта; рекламирование деятельности и определение задач рекламы; установление связей с отдельными лицами и общественными организациями; обмен информацией; формирование общественного мнения; организация персональных продаж.

Отметим, что взаимосвязь разделов маркетинга можно представить как циклический процесс по выполнению конкретной маркетинговой стратегии фирмы.

Таким образом, проведение маркетингового аудита на конкурентном предприятии позволяет выявить сильные и слабые стороны организации маркетинговой службы консультируемой фирмы и разработать конкретные рекомендации по улучшению маркетинговой деятельности.

Внедрение подобных рекомендаций позволяет фирме исключить из своей предпринимательской деятельности упущенные выгоды из-за неприменения современных методов маркетинга.

1.5 Конкурентная стратегия

Можно процитировать высказывание гуру маркетинга Майкла Портера: "Конкурентная стратегия состоит в том, чтобы отличаться о других. Это означает осознанный выбор иного комплекса мероприятий по предоставлению уникальной ценности. Сущность стратегии заключена в составляющих ее мероприятиях: в решении осуществлять их по-другому или в решении осуществлять другие мероприятия, нежели у конкурентов. В противном случае стратегия вырождается в неконкурентоспособный маркетинговый слоган".

Тип выбираемой конкурентной стратегии зависит от положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в таблице.

"Захват рынка" -- расширение глобального спроса на продукцию предприятия путем использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.

"Защита рынка" -- воздействие на "своих" потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.

"Блокировка рынка" -- стремление не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и т.д.

"Перехват" - реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

"Атака в лоб" (или фронтальная атака) -- использование преследователем достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового) для установления конкурентного преимущества.

"Прорыв" (или фланговая атака) использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

"Окружение" -- постепенное накопление преимуществ перед лидером путем определения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

"Следование по курсу" -- минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике.

"Сосредоточение сил на выгодных участках" -- выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

"Обход" -- избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др.

"Сохранение позиций" -- поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво).

Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или «нишевик». Каждому из них приписывается особый стиль поведения на рынке.

Возможные стратегии лидеров рынка.

Расширение рынка - при расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Возможные пути:

· Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик.

· Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов.

· Повышение интенсивности употребления товара.

Защита доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий.

1. Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны -- построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.

2. Защита флангов. Ответом на действия конкурентов может быть выпуск лидером еще одной марки, направленной на то, чтобы превзойти конкурентное преимущество преследователя.

3. Упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар, нарушая тем самым планы каждого из них. Существует и такая возможность, как рассылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Обладающий богатыми ресурсами лидер рынка имеет возможность и просто игнорировать действия соперников, дожидаясь, когда они «истекут кровью» в бесплодных атаках.

4. Контратака. Эффективный метод контратаки -- вторжение на основную территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки -- экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника. Кроме того, в арсенале остается лоббирование невыгодных конкуренту политических решений.

5. Мобильная защита. Лидер раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.

6. Вынужденное сокращение. Планируемое сокращение (стратегический отход) подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях.

Расширение доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.

Издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому прежде чем решиться на подобный шаг, компания должна тщательно проанализировать влияние трех факторов.

· Первый фактор -- возможность конфликта с антимонопольным законодательством.

· Второй фактор -- высокие экономические издержки. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности воспользоваться «эффектом масштаба», а также при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на пути выхода с рынка.

· Третий фактор -- последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли.

· К основным конкурентным действиям в рамках атакующей стратегии можно отнести следующие:

· стратегия ценовых скидок;

· стратегия удешевления товаров (в т.ч. со снижением качества);

· стратегия престижных товаров (высококачественная продукция по более высокой цене);

· стратегия расширения ассортимента продукции;

· стратегия инноваций (выход на рынок с новыми продуктами или новыми модификациями);

· стратегия повышения уровня обслуживания (новые или более качественные услуги);

· стратегия инноваций в распределении (создание новых каналов распределения продукции);

· стратегия снижения издержек производства;

· интенсивная реклама.

· Иногда стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, наградой же пионеру становятся лидирующие позиции. Однако конкуренты всегда могут скопировать или улучшить новинку. Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.

· Особенности стратегического маркетингового планирования:

· процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

· при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

· в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

· важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Этапы разработки маркетинговой стратегии:

· Исследование состояния рынка

· Оценка текущего состояния

· Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании,

· Постановка целей маркетинговой стратегии

· Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей)

· Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии

· Разработка позиционирования

· Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля.

1.6 Анализ системы менеджмента в организации

Предприятие ООО «Империя» создано 8 августа 2001 г. Подтверждающий документ - учредительный договор о создании и деятельности индивидуального предпринимателя. Целью создания предприятия является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли, а также удовлетворение общественных потребностей в продукции ювелирного назначения.

Сеть ювелирных магазинов «Империя» представляет собой малое производственно-торговое предприятие, занимающееся производством ювелирной продукции и оптовой и розничной продажей.

Техническая политика сети ювелирных магазинов «Империя» - генеральная линия, система мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества выпускаемой продукции, организационно-технического развития предприятия. Техническая политика направлена на достижение следующих стратегических целей ювелирного предприятия в области обеспечения конкурентоспособности продаваемых товаров:

Проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности предлагаемой продукции и разработки стратегических мер по достижению конкурентоспособности продукции и услуг в будущем;

Разработка стратегии предприятия, в которой должна быть заложена идеология технической политики предприятия;

Реализация новых видов продукции предприятия.

Главным управляющим является генеральный директор. В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим поподробнее магазин «Империя».

В подчинении у директора находятся управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента.

В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором, рассказывают о ее свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.

Предприятие ООО «Империя» создано 8 августа 2001 г. Подтверждающий документ - учредительный договор о создании и деятельности индивидуального предпринимателя. Целью создания предприятия является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли, а также удовлетворение общественных потребностей в продукции ювелирного назначения.

Сеть ювелирных магазинов «Империя» представляет собой малое производственно-торговое предприятие, занимающееся производством ювелирной продукции и оптовой и розничной продажей.

Техническая политика сети ювелирных магазинов «Империя» - генеральная линия, система мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества выпускаемой продукции, организационно-технического развития предприятия. Техническая политика направлена на достижение следующих стратегических целей ювелирного предприятия в области обеспечения конкурентоспособности продаваемых товаров:

Проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности предлагаемой продукции и разработки стратегических мер по достижению конкурентоспособности продукции и услуг в будущем;

Разработка стратегии предприятия, в которой должна быть заложена идеология технической политики предприятия;

Реализация новых видов продукции предприятия.

Главным управляющим является генеральный директор. В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим поподробнее магазин «Империя».

В подчинении у директора находятся управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента.

В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором, рассказывают о ее свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.

Схему данной организационной структуры можно изобразить следующим образом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Схема организационной структуры управления магазина «Империя»

Оценка эффективности управления магазина «Империя» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Оценка эффективности управления магазина «Империя» за 2010 - 2011 гг.

Определяя степень эффективности существующей системы управления магазина «Империя» с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что за анализируемый период они увеличились.

Таблица 2

Динамика розничного товарооборота сети «Империя» за 2009-2011 гг.

При анализе динамики товарооборота определяем и изучаем среднегодовой темп его роста. Среднегодовой темп увеличения товарооборота и других показателей хозяйственной деятельности может быть исчислен с помощью логарифмов по формуле средней геометрической:

Где Тф ? фактический товарооборот;

Тб ? базовый товарооборот;

п - количество анализируемых периодов.

% (в действующих ценах)

% (в сопоставимых ценах)

Из таблицы видно, что за последние три года розничный товарооборот увеличился на 33679 тыс. руб., что составляет 50% к фактическому товарообороту 2009 года. Этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема розничного товарооборота) на 39,0%, что составило 24494,27273 тыс. руб. (91847,27273-67353), и в связи с увеличением розничных цен на товары - на 7366,7 тыс. руб. (101032-93665,3).

Розничный товарооборот фирмы за 2011 год в сопоставимых ценах составил 91847,27273 тыс. руб., а темп роста по отношению к 2009 году составил всего 36%. Следовательно, за счет ценового фактора (повышение розничных цен на товары) увеличился товарооборот предприятия. Количество реализованных товаров увеличилось в 2010 году на 21,343%, в 2011 году на 23,6198%. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) отмечаются довольно высокие.

Товарооборот магазина за отчетный год вырос на 23,6198%, абсолютный прирост составил 19304 тыс. руб. В поквартальном разрезе наблюдается следующее: товарооборот магазина «Империя» распределяется по кварталам неравномерно. Наиболее напряженным был второй квартал, наименее напряженным - четвертый.

Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в 2011 году по сравнению с 2010 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных фондов магазина. В отчетном году увеличились размеры торговой площади, несмотря на это увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом. Результатом роста объема продаж является рост товарных запасов. Показатель эффективного использования основных средств - скорость обращения товарных запасов, который в отчетном году вырос на 22.04%. Так же плюсом в деятельности магазина является рост производительности труда. Тенденция роста зафиксирована и у таких показателей как: товарооборот на 1 руб. ФЗП (на 27.09%), прибыль на одного работника (на 184.11%).

2. Практическая глава. Анализ организации и маркетинговой стратегии создания конкурентного преимущества