Анализ системы управления сбытом на заводе "Измеритель"

профессиональные навыки и умения;

внешний вид и манера поведения;

умение вести разговор;

присутствие инициативы и напористости;

умение планировать;

умение управлять своим временем;

должен обладать творческими способностями.

Все это должно послужить стимулом для руководства завода «Измеритель» повышать уровень образования и знаний работающих в сфере сбыта сотрудников и приглашать на работу высококвалифицированных специалистов.

3.2 Основные пути повышения эффективности сбытовой деятельности завода «Измеритель»

Немаловажное значение в увеличении объема продаж получит создание сотрудничества с посредниками. Привлекать к работе посредников следует в наиболее развитых районах Республики Беларусь и странах СНГ .

В таблице 11 приведены данные по реализации товара по обычным каналам товародвижения ( А) и с привлечением торгового посредника ( Б).

Рассмотрим реализацию на примере укупорочной машинки.

Таблица 11

Показатели реализации укупорочной машинки по различным каналам сбыта

В случае А отпускная цена завода «Измеритель» составит 5850 рублей оптовым покупателям. Однако, в результате товародвижения цена на данный товар возрастет до 7605 рублей .Добавляется оптовая надбавка 30% к отпускной цене завода.

При реализации товара через конкретного торгового представителя - посредника ( случай Б ) завод оговаривает конкретную цену конечной реализации, при чем она не должна превышать цену, по которой реализуется товар через оптовика ( А ) конечному потребителю. В данном случае цена увеличена на 15%.

Учитывая разницу в цене более, чем на 877,5 рублей, повысится конкурентоспособность товара, реализуемого при привлечении посредника, что приведет к росту объема продаж. Это позволит заводу увеличить выручку и в тоже время не превысить существующий уровень розничных цен. При организации продаж таким образом прибыль увеличивается на 50,4%.

Таким образом, предлагая посреднику сумму вознаграждения 10% от объема продаж, завод «Измеритель» этим самым привлекает посредников, что заводу весьма выгодно.

Одним из решений проблемы ускоренной и полной реализации товаров может стать стимулирующая система заработной платы сотрудников отдела сбыта. Инициатива сбытовика должна всячески поощряться и соответствующим образом вознаграждаться. Однако не следует сводить вознаграждение к формальному уравнительному премированию. Это значит, что лучше переплатить, чем сэкономить, и тогда можно рассчитывать, что в следующий раз работник выдаст более эффективную разработку.

Так нужно ввести премирование работников за их коткретные достижения. Премия стимулирует материальную заинтересованность работника в стабильной эффективности труда в долгосрочном периоде - увеличивается заработная плата, что учитывается при выплате отпускных.

Организация системы технического обслуживания играет важную роль при определении сбытовой политики завода. Для этого, чтобы сформировать стабильный рынок для своего товара завод «Измеритель» должен организовать высококачественную сервисную сеть. Сюда должно входить: консультирование при покупке; предпродажная подготовка; поставка запчастей; в послегарантийный период - обслуживание по договорам.

Одним из наиболее эффективных методов сервисного обслуживания будет заключение заводом «Измеритель» договоров с фирмами, зани-мающихся обслуживанием и ремонтом техники и оборудования. Это даст возможность покупателям осуществлять гарантийный ремонт на местах, а не высылать товар в адрес завода. Это, в свою очередь, вызовет расширение спроса на продукцию, будет способствовать росту объема продаж.

Для четкой организации сбытовой деятельности, оперативного и своевременного выполнения договорных обязательств, сотрудникам отдела сбыта необходима информация. Для этого нужно создать сеть ЭВМ, что даст сотрудникам возможность получения точной и актуальной информации о состоянии рынка, результатах коммерческой деятельности, о имеющихся запасах продукции.

Это позволит:

освободить работников от технической работы и больше заниматься творческой деятельностью;

более полно изучать факторы и выявлять резервы повышения эффективности работы отдела сбыта.

Сейчас на рынке компьютерной техники имеются различные специализированные программные продукты, призванные помочь найти обоснованные решения задач на разных этапах сбытовой деятельности. Широкое распространение получило создание баз данных, использование которых позволяет принимать более обоснованные маркетинговые решения, обеспечивающие учет реальных нужд и потребностей конкретных потребителей. Для руководителя отдела сбыта применение ЭВМ в совокупности с программным обеспечением является инструментом управления процессом продаж. Вот некоторые примеры, которые он может решать с помощью ЭВМ:

Контроль числа контактов, находящихся в работе у каждого сотрудника по продажам, и количества открытых сделок. Малое число контактов может указывать на низкую активность работника; слишком большое их количество наводит на мысль, что работник нерационально расходует свои силы.

Анализ интенсивности работы сотрудника отдела сбыта с клиентами. Если в истории клиента на протяжении длительного времени нет записей о каких-либо действиях с ним, значит, есть повод для разговора с работником о причинах низкой активности.

Контроль сроков оплаты выставленных счетов и суммы задолженности клиентов помогает оценить, насколько эффективно работает сотрудник с должниками.

Анализ средней длительности сделок (период от первого контакта до завершения сделки) позволяет оценить динамичность работы подчиненного.

Анализ причин отказов и определение этапов, на которых происходят отказы, позволяет выявить слабые места в работе каждого бюро.

Определение основных показателей результативности отдела (количество успешных сделок и сумма доходов по этим сделкам). Динамика этих показателей позволяет оценить стабильность работы бюро; рассмотрение их в разрезе видов товаров дает возможность понять, какие продукты пользуются большим спросом, а какие реализуются хуже.

Таким образом, руководитель отдела сбыта с помощью целого ряда количественных показателей может постоянно контролировать работу своих сотрудников. Тревожные значения индикаторов побуждают его своевременно регулировать процесс, принимать меры для повышения его эффективности.

Предприятие должно постоянно рассматривать возможности своего дальнейшего развития. Такие возможности оно может получить благодаря выходу на новые перспективные рынки сбыта продукции. Для этого необходимо проводить маркетинговые исследования. Если предприятие выяснило, что данный рынок перспективен, то нужна целенаправленная реклама.

Расширение рынков сбыта должно происходить за счет следующих государств: Россия, Украина, Прибалтика, дальнее зарубежье. При этом обязательным условием расширения рынка должно являться повышение качества изготавливаемой продукции, расширение товарного ассортимента, снижение себестоимости продукции.

Основной продукцией с которой можно выйти на новые рынки сбыта на сегодня является продукция мебельной тематики, антены, ПТК «Cириус».

Так для выхода ПТК «Cириус» на российский рынок нужна целенаправленная реклама.

По мебельной фурнитуре предприятию нужна технология по нанесению покрытий. Тогда фурнитура может внедряться на рынки Украины и Прибалтики.

По антенной продукции необходимо расширять номенклатуру изделий и производить рекламу.

Кроме уже используемых предприятием средств рекламы можно предложить использование других направлений рекламной деятельности. Наиболее приемлемая является прямая почтовая реклама («директ мейл»). Этот вид рекламы определяется как наиболее простой, доходчивый и минимальный по затратам способ выхода на рынок. Причем расходы на рекламу именно этим способом минимальны и по отношению к товарам производственного назначения, и по отношению к товарам народного потребления. Поэтому для завода «Измеритель» необходимо применить и использовать именно этот способ.

Начинается он с составления примерного списка адресов потенциальных потребителей продукции завода «Измеритель». Так как письма будут отправляться одним и тем же адресатом несколько раз, то нельзя допустить, чтобы тексты были похожими (дословными).

После первой рассылки отвечают, как правило, 4-10% адресатов, после второй - до 35%, после третьей - до 60%, после четвертой - до 75%, после пятой - до 85%.

Все письма должны сопровождаться дополнительными материалами, «подталкивающими» покупателя принять положительное решение в отношении сотрудничества с заводом «Измеритель». Это могут быть наглядные примеры или образцы продукции, например, цветные или черно-белые фотографии. В силу того, что продукция промышленного назначения, то целесообразно применить буклеты или листовки с описанием предлагаемой продукции, ее техническими характеристиками.

Выводы по главе

Изменение структуры сбытового подразделения позволит более эффективно реализовывать основные функции и задачи сбытового подразделения. Во-первых, будут четко определены обязанности торгового сотрудника. Будучи единственным торговым представителем фирмы на данной территории, он несет ответственность за все успехи и недостатки сбыта на ней.

Во-вторых, такая ответственность будет побуждать торгового агента множить и укреплять деловые и личные связи с местными деятелями рынка, что будет способствовать росту эффективности работы торгового сотрудника.

Одним из основных качеств, которое отличает преуспевающих сотрудников сбыта, является знание. Наиболее необходимые знания в данной сфере деятельности будут: знание продукции, потребителей, своей отрасли и своих конкурентов.

Обучение рассматривается как кратчайший путь к приобретению опыта, и хотя в области сбыта он приобретается методом проб и ошибок, некоторые знания могут быть получены только в результате обучения.

Для того, чтобы осуществлять продажу продукции, нужен профессионал, который возьмется удовлетворить потребности покупателей. Торговый сотрудник отдела сбыта завода «Измеритель» должен глубоко разбираться во всех видах продукции завода и знать, как эти товары удовлетворяют пот-ребности покупателей.

Набирая штат сотрудников в сферу сбыта завод «Измеритель» может воспользоваться несколькими источниками: в рамках собственного завода; высшими учебными заведениями и фирмами-конкурентами. При выборе источника нужно быть очень внимательным, так как у каждого из источников есть свои достоинства и недостатки.

Привлечение к сотрудничеству торговых фирм-посредников позволит заводу «Измеритель» повысить уровень конкурентоспособности товаров завода за счет снижения их цены, и увеличить объем получаемой прибыли.

Одним из решений проблемы ускоренной и полной реализации товаров может стать стимулирующая система заработной платы сотрудников отдела сбыта. Инициатива сбытовика должна всячески поощряться и соответствующим образом вознаграждаться. Так нужно ввести премирование работников за их конкретные достижения.

Организация высококачественной сервисной сети и ее эффективное функционирование вызовет расширение спроса на продукцию завода «Измеритель».

Для четкой организации сбытовой деятельности, оперативного и своевременного выполнения договорных обязательств, сотрудникам отдела сбыта нужна информация. Для этого нужно создать сеть ЭВМ, что даст сотрудникам возможность получения точной и актуальной информации о состоянии рынка, результатах коммерческой деятельности, о имеющихся запасах продукции.

Предприятие должно постоянно рассматривать возможности своего дальнейшего развития. Такие возможности оно может получить благодаря выходу на новые перспективные рынки сбыта продукции. Для этого необходимо проводить маркетинговые исследования. По результатам этих исследований предприятие решает вопрос о проведении рекламной деятельности.

Заключение

На основании теоретического исследования, анализа и обобщения данных об организации и функционировании системы сбыта завода «Измеритель» можно сделать следующие выводы.

Результат производственной деятельности (т.е. количество произведенной продукции) не является достаточным показателем для оценки эффективности функционирования, т. к. реализованная продукция - есть основной источник окупаемости вложенных средств. Правильно проводимая сбытовая политика ускоряет движение товаров, а следовательно уменьшает время оборачиваемости оборотных средств и влияет на размер прибыли.

К основным задачам отдела сбыта относятся: составление прогнозов рыночной ситуации и продаж; увеличение объема продаж; повышение прибыльности; расширение доли рынка; повышение престижа компании и т. д.

Важной функцией управления сбытом является функция организации. Деятельность службы сбыта может быть организована следующим образом: по функциям; по типу ассортимента продукции; по типу покупателей; по типу географического региона. В зависимости от способа организации сбытового подразделения может изменяться и эффективность его работы.

Выход на покупателя обеспечивают каналы сбыта. Канал включает всех участников, посредников сбыта, связанных с передвижением товаров, услуг. Т. е. это путь сбыта, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Существует два основных базисных каналов товародвижения:

- прямые каналы товародвижения, связанные с перемещением товаров и услуг от производителя к потребителю без привлечения независимых посредников.

- косвенные каналы товародвижения связаны с перемещением товаров и услуг от производителя к независимому участнику товародвижения, а затем к потребителю.

Структура сбытового подразделения завода представляет собой организацию по функциям. Однако данная организационная структура является неэффективной в силу того, что предприятие не в состоянии быстро и эффективно реагировать на изменения внутренней среды и ситуации на рынке , вследствие чего объем продаж снижается, уменьшается доля рынка.

Залогом успешной работы службы сбыта является привлечение высококвалифицированных специалистов. Работа в этом отделе требует специальных навыков и экономических знаний. Однако большинство сотрудников отдела сбыта имеют техническое образование . В связи с этим существует необходимость переквалификации сотрудников.

В результате анализа организации работы сбытового подразделения завода «Измеритель» было установлено, что реализация товарной продукции, производится прямым и косвенным методом сбыта. В основном на предприятии используется прямой метод сбыта продукции , когда завод вступает в непосредственный контакт с потребителем продукции и не прибегает к услугам различного типа независимых посредников.

Однако такой метод на предприятии становится нерентабельным в силу того, что для обеспечения товародвижения необходимы соответствующие финансовые ресурсы, которых у предприятия недостаточно; имеющиеся финансовые ресурсы , которые есть у предприятия целесообразно вложить в производство, а не в обращение.

В качестве мотивации и стимулирования сотрудников службы сбыта используется премирование. Оно распространяется на всех служащих отдела, независимо от их личного вклада по выполнению плана продаж продукции. Это не стимулирует каждого сотрудника в отдельности для проявления собственной инициативы. Здесь следует подходить к каждому сотруднику индивидуально. В связи с этим целесообразнее премировать работников было бы дифференцировано, т. е. с учитывая личный вклад каждого .

Для четкой организации сбытовой деятельности, оперативного и своевременного выполнения договорных обязательств, сотрудникам отдела сбыта необходима оперативная информация. Но на предприятии работа сотрудников отдела сбыта не компьютеризирована, в связи с чем возникают большие трудности в работе.

Анализируя объемы продаж продукции было выявлено, что завод теряет долю рынка в России, что невыгодно предприятию. В основном предприятие сотрудничает с отечественными потребителями продукции. Рекламная деятельность на предприятии не достаточно развита.

Для совершенствования организации службы сбыта и повышения эффективности сбытовой деятельности завода «Измеритель» целесообразно провести следующие мероприятия:

1. предлагается организовать отдел сбыта с применением структуры организации по регионам, данное предложение не потребует ни каких дополнительных вложений со стороны предприятия;

2. повышение квалификации служащих необходимо производить на курсах повышения квалификации или в высших учебных заведениях. Набирая штат сотрудников в сферу сбыта, завод «Измеритель» может воспользоваться несколькими источниками: в рамках собственного завода; высшими учебными заведениями и фирмами-конкурентами;

3. в части методов сбыта, немаловажное значение в увеличении объема продаж получит создание сотрудничества с посредниками. Привлекать к работе посредников следует в наиболее развитых районах Республики Беларусь и странах СНГ . Привлечение к сотрудничеству торговых посредников позволит заводу «Измеритель» повысить уровень конкурентоспособности товаров завода за счет снижения их цены, и увеличить объем получаемой прибыли;

4. одним из решений проблемы ускоренной и полной реализации товаров может стать стимулирующая система заработной платы сотрудников отдела сбыта. Инициатива сбытовика должна всячески поощряться и соответствующим образом вознаграждаться. Так нужно ввести премирование работников за их конкретные достижения;

5. организация высококачественной сервисной сети и ее эффективное функционирование вызовет расширение спроса на продукцию завода «Измеритель»;

6. необходимо создать сеть ЭВМ, что даст сотрудникам возможность получения точной и актуальной информации о состоянии рынка, результатах коммерческой деятельности, о имеющихся запасах продукции;

7. предприятию необходимо выходить на новые рынки сбыта продукции. Таковыми могут быть Россия, Украина, Прибалтика, дальнее зарубежье. Для этого нужно вести целенаправленную рекламную деятельность.

В работе использованы разработки ведущих специалистов в области маркетинга и сбыта, таких как Г. Дж. Болт, Ф. Котлер , А. Н. Романов и другие.

Использованы следующие методы исследования: системный анализ, финансовый анализ, методы экономического анализа.

Список использованных источников

1. Болт Г. ДЖ. Практическое руководство по управлению сбытом . - М: «Экономика», 1991г. - 271с.

2. Котлер Ф. Основы маркетинга. - Москва: Изд-во «Бизнс-книга», 1995. - 699с.

3. Дурович А. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск: Изд-во «Финансы, учет, аудит», 2009. - 463 с.

4. Основы менеджмента и маркетинга./ Под редакцией Р.Р. Седегова. - Минск: издательство «Банки и биржи, ЮНИТИ», 2008.

5. Все о маркетинге: сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб/ Москва: изд-во «Азимут-центр»,1992. - 365с.

6. Маркетинг /Под ред. А. Н. Романова. _ Москва.: «Банки и биржи», 2008. - 558с.

7. Дихтиль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - Москва : Изд-во «Высшая школа», 1995.

8. Н. И. Кабушкин Основы менеджмента. - Минск: изд-во БГЭУ, 2008. 284 с.

9.Основы маркетинга: Рыночно ориентированное мышление/ И. Л. Акулич, А. П. Дубрович, В. С. Протасеня и др. - Минск: изд-во «Технология»; издательство БГЭУ, 2009, - 168с.

10.Маркетинг/ Упоряд., вступит. Ст. А. И. Кредисова. - К.: Украина, 1995. -399 с.

11.Хисрик Р. Д., Джексон Р. В. Торговля и менеджмент продаж/ Перевод с англ. - М.: информационно-издательский дом «Филинъ», 2008.-368с.

12.Герчикова И. Н. Менеджмент : Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 685с.

13.Маркетинг: теория и практика: Учебное пособие / Г. Я. Кожекин, В.Я. Стариков и др. - Мн.: НПЖ «Плюс минус»,1993. 136с.

14.Менеджмент организации: Учебн. пособие / Румянцева З.П., Соломатин Н. А. , Акбердин Р. З. и др. - М.: ИНФРА -М, 1995. -432с.

15.Основы управления персоналом: Учеб. для ВУЗов/Б.М. Генкин, Г.А. кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б. М. Генкина. _ М.: Высш. Шк., 2008.-383с.

16.Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. Отношения, 1993.- 352 с.

17.Акулич И. Л. Маркетинг. - Учебник. - Мн.: Выш. шк ., 2000. - 447с.

18.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарики, 2011.-296с.

19.Савицкая Г. В. анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - минск.: ООО «Новое знание»,2011.-688с.

Размещено на Allbest.ru