Разработка маркетинговой стратегии вывода на рынок и продвижения нового товара на рынке В2В

Размещено на http://www.allbest.ru/

"Разработка маркетинговой стратегии вывода на рынок и продвижения нового товара на рынке В2В"

Введение

товар рынок маркетинговый конкуренция

Компания «Веста», в интересах которой проводилось нижеприведенное исследование, основана в 2007 году.

Миссия компании

Внедряя на российском рынке передовые технологии переработки полимерного сырья и эффективные методы управления производством, способствовать повышению конкурентоспособности России, росту уровня жизни населения и охране окружающей среды.

Стратегические цели компании

Представлять на рынке России и стран СНГ широкий спектр высококачественного оборудования от ведущих компаний производителей.

Оказывать техническую и консультационную поддержку покупателям этого оборудования и партнерам с целью повышения эффективности производства

Создавать и развивать высокотехнологичные производственные проекты.

В настоящее время компания «Веста»:

Представляет в РФ и СНГ комплексные экструзионные линии для переработки термопластичных полимеров (поликарбонат, полипропилен, полистирол, полиэтилен, АБС и др.) и дополнительное оборудование OMIPA (Италия).

Представляет в Российской Федерации и СНГ высокопроизводительное оборудование для сборки коробов из картона и пластиков (сотовый полипропилен) компании TECO (Италия).

Представляет в Российской Федерации, Украине и Белоруссии двухшнековые экструдеры-компаундеры и другое оборудование для переработки полимеров O.M.C. (Италия).

Оказывает консультационную, техническую и логистическую поддержку российским переработчикам полимеров.

Занимается комплексной разработкой проектов в области переработки полимеров.

В рамках стратегических целей компания заинтересована в создании высокотехнологичного производственного предприятия, базирующегося на принципе реализации стратегии импортозамещения.

Целью намеченной работы является проведение маркетингового исследования рынка сотового поликарбоната и определение перспектив производителя на этом рынке.

Базовая гипотеза состоит в том, что рынок полимерных листов в РФ вообще и рынок сотового поликарбоната в частности, готов принять продукцию нового отечественного производителя. Данный производитель при этом может рассчитывать на быстрый вход в рынок и имеет серьезные перспективы стать одним из лидеров отрасли, так как рынок демонстрирует колоссальный потенциал для роста в сравнении с другими рынками по переработке полимеров (полиолефины, ПВХ, ПЕТ и т.п.).

В процессе исследования необходимо оптимальными методами определить жизнеспособность данной гипотезы и определиться с дальнейшими шагами работы компании по данному направлению.

Никакой специальной информационной базы для проведения не предлагается, необходимо использовать общедоступные (или «условно» общедоступные) источники и методы.

В силу того, что это только один из проектов рассматриваемых компанией, бюджет на проведение исследования конечен. Поэтому первый этап (определение методов и подходов к исследованию) является определяющим с точки зрения дальнейших шагов.

Таким образом, целью работы является проверка предложенной гипотезы и формулирование основных элементов маркетинговой стратегии.

Критический обзор теоретических аспектов для разработки маркетинговой стратегии вывода на рынок и продвижения нового товара на рынке В2В

Маркетинговое исследование - это систематическая подготовка и проведение различных обследований, анализа полученных данных и представление результатов и выводов в виде, соответствующем конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед компанией.

Маркетинговые исследования необходимы для формирования своевременной и достоверной картины рынка, для выполнения задач анализа, планирования, исполнения планов и контроля, и необходимы для принятия различных управленческих решений.

Объектами исследований могут становиться:

· отрасли, рынки и отдельные компании (характеристики и тенденции отраслей и рынков, анализ долей рынка, внутрифирменные отношения и т.д.);

· ценообразование (анализ издержек, анализ прибыли, эластичность цен, анализ спроса, анализ цен конкурентов и т.д.);

· товар (разработка и проверка идеи нового товара, тестирование существующих товаров, тестирование названий товара и дизайна упаковки и т.д.);

· каналы распределения (эффективность каналов распределения, загруженность каналов и т.д.);

· продвижение на рынок (мотивация потребителей, СМИ, эффективность методов продвижения, конкурентоспособность методов продвижения и т.д.);

· поведение потребителей (критерии выбора торговых марок, отношение к торговым маркам, удовлетворенность товаром, поведение при покупке, цели покупки осведомленность о марках, типы поведения и т.д.)

Фазы процесса маркетинговых исследований:

· определение проблемы (описание проблемы, структурирование проблемы, определение цели сбора информации, формулирование гипотез);

· выработка концепции сбора информации (построение проекта исследования, определение метода сбора данных, определение объема исследований и объема выборки, разработка детального плана сбора данных);

· полевые исследования (организация, проведение и контроль сбора данных, документирование);

· анализ данных (предварительная проверка собранной информации, обработка данных, интерпретация результатов);

· презентация результатов (подготовка отчета, презентация результатов, передача отчета лицам, принимающим решения).

Методы проведения маркетинговых исследований:

1. Первичные исследования:

· Наблюдение. (Охват воспринимаемых органами чувств обстоятельств без воздействия на объект наблюдения, бывает - полевое и лабораторное с участием наблюдающего и без);

· Интервью. (Опрос участников рынка и экспертов, бывает - письменное, устное, телефонное, свободное, стандартизированное);

· Панель. (Повторяющийся сбор данных у одной группы через равные промежутки времени, бывает - торговая потребительская и т.д.);

· Эксперимент. (Исследование влияния одного фактора на другой при одновременном контроле посторонних факторов, бывают - полевые, лабораторные);

2. Вторичные исследования - обработка имеющихся, ранее собранных или купленных данных.

Возможные цели маркетинговых исследований:

· Выявление проблем, как явных таки неявных, как существующих, так и потенциальных.

· Поиск новых возможностей для компании на рынке (в т.ч. как решение обозначенных проблем).

· Исследование тенденций бизнеса (мониторинг потребительского рынка, конкурентной среды и т.п.) и поиск путей оптимизации как внутренних, так и внешних процессов компании. Короче говоря периодический постоянный мониторинг.

Процесс исследования (собственно содержание исследования)

1. Определение проблемы.

2. Постановка целей проекта. Необходима одна или несколько целей. (см. выше).

3. Выбор проекта исследования Четкого деления нет, все определяется целями исследования. Можно предложить такое деление:

· Разведочное исследование - если почти ничего не известно об исследуемом явлении. Важнейшее свойство - гибкость. Выдвигается гипотеза и собираются данные в ее подтверждение или опровержение. Обычно используются качественные методы, хотя возможно получения качественных данных количественными методами, как составление описания «идеального товара» при помощи анкетного опроса.

· Описательное (казуальное) исследование - если проблема сформулирована точно и однозначно. Определяется частота появления или возможная степень зависимости двух переменных. Устанавливаются причинно-следственные взаимоотношения. Обычно исследования с использованием количественных методов. Например: пробные продажи как нового товара, так и товара с измененным дизайном или новыми свойствами; анализ продаж или опрос мнения потребителей при пробной рекламной кампании

4. Определение метода сбора данных:

· вторичная информация - используется если необходимая информация уже существует. Это экономит время и деньги на исследование. Берется из информационной системы самой компании, открытых источников (библиотеки, Интернет) или покупается ранее собранные данные коммерческих исследовательских компаний. Возможны проблемы с полнотой, и соответствием информации задачам исследования.

· первичная информация - собирается специально для решения поставленных задач. Выбираются методы исследования: коммуникации (экспертные интервью, анкетирование, фокус-группы) или наблюдение.

Примеры качественных методов:

· глубинные интервью;

· анкеты с открытыми вопросами или анкеты с многовариантным выбором («multiple choice») и возможностью указания своего ответа;

· фокус-группы.

Примеры количественных методов для качественной информации:

· опросы;

· анкетирование.

Для достижения целей исследования предполагается использовать следующие концептуальные теоретические модели:

· SWOT-анализ;

· Модель анализа отрасли по пяти силам Портера.

· Метод контрольных сравнений (бенчмаркинг);

· Исследование жизненного цикла компании на основе матрицы БКГ.

SWOT-анализ

При разработке маркетинговых стратегий практически любое сегментирование начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге.

SWOT - образовано из первых букв слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

Отраслевой и конкурентный анализ касаются внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении.

В процессе ситуационного анализа при анализе состояния компании необходимо ответить на вопросы:

· как хорошо работает (насколько эффективна) используемая ныне (действующая) стратегия?

· в чем сила и слабость компании, какие у компании есть возможности и что представляет угрозу для нее, что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

· может ли компания конкурировать по стоимости, являются цены и издержки компании конкурентоспособными?

· насколько сильны конкурентные позиции (насколько прочна конкурентная позиция) компании?

· какие стратегические действия создают лицо компании?

Для того чтобы ответить на эти вопросы используется определенный инструментарий: SWOT-анализ; анализ издержек; оценка конкурентоспособности.

Ответ на второй вопрос как раз и дает SWOT анализ.

Сила - в чем моя компания преуспела по сравнению с конкурентами (качественный товар, новые технологии, финансовые средства).

Слабость - слабое финансовое состояние, старая техника, следовательно, не совсем качественный товар.

Возможности - это особенности внешней среды, которые возможно будут способствовать достижению компанией стратегических целей, например, появилась возможность выхода на мировой рынок.

Угрозы - это факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации. (например, могут вернуться импортеры, которые являются главными конкурентами для нас по качеству).

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рисунке.

Рис.2. Структурная схема представления результатов SWOT-анализа.

При проведении SWOT-анализа перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам.

ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ, рассматриваемые при проведении анализа:

· Маркетинг

· Инжиниринг и разработка продукта

· Оперативная деятельность

· Персонал

· Менеджмент

· Ресурсы компании

ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, рассматриваемые при проведении анализа:

· Законодательные силы

· Регулирующие силы

· Политические силы

· Общественные (культурные) силы

· Экономические силы

· Технологические силы

· Конкуренция

· Влияние и власть поставщиков

· Покупательная способность потребителей

Анализ отрасли по пяти силам Портера

Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинакова, что позволяет применять общие подходы для ее анализа. Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса считает, что в отрасли обычно присутствуют пять видов, или факторов конкуренции:

1. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли (новичков рынка).

2. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей (товаров субститутов) из других отраслей.

4. Конкурентное давление потребителей (покупателей), вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

5. Конкуренция между участниками отрасли.

Схематически компоненты модели изображены на рисунке.

Рис.3. Схематическое изображение модели 5 сил по Портеру.

Модель конкуренции по Портеру - один из инструментов, которые могут быть названы «списочными», т.е. позволяющими аккуратно и систематично разобраться в том, что и каким образом влияет на рыночную ситуацию.

Подробный анализ всех составляющих схемы приведен при обосновании выбора методологии исследования.

Метод контрольных сравнений (бенчмаркинг)

Термин "бенчмаркинг" является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark", которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения.

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что речь идет о старом методе: предприятия всегда подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 70-х годов некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Концепция и методы, которые были разработаны, позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия.

Исследование жизненного цикла компании на основе матрицы БКГ.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group).

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:



Рис.4. Схематическое изображение матрицы БКГ

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

· Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

· Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак".

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Обоснование выбора методологии исследования

Для достижения наилучших результатов при проведении исследования было принято решение, что необходимым и достаточным будет провести исследование, использую следующие методы:

· Изучение статистических данных.

· Изучение общедоступных источников.

· Глубинные интервью с экспертами отрасли.

При этом для анализа результатов применять следующие теоретические модели:

· Элементы STEEP(PESTE)-анализа;

· Модель анализа конкуренции в отрасли (модель 5 сил по Портеру).

· SWOT-анализ.

Ниже рассмотрены причины, по которым методология исследования принята именно в таком виде.

Для начала анализа ситуации вокруг предполагаемого проекта (предприятия) необходимо оценить отдлеьные элементы «Внешних обстоятельств», т.е. Возможностей и Угроз исходящих из ДАЛЬНЕГО окружения компании. Речь может идти о факторах, на которые мы не сможем повлиять, но которые мы должны учитывать.

Эля этих целей имеет смысл использовать STEEP (PESTE)-анализ, по сути, такой же списочный инструмент как «5 сил Портера» или SWOT-анализ. Название анализа - аббревиатура факторов, которые следует изучить:

S- социальные.

T- технологические.

E- экономические.

E- экологические.

P- политические.

С учетом требуемой глубины предполагаемого исследования, подробный анализ этих факторов не понадобится, но наиболее яркие из них могут быть использованы для повышения уровня актуальности исследования. А при консолидации всех факторов в формате SWOT позволят более полно оценить степень рискованности проекта.

Модель анализа конкурентных преимуществ по Портеру (модель 5 сил)

Если говорить о «правильном» применении модели, то она и сама по себе весьма полезна, как средство упорядочения представлений о рынке и оценки его конкурентности.

Если рынок высококонкурентен, то вход на него стоит больших денег, а целесообразность неочевидна, для фирмы, которая уже находится на рынке, высокая конкурентность означает, что рост крайне затруднителен.

Анализ схемы, приведенной выше, дает представление о том, что все факторы, которые рассматриваются в модели, являются основополагающими для проведения SWOT-анализа и, в конечном итоге, для целей всего исследования.

Так как пункт «1? фактически посвящен подведению итогов анализа, то анализ оптимально начинать со 2-го пункта.

2. Угроза новых конкурентов. Барьеры входа на рынок.

· Экономия за счет масштаба. Если есть этот эффект, то он дает преимущества тем, кто раньше вышел на рынок и успел раскрутить продажи, новые игроки рынка, ориентирующиеся на стратегию низких цен вынуждены сильно рисковать запуская сразу крупные партии продукции.

· Преимущество в затратах (экономия на издержках).

· Политика правительства (плюс для тех, кто имеет поддержку государственных органов).

· Дифференциация продуктов (чем выше, тем ниже конкуренция)

· Доступ к каналам распределения (плюс для тех, кто их уже имеет).

3-4. Способность поставщиков и потребителей торговаться

Поставщики имеют власть, если (чем уровень фактора ниже, тем лучше):

· Их мало, а потребителей много.

· Они могут сами производить то, что делают их потребители.

· Они продают уникальные продукты, а переход порождает большие издержки.

Потребители имеют власть, если (чем ниже, тем лучше):

· Закупают большие объемы.

· Легко могут перейти к другому продавцу.

· Обладают значительными финансовыми возможностями.

· Приобретаемая продукция не имеет существенного значения для качества продукции.

· Могут производить продукт (услугу) самостоятельно.

5. Угроза появления заменителей.

Определяется темпом развития технологий в отрасли (чем выше темп, тем больше шансов для инноваторов и хуже позиция уже вложившихся в существующие технологии).

1. Интенсивность конкуренции.

· Число конкурентов (чем больше, тем хуже).

· Скорость роста рынка (чем меньше, тем острее конкуренция).

· Сходство продуктов (чем больше, тем хуже).

· Размер постоянных затрат (чем больше, тем хуже маленьким фирмам)

· Величина входных барьеров (чем больше, тем хуже новичкам и лучше тем, что уже на рынке).

Нужно аккуратно пройти по «пунктам программы», оценить как и в какой форме эти факторы проявляются на нашем рынке и для нашей компании и сделать оценку воздействия того или иного фактора на нашу компанию (положительное-отрицательное) и оценить значимость фактора и/или занести собранные сведения в таблицу для SWOT-анализа.

И, наконец, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Вопросы, на которые дает ответ SWOT-анализ:

· Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

· Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

· Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

· Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

· Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

· Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджмент компании, и какие стратегические действия необходимо предпринять для хорошей защиты?

Итак, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Таким образом, мы получаем стройную структуру исследования:

1. Анализ внешних (не зависящих от нас) факторов по STEEP(PESTE).

2. Анализ рыночного окружения по Портеру.

3. SWOT-анализ, включающий ранее рассмотренные аспекты и внутренние факторы проекта , как результирующая форма.

Если рассмотреть целесообразность упомянутых ранее Метода контрольных сравнений (бенчмаркинг) и Исследования жизненного цикла компании (товара) на основе матрицы БКГ, приходим к следующему выводу. Для целей нашего исследования они мало применимы, так как:

· Большей частью предназначены для анализа уже функционирующих пректов, для целей оптимизации или внесения изменений;

· Используются, в основном, для анализа предприятий имеющих портфель продуктов (БКГ);

· Не требуются для целей исследования «по глубине»;

· Существующие инструменты позволят получить полное понимание целесообразности или не целесообразности дальнейшей работы по проекту.

Выбор методов исследования обусловлен следующими факторами:

1. Статистические методы дают первую информацию для размышления в ситуации, когда мы имеем дело с новым рынком или новым товаром.

2. «Кабинетные» исследования (изучение общедоступных источников) позволяет сложить более «красочное» представление о состоянии дел на рынке.

3. Глубинное интервью с экспертами отрасли позволяет получить «поправочные» коэффициенты для данных, полученных на предыдущих этапах.

Использование других методов (фокус- группы, опросы и т.д.) не эффективны в силу специфики отрасли, а именно:

· Мы имеем дело с достаточно узким кругом игроков (влияющих в той или иной степени на ситуацию на рынке - не более 20 компаний), что характерно для рынка В2В;

· Реалии государственной статистики не позволяют ограничиться только данными статистики, и должны быть откорректированы;

· Другие методы хороши для более широко известных ТНП.

Маркетинговое исследование

1. Анализ рынка

Сотовый поликарбонат (далее - СПК), входя в категорию листовых пластиков, занимает обособленную нишу на рынке полимерных материалов.

:

Рис.5. Внешний вид СПК

Характеристика продукции:

Бесцветный (прозрачный) или окрашенный сотовый лист из поликарбоната толщиной от 4 до 16 мм, шириной 2,1 метра и длиной до 12 метров.

Области применения:

· Остекление объектов сельскохозяйственного назначения (теплицы).

· Строительство козырьков, ограждений (шумоподавляющие барьеры).

· Строительство светопроницаемых парковок и навесов.

· Остекление спортивных сооружений (стадионов, бассейнов, спортзалов).

· Оформление офисов, квартир, телестудий, концертных залов, банков.

· Другое.

Рынки сбыта: Россия, страны СНГ, страны Европы и Прибалтики.

Основные параметры производства:

· Планируемые объемы выпуска: 2 160 тонн листового материала в год.

· Технический уровень оборудования и организация производства соответствуют требованиям международных стандартов системы качества ISO-9001 и экологической безопасности ISO-14000.

· Предприятие размещено в N-ском районе Московской области (65 км от МКАД). Промышленная площадка (14 600 кв.м) обеспечена необходимыми транспортными коммуникациями, источники энергоснабжения расположены на площадке, все коммуникации подведены .

Технологическая схема производства сотовых листовых полимерных материалов

Рис.6. Схема производства СПК

Технологическая экструзионная линия производства сотового поликарбоната

Рис.7. Внешний вид экструзионной линии для производства СПК

Примеры использования СПК:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.8. Использование СПК в дизайне интерьеров.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.9. Использования СПК при строительстве теплиц.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.10. Использование СПК для изготовления теплой кровли.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.11. Использование СПК для навеса (малая архитектурная форма)

На данный момент на территории РФ нет производств по выпуску сотового поликарбоната. Вся потребность российского рынка СПК обеспечивается импортом. Основные производители представлены в Таблице 1.

СПК поставляется из стран Европы: Бельгии, Великобритании, Германии, Италии, Латвии, Литвы, Нидерландов, Панамы, Польши, Финляндии, Чехии, Швеции, Эстонии, Украины.

А также из стран Азии: Израиля, Ирана, Турции и Китая. Осуществляются поставки сотового поликарбоната и из США.

Объемы импорта СПК представлены в Таблице 2.

Основные поставки приходятся на страны, где размещены крупнейшие производства сотового полкарбоната -- Израиль, Германия.

Заказчиками импортных поставок являются все крупные города и регионы: Москва, Московская обл., С-Петербург, юг РФ (Ставрополь, Краснодар), Сибирь (Магадан, Тюмень, Новосибирск), Урал.

Наибольший объем импорта принадлежит сотовому поликарбонату следующих размеров: 6, 4, 10, 8 (мм), как представлено на диаграмме:

Рис.12. Количество импортируемого СПК по размерам в 2006 году.

Основными продавцами на рынке выступают 13 компаний

При распределении долей рынка учитывались следующие показатели: продаваемые марки, объем импорта по маркам, количество филиалов, количество работающих в компаниях. Результаты представлены в Таблице 3.

Лидерами рынка являлись: Холдинг «Гельветика-Т» (18%), ООО «Ю.ЭМ.С» (17%), ООО «Альфамакстрейд» (13%). Торговые макрки, продаваемые основными трейдерами представлены в Таблице 4.

На рынке сотового поликарбоната представлены листы размером 12000х2100 и 6000х2100 (мм)

Цены различаются от толщины листа. Ниже представлены цены в долл. США за м2.

Толщина 4 мм - максимальная цена - 7,3; минимальная - 5,28.

Толщина 6 мм - максимальная цена - 11,8; минимальная - 6,21.

Толщина 8 мм - максимальная цена - 13,6; минимальная - 8,97.

Толщина 10 мм - максимальная цена - 17,73; минимальная - 10,2.

Толщина 16 мм - максимальная цена - 24,6; минимальная - 18,57.

Толщина 20 мм - максимальная цена - 26,00; минимальная - 19,20.

Толщина 25 мм - максимальная цена - 32,10; минимальная - 23,07.

Самые высокие цены наблюдаются у региональных продавцов («Призма-пластик», «Изопласт»).

Самые низкие цены у «Трансхимреактив» (г. Москва и регионы).

В средней ценовой категории находятся фирмы: «Гельветика-Т», «Альфамакстрейд», которые занимают первые места по продажам на рынке.

Ценовая политика фирм строится без учета занимаемой доли рынка. Это хорошо видно на диаграмме.

Рис.13. Ценовая политика компаний и доли рынка.

Таблица

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Гельветика -Т	Ю.ЭМ.С (Ставрополь)	Альфамакстрейд	Призма-пластик	Изо-пласт	Орг-стекло	Транс-хим-реактив	Энерго- Импульс	Альфа Пластик

Представленные результаты красноречиво говорят о том, что ситуация на рынке «сырая». Это гарантирует отсутствие на первом этапе ценового прессинга со стороны потребителей.

Сезонное варьирование цен представлено в Таблице 5. Как видно из нее, СПК - товар с явно выраженной сезонностью. При этом некоторые фирмы повышают цены только весной на 5-7% и больше в течение лета не поднимают их.

В течении 2006 и первой половины 2007 года ситуация с крупнейшими продавцами на рынке СП практически не изменилась. Экспертные оценки говорят о сохранения основных соотношений между продавцами в части касающейся доли рынка.

Выше перечисленные компании должны стать основными дилерами предприятия.

Основными потребителями сотового поликарбоната являются:

· Строительные компании

· Компании по продаже материалов для наружной рекламы

· Рекламные компании, занимающиеся наружной рекламой

· Сельскохозяйственные предприятия

· Частные лица.

Структура продаж СПК по группам потребителей представлена в Таблице 6.

Отметим, что структура строительного рынка по применению СПК имеет особую специфику, а именно, наиболее перспективными секторами в строительном сегменте являются (по данным экспертных оценок):

· Строительство промышленных объектов - 40-50%

· Городское строительство нежилых объектов - 35-40%

· Частное строительство и прочее - не более 10%

Основная доля в потреблении СП принадлежит листам толщиной 4мм, 6мм, 10 мм.

Самый продаваемый лист толщиной 6 мм, на долю которого приходится 40,7 %.



Рис.14. Структура потребления СПК по толщине.

Данные представлены в таблице 7

Для перевода площади листа в массу используется общепринятые переводные коэффициенты, представленные в Таблице 8.

2. Прогноз развития рынка

В настоящее время происходит бурный рост цен на основное сырье - поликарбонат. За 3 месяца лета 2007 года уровень цен поднялся приблизительно на 30%. Данное обстоятельство неминуемо приведет к повышению цен на изделия из поликарбоната. В то же время, рост цен на изделия, как показала практика, запаздывает на 3-4 месяца. Связано это с таким обстоятельством, как значительные запасы сырья на складах производителей.

Тем не менее, по экспертным оценкам, уровень рентабельности при продаже данных изделий по этой причине не изменится. Повлечь снижение рентабельности в пределах 3-7% может увеличение конкуренции, что и должно произойти в течении ближайшего года-двух в зависимости от успешности запуска закупленных российскими контрагентами линий.

При учете, что рост строительного рынка в год составляет 11-12%, рост рынка сотового поликарбоната в России на 2007-2008 гг. будет в пределах этих цифр (11-12%).

Рост рынка сотового поликарбоната в 2006 г. на 46% по сравнению с 2005 г. произошел из-за распространения сотового поликарбоната в России: популяризация малоизвестного материала среди основных потребителей.

По проведенной оценке динамики развития емкость рынка на 2008 г. составит около 10-10,5 тыс. тонн.

3. Конкуренция

Отсутствовал барьер входа от российских производителей сотового поликарбоната и существовует:

· барьер зарубежных поставщиков;

· барьер фирм-продавцов сотового поликарбоната.

При организации нового российского производства сотового поликарбоната у новой компании появлялась возможность выступить доминирующей фирмой на рынке.

4. План маркетинга

Данное исследование было проведено по двум направлением.

Первое направление - это выяснение тех маркетинговых стратегий, которые реализуют основные субъекты рынка, а также определение основных ожиданий и оценок операторами рынка направлений развития рынка, и, в частности, «силу» присутствующих на рынке брэндов.

Методом исследования был избран качественный метод - глубинное «журналистское» интервью.

Выбранный метод предполагает не столько получение от респондента вербализованного точного ответа на буквально заданный вопрос, сколько подтверждения или опровержения тех положений, которые предлагает респонденту интервьюер. Такой подход обусловлен тем, что, как обнаружилось по первым тестовым интервью, «понятийное» поле респондентов, представляющих компании-операторов рынка сотового поликарбоната, не включает в себя точные, ясные и краткие термины и понятия, определяющие состояние этого рынка или рыночной политики отдельной компании.

Было проведено 10 интервью (предполагавшийся сначала объем - 15-18 интервью, но ряд респондентов отказался давать интервью и получаемые данные редко отличались друг от друга по принципиальным позициям).

Второе направление исследований состояло в проверке некоторых количественных и качественных данных, основанных на статистике государственных учреждений за 2006 года, а также предположительному изменению объема и структуры этих данных за истекший период.

По данному направлению основным источником были выбраны как внутренние информационные источники - менеджеры компании, а также внешние данные, прямо и косвенно характеризующие деятельность субъектов рынка.

Рассматривалась рекламная и рекламно-информационная активность субъектов рынка с помощью использования баз данных СМИ public.ru и integrum.ru , уточнялась их ценовая и ассортиментная политика, а также степень «привязанности» субъектов рынка к тому или иному брэнду.

Описание «Маркетингового поля» (С использованием теории 5 сил по Портеру)

Объем рынка

Респондентами была продемонстрирована слабая осведомленность относительно величины рынка и низкая же заинтересованность этим вопросом. Более того, этот вопрос не является для представителей принципиальным вопросом, что может свидетельствовать как отсутствие интереса к производству или к любым иным масштабным инвестициям.

Предложенное значение (6 тыс. тонн) преимущественно получало подтверждение, но после некоторого обсуждения респонденты были склонны увеличивать значение до 7,5-8 тыс. тонн.

Косвенно (через данные об аксессуарах к СПК) объем рынка составил приблизительно такую же величину.

Ближайшая перспектива - полная замена импортной продукции.

Состав конкурентов остается вопросом открытым.

Опасения относительно перепроизводства СПК весьма оправданы, так как полной замены существующих импортных марок в короткий период не произойдет хотя в среднесрочной перспективе вероятно почти полное вытеснение импортной продукции.

Брэнды

Доля Polygal по разным оценкам близка или даже превышает 50%. Характерно, что некоторые респонденты отметили Polygal как «набивший оскомину».

Отметить же популярность того или иного брэнда респонденты затруднились, что демонстрирует не значительную силу этих брэндов или отсутствие принципиальных отличий.

Список собственно брэндов значительно увеличился в сравнении с 2006 годом, но не за счет увеличения ассортиментной линейки конкретных операторов рынка, а за счет увеличения числа трейдеров.

Количество предлагаемых сегодня брэндов на рынке составляет не менее 15 марок, в то время как в 2006 году количество марок было менее 10.

Состав брэндов так же изменился за счет увеличения брэндов китайского, тайваньского производства, новых технологических решений (к примеру, Danpalon). В то же время значительно сократился объем присутствия на рынке таких марок как Decarglas, Macrolux.

Относительные позиции Barlo и Politec так же существенно уменьшены.

Сравнение линейки брэндов, предлагаемых в 2005 году с линейкой брэндов, предлагаемых в 2006 году крупными операторами рынка, имеющими широкую региональную сеть, прямо демонстрирует слабую привязанность большинства трейдеров к тому или иному брэнду. Среднее количество брэндов у таких компаний в 2005 году было 2,53, а в 2006 году уже 2,23 брэнда.

Это дает некоторые перспективы российским производителям.

Сохранение тех или иных брэндов на рынке в основном зависит от их ассортиментных и ценовых возможностей, так как российские производители не сразу смогут предложить рынку широкий спектр продукции, к примеру, по цветовым решениям.

Потребители

Структура рынка по секторам применения СП не значительно изменилась: около 65-70% рынка - это строительный сектор (более 5 тыс. тонн), доля рекламного сектора около 25-30%, около 5% делят прочие сектора.

Основной рост происходит и будет происходить в секторе промышленного и городского строительства, но продвижение на эти рынки новых материалов значительно труднее, т.к. компании этого сектора чаще самостоятельно осуществляют выбор материала, архитектурное проектирование и т.п. работы чаще руководствуясь нормами ГОСТов и ТУ, а не рекламных предложений.

Основное требование по развитию данного сектора - это необходимость расширять ассортимент в сторону толстостенной продукции

Сектор городского строительства и благоустройства является во многом смежным сектору наружной рекламы, поэтому на наиболее сильные позиции в этом секторе могут претендовать компании, имеющие опыт работы в сегменте наружной рекламы. Также этот рынок четко ограничен географически - в пределах города.

Сектор наружной рекламы во многом уже сформирован и обеспечен широкой региональной сетью компаний, традиционно специализировавшихся на этом рынке. Вход в этот сегмент через прямой канал практически невозможен.

Суммарный объем этого рынка - около 2,5 тыс. тонн

Сегмент сельского хозяйства (тепличное хозяйство) характеризуется значительной концентрацией, а именно: на шесть крупнейших хозяйств приходится 37% общей площади теплиц России (2400 га), а на 31 хозяйство приходится 57% тепличных площадей. При этом тепличные площади оснащены СПК в незначительных объемах. Для входа на этот рынок требуются «длинные» оплатные схемы.

Суммарный теоретический объем этого рынка - 24 тыс.тонн. Фактически доля СП в этом сегменте около 3%, т.е. около 180 тонн.

Ожидания потребителей относительно российского рынка СПК

Сложившееся заблуждение состоит в том, что якобы конечный потребитель не знает как и где использовать сотовый поликарбонат. В действительности, это является реакцией на частые контакты с такими сегментами как частные потребители.

В связи с этим, конкурентами время от времени осуществляются мероприятия по разъяснению рынку сфер применения поликарбоната, методов его установки и крепления. В основном это выражается в заказных публикациях в специализированных печатных изданиях, как например, в 2006 году таких публикаций было как минимум три. А также крайне широко используется Интернет для подобного информирования. Реальная польза таких публикаций привязанных к определенному брэнду весьма сомнительна тем более, что содержательная часть этих материалов копирует друг друга. Также и носители характеризуются акцентированием на потребителя сектора наружной рекламы.

Конкуренты и их маркетинговые стратегии

Под конкурентами в настоящем пункте программы понимаются все компании производящие и/или продающие СПК.

Исходя из результатов интервью, анализа внешних источников можно сделать несколько основополагающих и общих для большинства операторов рынка заключений относительно реализуемых стратегий субъектами рынка, а именно:

· Отсутствие самостоятельной стратегии по конкретному направлению - СПК (данный продукт встроен в общую политику компании, которая изначально узконаправлена)

· Высокая степень рыночной специализации (каждая компания развивает лишь один-два сектора)

· Основной акцент в расходах на маркетинг по данному направлению лежит в секторе ATL

· Практически одинаковая ценовая политика для оптовых клиентов

· Отсутствие у большинства компаний жесткой привязанности к тому или иному брэнду

Основные успехи того или иного брэнда зависят не только от усилий собственно компании-продавца, но и от силы самого брэнда.

В частности, можно определить достижения марки Lexan, которая, к примеру, отмечена отдельной строкой в Постановлениях городских администраций гг. Сочи и Улан-Удэ как непосредственно рекомендованные при проектировании объектов летней торговли.

Также подобного успеха достиг и брэнд Danpalon, который является принципиальной новацией на рынке и получил статус рекомендованного к применению при строительстве спорткомплекса в г.Тюмень.

Особенно подтверждает силу данных брэндов то, что при упоминании их в официальных документах использована русская транслитерация, с маленькой буквы, без кавычек, т.е. так как характеризуется целая товарная категория.

При этом успех данных брэндов не был поддержан никакими усилиями российских компаний, продвигающих данный брэнд.

Барьеры для входа

Барьерами для входя в аналогичный проект могут являться следующие сотавлющие:

· Стоимость первоначальных инвестиций.

· Стоимость достижения Потребителя.

· Лицензирование.

· Технология, патенты.

В сложившейся ситуации реальную опасность представляют не существующие конкуренты, а потенциальные. Таковыми могут стать именно производители продукции, а не перепродавцы. Появление других производителей весьма вероятно, так как в настоящее время барьеры для входа невысоки:

· технологии и оборудование общедоступны;

· стоимость проекта относительно невысока;

· специальное лицензирование не требуется;

· стоимость достижения Потребителя (трейдера-посредника) невысока;

· расчетная рентабельность существенна.

Выводы из сложившейся ситуации представлены далее.

Поставщики

Под поставщиками в настоящем пункте понимаются поставщики основного сырья для производства СПК.

Таковыми являются:

· Bayer (Германия)

· DOW (США)

· Mitsubishi (Япония)

· GE Plastics (США)

· Samyang (Республика Корея)

Учитывая тот факт, что организуемое предприятие станет одним из крупнейших потребителей ПК в РФ, мы в праве рассчитывать на лояльное отношение с их стороны. На рынке присутствует здоровая конкуренция и степень дифференцированности продукции крайне низок. Таким образом, на рынке нет монополиста или явного лидера, который мог бы потенциально диктовать свои условия.

Колебания цены подвержены 3-5-летним циклам и, в целом, могут быть спрогнозированы. Кроме того, колебания цены на готовую продукцию соответствуют колебаниям цены на ПК, что описано в настоящем исследовании.

Как промежуточный вывод: стоимость «переключения» невысока, что означает низкую степень риска по направлению «Поставщики».

Товары-заменители

Фактически СПК сам является товаром-заменителем широко распространенного строительного материала - силикатного стекла.

На рынке полимерных материалов заменителем СПК в определенном смысле может считаться только полиметилметакрилат (оргстекло). Известная информация о направлениях развития синтеза полимеров дает уверенность в том, что в ближайшие 3-5 лет не появится материала, способного адекватно заменить СПК.

На основы выявленных аспектов анализируем сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка, используя модель SWOT-фнализа:

Таблица

Сильные стороны предприятия · Опыт компании в налаживании систем дистрибуции и реализации инвестиционных проектов; · Наличие промплощадки с развитой инфраструктурой; · Использование современного высокопроизводительного оборудования; · Опыт продаж подобной продукции персоналом отдела продаж; · Использование наработанных прямых каналов закупки сырья.	Слабые стороны предприятия · Нет налаженной системы сбыта в объеме планируемого производства; · Отсутствие технологического опыта подобного производства в России.
Благоприятные факторы рынка · Центральный регион - политически стабильный регион России; · Поддержка со стороны местных органов власти; · Устойчивый платежеспособный спрос на качественную полимерную продукцию. · Стабильный рост отраслей-потребителей СПК. · Уникальность продукта.	Неблагоприятные факторы рынка · Нестабильность макроэкономической ситуации и законодательной базы; · Потенциальная возможность запуска других российских производителей аналогичной продукции; · Низкие барьеры для входа на рынок;

Анализ результатов проведенного маркетингового исследования

Таким образом, маркетинговое поле можно определить следующими основными критериями:

· Рост рынка промышленного и городского (муниципального) строительства.

· Высокая степень технической и т.п. «самостоятельности» этих сегментов.

· Высокая лояльность потребителей к наличию брэнда, но низкая привязанность компаний к определенному брэнду.

· Принципиальная роль регионального фактора.

· Конкурентная среда крайне жесткая в рекламном секторе, достаточно интенсивная в смежном с ним секторе городского (муниципального) строительства и достаточно свободная в секторе промышленного строительства.

· Основные операторы рынка СПК в основном сориентированы в своей политике на развитии сегментов наружной рекламы, мелких частных потребителей и ряда смежных секторов. Это обусловлено развитием географического масштаба данных компаний - создание сетей филиалов.

· Наличие на рынке широких региональных сетей по продаже листового материала, в том числе и СПК.

· Высока опасность возникновения конкурентов-производителей.

· Низкие барьеры для входа на рынок.

· Благоприятная ситуация со стороны поставщиков.

· Отсутствие конкурентоспособных товаров-заменителей.

· Наличие у компании базовых компетенций для начала реализации проекта.

Основные выводы по результатам проведенного маркетингового исследования

Проведенные исследования позволили оценить основные финансовые показатели проекта, представленные в таблице 9.

Основываясь на гипотезе исследования, проведя ряд исследований и проанализировав результаты опираясь на классические методы анализа (STEEP, SWOT и 5 сил Портера) пришли к следующим выводам:

1. Предприятие имеет все предпосылки для создания проекта по производству изделий из поликарбоната (сотовый лист).

2. Предприятие имеет очень хорошие предпосылки для успешной организации призводства и продаж.

3. Предприятие имеет хорошие возможности показать высокую финансовую эффективность.

Таким образом, маркетинговое исследование возможности вывода и продвижения на рынок сотового поликарбоната показало, что реализация проекта является целесообразной с:

· Финансовой;

· Маркетинговой;

· Производственной (технологический) точек зрения.

Гипотеза о целесообразности организации такого предприятия подтвердилась.

Учитывая высокие риски возникновения альтернативных проектов, вероятность возникновения конкурентов-производителей в ближайшие годы, необходимо немедленно приступить к реализации данного проекта. В противном случае, компания теряет серьезные конкурентные преимущества, которые могут не только ухудшить показатели потенциального проекта, но и вообще поставить под угрозу возможность его реализации.

Рекомендации по результатам проведенного маркетингового исследования

Исходя из сформированного маркетингового поля и основных выводов по результатам маркетингового исследования, можно предложить следующий вариант маркетинговой стратегии по проекту.

«Замена импортных брэндов»

Потребительские сегменты

Приоритетность потребительского рынка формируется в соответствии с нижеследующим рангом (1- наивысший приоритет):

1. Существующие компании - продавцы и импортеры СП («промежуточные клиенты»)

2. Промышленное строительство

3. Городское строительство

4. Сельское хозяйство

5. Прочие

По каждому из этих секторов предполагается проведение специализированной политики в связи с тем, что срок входа на рынок промстроительства и с/х значительно более долгий, а также требует более сложных предложений (более комплексных с точки зрения коммерческой и технологической). Существующий опыт компаний-операторов рынка явно не достаточный, что, кстати, выражалось практической однородностью и скудостью точек зрения на данный вопрос.