Значение ключевых компетенций в маркетинге

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ключевые компетенции- теоретические аспекты

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента, М.:ЮНИТИ, 1997 - 175с. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Высокий уровень развития информационных и телекоммуникационных технологий привел к ускорению процессов внедрения и распространения, копирования конкурентами новых наукоемких технологий , и других каких либо научных разработок. Успешность стратегического развития современного предприятия , его роль «интеллектуального лидера» в отрасли, в этой связи, во все большей мере определяется внутренними трудно имитируемыми конкурентами нематериальными ресурсами, эффективностью использования организационных знаний, организационных систем, применяемых технологий, формированием и развитием ключевых компетенций предприятия как факторов устойчивого конкурентного преимущества.

Главным ресурсом стратегического развития компании в условиях новой экономики « экономики знаний» становятся ни внешние статичные, природные и социальные благоприятствующие развитию компании факторы, являющиеся традиционными для индустриального обществ, а интеллектуальный капитал, креативный потенциал персонала, уникальные организационные знания, инновации на всех стадиях создания товара до движения его от производителя к потребителю. В этой связи, уточнено определение устойчивого конкурентного преимущества компании как постоянное ( за счет динамики функциональных свойств) превосходство над конкурентами по ряду следующих признаков продукции: потребительская ценность, уникальность, новизна. Белякова Г.Я. Сумина Е.В. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия, Красноярск 2006г.с

Ключевые компетенции (core competencies) -- это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Ключевые компетенции -- это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость -- то, что высоко ценят клиенты. Поэтому истинным источником конкурентного преимущества служит способность руководителей корпорации консолидировать организационный, технологический и производственный потенциал для усиления отдельных производственных программ (или предприятий корпорации) в условиях жесткой конкуренции. Таким образом, компании тогда легче достичь конкурентного преимущества перед соперниками, когда она обладает ключевыми компетенциями в немаловажной для успеха на рынке области, а у конкурентов таких компетенций нет и получить их стоит слишком дорого и требует слишком много времени. К примеру, конкуренты могут приобрести некоторые технологические линии, которые являются частью ключевых компетенций, но, как правило, они столкнутся со значительными трудностями, если будут пытаться скопировать более или менее целостную систему внутрикорпоративной организации производственного процесса, необходимой для трансформации простых технологических линий в технологические ключевые компетенции.

Ключевые компетенции вообще являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Соответственно, чтобы определить их, необходимо рассмотреть весь спектр продукции и услуг фирмы и ее конкурентов. Так, ключевые компетенции компании Eastman Kodak -- четкость передачи изображения, IBM -- быстрота и надежность обработки данных, Motorola -- надежность и качество беспроводной связи. Весомость и важность ключевых компетенций для конкурентного преимущества компании зависят от того, насколько хорошо она может поддерживать свое преимущество по сравнению с конкурентами и насколько трудно скопировать эти компетенции.

Ключевые компетенции -- это те методы организации и осуществления производства, которые невозможно найти, лишь используя систему цен для координации действий. Сущность ключевых компетенций заключается в том, что их нельзя получить готовыми, так как нельзя в точности повторить характерные черты внутренней организации компании, просто скопировав совокупность организационных единиц, выявленных в формальных контрактах.

Если еще несколько лет назад успех предприятия и его конкурентные преимущества определялись, в первую очередь, более низким уровнем транзакционных издержек или хорошей комбинацией «товар-рынок», то на сегодняшний день речь идет об обладании уникальными ресурсами, знаниями и компетенциями. Такие понятия, как индивидуальные или организационные обучение и знания, а также компетенции и ключевые компетенции принадлежат к базовому словарю, как научного сообщества, так и практиков. Компетенция характеризует повторяемую, тщательно спланированную возможность коллективного взаимодействия, которое основывается на таком комбинировании имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов для осуществления бизнес-процессов, соответствующих рыночным требованиям, что обеспечивает ему устойчивую конкурентную позицию на рынке. Следует отметить, что предприятие может обладать большим количеством различных компетенций - маркетинговой, финансовой, административной и т.д. Кроме того, компетенции могут быть полезны в различных ситуациях, но для успешного противостояния конкурентам и формирования основы для стратегического конкурентного преимущества необходимо разделять понятия «обычная» и «ключевая» компетенция.

Ключевая компетенция представляет собой специальную категорию организационной компетенции, содействующую предприятию в формировании и поддержании устойчивого стратегического конкурентного преимущества.

На первом этапе в зависимости от ситуации, сложившейся в окружающей среде, и от наличия информации о рынке предприятие аккумулирует необходимые ресурсы, в том числе персонал, обладающий определенными знаниями и способностями. В процессе решения различных задач индивидуальные знания и способности преумножаются и образуют банк данных коллективных знаний.

В модели формирования компетенции следует выделить два внутриорганизационных уровня:

_ индивидуальный уровень, в рамках которого следует отметить способность индивидуума эффективно использовать доступ к имеющейся информации и знаниям (например, в экспертной форме), селективно выбирать необходимую информацию в зависимости от принимаемого решения и интегрировать ее в критическую массу своих знаний, а также самостоятельно формировать стратегические навыки, знания и способности;

_ организационный уровень, на котором в рамках процессов аккумулирования и обучения индивидуальные компетенции посредством вовлеченности и взаимодействия сотрудников превращаются в способности, позволяющие предприятию в долгосрочной перспективе развивать устойчивые конкурентные преимущества. Среди наиболее востребованных следует выделить способности к инновациям, селекции, поддержке, комбинации, обеспечению и реконфигурации.

Коллективные и индивидуальные знания, а также личные навыки и способности формируют индивидуальную компетенцию каждого сотрудника. В свою очередь, индивидуальные компетенции, а также коллективные знания развивают динамические способности предприятия, основными из которых являются процессы обучения, репликации и реконфигурации.

На базе коллективных знаний и индивидуальных компетенций с приложением динамических способностей формируются организационные рутины, характеризующиеся набором обычных для предприятия формальных и неформальных процедур, который сохраняется, поддерживается, развивается и способствует стабильности функционирования предприятия.

На основе организационных рутин посредством процессов реорганизации, обусловленных требованиями рынка, формируются организационные компетенции, обеспечивающие стабильное развитие различных сфер деятельности предприятия.

В свою очередь, организационные компетенции должны отвечать определенным требованиям, в первую очередь, таким как долгосрочность, направленность на создание потребительской ценности, неимитируемость и незаменимость конкурентами; на их основе разрабатываются критерии и конкретные показатели, определяющие способность той или иной компетенции стать ключевой для предприятия.

Аспект долгосрочности представляет собой один из важнейших критериев определения ключевой компетенции в силу определенных требований к уровню ее имитации. В принципе, компетенции имитируются двумя способами.

Первый заключается в попытке приобретения компетенции конкурентами. Второй представляет собой имитацию посредством самостоятельного развития компетенции конкурентами. При этом предприятие, обладающее предполагаемыми ключевыми компетенциями, должно выигрывать за счет этих барьеров или попытаться такие барьеры создать. Речь в этом случае, как правило, идет о различных факторах, которые следует в дальнейшем различать как правовые, временные, затратные и ресурсные показатели неимитируемости компетенции. Журнал Российское предпринимательство N 9 2006

Конкурировать за будущее означает конкурировать за создание новых возможностей и доминирование в отрасли - уметь "застолбить" новое конкурентное пространство. Создание будущего представляет собой вызов, чем игра в "догонялки", потому что вы создаете собственную дорожную карту. Цель заключается не в том, чтобы просто отмечать достижения конкурента и копировать его методы, а в самостоятельном понимании возможностей завтрашнего дня и путей их использования. Быть первопроходцем значительно лучше, чем устанавливать контрольные точки. Нельзя попасть в будущее первым, позволяя кому то другому прокладывать путь.

Требуются четыре вещи: осознание особенностей конкуренции за будущее; поиск и понимание сути возможностей завтрашнего дня; способность мобилизовать всю компанию целиком для долгого и трудного путешествия в будущее; способность обогнать конкурентов и попасть в будущее первым, избегая при этом ненужных рисков.

Речь идет о стратегии, абсолютно отличной от той, которая преобладает во многих компаниях, той стратегии, которая признает, что фирма должна научиться забывать часть своего прошлого до того времени, как она сможет обрести будущее. Согласно этому плану недостаточно оптимально разместить фирму на существующих рынках. Проблема заключается в том, чтобы прорваться сквозь туман неопределенности и развить великий дар предвидения в отношении рынков завтрашнего дня. Важно осознать необходимость чего то большего, чем увеличение ежегодного планирования пустых показателей. Нужна стратегическая архитектура, которая предоставляет план создания компетенций, необходимых для господства на рынках будущего.

Стратегию будущего меньше заботит соответствие целей и ресурсов и больше - постановка долгосрочных целей, требующих от сотрудников, казалось бы, невозможного. Стратегия - это нечто большее, чем распределение ограниченных ресурсов среди конкурирующих проектов, это преодоление нехватки ресурсов с помощью творческого и постоянного использования ресурсных рычагов.

Согласно стратегии будущего компании конкурируют не только в рамках существующих отраслей, они конкурируют за формирование структуры будущих отраслей. Борьба за лидерство в сфере ключевых компетенций предшествует конкуренции за лидерство в продукции. Корпорация есть портфель компетенций и видов бизнеса. Конкуренция часто происходит внутри и между коалициями компаний, а не только между отдельными предприятиями.

Стратегия признает, что неудачи в производстве часто неизбежны, но они дают возможность больше узнать о том, где корни будущего спроса. Для получения преимуществ от предвидения и завоевания лидерства в ключевых компетенциях компания в конечном счете должна завладеть важными глобальными рынками раньше конкурентов. Цель состоит не столько в том, чтобы поскорее проникнуть на рынок, а в том, чтобы создать глобальное опережение на рынке.

Таблица

Сейчас звучат многочисленные и громкие призывы к созданию парадигмы новой организационной структуры (меньшие по размеру, более плоские, виртуальные, модульные и т.д.), однако нет ни одного выступления в пользу создания парадигмы новой стратегии. При любых размерах и формах организационной структуры компании ей все же необходим ум. Причем ум, который мы имеем в виду, это не ум руководителя или разработчика стратегического плана. Это соединение коллективного разума и воображения менеджеров и всех сотрудников организации, обладающих расширенным представлением о том, что такое стратегия. Существует не одно будущее, а сотни. Нет такого закона, который гласил бы, что множество компаний должны следовать за одним лидером. Чтобы попасть в будущее первым, не нужно обгонять конкурентов, стремящихся получить тот же приз. Важно иметь свое собственное представление о призе. Призов может быть столько же, сколько и бегунов; ограничивающим фактором является только воображение. Ренуар, Пикассо, Кальдер, Сера и Шагал - все они стали выдающимися художниками, но у каждого был свой оригинальный, отличавшийся от других стиль. Успех одного никоим образом не предопределял неудачу другого, но каждый художник имел целый сонм подражателей. В бизнесе, как и в искусстве, способность к уникальному отличает лидеров от отстающих, величие от посредственности. Глава из книги "Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня", авторы: Гари Хамел, К. К. Прахалад, Изд-во "Олимп-Бизнес".

Роль ключевых компетенций в повышение конкурентоспособности международных корпораций

Международные корпорации в современном мире являются важнейшим элементом развития мировой экономики и международных экономических отношений. Их интенсивное развитие отражает обострение международной конкуренции, углубление международного разделения труда. Международные корпорации предстают как непосредственные участники всего спектра мирохозяйственных связей, как " локомотивы" мировой экономики. Согласно сведениям ЮНКТАД, в мире существует около 63 тыс. МК, имеющих более 800 тыс. зарубежных филиалов .Своими внутрикорпоративными контактами они охватывают все страны и виды экономической активности. Вместе с тем из общей массы МК только 500 обладают практически неограниченном экономической властью и являются ядром мирохозяйственной системы. В середине 90-х гг. их активы превышали 30 трлн. долл., причем 40% активов было размещено за пределами стран, в которых учреждены головные компании. К настоящему времени сложилась такая система мироустройства, при которой МК контролируют до половины мирового промышленного производства, 2/3 мировой торговли и 4/5 патентов и лицензий на новую технику, технологии и ноу-хау . Обратимся кратко к истории возникновения, становления и развития МК. Исторически развитие МК прошло ряд этапов; с периода зарождения первых МК (конец XIX в.) они претерпели весьма существенную трансформацию. Если МК первого поколения, определяемые как «колониально-сырьевые», разрабатывали сырьевые ресурсы бывших колоний, то деятельность МК второго и третьего поколений была уже более тесно связана с переносом продукта, производства, технологий и знаний на иностранные рынки.

В 60--80-е годы в деятельности МК органично соединялись элементы национального и зарубежного производства: реализации товаров, управления и организации работы персонала, научно-исследовательских работ, маркетинга и послепродажного обслуживания .Основные элементы воспроизводственного процесса переводились на общие для соответствующих стран стандарты и принципы. МК третьего поколения способствовали распространению достижений НТР в периферийные зоны мирового хозяйства и, самое главное, закладывали экономические предпосылки для появления международного производства с единым рыночным и информационным пространством, международным рынком капитала и рабочей силы, научно-технических услуг. В 70-х гг. деятельность МК вызывала резкую критику в связи с отрицательными последствиями индустриализации (загрязнение окружающей среды, рост диспропорций в доходах, насаждение сугубо потребительского отношения в маркетинге и т.д.). В те годы отношение ученых и специалистов к МК было резко полярным: одни выступали как их апологеты, другие, будучи противниками МК, приписывали им разрушительную функцию Сегодня стал преобладать более объективный взгляд на их деятельность. По мнению многих экономистов, МК являются идеальным « акселератором» развития, предоставляя принимающим странам капиталы, технологию, опыт организации и управления производством в «пакете».

В начале 80-х гг. постепенно появились и утвердились глобальные МК четвертого поколения. Их отличительными чертами являются: * планетарное видение рынков и осуществление конкуренции в мировом масштабе; *раздел мировых рынков с немногими такими же глобальными МК; * координация действий своих филиалов на основе новых информационных технологий, гибких организационных структур и организации каждого отдельного производственного узла, единообразная организация бухгалтерского учета и аудита; *объединение своих филиалов, заводов и совместных предприятий в единую международную сеть управления, которая в свою очередь интегрирована с другими сетями МК; * осуществление экономического и политического влияния на государства, в которых действуют МК . В научных кругах обсуждаются два основных подхода к анализу деятельности МК: 1) абстрагируясь от внутренней структуры и среды МК, рассматривается место и роль МК в мировой экономике; 2) МК представляется как сложная открытая система со множеством элементов, находящаяся во взаимодействии с внешней средой на национальном и международном уровнях, имеющая свои отличительные характеристики, стратегические установки и тенденции развития. Заметим, что в нашем исследовании мы ведем речь о крупнейших и успешных международных корпорациях, (представители списка Global Fortune - 500), а значит, необходимо представить собственное видение того, что есть « международная корпорация», раскрыть экономическую природу, отличительные характеристики, факторы успеха, тенденции и проблемы их функционирования и развития. Термин «корпорация» связан с масштабом и структурной организацией самой компании. Содержательное определение корпорации и ее отличие от других форм организаций приводит Р.Грант. Корпорация - это компания, имеющая следующие отличительные особенности: * наличие многих бизнесов на многих рынках; * наличие собственников и наемного управленческого персонала; * создана исключительно для прибыли; * построение оргструктуры преимущественно по дивизиональному признаку. Определение, данное словарем иностранных слов гласит, что «корпорация (ср.-лат. corporatio)- это объединение людей, действующих на основании устава как целостное уникальное единство, имеющее свои права, привилегии и обязательства» Ключевыми понятиями здесь, на наш взгляд, являются понятия «объединение» и «целостное уникальное единство»; они позволяют говорить о корпорации как о системе элементов, формирующих ее на основе структурности, связанности, иерархичности, единства.

На современном этапе развития экономической науки компании, определяемые термином «корпорация», как правило, соотносятся с крупными фирмами, консорциумами, концернами, холдингами и финансово-промышленными группами, которые функционируют с участием акционерного капитала; а сам этот термин «корпорация» обозначает наиболее значимую по объему хозяйственного оборота форму организации бизнеса. В отечественной и зарубежной экономической литературе мы можем повстречать различные определения и классификации ¦¦ компаний (корпораций), осуществляющих свою предпринимательскую деятельность на мировом уровне. Наиболее часто применяются такие термины, как «транснациональная корпорация», «международная корпорация», «мультинациональная компания», «иностранная компания» и так далее. Все эти термины указывают на международный характер предпринимательской деятельности. Авторы не только применяют разные определения, но и по-разному трактуют общие характеристики международных предприятий, масштаб и характер их деятельности, качество и количество инвестиций за рубежом. В частности, согласно теории интернационализации , компания считается «мультинациональной», когда она совершает дополнительные действия (сбыт, производство, маркетинг) на зарубежных рынках, хотя бы в одной иностранной стране. П. Дикен использует другой термин -»транснациональная компания», определяя ее как компанию, которая координирует и контролирует хозяйственную деятельность филиалов в более чем одной зарубежной стране, даже если она не владеет этими филиалами . С. Монэ предлагает другое определение - «мультинациональная; (многонациональная) корпорация», которое подразумевает, что у компании есть филиалы по крайней мере, в пяти странах мира, и она владеет в них по меньшей мере двадцатью пятью процентами акций.

При определении понятия «транснациональная корпорация» западными экономистами обычно используются четыре критерия: уровень многонациональности, определяемый размером зарубежных активов, количество филиалов в разных странах, особенности организационной структуры, особенности стратегии корпорации. Наибольшее признание и применение находит первый критерий, на основе которого ТНК определяются как фирмы, владеющие производственными активами или контролирующие их в двух и более странах. Не меньшее разнообразие трактовок можно встретить и .в работах отечественных ученых, занимающихся проблематикой ТНК. А.Г.Медведев определяет многонациональную корпорацию как частный случай международной компании (international company), при этом сама МНК (multinational corporation или multinational enterprise) трактуется им как «компания, ведущая производственную деятельность в более чем одной стране, владеющая активами за рубежом» . Главной отличительной чертой МНК автор считает осуществление прямых зарубежных инвестиций. В данных определениях сделан упор на степень влияния (контроля) материнской компанией на ее зарубежные дочерние фирмы. Профессор А.С. Белорусов четко различает понятия МНК И 'ГНК: «Современные МК могут быть транснациональными, т. е. имеющими свою национальность, представляют систему предприятий, включающую головную компанию (она, как правило, определяет национальность ТНК) ее зарубежные филиалы. В МНК происходит объединение капиталов разных наций».

ООН, изучающая деятельность международных корпораций, долгое время относила к ним такие фирмы, которые имели годовой оборот, превышающий 100 млн. долл., и филиалы не менее чем в 6 странах. В последние годы было сделано некоторое уточнение: о международном статусе фирмы теперь свидетельствует такой показатель, как величина процента ее продаж, реализуемых за пределами страны базирования материнской компании. По этому показателю одним из мировых лидеров является швейцарская фирма Nestle (98,2%), ненамного отстают от нее ABB (87,2%) и Exxon (79,6%), Международную корпорацию, по методологии ООН, можно узнать и по структуре ее активов: 40% стоимости имущества 100 крупнейших международных компаний (включая финансовые) базируется на территориях других государств. Самые большие заграничные активы (свыше 80% всех активов компаний) среди ТНК (свыше финансового сектора) имеют Bayer (89,8%), Nestle (86,9%), Volkswagen (84,8%) и ABB (84,7%). Таким образом, появляется новый показатель - степень интернациональности фирмы. Некоторые зарубежные авторы и исследователи деятельности международных компаний считают уместным приводить их классификацию. К примеру, известный американский маркетолог Ф.Котлер выделяет многонациональные корпорации, интернациональные корпорации, транснациональные компании, глобальные компании . Как видим, существует огромное разнообразие трактовок и классификаций МК, где слова «транснациональная», «международная», «мультинациональная» и т.д. в первую очередь соотносятся с масштабом и границами деятельности компаний, выходящей за рамки того или иного национального рынка. Это требует рассмотрения МК как сложной системы со множеством элементов, как корпорации, обладающей такими качествами, как целостность, уникальное единство, сформировавшей четкое представление о ценностях наряду с умением формировать способности при взаимодействии с внешней средой на национальном и международном уровнях.

Последний подход ближе к традиционной для менеджмента парадигме «внутренняя среда -- внешняя среда» и используется, в частности, в концепции внутрифирменной централизации М.Тэйлора и Н.Трифта, теории организации Г.Саймона и О.Уильямсона, Дж.Коллинза, а также теории интернационализации А.Рагмана. Дж.Коллинз в своей монографии «От хорошего к великому» пересматривает многие традиционные взгляды на эволюцию организаций, продемонстрировав неоднозначность протекающих в ее среде процессов. Автор утверждает, что «выдающиеся организации сохраняют свои ключевые-ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире великое множество раз» И.Ансофф считает, что с целью устранения воздействия факторов внешнего рынка МК создают «свой» внешний рынок за счет открытия филиалов в других странах. Торговля между родительской корпорацией и филиалами в этом случае будет осуществляться по контрактным соглашениям, а не по мировым ценам, что положительно сказывается на эффективности производства . «Международная корпорация» - это сложноорганизованная и адаптивная компания, находящаяся во взаимодействии с внешней средой на национальном и международном уровнях, управленческие решения которой ориентированы на эффективное достижение ею своих целей на национальных рынках. Одной из ключевых характеристик и одним из факторов успеха подобных компаний является то, что все их дочерние предприятия связаны корпоративным единством, единым стратегическим видением и объединяются вместе гармоничным образом. При этом управленческие решения, разрабатываемые менеджментом подобной компании, ориентированы как на эффективное использование ключевых компетенций, знаний, опыта, так и на умение развиваться на новых национальных рынках, приобретая, таким образом новые знания, приспосабливая те или иные способы своей деятельности к своеобразным локальным условиям.

Конкурентоспособная корпорация - это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие. Следствием высокой конкурентоспособности является: наличие собственных возможностей для финансирования развития науки и производства, стабильность и устойчивость к изменениям на рынке, способность качественно и в срок выполнять оборонный заказ, высокая привлекательность для инвесторов и кредиторов, наличие дополнительных возможностей для решения социальных проблем.

Ключевые компетенции являются основой стратегического успеха корпорации в современных условиях, обеспечивают устойчивость конкурентных преимуществ . В этой связи необходимо выявление отдельных параметров деятельности корпорации, которые определяют устойчивость конкурентного преимущества за счет развития ключевых компетенций( то есть источники устойчивого конкурентного преимущества).

Фундаментальный вопрос стратегического менеджмента -- как фирмам достичь конкурентного преимущества и удержать его в быстро меняющихся условиях конкурентной среды. Под конкурентным преимуществом (competitive advantage) при этом понимается введенное еще Давидом Рикардо понятие экономической ренты, означающее, что помимо обычного, среднего по промышленности, дохода предприниматель может получать дополнительный доход путем консолидации экономических ресурсов и их более эффективной организации. Таким образом, только половина предприятий обладает конкретным преимуществом или, иными словами, получают экономическую ренту. В этом бизнес сродни спорту -- несмотря на то, что большинство предприятий создают различные экономические блага, половина из них «разрушают» финансовый капитал, зарабатывая для своих акционеров возврат на вложенный капитал ниже, чем средний по экономике. В данном случае абсолютное значение прибыли не так важно, как эффективность компании, то есть отношение прибыли к вложенными в предприятие инвестициям.

Устойчивые конкурентные преимущества компании обеспечиваются определенным управляемым состоянием факторов конкурентного преимущества корпораций.

Стратегический успех компании зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества. Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам: по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости)выделяют следующие виды конкурентных преимуществ:

конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;

конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др.

возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества)разделяются на: реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию компании в отрасли; потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

сферы конкуренции или масштаба деятельности компании (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества)локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования компании; национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположена компания; глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке. Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности компании, связанный с созданием, производством и реализацией продукции. Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются: стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности компании; совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости; применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности компании.

Этапы формирования и развития ключевых компетенций

Таблица

Механизм формирования устойчивого конкурентного преимущества предлагается рассматривать как взаимосвязь и взаимодействие элементов организационного и человеческого капитала как необходимой инфраструктуры функционирования ключевых компетенций и реализации комплекса последовательных управленческих мероприятий на этапах инвентаризации, поиска, разработки, углубления и сохранения ключевых компетенций, направленных на рост рыночного капитала и достижения устойчивого преимущества компании. В процессе управления ключевыми компетенциями на первом этапе необходимо определение характера факторов, определяющих конкурентные преимущества компании, и проведение экспертизы конкурентоспособности компании.

Механизм формирования конкурентного преимущества на основе ключевых компетенций

Рис.

Полезным действием на этапе определения ключевых компетенций являются контрольное сравнение ключевых компетенций компании с ключевыми компетенциями других фирм. Цель определения ключевых компетенций - сформировать всестороннее понимание умений и навыков, которые в настоящее время обеспечивают стратегический успех предприятия, перейти к поиску новых возможностей и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами предприятия.

Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.

По мнению сторонников ресурсного подхода (Э.Рюли, Р.Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.

В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей.

Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и "нарабатываемыми" в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями.

Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).

Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов.

В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.

Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.

Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.

Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать ответы на следующие вопросы:

1. Какими ключевыми компетенциями, включая метокомпетенции, располагает предприятие в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу? 2. Каким образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках общефирменной стратегии? 3. Как обеспечить устойчивые средства их защиты? 4. Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции? 5. Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентоспособности, и какие инвестиции для этого требуются? 6. Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции - на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с партнерами? 7. Имеются ли несовершенные рынки факторов производства, которые фирма может лучше использовать? 8. Каковы ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них она может использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению? 9. Какими потенциальными возможностями должна располагать фирма для создания новых ключевых компетенций?

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.

Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами); секретность или скрытность ресурсов; размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий); высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому; фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.

Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.

Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.

Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.

Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации этих двух способов. Указанные способы отражают приоритет управленческого выбора.

Предприятия, следовательно, аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализуемых в прошлом различных стратегий и изменениях конфигурации видов деятельности. Ресурсы занимают промежуточное положение между деятельностью предприятия и его конкурентным преимуществом. Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.

Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях.

Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

· Внутренние компетенции

· Внешние компетенции

· Динамические способности.

Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции на российском рынке. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активами обладает Ваше предприятие (продукция, оборудование, технологии, зданиями и сооружениями…) в данный момент времени. Важно то с какой скоростью предприятие способно создавать необходимые активы и развивать их.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

Наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);

Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;

Наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

Рис.

К внешним компетенциям относятся:

· Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

· Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);

· Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Ключевыми факторами успеха, т. е. факторами, которые, безусловно, влияют на конкурентную позицию корпорации и его благополучия в будущем являются:

· Наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы;

· Наличие специальных производственных активов (специальных технологий), требуемых для производства спецпродукции;

· Глубокое знание рынка, понимание изменяющихся потребностей конечных потребителей продукции;

· Способность быстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняя устойчивость, несмотря на отсутствие оборонного заказа или потери экспортного контракта

· Способность финансировать предприятие, привлекать капитал, включая частный;

· Обеспечение режима сохранения государственной тайны.

Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Стратегические подходы

В 80-х годах доминирующей теорией в области стратегического менеджмента был метод конкурентных сил (competitive forces approach), разработанный профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Автор утверждает, что действия фирмы должны быть направлены на создание внешних компетенций через захват легко обороняемых выгодных рыночных позиций. В результате таких действий компания может получить вышесреднюю прибыль. К внешним компетенциям относятся закрытые для конкурентов системы сбыта, дифференциация продукции для отдельных рыночных ниш и, как следствие масштабности производства, -- низкие цены. Согласно Портеру, структура промышленности сильнейшим образом влияет на правила конкуренции и выбор доступных для фирмы стратегий. Обычно в такой практике стратегического управления объектом анализа и принятия решений является определенный товар или вид услуг. Как правило, при таком методе управления руководители корпорации на заседаниях и встречах обсуждают вопросы позиционирования, ценообразования, себестоимости продукции и тому подобное. Причем все эти вопросы рассматриваются в рамках конкретного товара и аналогичной продукции конкурирующих фирм.

Другой подход акцентирует внимание на создании конкурентного преимущества, основанного на внутренней эффективности деятельности фирмы (resource-based view). Источником этой концепции стал давний спор о достоинствах и недостатках организаций; теперь же она предполагает, что фирмы достигают долговременного конкурентного преимущества через усиление внутренних компетенций: производительности и результативности. Концепция является развитием организационной экономики и исследованием технологических и организационных изменений применительно к вопросам стратегии фирм. Такой подход рассматривает, прежде всего, специфические для фирмы возможности и активы, определяющие успех фирмы: высокоэффективную систему сбыта, эффективное производство, сильное подразделение по деловой разведке. Отличительная черта этого стратегического подхода заключается в том, что фирма, достигшая высокой организационной и технологической зрелости, сможет конкурировать на любых рынках. Так как ключевые компетенции влияют на успех целого ряда товаров или услуг, то победа или поражение в борьбе за лидерство в определенных компетенциях значат для будущего роста корпорации намного больше, чем простой провал какого-либо товара или какой-либо услуги. Смысл этого достаточно прост: для того чтобы увеличить потенциал своего роста, корпорация должна перейти от представления о самой себе как о наборе конечных продуктов и услуг к осознанию себя как центра создания ключевых компетенций и их последующего использования в конечной продукции. Таким образом, конкуренция смещается от «товар против товара» к противопоставлению «компания против компании».

Рисунок 1: Структура динамических возможностей

Рис.

В последние годы появилась еще одна теория, названная «парадигма динамических возможностей» (dynamic capabilities paradigm). Эта концепция, вероятно, станет целостным подходом к пониманию новых источников конкурентного преимущества. Стратегия динамических возможностей определяет, в каком направлении следует расширять существующие внутренние и внешние компетенции фирмы, чтобы соответствовать изменениям в окружающем мире. Как отмечено на схеме 1, управление компанией использует динамические возможности для объединения, выстраивания и реформирования внутренних и внешних компетенций. Основой динамических возможностей служит ориентация компании на бизнес-процессы, а не на рынки и конечную продукцию. Благодаря такому подходу компания сможет создавать компетенции в зависимости от выбранной стратегии и природы конкуренции.