Значение ключевых компетенций в маркетинге

Можно заметить, что описанные выше стратегические подходы исходят из того, что конкурентное преимущество базируется на внутренних и внешних ключевых компетенциях, которые дают компании возможность достичь вышесреднего дохода и поддерживать его.

Единственно известный другой способ достичь конкурентного преимущества заключается в достижении монопольного положения через полное подавление конкуренции. Однако этот подход едва ли можно причислить к области конкурентной стратегии; он более относится к сфере политического искусства.

Попытка контролировать все и цепочка создания ценности. В эпоху глобализации, развитая система кооперации позволяет концентрироваться только на тех элементах цепочки ценности, которые являются наиболее важными и требуют ключевых компетенций, составляющих основу конкурентных преимуществ предприятия. Эффективная корпорация должна стремиться контролировать только те операции, которые не могут быть выполнены конкурентами или являются исключительно важными для обеспечения лидерства на рынке. Все что может быть реализовано альтернативными поставщиками, должно быть передано партнерам по кооперации. С одной стороны это обеспечит возможность концентрации организационных и финансовых ресурсов на самом главном, с другой - обеспечит гибкость и устойчивость, особенно в периоды спада на рынке, то есть приведет к усилению динамических способностей корпорации.

Стратегия предприятия определяется видами ее деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятельности, в свою очередь, формируется и изменяется исходя из конкурентных возможностей предприятия.

Виды деятельности предприятия схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system).

Рис.

Цепочка ценности и система ценности

Стратегия определяет направления деятельности предприятия, в рамках которого объединяется множество видов деятельности в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности, главным образом, отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.

Жестко интегрированная или распределенная.Создание интегрированных структур таит в себе серьезные угрозы. Как известно, за последнее десятилетие, наиболее успешные международные корпорации перестроили свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций (High Performed Organization в США и Европе, скелетные системы - в Японии), которые на практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами. Главными принципами таких систем являются: ориентация производственных подразделений на потребителей, делегирование полномочий и ответственности на более низкий уровень, модернизация управленческих структур в направлении сокращения центральных офисов, реинжениринг бизнес-процессов на основе широкого применения информационных технологий, наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности. Опыт показал, что большие интегрированные структуры, жестко управляемые из центра, как правило, значительно проигрывают распределенным системам в динамических способностях. Распределенные структуры, в которых полномочия и ответственность, делегируются на уровень исполнителей, непосредственно осуществляющих операции, а бизнес-процессы оптимизированы, позволят создать гибкие и динамичные бизнес-системы, способные обеспечить лидерство в условиях высокой неопределенности и жесткой конкуренции.

Конфликт целей. Обязательным условием для эффективного управления является наличие определенных, измеримых и достижимых целей. Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности менеджмента.

Корпорация - как комплексная бизнес-система. Можно выделить три основные области деятельности, без сильных позиций в которых корпорация не имеет шансов на успех в конкурентной борьбе, а, следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе:

Лидерство в маркетинге. Лидерство в НИОКР

Эффективное специальное производство (низкие издержки и высокое качество).

Следует также учитывать, что сегодня важнейшей функцией любой корпорации, действующей на рынке, является обеспечение эффективного взаимодействия с клиентами (Customer Relation Management). Тем более что конкурентная борьба смещается в область стратегий дифференциации, через повышение эффективности сервисного обслуживания и других услуг, обеспечивающих добавленную стоимость: поставки комплектующих, модернизация, обучение, ремонт и другие. Для экспортного агентства, усилия которого, в основном сконцентрированы на получении крупных контрактов, это вторичная и не столь важная область деятельности. Однако для предприятий экспортеров - это наиболее важная область деятельности на существующем этапе развития рынка. Сегодня многие российские компании теряют рынки модернизации и сервисного обслуживания, а последствиями этого являются полная утрата связей с потребителями и потеря конкурентоспособности.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнение, что на рынке конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом.

Рис.

Победить в конкурентной борьбе можно только одним путем - создав более эффективную и полноценную бизнес-систему: с единым центром принятия стратегических решений, общим видением будущего, сбалансированной системой целей, эффективной организационной структурой, ключевыми бизнес-процессами и обладая исключительными ключевыми компетенциями.

Ключевые компетенции- как объект стратегического управления международных корпораций в условиях Российской рыночной конъектуры.

Стратегическое управление предприятием на основе ключевых компетенций представляет собой построение стратегии и формирование необходимой платформы развития ключевых компетенций.90-е гг. прошлого века ознаменовались наступлением новой эпохи в жизни человечества - эпохи глобализации, которая характеризуется ростом числа международных корпораций (МК), укрепляющих свое присутствие на различных рынках, в том числе и в России. Современные международные корпорации функционируют в условиях быстро изменяющейся макросреды, воздействующей на качество и методы стратегического управления. Исследование и анализ того, с какими особенностями встречаются МК при развитии бизнеса в России, какие факторы превалируют в окружающей экономической среде страны, как под их воздействием и изменением сформировать новые или скорректировать существующие стратегические подходы для эффективного функционирования и развития МК в российских рыночных условиях, является сегодня актуальной задачей. Анализ опыта развития международных корпораций последнего десятилетия, в частности в России, показывает, что ориентация их деятельности преимущественно на внешние условия принимающей страны, отраслевую структуру, конкурентов часто делает невозможным достижение МК поставленных целей в силу нестабильности этих условий и факторов. Поэтому на первый план выходит внутренний потенциал корпорации - ее внутренние ресурсы, на базе которых создаются способности и компетенции, разрабатывается стратегия.

В борьбе на мировом рынке побеждают те фирмы, которые либо умеют адекватно реагировать на изменения окружающей обстановки и перестраивать корпоративную стратегию, либо сами создают свое будущее через формирование абсолютно новых рынков и изменение самой внешней среды, эффективно внедряя нововведения, перераспределяя внешние и внутренние компетенции и полностью используя потенциал управленческой команды.

По мере формирования глобальных отраслей и обострения международной конкуренции значительно повышается роль объединения ресурсов компаний -- потенциальных соперников -- в повышении своей конкурентоспособности. Условия и формы консолидации ресурсов ТНК различны: координация деятельности в совместных проектах или освоении сетей сбыта, совместные предприятия и стратегические альянсы, взаимодополнение научно-технического и интеллектуального потенциала, поглощения и слияния, создание сетей международных партнерств.

В отличие от специфики консолидации 1960-х (конгломераты) или 1980-х (инвестиционные портфели), современные особенности связаны с повышением роли собственных стратегических интересов в обеспечении конкурентоспособности фирм через поглощения, слияния и стратегические альянсы. Причем акценты в этих действиях смещаются от «враждебных захватов» к взаимовыгодным союзам и проектам, а принимаемые компаниями риски, не только финансовые, но и стратегические, разделяются между партнерами. В результате складываются значительно более мощные научно-промышленно-финансовые структуры (что ведет к переоценке негативных факторов, связанных с большими размерами компаний в отрасли), а также меняется характер и условия конкуренции.

Среди важнейших факторов и условий, диктующих необходимость консолидации ресурсов ТНК, выделяют:

* изменение условий конкуренции в промышленности и смещение акцентов в системе факторов конкурентоспособности ведущих компаний (борьбе за ключевые технологии и компетенции наряду с захватом рынков; производстве изделий и услуг быстрее, сфокусированнее, дешевле, лучше, качественнее, с сопровождением послепродажным обслуживанием); * глобализацию экономики; * заметную эффективность кооперационных проектов (в том числе международных) при объединении интеллектуальных и финансовых ресурсов; * активную роль национальных правительств, посольств и торгово-промышленных палат в международном лоббировании интересов фирм.

Концепция «ключевых компетенций». Акценты в фокусировке стратегических интересов крупных компаний смещаются с «ключевых продуктов» в пользу «ключевых технологий» и, далее, -- «ключевых компетенций». Под последними понимаются горизонтально синтезируемые «сгустки» знаний и квалификации, которыми обладают компании в качестве источников конкурентоспособности. Ключевые компетенции конкретной фирмы имеют очевидную ценность для потребителей, заметно отличаются от того, чем сильны конкуренты, а также являются долговременным потенциалом поддержки жизнедеятельности фирмы и влияния на стратегические возможности (например, ключевые компетенции корпорации Boeing -- это крупномасштабная интеграция сложных систем, оптимизация инновационного цикла, включая производственные технологии; Sony -- миниатюризация); Концепция «виртуальных» корпораций. Понимается как способность высокотехнологичных компаний осваивать преимущества больших размеров при имитации поведения малых фирм. В центре внимания-- делегирование полномочий на уровень подразделений при создании общего видения и целеполагания фирмы, группировка активности вокруг ключевых компетенций. Это возможно при открытом обмене информацией, привлечении под текущие новаторские проекты необходимых ресурсов (людей, технологий) из разных частей фирмы. В режиме виртуальных корпораций работают, например, Lockheed Martin и Motorola; Концепция межгрупповой конкуренции.

Групповые корпоративные союзы сегодня успешно осваивают преимущества кооперации на глобальном уровне и более тесно связывают отрасли, бывшие ранее относительно независимыми. Привлекательность союзов определяется их способностью «создать коллективный интерес» для их участников. Соответственно и конкуренция принимает групповые формы. Это, правда, не исключает противоречий и внутреннего соперничества между самими участниками. Распространенным примером межгрупповой конкуренции является борьба за принятие стандартов. Так, корпорации-конкуренты IBM, Sun Micro System и Hewlett-Packard объединили свои усилия для разработки и последующего распространения общеотраслевого стандарта системы RISC для суперкомпьютеров.

Среди факторов, определяющих успех альянса, выделяют способность к правильной оценке и выбору партнера, совместимость «профилей» (имиджей) с точки зрения потребителей, долговременный потенциал жизнеспособности (для возмещения затрат и получения прибыли), оперативное управление и разрешение конфликтов, бюджет ресурсов и времени в рамках корпоративных интересов каждого из участников.

Не все, однако, просто. Несмотря на популярность темы стратегических альянсов как нового направления в консолидации корпоративных усилий, в литературе отмечается, что около половины альянсов не дают ожидаемой отдачи, а сами фирмы оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами. Новые союзы требуют дополнительных ресурсов, профессионализма и сфокусированности на конкретных целях. Далее, по мере формирования союзов (через соглашения, совместные предприятия, слияния), наряду с решением стратегических задач (совмещением стратегических интересов) на первый план выходят задачи организационного развития, «стыковки» корпоративных культур, выявления более эффективных форм работы и управления.

Чаще всего ТНК вступают в альянсы для реализации проектов по НИОКР. Сегодня совокупная доля таких альянсов составляет более половины всех совместных корпоративных программ. Значительные расходы на НИОКР являются существенным стимулом формирования межфирменных альянсов в целях обеспечения экономии на масштабах исследований, несмотря на сложность координации работы в данной области.

Интересен японский опыт проведения фундаментальных и начальной стадии прикладных исследовательских работ. Во многих отраслях японской промышленности существует практика проведения совместных фундаментальных исследований, организуемых консорциумом из корпораций-конкурентов. Деятельность таких консорциумов, как правило, координируется Министерством внешней торговли и промышленности Японии. После достижения определенного прогресса в фундаментальных исследованиях (на которые приходится большая часть затрат на НИОКР) крупные корпорации приступают к самостоятельным прикладным исследованиям и создают товары, которые затем будут конкурировать между собой. Наиболее часто такую форму сотрудничества используют производители бытовой электроники. Эти фирмы проводят совместные фундаментальные исследования для разработки систем, таких как VHS, с целью сокращения издержек на НИОКР и создания общеотраслевых стандартов.

Второе по значимости место среди межфирменных союзов занимают соглашения о совместном производстве. На их долю приходится около четверти всех альянсов. В первую очередь, совместное производство нацелено на достижение экономии на масштабах производства и приобретение производственных компетенций путем организации совместных проектов. В рамках производственных альянсов перед персоналом фирмы ставится задача освоить know-how, организационные аспекты производства, а также производственную и управленческую культуру партнера. Эти «приобретения» позволяют оценить и усовершенствовать собственные производственные и управленческие процессы и технологии, перенять все лучшее, чему можно научиться у партнера. Одним из интересных примеров совместного производства является альянс NUMMI, созданный американской автомобильной корпорацией General Motors и японским концерном Toyota в 1984 году в США. Этот альянс стал, по мнению японских менеджеров, ключевым фактором победы их корпорации над американским противником в войне за мировой автомобильный рынок.

Третьим типом стратегических альянсов являются «маркетинговые» альянсы -- около двадцати процентов всех альянсов. Они направлены на совместное проникновение на новые рынки, доступ к которым осложнен торговыми барьерами (например, в Японии) или присутствием крупных и влиятельных конкурентов (например, рынки аэрокосмической продукции). Следует отметить принципиальное различие между стратегическими альянсами, формируемыми международными корпорациями, и картельными соглашениями о разделе рынков и согласовании цен. Главное назначение «маркетинговых» стратегических альянсов состоит в предоставлении доступа на рынки, в то время как картельные соглашения создаются для устранения конкуренции в отрасли и раздела рынков. Примером такого типа альянсов можно считать проект International Launch Service американской корпорации Lockheed Martin и российской космической корпорации «Энергия» по предоставлению услуг по выводу спутников на околоземную орбиту с помощью ракет Atlas или Протон. Если по техническим причинам спутник не может быть запущен с помощью одной ракеты, то будет использован другой грузовой корабль, что позволяет участникам проекта предлагать клиентам высокую степень надежности. Корпорации не смогли бы дать таких гарантий, если выступали бы по-одиночке.

Независимо от типа сотрудничества, как правило, жизненный цикл стратегического альянса состоит из пяти стадий: это осознание необходимости партнерства через анализ ситуации, заключение стратегического альянса, формирование инфраструктуры сотрудничества, реализация совместных программ и оценка результатов сотрудничества.

На этапе осознания необходимости партнерства важно четко определить роль, которую будет играть формируемый альянс в собственном развитии компании. Затем происходит выбор заинтересованного партнера и типа сотрудничества. На втором этапе формулируется стратегия альянса: определяются цели сотрудничества, методы коммуникаций и обмена конфиденциальной информацией, принципы раздела продукции и прибыли, механизмы выхода из альянса. На третьем этапе формируется организационная структура альянса и каналы коммуникаций. Структура альянса влияет на пути реализации тактических и стратегических интересов партнеров. Четвертый этап-- непосредственная реализация стратегических альянсов. Здесь важны межличностные характеристики вовлеченных в альянс руководителей, поскольку тесное взаимодействие разных организаций неизбежно будет вызывать функциональные конфликты. Пятым этапом является анализ соответствия действий партнеров принятым соглашениям, а также оценка результатов сотрудничества для определения дальнейшей целесообразности существования альянса.

Как правило, среди стратегических задач, решаемых в ходе существования альянса, руководители ТНК уделяют особое внимание: обучению персонала, повышению эффективности хозяйственной деятельности, защите ключевых компетенций, обеспечению стратегической гибкости корпорации. Анализ практики ряда стратегических альянсов показывает, что в зависимости от типа альянса может варьироваться значимость этих четырех задач (таблица 1).

Таблица 1. Три типа альянсов и относительная значимость их стратегических задач (число точек означает степень значимости задачи)

Как следует из таблицы, построенной на базе экспертных оценок значимости стратегических задач, защита ключевых компетенций и обучение являются приоритетными задачами в реализации всех типов альянсов. В зависимости от типа альянса варьируется значимость повышения эффективности бизнеса и сохранения гибкости. Практика альянсов крупных ТНК показывает, что, вопервых, их участники должны четко определить значимость представленных выше четырех стратегических задач и, во-вторых, обладать потенциалом для того, чтобы их реализовать. Среди факторов, определяющих выполнение этих задач, выделяют необходимость «стыковки» организационных культур партнеров (чтобы избежать так называемого «столкновения» организационных культур) и целенаправленную работу по защите и развитию ключевых компетенций фирм. Западные эксперты предлагают оценивать успех или провал альянса не по тому, как долго он длится, а на основе того, как и в каком направлении, в итоге, изменилась конкурентоспособность каждого из партнеров.

Центральной теоретической предпосылкой стала концепция организации как взаимосвязи специализированных ресурсов, которые используются для достижения привилегированного положения на рынке, то есть устойчивого конкурентного преимущества. Развитие компании, в таком случае, есть непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей, и поскольку ход развития каждой компании строго индивидуален, имеющиеся в распоряжении у компаний ресурсы различны. Стратегия каждой компании, следовательно, формируется с целью использования именно того набора ресурсов, который имеется. Таким образом, история организации, накопленный опыт, характер и культура, сильные стороны и способности -- все являются факторами, влияющими на формирование стратегии и определяющими ее успех.

Эта концепция применима как на уровне стратегических единиц бизнеса, так и на уровне корпоративного управления. На уровне отдельных бизнес-единиц конкурентное преимущество является производным от уникальных ресурсов и способностей, присущих компании, которые не могут быть с легкостью скопированы или приобретены конкурентами. На уровне корпорации связки ресурсов и способностей могут быть использованы в различных видах деятельности для производства ряда конечных продуктов. Так, успех корпоративной стратегии основывается на накоплении ресурсов и способностей и эксплуатации их в соответствии с конъюнктурой рынка в режиме создания единиц бизнеса. В результате атрибуты компании, ее способности и ресурсы становятся более надежным якорем как для бизнес-, так и для корпоративной стратегии, нежели изменчивые переменные внешней среды и запросы рынка. Вообще стратегия развития организации должна следовать в русле развития бизнеса «как способа целесообразной деятельности человека, направленной на получение определенной коммерческой выгоды посредством создания и реализации востребоваемых обществом потребительных стоимостей» [28]. Поскольку системной функцией бизнеса является преобразование существующих в окружении возможностей для удовлетворения общественных потребностей с целью получения коммерческого эффекта, то развитие организации должно основываться на реализации возможностей формирования ее функциональной полезности в макромире.

Само существование организации обусловлено востребованностью ее функции в макромире. Однако понять и оценить эту функцию можно только представив организацию элементом макросистемы. С этих позиций тектоцентрическая парадигма классических теорий стратегического планирования, утверждающая важность сохранения организации как формы целесообразной коллективной деятельности людей, перестает отвечать задачам, стоящим перед современными теоретиками и практиками управления. Несмотря на сложность внутреннего строения современной организации, ее выживание связано не с сохранением установленного порядка, а с выполнением и развитием системной функции, поскольку «не всякий порядок созидателен, а лишь тот, который целесообразен»Ефремов В.С. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах. -- М: Издательство «Финпрес», 2001. Для отделения стратегических вопросов существования и развития организации целесообразно введение понятия бизнес-системы, которая представляется особой «системой отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке». Введение понятия бизнес-системы и использование его наряду с понятием экономической системы заставляет смещать аналитические акценты. Если целью и критерием эффективности функционирования экономической системы является удовлетворение общественных потребностей через процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных благ, то целью бизнес-системы является получение коммерческого эффекта. А удовлетворение общественных потребностей является лишь средством, но не целью, и именно с этих позиций в бизнес-системе рассматриваются те же процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных благ. Вообще говоря, бизнес-система может объединять и несколько организаций, постольку, поскольку деятельность каждой отдельной организации будет вписываться в логику выполнения и являться элементом системной функции всего бизнеса в контексте бизнес-системы. Становится понятно, что в таком случае анализировать окружающую среду каждой отдельной организации становится нецелесообразно, потому, что акцент смещается в сторону окружения всей бизнес-системы в целом, то есть бизнес-пространства. Модель бизнес-пространства представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель бизнес-пространства

Вопросы межорганизационного сотрудничества в рамках бизнес-системы, проблемы интеграции цепочек создания потребительной стоимости выносятся за рамки не случайно: базовыми тонами будет заложена основа функционального анализа бизнес-системы, который по мере ее усложнения будет лишь обретать новые проекции, обрастая аналитическими моделями, правила построения которых и предлагаются ниже.

Содержание функции организации и эффективность ее выполнения закладывается во внутренних условиях организации, которые представляют собой совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий. Моделирование внутренних условий закладывает принципиальную основу для дальнейшего анализа. Совместно с внешними условиями (экономическими, политико-правовыми, социокультурными, технологическими) они определяют набор ресурсов, доступных организации, а также форму и содержание ее бизнес-процессов, в результате которых появляется продукт, удовлетворяющий общественные потребности (см. рис. 2).

Рис. 2. Внутренние условия организации

Классификация ресурсов проходит по качественному признаку. Выделяют финансовые, физические, человеческие и организационные ресурсы. К финансовым ресурсам относят собственный и заемный капитал, нераспределенную прибыль; физические ресурсы включают в себя основные фонды: движимое и недвижимое имущество, здания и сооружения, машины и оборудование; человеческие ресурсы складываются из знаний, опыта, квалификации, способности вырабатывать суждения и принимать риски; организационные ресурсы -- это не только история, репутация, установленные взаимоотношения, доверие, но и внутренняя организационная культура.

Для обозначения бизнес-процессов мы предлагаем также использовать термин «способности». Моделирование бизнес-процессов -- самостоятельная отрасль науки управления, методики которой во многом заимствованы из систем проектирования производственных установок. Наглядно бизнес-процесс можно представить как некую процедуру, организация и управление которой с привлечением необходимых ресурсов позволяет получить из исходного объекта определенный результат (см., например, рис. 3).

Бизнес-процесс, в структурном представлении, может иметь неограниченное количество вложений. Несложно заметить, что на самом высоком уровне абстракции эта модель отображает системную функцию бизнес-системы в целом. Повышение детализации логически приводит к элементарным неделимым работам. «Способностью» может быть назван бизнес-процесс любого уровня.

Семантическое наполнение понятия «способности», сложившееся в школах стратегического планирования, не противоречит пониманию ее как бизнес-процесса. В то же время предлагаемое отождествление позволяет привлечь для целей настоящего анализа широчайший набор существующих средств моделирования организации и бизнес-процессов.

Рис. 3. Информационное представление бизнес-процесса

Организация, таким образом, обладает большим количеством способностей, классификация которых становится отдельной задачей. Для упрощения этой задачи можно использовать модель классификации бизнес-процессов, предложенную Американской ассоциацией качества (см. рис. 4). В соответствии с этой классификацией все бизнес-процессы являются либо функциональными, то есть непосредственно формирующими содержание бизнес-системы и процедуры выполнения своей функции, либо структурными, то есть направленными на поддержание и развитие инфраструктуры бизнес-системы, обеспечивающими собственно существование ее как таковой.

В результате последовательно-параллельного выполнения бизнес-процессов (способностей), составляющих определенным образом построенную бизнес-систему, возможности, существующие в бизнес-пространстве, используются для удовлетворения существующих потребностей. Именно знания того, как развертывать, организовывать и управлять такой системой и ее элементами, составляют «компетенции» (рис. 2).

Рис. 4. Классификация бизнес-процессов

Вообще, понятие «компетенция» может иметь два значения: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу, и 2) знания, опыт в той или иной области. На основе второго базового значения мы даем определение, что «компетенция» -- это особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники. Компетенциям тоже присуща иерархия в соответствии с иерархией способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под их «управлением».

Использование способностей организации приводит к добавлению определенной доли потребительной стоимости конечному продукту, который появляется в результате их организованного взаимодействия. Вообще бизнес в целом можно представить как процесс производства потребительных стоимостей, как последовательность потребления одних потребительных стоимостей, приобретенных на рынке поставщиков, их трансформации и добавления новой потребительной стоимости с последующей реализацией в обществе конечной потребительной стоимости, облеченной в оболочку продукта. Именно «интерфейс» продукта позволяет внутренним способностям бизнес-системы быть воспринятыми потребителем (см. рис 5).

Рис. 5. Структура продукта как рыночного предложения компании

Компетенции, в свою очередь, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию потребителя, как, впрочем, по результатам исследований [25], и самих менеджеров. Они находят косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Именно дополнительность создаваемой ключевой компетенцией потребительной стоимости раскрывает ее синергетическую природу (см. рис. 6). В то же время, существуя практически вне измерений способностей и продуктов, ключевая компетенция не является производной от потребности рынка -- будучи в некоторой степени универсальной, она способна обеспечить доступ (быть «ключом») к целому ряду рынков, могущих сильно отличаться друг от друга.

Такие свойства ключевой компетенции отмечаются еще Прааладом и Хэмэлом. Буквально, они писали, что «ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами:... во-первых, она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента». Различными авторами предлагались и другие характеристики ключевой компетенции. К настоящему времени идентифицированы восемь важнейших свойств.

Рис. 6. Модель ключевой компетенции

Прежде всего, ключевой компетенции присуща сложность. Она является производной от совокупности ресурсов и способностей, ее достаточно трудно идентифицировать, она невидима. Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает -- это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. В то же время ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима -- не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя (по определению). И, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления.

Ключевая компетенция лежит на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, это то знание, от использования которого зависит получение максимальной доли потребительной стоимости. Именно увеличение добавочной потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества. Более высокая потребительная стоимость продукта может быть использована для реализации двух базовых типов стратегий -- дифференциации и лидерства по затратам. Это наталкивает на мысль, что ключевая компетенция дает возможности получения в конкурентной борьбе как качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, относимого к более сильному финансовому положению. Далее это возвращает к выводу, озвученному ранее, об универсальном характере ключевой компетенции, дающем возможности к ее проявлению на потребительском и на промышленном рынке.

Отложив это заключение для более позднего рассмотрения, отметим, что в таком случае и анализ компетенций должен охватывать качественную и количественную стороны, то есть оценивать не только потребительские и рыночные преимущества, но и финансовые параметры развития по пути ключевой компетенции, т.е. в первом приближении доли дополнительных расходов и прибыли.

Цель стратегического анализа ключевой компетенции -- предложить новую базу для формирования стратегического плана, исполнение которого ведет к появлению (поддержанию) устойчивого конкурентного преимущества, а также оценить потенциал этого плана с позиций финансового состояния и возможностей организации или бизнес-системы в целом.

Поставленная цель разбивается на несколько задач. Прежде всего, необходимо смоделировать внутреннюю структуру взаимосвязей и взаимозависимостей между существующими ресурсами, способностями и компетенциями, присущими бизнес-системе. В целом это осуществляется следующим образом.

В процессе моделирования бизнес-процессов организации выявляются способности и ресурсы, задействованные в создании продукта, и их вклад в его конечную потребительную стоимость. Качественная структура потребительной стоимости в разрезе важности и приоритетности для потребителя воспринимаемых им свойств продукта и сопутствующей продаже услуги определяются в процессе непосредственного опроса. Первоначальное выявление набора компетенций происходит в процессе ознакомления с функционированием бизнес-системы и строится методом экспертной оценки в сотрудничестве с управляющим персоналом.

Важно определить, какие бизнес-процессы (способности) создают максимальную долю приоритетной для покупателя части потребительной стоимости и какие ресурсы в этом задействованы. Из ранжированных таким образом рядов операционно и рыночно увязанных комбинаций способностей и ресурсов опосредованно выделяется иерархия существующих компетенций и, соответственно, выявляется ключевая компетенция как организующая и управляющая созданием максимальной доли «качественной» потребительной стоимости, соответствующей большей части потребностей.

В том случае, когда продукт не занимает ведущего положения на рынке, и стоит задача не точного выявления существующей ключевой компетенции, а, скорее, определения целевой компетенции, которую необходимо приобрести извне или развить внутри бизнес-системы, то по результатам анализа спектра существующих предложений конкурирующих рыночных предложений различных компаний, а также потребительских предпочтений, выстраивается гипотетическая структура и иерархия ресурсов и способностей, требуемая для удовлетворения целевого рынка (для снижения затрат и времени на адаптацию максимально базирующаяся на существующей структуре), и определяются целевые компетенции и ключевая компетенция.

Технически задача выполнения такого рода «встречного» анализа решается посредством последовательного заполнения набора реляционных матриц вторичными данными, полученными в результате анализа первичной информации и получения результатов на синтетических матрицах. Поэтому для проведения этого этапа работ необходима соответствующая материально-техническая база средств информатизации, состоящая из стандартных аппаратных средств и оригинального программного продукта. В ячейках матриц последовательно проставляются степени зависимости или силы управляющих векторов между способностями, ресурсами и компетенциями организации, поэтому ключом к построению программного средства является математический аппарат пересчета соответствующих аналитических коэффициентов в интегральные синтетические показатели.

Результатами этой стадии анализа является опорная иерархия компетенций (существующих и целевых) с указанием для каждой необходимой степени развития и вовлечения в управленческий процесс.

На основе этой информации, уже на втором этапе, непосредственно формируется план действий, финансовые параметры которого просчитываются исходя из необходимых затрат на формирование или реорганизацию базы компетенций, способностей и ресурсов и увеличения входящих финансовых потоков, прогнозируемых в результате расширения доли рынка на величину целевого сегмента, имеющего набор потребностей, определенных на ранних стадиях анализа. Эта стадия формирования стратегического плана осуществляется общими методами, широко освещенными в литературе, и поэтому не входит в проблемную область настоящей статьи.

Последовательность стратегического планирования на основе ключевых компетенций организации, описанная ранее, укрупненно представлена на рис. 7.

ключевой компетенция конкурентоспособность стратегический

Рис. 7. Общая схема анализа ключевых компетенций

Стратегическое планирование основывается на результатах ранжирования компетенций организации, проведенного в соответствии с внешними и внутренними условиями бизнес-системы. То есть стратегическое целеполагание в соответствии с логикой школы компетенций становится производным от имеющихся компетенций.

Принимая за основу определения «ключевой компетенции» организации характеристику, данную этому феномену Прааладом и Хэмэлом, можно прийти к выводу, что к ключевым следует относить те компетенции, на которые замыкается большинство свойств товаров и услуг, производимых организацией (см. рис. 8).

Рис. 8 Ключевые компетенции как источник наибольшего числа и разнообразия свойств товаров и услуг

Поэтому среди всего рассматриваемого множества компетенций организации ключевые будут отличаться от неключевых именно степенью (то есть количеством и силой) замыкания на них свойств товаров и услуг.

Компетенции являются производными от способностей организации. Способности опосредуются ресурсами, находящимися в распоряжении организации. Необходимые ресурсы определяются потребительскими свойствами товаров и услуг.

Таким образом, выстраивается аналитическая цепочка, представленная на рис. 9:

Рис.

Размещено на Allbest.ru