Стратегия "Голубой океан"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ведение

Конкурентоспособность, то есть способность эффективно вести конкурентную борьбу, является основной характеристикой экономического субъекта, определяющей успешность его деятельности в условиях рыночной экономики. Определению сущности конкурентоспособности и исследованию различных её аспектов посвящено немалое количество научных трудов как отечественных, так и иностранных авторов. Поскольку обзор точек зрения по проблеме определения понятия «конкурентоспособности» не входит в наши задачи, обратимся к дефиниции одного из наиболее авторитетных учёных в области теории конкуренции и конкурентоспособности - американского экономиста М.Портера. Он определяет конкурентоспособность как свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными конкурирующими субъектами рыночных отношений.

Конкурентоспособность компании следует рассматривать в двух ипостасях: как сравнительную оценку деятельности фирмы в конкурентных условиях в определенный момент времени, то есть операциональную эффективность, и как потенциальную способность компании сохранить сильную позицию на рынке в долгосрочной перспективе - то есть стратегическую конкурентоспособность. Наше внимание будет направлено на рассмотрение наиболее эффективных способов достижения компанией высокой конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке и степень конкурентоспособности компании, имеют различную степень предсказуемости для её руководителей. Следовательно, система управления фирмой должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. Мнения большинства теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление или стратегический менеджмент (мы будем использовать эти термины как синонимы).

«Стратегическое управление - обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях». Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения. Специфика стратегического управления во многом определяется его объектом - конкурентоспособностью компании и ее временной характеристикой - долгосрочной конкурентоспособностью. Функциональное отличие стратегического менеджмента от других видов управления заключается в том, что управляющий персонал высшего звена несёт ответственность не только за формулирование общей стратегии конкурирования (которое осуществляется в процессе реализации первого этапа стратегического менеджмента - стратегического планирования) и развития компании, но также и за полноценное осуществление выбранной стратегии на практике.

При этом все усилия компании всегда нацелены на выработку лучшей или даже идеальной стратегии и максимизации прибыли в несколько десятков наз. Долгие годы самой успешной стратегией была стратегии М. Портера. Согласно Майклу Портеру, для противодействия конкурентным силам и достижения преимуществ перед другими фирмами отрасли необходимо определиться между тремя потенциально успешными базовыми стратегическими подходами, выделенных по двум основаниям позиционирования фирмы в рамках той или иной отрасли - масштабу конкуренции и нацеленности на минимизацию издержек или дифференциацию:

1. абсолютное лидерство в издержках;

2. дифференциация;

3. фокусирование.

Каждая из перечисленных стратегий ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ, и для того, чтобы их добиться, компании необходимо сделать выбор, т.е. решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет их добиваться.

Согласно стратегии голубого океана, конкуренция пролегает не в недрах рыночной экономики и соблюдения баланса между издержками и прибылью. Голубой океан это совершенной иной подход в позиционированию товара в рыночной среде. В первую очередь конкуренция пролегает не в плоскости продукта, а в плоскости стратегии ее позиционирования для целевой аудитории. Эта стратегия - результат изучения более тридцати индустрий за последние сто лет. Исследователи определили принципы стратегического мышления, которые предшествовало созданию нового рынка или индустрии и дали этой стратегии название Голубого океана. Данный подход сильно отличается от традиционных моделей, внимание которых сосредоточено на конкурентной борьбе в существующем рыночном пространстве.

Исходя из сказанного, можно говорить об актуальности исследования, т.к. на рынке 21 века ставятся такие вопросы: «Как же продать товар или услугу, когда технический ресурсы фирмы уже исчерпали себя, а покупательская способность человека не возросла? Как быть отличными от «соседа» в условиях жесткой конкуренции? Как создать любовь аудитории и прибыль для компании?». Все эти вопросы задает себе как малый бизнес, так и крупный, и даже гиганты стремятся не потерять свои лидирующие позиции задаются столь простыми и сложными для решения вопросами.

Объектом исследования являются стратегии позиционирования товара в условиях жесткой конкуренции с более детальным изучением коммуникационной составляющей стратегии или связей с общественностью.

Субъектом исследования является стратегия «Голубого Океана» и ее коммуникативные особенности товаров позиционирующихся в этой стратегии.

Целью исследования является расширение знаний специалиста в области связей с общественностью в направление методов и техник работы по созданию успешной стратегии позиционирования товара или услуги на рынок.

Исходя из вышесказанного, можно вывести гипотезу:

«Для достижения наибольшей прибыли компании, можно использовать уникальные методы и техники позиционирования товара в коммуникативной сфере, которые приведут товар или услугу в разряд «Голубых океанов».

Достижение цели и подтверждение гипотезы предполагает решение следующих задач:

· Выявление основных понятий работы: конкуренция, стратегия, позиционирование, понятие «Голубой Океан»

· Рассмотрение основных стратегий позиционирования товара или услуги и выделение стратегии голубого океана

· Описание технологии создания «Голубой Океан»

· Детальное изучение направления «связи с общественностью» в стратегиях, и также в стратегии «Голубой Океан»

· Выявление основных коммуникационных методов и техник для продвижения товара или услуги во всех изученных в этой работе стратегиях

· Сравнение основных методов и техник, с более детальным изучением методов и техник «Голубого океана»

· Написание рекомендации с использования новых методов и техник из стратегии «Голубого океана» для специалиста по «связям с общественностью» или смоделировать процесс создания фирмы с сфере PR-услуг для голубого океана.

Новизна исследования заключается в использование современной информации по коммуникативным особенностям в стратегическом продвижении товаров и услуг, а также в сравнительном анализе выявленных методов и техник, применимых на территории Алтайского края, результаты которого отражены в практической части работы.

В процессе исследования были использованы следующие методы: системный подход к предмету исследования, методы анализа и синтеза, метод статистического анализа данных, метод экспертного интервью, опроса и анкетирования и др.

Голубой океан -- это не технологические инновации, а продукт стратегии и во многом управленческих действий, основанных на знаниях и информационном проникновении в бизнес.



Глава 1. Основные определение для стратегии «Голубой океан»

1.1 Определение ««Голубой Океан»»

Стратегия продвижения - способы использования комплекса продвижения товара на рынок, состоящего из личных продаж, рекламы, связи с общественным мнением (PR), коммерческого продвижения и прочих косвенных способов.

Голубые океаны -- это новые идеи и рынки, которые избегают конкуренции. Причем Голубой океан -- это не технологические инновации, а продукт стратегии и во многом управленческих действий, основанных на знаниях и информационном проникновении в бизнес. Инновационные маркетинговые стратегии также являются подобным информационным проникновением.

Один из способов организации Голубого океана -- это создание рынка в рынке. Новая рыночная ниша обеспечивает защищенность от конкурентов и позволяет формировать ценовую политику, не определяемую конкурентными соображениями. Предложение продукта, который имеет уникальные особенности, формирует свой рынок -- Голубой океан в отличие от Красного, где идет жесткая конкуренция и процветает каннибализация.

Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет.

К голубым океанам отнесем все отрасли, которых сейчас не существует, - неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Создать голубой океан можно двумя способами:

· иногда компании могут сформировать совершенно новые отрасли;

· в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного, когда компания меняет границы существующей отрасли.

Конкуренция на рынках не позволяет сохранять высокую экономическую эффективность. Сохранить ее можно, лишь создав голубой океан - свободное от соперников рыночное пространство.

Анализ изученных компаний за несколько лет показал, что всем, кто создает новые рынки и отрасли, присущ общий способ стратегического мышления, который называют стратегией голубых океанов. Логика, лежащая в основе стратегии голубого океана, не согласуется с традиционными моделями, ориентированными на конкуренцию в существующем рыночном пространстве. Неспособность менеджеров осознать различия между стратегией красного и голубого океанов и является причиной проблем, с которыми сталкиваются компании при попытке освободиться от конкуренции. В данной статье представлена концепция стратегии голубых океанов и описаны ее характеристики, оценена прибыль и темпы роста, возникающие благодаря голубому океану, рассказано, почему в будущем бизнесу без него не обойтись.

Голубые и красные океаны

Компании обладают огромным потенциалом, позволяющим создавать новые отрасли и кардинально менять существующие. Это подтверждается и теми изменениями, которые претерпела классификация отраслей. Например, если в старой системе был один сектор услуг, то в новой их стало семь, от информации до здравоохранения и социальной помощи. Учитывая, что классификационные системы создаются для стандартизации и поддержки преемственности, то такая замена одной системы на другую показывает, насколько значительным источником экономического роста является создание голубых океанов.

Очевидно, что в перспективе голубые океаны станут основным источником экономического роста. Потенциал большинства признанных сегментов рынка - красных океанов - постепенно сокращается. Технологические достижения всего лишь увеличивают производительность отрасли, позволяя поставщикам создавать беспрецедентно широкий спектр товаров и услуг. И по мере того как торговые барьеры между государствами и регионами разрушаются, а информация о продуктах и ценах становится мгновенно доступна всему земному шару, специализированные рынки и монополисты-тяжеловесы будут исчезать. В то же время нет никаких значимых свидетельств роста спроса, по крайней мере, в развитых странах. Таким образом, в большинстве отраслей предложение превышает спрос.

Такая ситуация неизбежно приводит к превращению товаров и услуг в массовый ширпотреб, к обострению ценовых войн и снижению размера прибыли. Последние исследования показывают, что крупнейшие американские бренды в самых разных категориях продуктов и услуг все больше напоминают друг друга, поэтому покупатели в своем выборе начинают руководствоваться в первую очередь ценой. В отраслях, где конкуренция зашкаливает, брендам выделиться на фоне других становится все труднее независимо от подъемов и спадов в экономике.

1.2 Основные характеристики стратегии «Голубой Океан»

общественность управленческий голубой океан

Основной характеристикой является ценность, а именно инновационная ценность, которая базируется на стратегической логике.

При этом стратегическим называется решение, которое определяет новую, основную траекторию развития компании, изменяет ее производительный потенциал. Ключом к пониманию и адекватному измерению изменения ценности в результате принимаемого стратегического решения является четкое определение и разделение понятий справедливой и инвестиционной ценности компании.

Справедливая ценность компании (иными словами, ценность «как есть») представляет собой дисконтированный будущий свободный денежный поток из предположения, что стратегия компании (маркетинговая, операционная, инвестиционная, финансовая) сохранится на прежнем уровне.

Инвестиционная ценность отражает изменившийся потенциал с учетом принимаемого решения. Для принятия взвешенного стратегического решения обычно требуется оценить ряд стратегических альтернатив. Инвестиционная ценность является ценностью инвестиционной (стратегической) альтернативы.

Согласно концепции чистой приведенной ценности (net present value, NPV) прирост ценности в результате принятия стратегического решения выражается формулой:

NPV = V_i -- V_f,

где: NPV -- чистая приведенная ценность стратегического решения

V_i -- инвестиционная ценность компании

V_f, -- справедливая ценность компании

Возникает вопрос: когда у компании появляется необходимость принятия стратегических решений? Тогда, когда наблюдается разрыв между структурой и динамикой внешней и внутренней среды. Существуют два основных вопроса выбора стратегии:

· куда направить инвестиции, чтобы ценность компании росла?

· как вести конкурентную борьбу в выбранных направлениях?

Первый касается корпоративной стратегии выбора приоритетов инвестирования между бизнес-направлениями, создания или ликвидации бизнес-единиц, выбора стратегии фокусирования или диверсификации, горизонтальной или вертикальной интеграции. Второй вопрос относится к выбору конкурентной стратегии на уровне стратегических бизнес-единиц.

В оценке и управлении компанией тесно взаимосвязаны и стратегия, и маркетинг, и управление операциями, и управление финансами, однако именно стратегические решения выступают определяющими роста ценности.

Разработка и реализация стратегии развития тесно связана с финансовыми вопросами оценки компании. Для обоснования стратегических решений недостаточно просто измерить ценность, пользуясь той или иной моделью оценки. Необходим алгоритм выработки стратегического решении(2)я, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных управленческих инструментов. Стратегическое управление ценностью состоит из ряда последовательных этапов. Перечислим основные:

· целеполагание;

· стратегическая диагностика ценности корпорации;

· выявление стратегических альтернатив;

· оценка и финансовое моделирование стратегических альтернатив;

· выбор и реализация стратегии с регулярным мониторингом ценности.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

Стратегическое управление ценностью начинается с целеполагания. В некоторых публикациях по стратегическому менеджменту (3) утверждается, что начинать работу над стратегией компании необходимо с постановки генеральной цели и ее декомпозиции, причем выдвигается требование соответствия целей критериям SMART.

Мы полагаем, что в условиях стратегической неопределенности, до уяснения положения, в котором находится компания, формулировать конкретные цели, отвечающие критериям SMART, нецелесообразно, даже вредно, так как это уменьшает гибкость в принятии решений. На начальном этапе могут быть сформулированы только цели общего характера: миссия компании, намерения, а также образное представление миссии в форме дерзких целей.

Стратегическая диагностика ценности. Для выработки стратегических решений недостаточно стандартного измерения ценности - необходима стратегическая диагностика, которая по направленности, способам и методам отличается от традиционной оценки. Ее задачей является поиск ограничений и движущих факторов ценности компании.

Измерение и диагностика справедливой ценности компании являются результатом комплексного изучения деятельности и перспектив развития компании. Сюда входит анализ рыночных условий, конкурентных позиций, финансовых результатов работы компании и построения на основе анализа прогнозов и предположений о ее перспективах.

Необходимо отметить, что структура исследования радикально отличается от традиционного финансового анализа. В рамках этого исследования обязательно проводятся:

· анализ внутренней и внешней ликвидности компании,

· кластерный сравнительный анализ,

· факторный анализ совокупной доходности,

· оценка деловых, финансовых и операционных рисков,

· оценка потенциала развития на основе моделирования темпов устойчивого роста с учетом фазы жизненного цикла.

Этот комплекс мер позволяет получить целостную картину ситуации, выявить и сформулировать основные альтернативы, возможные траектории развития, наметить основные стратегические цели.

Для получения результата важно увязывать в единую непротиворечивую систему анализ качественных нефинансовых и количественных финансовых факторов, определяющих ценность компании. Основное внимание при анализе рыночных сил и конкурентных позиций должно уделяться движущим факторам и ограничениям ценности.

Обобщение результатов диагностики по ключевым факторам ценности дает возможность сформулировать стратегические проблемы компании, установить их причинно-следственную связь и выявить альтернативы для обоснованного стратегического выбора.

Выявление стратегических альтернатив. Существуют два разных по своей природе подхода к выработке стратегических решений: компромиссный и креативный. Выбор зависит от целей, которые ставят перед собой предприниматели и менеджеры, а также условий, в которых находится компания.

Выработка компромиссных стратегических решений на основе позиционирования. Подходы к выработке стратегических решений на основе позиционирования описаны во многих публикациях (3,4). Суть этих подходов состоит в том, что на основе анализа рыночного окружения и конкурентных позиций формируется пространство выбора с использованием ряда известных матриц позиционирования. Такие матрицы позволяют уменьшить неопределенность, увидеть целостную картину ситуации и выбрать одну из рекомендуемых стратегий.

Можно привести множество примеров, иллюстрирующих тот факт, что принятие стратегических решений как в маркетинге, так и в области инвестиционных и финансовых решений в подавляющем большинстве случаев связано с нахождением компромиссов между:

· фокусом и диверсификацией;

· ростом продаж и устойчивостью;

· ростом доли рынка и повышением доходности на вложенный капитал;

· доходностью и ликвидностью;

· дифференциацией и издержками.

Стратегия рассматривается как нахождение компромисса между этими противостоящими требованиями. Для большинства ситуаций такие подходы эффективны и доказали свою жизнеспособность. Однако в условиях, когда возрастает неопределенность внешней среды, а степень конкуренции высока, когда соперники способны быстро и гибко реагировать, выбор стратегии на основе стандартных рекомендаций может оказаться предсказуемым для конкурентов, и в результате рост ценности подвергается опасности быть нивелированным либо продлиться совсем недолго.

Если стандартные универсальные стратегические решения не позволяют ликвидировать разрыв между высокими стратегическими целями компании и ее текущим развитием, необходимо искать креативные стратегические решения. Анализ ряда успешных стратегий позволяет сделать вывод о существовании закономерностей поиска таких решений и типовых приемов. Основной принцип креативных стратегических решений состоит в том, что результатом является не компромисс между выявленными противостоящими приоритетами, интересами, способами, ресурсами, а разрешение (снятие) системного противоречия -- основного ограничения роста ценности. Для выявления данного ограничения необходим определенный алгоритм диагностики.

Задачей диагностики ценности является поиск ограничений, то есть факторов, сдерживающих рост ценности компании или приводящих к ее разрушению. Дальнейшая разработка стратегии концентрируется на решении основного ограничения роста ценности.

Основное поле рассмотрения -- это ценностно-стоимостной выбор, который осуществляют стейкхолдеры (покупатели, поставщики, работники, кредиторы, инвесторы) по отношению к компании. Должны рассматриваться реальные альтернативы и проблемы выбора, которые существуют у каждого стейкхолдера в процессе принятия решения. С другой стороны, в процессе диагностики рассматривается ценностно-стоимостной выбор, который компания как система, стремящаяся к повышению устойчивости, осуществляет по отношению к стейкхолдерам, в том числе потенциальным.

Такое расширение поля зрения позволяет переориентировать анализ с конкурентов на альтернативы, с имеющихся клиентов на возможных будущих клиентов данной отрасли, выявить ключевые проблемы. Как в медицине, где для диагностики состояния больного необходим алгоритм движения от фиксации симптомов к определению болезни, так и диагностике ценности необходим алгоритм поиска причин, корневых проблем, системных противоречий, являющихся ограничителями ценности.

Картина становится четкой тогда, когда установлена жесткая причинно-следственная связь между проблемами. Для этого необходимо разработать «дерево проблем», и по определенному алгоритму выявить причинно-следственные связи, определить корневую проблему (5). Диагностика позволяет не распыляться на решение всех проблем компании, а сосредоточится на основной, в которой кроется системное ценностно-стоимостное противоречие.

Если корневая проблема не устраняется, потому что неизвестен способ ее решения или ранее испробованные варианты не дали положительного результата, это значит, что в основании проблемы лежит противоречие, которое необходимо выявить и устранить. Для этого необходимо представить проблему в виде противоречия, конфликта в терминологии Э. Голдратта (5) и составить модель его разрешения. При этом компромисс не принимается в качестве решения, так как в данном случае желаемый результат не достигается либо он слишком незначителен.

Авторы подчеркивают, что главное отличие стратегии голубого океана от всех других стратегий в том, что ее приверженцы не стремятся обогнать конкурентов. Вместо этого они создают инновацию ценности. В отличие от просто инноваций, которые достигаются, как правило, высокими издержками и при этом не гарантируют успеха у потребителей, понятие «инновация ценности» подчеркивает необходимость сочетания новизны, практичности и низких издержек.

Стратегия алого океана	Стратегия голубого океана
Борьба в существующем рыночном пространстве.	Создание свободного от конкуренции рыночного пространства.
Победа над конкурентами.	Отсутствие страха конкуренции.
Эксплуатирование существующего спроса.	Создание нового спроса и овладение им.
Компромисс ценность-издержки.	Разрушение компромисса ценность-издержки.
Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки.	Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек.

В частности, Cirque du Soleil не стремилась, как другие цирки, привлечь самых знаменитых артистов и самых экзотических животных. Такая стратегия лишь увеличивала издержки и мало что меняла в сути циркового представления. Компания вообще отказалась от приглашения «звезд», а также от дорогостоящих и вызывающих протесты общественных организаций номеров с животными. Вместо этого она привнесла в цирк элементы театра - сюжетную линию, интеллектуальную глубину и изысканную хореографию бродвейских мюзиклов, - сохранив при этом основные элементы цирка: шатер, клоунов и захватывающие акробатические номера. Такие представления были рассчитаны уже не на детей, а на взрослых, и билеты стоили в несколько раз дороже, чем в обычный цирк. Но людей, привыкших к ценам на театральные билеты, это не смущало.

Можно ли после этого сказать, что Cirque du Soleil остается цирком? Или это театр? Но тогда какой - бродвейское шоу, опера, балет? Четкого ответа не существует именно потому, что Cirque du Soleil создала свой голубой океан - свободное от конкуренции рыночное пространство, отрасль, для которой до сих пор не придумано названия.

Создатели голубых океанов в противоположность компаниям, играющим по традиционным правилам, никогда не берут конкуренцию в качестве точки отсчета. Вместо этого они просто делают ее бессмысленной, меняя систему ценностей, как для покупателей, так и для самих себя, (Во врезке «Стратегия красного или голубого океана» сравниваются основные характеристики этих двух стратегических моделей).

Возможно, самой важной особенностью стратегии голубого океана является то, что она отвергает фундаментальный принцип традиционной стратегии: между достоинствами и ценой должен существовать компромисс. Согласно этому тезису, компании могут либо предлагать пользователям более ценные для них продукты по более высокой цене, либо создавать приемлемые по своим достоинствам решения при более низкой цене. Т.е. стратегия сводится к лавированию между уникальными достоинствами и низкой ценой. Но когда речь идет о голубых океанах, факты удивляют: успешные компании предлагают продукты не только превосходные, но и более дешевые.

Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекательной для потребителей, компания может добиться резкого увеличения ценности как для себя самой, так и для своих клиентов. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для компании - из соотношения расходов и цены, стратегия голубого океана формируется только тогда, когда все действия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и издержки, корректно согласованы. Это и есть общий системный подход, который превращает создание голубых океанов в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы.

Отказ от компромисса между низкой стоимостью и достоинствами продукта предполагает кардинальные изменения в стратегическом мышлении. Основной принцип стратегии красного океана - структурные условия отрасли заданы изначально, и фирмы вынуждены конкурировать друг с другом в рамках этих условий - базируется на предпосылке, которую называют представлением структурализма, или детерминизмом среды. Согласно этой точке зрения, успех компании и менеджеров в большей степени зависит от экономических причин, а не от их собственных действий. В противоположность стратегии красных океанов стратегия голубых океанов исходит из того, что границы рынка и отрасли меняются под воздействием участников отрасли. Это называется представлением реконструкции.

Уникальность и низкая стоимость одновременно

Голубой океан создается в области, где действия компании благоприятно сказываются и на структуре расходов и позволяют предложить пользователям продукты с уникальными достоинствами. Экономия расходов возникает благодаря исключению и сокращению факторов, являющихся объектами конкуренции в отрасли. Ценность продукта для покупателей растет за счет использования и создания элементов, которые отрасль никогда раньше не предлагала. Со временем затраты снижаются еще больше, когда начинает действовать эффект экономии, обусловленный ростом масштабов производства. Это происходит благодаря высоким объемам продаж, которые еще больше увеличивают ценность продукта.

Трудности подражания

Компании, создавшие голубые океаны, как правило, без проблем пожинают плоды такого стратегического шага лет 10-15. Причина заключается в том, что стратегия голубого океана создает значительные экономические и познавательные барьеры, не позволяющие другим повторить тот же путь.

Во-первых, намного проще представить, что та или иная компания способна воспроизвести бизнес-модель создателей голубого океана, нежели действительно это сделать. Поскольку авторы голубого океана сразу привлекают огромное количество клиентов, они могут сэкономить за счет масштабов производства. Так что никому из подражателей никогда не удастся опередить их по рентабельности.

Поскольку подражание первопроходцам требует, чтобы компания кардинально изменила всю систему своей деятельности, организационная политика может помешать возможному конкуренту перейти на иную бизнес-модель, определяемую стратегией голубого океана.

Когнитивные барьеры могут оказаться столь же серьезными. Когда компания предлагает решение, существенно превосходящее по своим достоинствам все, что существует на рынке, она быстро приобретает стойких приверженцев и становится обладателем известного бренда. Опыт показывает, что даже самые дорогостоящие маркетинговые кампании не могут затмить славу создателей голубого океана.

Логичная модель

Вместо того чтобы попытаться победить конкурентов и отобрать долю существующего спроса у других автомобилестроителей, Ford создала голубой океан, изменив границы отрасли.

Компания не только предложила массовому покупателю продукт с уникальными достоинствами, но и добилась самой низкой структуры расходов в отрасли.

Голубые и красные океаны всегда сосуществовали и будут сосуществовать. И практика бизнеса требует, чтобы компании понимали стратегическую логику океанов обоих типов. Сейчас и в теории, и в практике стратегии красных океанов доминирует конкуренция, даже, несмотря на то, что необходимость в создании голубых океанов становится все острее. И хотя создатели голубых океанов существовали и раньше, по большей части их стратегии были подсознательными. Но как только корпорации поймут, что стратегии создания и завоевания голубых океанов, по сути своей, коренным образом отличаются от стратегии красных океанов, они смогут в будущем создавать значительно больше голубых океанов.



Глава 2. Технология «Голубой Океан» и позиционирования на рынке «Голубого Океана»

Голубые океаны связаны не только с техническим прогрессом. Здесь передовая технология имеет важное, но не определяющее значение, т.к. голубые океаны есть даже в тех отраслях, где говорить о главенствующей роли технологий не приходится.

Случается, известные компании создают голубые океаны в рамках своего основного бизнеса. Это позволяет предположить, что утвердившиеся на рынке компании в не меньшей степени, чем все остальные, способны формировать новые рынки. Более того, голубые океаны, созданные «старыми игроками», успешно формировались в рамках основного бизнеса таких компаний.

Ни одна компания не может всегда оставаться идеальной. В одно время она может действовать великолепно, а в другое - с удивительным упорством предпринимать ошибочные шаги. Периодически любой бизнес переживает взлеты и падения. Точно так же не существует постоянно процветающей отрасли. И перспективность отрасли во многом определяется возникновением в ней голубых океанов.

Наиболее приемлемая единица для анализа, позволяющего понять причины создания голубых океанов, - это стратегический шаг, т.е. набор административных действий и решений, связанных с созданием рынкообразующего бизнес-предложения.

Создание голубых океанов дает жизнь новым брендам, ценность которых сохраняется десятилетиями.

Большие бюджеты на исследования и разработку - это не основное условие для создания нового рыночного пространства. Главное - сделать верные стратегические шаги. Более того, компании, понимающие суть правильной стратегии, смогут занять хорошие позиции, которые позволят им со временем создать множество голубых океанов и надолго сохранить высокие темпы роста и прибыли. Создание голубых океанов, другими словами, - это результат стратегии и в значительной мере административных действий.

Рассматривается весь цикл производства и, главное, весь цикл потребления - переход от красного к голубому океану в сложившемся бизнесе происходит:

· при акцентуации на вторичных потребительских свойствах;

· при стандартизации и массовости;

· при захвате в потребительские свойства возможностей смежных потребителей:

· комбинация n - в одном;

· захват удовлетворенной потребности новой технологией.

Стратегия красного или голубого океана

Требования красного и голубого океанов совершенно различны.

Стратегия красного океана	Стратегия голубого океана
Конкурировать на существующем рынке.	Создавать свободный от конкуренции рынок.
Побеждать конкурентов.	Изживать конкуренцию.
Использовать существующий спрос.	Формировать и использовать новый спрос.
Находить компромисс между достоинствами и ценой.	Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой.
Адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.	Адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.

В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь есть достаточно возможностей для развития компании, причем этот путь сулит прибыль и быстрые темпы роста.

Модель четырех действий

По мнению авторов, для того чтобы реализовать стратегию голубого океана и создать инновацию ценности, нужно найти ответы на четыре основные вопроса:

- Что из того, что считается в отрасли само собой разумеющимся, следует упразднить?

- Какие стандарты отрасли следует снизить?

- Какие стандарты, наоборот, следует повысить?

- И какие новые преимущества, никогда не учитывавшиеся ранее, следует создать?

Эти четыре действия иллюстрируются на примере австралийской компании Casella Wines, создавшей вино Yellow Tail («Желтый хвост»), ставшее всего за два года самым успешным продуктом на американском винном рынке.

Традиционная конкурентная стратегия виноделов во всем мире сводится к тому, чтобы предлагать потребителям богатый ассортимент вин, отличающихся тонкими вкусовыми качествами и высокой выдержкой. Обычно производители вина, продвигая свой товар, рассказывают об истории винодельни, наградах и медалях. При этом, как правило, используется малопонятная простому обывателю терминология, убеждающая его в том, что создание вина - это особое искусство, оценить которое могут лишь истинные знатоки. В результате большинство простых американцев, которые с подозрением относятся ко всякой изысканности и заумным фразам, предпочитают пить пиво и готовые коктейли, а длинные ряды одинаковых винных бутылок с «благородными» этикетками обходят стороной, опасаясь обнаружить свою некомпетентность.

Компания Casella не стала отбивать у огромной армии виноделов их скудный рынок состоятельных американских интеллектуалов: она обратила внимание на тех, кто вообще не являются потребителями вина. Casella создала напиток для вечеринок, который годится для любителей пива, коктейлей и любых других алкогольных напитков. Она предложила им простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение. Все остальные составляющие «винного имиджа» она попросту отбросила либо принизила. Поэтому вино Yellow Tail обладает несложным вкусом с выраженными фруктовыми нотками, который нравится большинству потребителей. Это вино легко пить, и, чтобы его оценить, не надо быть экспертом.

Вместо бесконечного выбора вин Casella предложила потребителям всего два сорта - красное и белое. А на этикетке нет ни названия компании, ни истории винодельни - на ней изображен кенгуру, и покупателям обещано, что вино будет выпрыгивать из стакана, подобно этому забавному животному.

Модель «Шесть путей к успеху»

Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания голубого океана.

Первый путь состоит в том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны - совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности.

Например, компания NetJets за 20 лет существования обогнала по темпам роста многие авиакомпании, потому что задумалась: по каким причинам одни корпорации предпочитают оплачивать своим служащим полеты на коммерческих авиарейсах, а другие покупают собственные самолеты? Очевидно, что коммерческие рейсы позволяют избежать высоких цен, но при этом создают трудности путешественникам: стояние в очередях, пересадки, досмотры… Компании, которые приобретают корпоративный самолет, значительно выше ценят время и мобильность своих топ-менеджеров, но при этом они обречены на миллионные затраты, а корпоративные самолеты - на простои и рейсы «порожняком». NetJets объединила преимущества коммерческих рейсов и корпоративных самолетов, предложив своим клиентам одну шестнадцатую долю в собственности самолета. Пятнадцать остальных долей поделены между другими клиентами. В результате все они получают возможность пользоваться частными самолетами по цене коммерческих, а сама компания NetJets сводит издержки к минимуму благодаря небольшому размеру самолетов, использованию региональных аэропортов и немногочисленному штату сотрудников.

Второй путь состоит в том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.

Так, техасская компания Curves, занимающаяся фитнесом для женщин, за несколько лет привлекла более двух миллионов клиенток, а ее доход превысил миллиард долларов. Такого успеха компания добилась, сделав правильные выводы из анализа преимуществ и недостатков двух альтернатив, которые есть у женщин, желающих сохранить фигуру: посещение фитнес-центра и домашние занятия на тренажерах.

Фитнес-центры обычно расположены в центре города, имеют модный дизайн и дорогостоящее оборудование. Билет туда стоит не менее $100 в месяц. Занятым женщинам средних лет трудно выкроить время для поездок туда, к тому же у многих из них фигуры далеко не идеальны, и они стесняются появляться в зале из-за обилия зеркал и оценивающих взглядов посетителей-мужчин.

С другой стороны, домашние тренажеры неэффективны, потому что дома слишком легко найти повод отвертеться от занятий. Упражнения в группе гораздо больше мотивируют и воодушевляют. Компания Curves создала свой голубой океан, объединив преимущества обеих стратегий и отбросив их недостатки. Она отказалась от всех дорогостоящих атрибутов фитнес-центров: сложных тренажеров, баров, бассейнов. Она разместила тренажеры не рядами, как обычно, а по кругу, чтобы женщины, занимаясь, могли общаться между собой. Эти тренажеры просты и безопасны. В зале нет ни зеркал, ни любопытствующих мужчин, а стоимость посещения клуба упала до $30 в месяц.

Третий путь состоит в том, чтобы рассмотреть цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия. Так, фармацевтические компании обычно ориентируются в своей стратегии на врачей, выписывающих лекарства, а не на пациентов, их принимающих. Однако компания Novo Nordisk из Дании, производящая инсулин, нарушила это правило. Она задумалась о том, как сделать продукт удобным для пациентов, вынужденных делать себе инъекции по несколько раз в день - а значит, всегда носить с собой ампулы с лекарством и шприцы. Все это заставляло больных диабетом чувствовать свою ущербность.

Novo Nordisk открыла свой голубой океан, создав NovoPen - устройство для инъекций, похожее на авторучку. В нем уже содержится нужная доза лекарства, и пациенту остается лишь нажать на спусковой механизм. Через несколько лет компания усовершенствовала свое изобретение, добавив к нему электронный блок памяти, позволяющий фиксировать размер дозы и время предыдущей инъекции. Теперь инсулин в «ручках» - лидер продаж в Европе и Японии.

Четвертый путь состоит в том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя. Так, венгерская компания NABI, которая производит рейсовые автобусы, проанализировав требования муниципалитетов к общественному транспорту, обнаружила, что наибольшие издержки город несет не столько из-за цены самого автобуса, сколько из-за необходимости его ремонта и обслуживания. NABI разработала автобус из стеклопластика, который был легким и не нуждался в антикоррозийном покрытии. На ремонт такого автобуса требовалось гораздо меньше времени и денег. К тому же этот автобус имел оригинальный дизайн, был просторнее, и в него было удобнее садиться пожилым людям. В результате муниципалитеты не только экономили на ремонте, но и получали больше прибыли за счет продажи билетов. Компания получила заказов на миллиард долларов и была признана одной из тридцати самых успешных компаний мира.

Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. В одних отраслях конкуренты бьются за функциональную полезность товара, в других - за чувства покупателей. Но это можно изменить. Так, фирма Swatch превратила часы из функционального товара в модный молодежный атрибут. А японская фирма Quick Beauty House, наоборот, переориентировала парикмахерскую из эмоционального заведения в чисто функциональное, отменив массаж, горячие полотенца, мытье головы и прочие услуги, за которые посетитель обычно платит от $30 до $50. Вместо этого QB House целиком сосредоточилась на главном - стрижке. В результате клиенты стали тратить на визит в парикмахерскую не один час, а десять минут, а сама парикмахерская услуга подешевела до $9. Новая концепция парикмахерской стала настолько популярной, что QB за семь лет открыла более 200 точек в Японии, а к 2013 году планирует открыть по всей Азии до 1000 парикмахерских.

Шестой путь состоит в том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания голубого океана. Авторы приводят в пример CNN, создавшую первую круглосуточную всемирную сеть новостей в ответ на растущую глобализацию. Телекомпания HBO, заметив, что городских женщин, добившихся успеха в карьере и стремящихся выйти замуж в зрелом возрасте, становится все больше, создала популярный сериал «Секс в большом городе».

Барьеры на пути подражателей

Описанные авторами стратегии настолько просты, что невольно возникает вопрос: почему их изобретателям тут же не начинают подражать другие? Исследователи объясняют этот феномен тем, что на пути подражателей встает множество барьеров. Во-первых, это традиционная логика корпораций, которые привыкли к определенной стратегии. Так, когда появился круглосуточный новостной канал CNN, остальные телекомпании просто высмеяли его, прозвав «куриной лапшой новостей». Во-вторых, инновация ценности приводит к существенному снижению издержек, благодаря чему подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции. Так, компания Swatch, отказавшись от множества лишних деталей и перейдя на более дешевые материалы, смогла установить на свои часы цену в $40, в то время как самые дешевые кварцевые часы из Японии и Гонконга стоили $75. Наконец, подражание принципиально новой стратегии требует от компании пересмотра всей бизнес-практики, и зачастую из-за сопротивления внутри самой компании решение этой задачи откладывается на годы. К примеру, подражание стратегии компании Southwest Airlines, которая предложила пассажирам авиаперелеты по цене поездки на автомобиле, потребовало бы от других авиакомпаний пересмотра маршрутов, переподготовки персонала, смены маркетинга и всей корпоративной культуры. Ни один из крупных авиаперевозчиков не был к этому готов.

Парадокс стратегии

К сожалению, большинство компаний смирились со своим существованием в красных океанах. Судя по данным исследования, в рамках которого изучались условия открытия 108 компаний, 86% новых предприятий были созданы для «продолжения генеральной линии». Их задача состояла в постепенном улучшении решений, предлагаемых в существующих отраслях. Хотя на долю таких предприятий приходится 62% общего дохода, они приносят только 39% общей прибыли. С другой стороны, 14% компаний, которые инвестировали в создание новых рынков и отраслей, обеспечивают 38% общих доходов и 61% (!) общей прибыли.

Так почему же красные океаны продолжают доминировать? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия уходит корнями в военную стратегию и до сих пор несет на себе ее отпечаток. Стратегия красного океана предполагает «противодействие» противнику и вытеснение его с поля боя на ограниченной территории. В отличие от нее, стратегия голубого океана предусматривает ведение бизнеса там, где нет конкуренции. Она ставит своей целью создание новой территории, а не передел уже существующей. Поэтому, ориентация на красный океан предполагает военный образ действий - добиться победы можно, только разбив противника на известной территории. Т.е. отрицается важнейшая особенность и преимущество бизнеса: создание новых рынков, где нет конкуренции.

Конкуренция - это важный фактор. Но, сосредотачиваясь исключительно на ней, теоретики, руководители и консультанты игнорируют два важных аспекта стратегии. Первый связан с поиском и развитием рынков, где конкуренция невелика или отсутствует вовсе, - голубых океанов, а второй - с использованием и защитой голубых океанов.

Компаниям нужно одновременно действовать в трех фазах.

1. Изменчивая фаза (Голубой Океан). На рынке появляются первые продукты пионеры, которые опираются на технологии, при этом сохраняется высокая степень неопределенности относительно продукта и рынка. Идет активная научно-исследовательская работа, но степень ее применимости неизвестна. Требуется постоянно пересматривать структуру конкурентных показателей.

2. Переходная фаза (между двумя Океанами). Здесь ведущую роль играет дизайн. По мере того как неопределенность по отношению к продукту и рынку уменьшается, исследования и разработки фокусируются на усовершенствовании доминирующей технологии, циклы дизайна сокращаются. Появляются стандарты и возникают альянсы. Работа по трансформации организации - ключ к конечному успеху.

3. Зрелая фаза (Красный Океан). Продукты, созданные вокруг доминирующего дизайна, множатся. Акценты смещаются от производственных инноваций к инновациям в процессах. Кроме того, рост рынка замедляется, но общий спрос увеличивается. Прежде прибыльные рынки превращаются в индустрию товаров повседневного спроса, что является прямым результатом снижения производственных затрат и избытка производственных мощностей. Ключевые факторы конкуренции - масштаб (как бренда, так и производства) и капитальные затраты.

В итоге я предлагаю пересмотреть пятифакторную систему Портера, модифицировав ее с учетом двух новых важных факторов - модели прорывного бизнеса и технологической дискретности. Эти факторы существовали всегда, но только недавно стали ключевыми компонентами конкурентной стратегии. Примечательный пример модели прорывного бизнеса - компания Netflix и ее прорывной подход к прокату DVD-дисков по почте. Она доставляла DVD клиентам по более низким ценам и с лучшим качеством сервиса.

Время от времени внешняя среда заставляет нас изменять правила, действующие в той или иной отрасли. Примеры этого - живопись до и после Пикассо, электрогитара до и после Джимми Хендрикса, нарушения футбольных правил до и после Билла Уолша. Компании делают то же самое: Ford и сборочная линия, Intel и микропроцессор, eBay и рынок электронной коммерции. Другие примеры - Salesforce.com, Skype и ING.

Еще одним ключевым стратегическим фактором является технологическая дискретность, которая имеет глубокие социальные и экономические последствия. Она создает непредвиденные изменения в структуре рынков и отраслей. Технологическая прерывность может радикальным образом изменить будущее компании, часто приводя к потере доли рынка или, в чрезвычайных случаях, к банкротству.

Создание конкурентного преимущества - только половина битвы. Когда речь идет о максимизации прибыли, необходимо поддерживать свои преимущества. Устойчивая стратегия инноваций в отношениях с потребителями требует соблюдать тонкий баланс между тем, чтобы соответствовать ожиданиям потребителей, и тем, чтобы сохранять доходность в долгосрочной перспективе.

Инновации, хотя они и необходимы, имеют свои отрицательные стороны. Просыпаясь утром, невесело осознавать, что из-за новой прорывной модели бизнеса вам скоро придется перестраивать цепочку создания стоимости в вашей отрасли. Осознание того, что каждые три месяца вы должны придумывать что-то, что заинтересует рынок, выматывает. И если ваша инновация не приживется, вы можете понести существенные убытки.

Вывод: Стратегия голубого океана

Аналитические инструменты и модели

· Стратегическая канва

· Модель четырех действий

· Решетка упразднить - снизить - повысить - создать

· Три характеристики хорошей стратегии

· Фокус, Дивергенция, Привлекательный Девиз

· Расшифровка кривой ценности

· Компания, застрявшая в алом океане

· Чрезмерное предложение не дающее отдачи

· Некогерентная стратегия

· Стратегические противоречия

· Компания движимая внутренними силами

Создание стратегии голубого океана

Реконструкция границ рынка

· Путь первый: рассмотреть альтернативные отрасли

· Путь второй: рассмотреть стратегические группы отрасли

· Путь третий: посмотрите на цепочку покупателей

· Путь четвертый: рассмотреть дополнительные продукты и услуги

· Путь пятый: проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей