Маркетинговий потенціал фірми

Ресурсний коефіцієнт (КР)-- співвідношення між коефіцієнтом прибутку і сумою доходів підприємства та коефіцієнтом авансованих і використаних ресурсів.

Коефіцієнт трудових ресурсів (КТ) - співвідношення між чистим прибутком та вартістю робочих місць, що визначається на основі фондоозброєності праці на даному підприємстві.

Коефіцієнт ємності ринку (КЄ) - співвідношення між балансовим прибутком та прибутковою ємністю ринку. У нашому розрахунку він визначався як співвідношення між чистим прибутком (збитком) та потенційною прибутковістю ринку. При чому, потенційна прибутковість ринку визначається шляхом множення максимально можливого обсягу реалізації цементу (за умови монополізації ринку) на рентабельність продажу за відповідні роки.

Коефіцієнт доходу (КД) -- розраховується шляхом ділення чистого доходу, що припадає на одного працівника та власника, до аналогічного середньо галузевого показника.

Коефіцієнт динамічності (КЗ)-- визначається шляхом ділення періоду часу, за який визначається валовий дохід підприємства (в нашому випадку це фінансовий рік), на період часу, який потрібен для подвоєння валового доходу за умови збереження існуючої тенденції змін. Коректніше було б використовувати чистий прибуток підприємства, але це неможливо у зв'язку зі збитковістю діяльності.

Врахування тенденції змін відбувається на основі індексного методу. Розрахунки, проведені за даною методикою на матеріалах найпотужніших цементних заводів, представлені в додатку М.

З метою формалізації процесу прийняття управлінських рішень щодо розміру та структури маркетингового потенціалу підприємств можна рекомендувати середньогалузеві значення коефіцієнтів як орієнтовні нормативи. Та якщо коефіцієнти набувають від'ємного значення, то в такому разі рівень нормативів доцільно встановлювати, орієнтуючись на результати досягнутих величин найкращого в галузі підприємства.

Маркетинговий потенціал підприємства визначається як сума всіх п'яти коефіцієнтів (приймаючи їх за рівнозначні для нашого аналізу. Спираючись на статистичний аналіз динамічних рядів основних показників національної економіки, можна рекомендувати наступну формулу для підприємств цементної промисловості:

Найбільшим маркетинговим потенціалом, згідно з коефіцієнтною методикою оцінки, володіють ВАТ "Івано-Франківський ЦІПК", ВАТ "Краматорський ЦШК-Пушка", ВАТ "Миколаївцемент" та ВАТ "Дніпроцемент", а найменший- ВАТ "Балцемент" та ВАТ "Донцемент". Методика в основному оцінює існуюче становище підприємства на ринку - в порівнянні з його конкурентами. Тому, враховуючи сучасний кризовий стан галузі та збитковість діяльності окремих підприємства, цілком зрозумілі від'ємні значення коефіцієнтів.

Проведенні дослідження дають підстави зробити наступні висновки:

1. Перевищення собівартості цементу порівняно з його ринковою ціною призводить до збитковості виробництва, накопичення боргів та, як наслідок, зростання бартеризації комерційних угод. Аналізуючи структуру валових витрат підприємств, відзначимо дві позитивні тенденції - скорочення частки матеріальних витрат та зростання видатків на комерційну діяльність.

2. Криза виробництва призводить до недовикористання виробничих потужностей (на 80%), що спричиняє накопичення фізичного та морального зносу. Сьогодні підприємства володіють основними фондами, які на 70% втратили свої експлуатаційні характеристики. З метою підвищення маркетингового потенціалу фірми цементної галузі є використання методів непрямого ціноутворення та система управління цін.

До методів непрямого ціноутворення належить маркетингова політика торговельного кредитування, кондицій, а також знижок. Всі вони мають на меті заохотити споживача до контактів з фірмою, до придбання її продукції. При цьому споживачі продукції фірми - це не тільки особи, підприємства чи організації, які купують товари для задоволення своїх особистих чи виробничих потреб, а й різноманітні торговельно-посередницькі організації, які купують товари з метою їх наступного перепродажу.

Кредитна політика фірм - це визначення і безпосередня реалізація заходів для середньострокового кредитування відпускної ціни постачальником. До неї належить також купівля банком вимог продавця до покупця для інкасації та лізингу.

Політика кондицій - це встановлення умов платежів і поставок, тобто змісту договорів купівлі-продажу, які визначають обсяги асортименту, оплату та інші обов'язкові умови поставки продукції. З метою заохочення покупців фірми-постачальники реалізують свої можливості щодо термінів, видів і форм поставок, упаковки і транспортування, надання можливості обміну чи відмови від отриманої продукції та ін.

Одним із найбільш конкретних методів непрямого ціноутворення є маркетингова політика знижок.

У маркетинговій практиці використовують такі види знижок:

- кількісні, в тому числі некумулятивні (на кожну окрему торговельну угоду з покупцем) і кумулятивні (на всі купівлі, здійснені протягом певного часу);

- касові - за оплату рахунків готівкою або протягом конкретно визначеного періоду;

- на замовлення, вартість якого перевищує якусь конкретну суму;

- негативні - надбавка до вартості невеликого замовлення;

- функціональні - на товари-новинки, за проведення посередником рекламних заходів;

- торговельні - оплата посередникам за здійснення торговельних операцій;

- сезонні - на сезонні товари, які купують не в сезон;

- фінальні - на останню партію (одиницю) товару;

- залікові - на новий товар у разі повернення старого (використаного);

- на вимогу важливого клієнта-для споживачів, які відіграють важливу роль у діяльності фірми.

Наприклад, японські підприємства-виробники надають оптовим покупцям такі знижки:

- за проданий обсяг товару - 6 % і більше, особливо для оптових покупців;

- за досягнення мети - 1 - 3 %, якщо досягнено узгодженого з посередником обсягу продажу;

- за великі обсяги продажу і співробітництво з виробником -0,5 - 2 %;

- за «ліквідність» - скажімо, 1,5 % від місячного обсягу продажу за оплати поставленого товару протягом 40 -- 60 днів;

- за просування товару - 0,5 - 1 % під час розпродажу товару;

- сезонні - за придбання сезонного товару раніше за початок сезону (що раніше, то більша знижка).

У маркетинговій діяльності фірм розрахунок цін - це тільки перший крок до розв'язання однієї з найважливіших проблем ринкової діяльності. Надалі ціна товару регулюється відповідно до загальних змін цін фірми, змін кон'юнктури ринку тощо. Отже, управління цінами - це загальні правила, якими керується фірма, приймаючи рішення відповідно до стратегії і тактики своєї діяльності.

У процесі управління цінами можуть бути використані такі принципи.

Політика поступового зниження цін. Вона характеризується відносно високими цінами під час виведення на ринок нового продукту. Далі, коли зростає конкуренція, ціни поступово знижуються.

Є кілька передумов для використання такої цінової політики:

- по-перше, наявність досить великої кількості потенційних покупців з високою купівельною спроможністю і гострою потребою в даному продукті;

- по-друге, компенсація високого рівня цін, отже, невеликих обсягів продажу достатнім прибутком за рахунок незначних прямих витрат;

- по-третє, незначний ступінь привабливості продукту і високий рівень цін на нього для потенційних конкурентів;

- по-четверте, обов'язкова відповідність високої ціни високій якості продукту.

Основною перевагою такої політики є та проста істина, що ціни завжди легше зменшувати, ніж збільшувати. Завдяки цьому товар тривалий час зберігає свою ринкову привабливість, обсяги збуту. Основною проблемою тут є встановлення початкового рівня цін, який давав би вільну можливість поступового Їх зниження. Через це саме перший крок у реалізації такої політики є найскладнішим.

Політика «знімання вершків». Така політика використовується щодо товарів, які належать до категорії модних новинок. Вона характеризується максимально високими цінами під час виведення на ринок нового продукту. Передумовами її використання є готовність споживача купити новинку за найвищу ціну, нечутливість (нееластичність) попиту, наявність відповідного цінового сегмента ринку, необізнаність покупців з реальними витратами виробника, а також мала ймовірність швидкої реакції конкурентів.

Перевагами такої політики є можливість швидкого покриття витрат на виробництво і маркетинг, отримання відповідних прибутків, підвищення іміджу фірми як підприємства-новатора, а також уникнення небажаного ажіотажного попиту. Проте така політика високим рівнем цін приваблює конкурентів, що може змусити фірму відмовитись від подальшої роботи з даним продуктом, скоротити його життєвий цикл.

Політика проникнення. Вона використовує порівняно низькі ціни, що робить можливим проникнення фірми на нові ринки, створення достатнього попиту. Такі ціни можуть бути підвищені, наприклад, за рахунок підвищення якості продукції. До такої політики вдаються тоді, коли на ринку існує досить високий рівень конкуренції і коли його можна поділити на сегменти, виділивши ті з них, де еластичність попиту є високою, а споживачі не сприймають низьку ціну як свідоцтво низької якості продукції.

Головна передумова використання такої політики полягає у наявності необхідної кількості товарів, що робить можливим досягнення великих обсягів товарообороту, достатніх для проходження точки беззбитковості.

Перевагами тут є наявність реальних можливостей проникнення на ринок, а також надання конкретних вигод споживачам, що створює фірмі конкурентний пріоритет. Проте в такої політики є й недоліки - збитки, які мають місце у процесі впровадження продукту на ринок, а також ризик не пройти точку беззбитковості.

Політика диференціювання цін. Це продаж того самого продукту різним покупцям за різними цінами. Така політика має два завдання:

- по-перше, пристосуватись до умов різних ринків (сегментів), де існують різні умови конкуренції, інтенсивність попиту, сприйняття ціни;

- по-друге, досягти виробничо-економічних чи логістичних переваг з погляду впливу на поведінку споживачів за рахунок продажу великих партій товару, вигіднішого розподілу замовлень у часі.

Розрізняють кілька видів цінової диференціації:

- просторову (різні ціни в країні та за її межами);

- часову (сезонні знижки чи надбавки);

- залежно від способу використання продукту (паливо як сировина чи як пальне для двигунів);

- за групами споживачів (використання пільгових тарифів для літніх людей чи студентів);

- залежно від кількості (знижки у разі купівлі цілих упаковок товару, а не одиничних екземплярів).

У різних країнах до такої цінової політики ставляться неоднозначне. Подекуди її кваліфікують як цінову дискримінацію, що переслідується законом. У будь-якому разі продавець мусить довести, що різниця в цінах зумовлена відповідною різницею у витратах виробництва або реалізації продукту.

Політика престижних цін. Це високі ціни на продукти справді високої якості. Такі продукти мусять здобувати й постійно підтримувати свою високу репутацію, отже, основна проблема використання такої цінової політики - постійне підвищення якісних характеристик продукту, його іміджу, збереження традицій престижної фірми, незважаючи на будь-які кон'юнктурні зміни.

Політика традиційного ціноутворення. Вона полягає в орієнтації на ті традиції, які існують на ринку щодо рівня цін на ту чи іншу продукцію.

Політика психологічних (психологічно комфортних) цін. Така політика бере до уваги «внутрішню логіку» покупця, коли ціни, дещо нижчі за якусь «круглу» суму (наприклад, в США 1,90 чи 12,99 долара), сприймаються краще.

Політика шикування цін. Її використовують за продажу кількох категорій продукту або великого асортименту в рамках однієї категорії. Ціни треба вишиковувати так, аби їхній ряд був достатньо диференційований. Наприклад, ряд 5,8,12 тощо раціональніший, аніж ряд 6.10, 6.60, 6.70 тощо.

Політика послідовного проходження по сегментах ринку. Таку політику використовують у міру насичення якогось сегмента даним товаром. Тоді ціну знижують, а товар пропонують іншому сегменту (іншій групі споживачів), де більш висока цінова еластичність.

Політика збиткового лідера. Це продаж продукту у комплекті. Тут основний продукт продається за збитковою ціною, а збиток покривається або за рахунок обсягів продажу, або в результаті наступного продажу доповнюючих деталей чи запасних частин.

Політика еластичних (гнучких) цін. Вона передбачає швидку реакцію фірми на зміну співвідношень попиту і пропонування на ринку. Відповідні ціни навіть протягом дня збільшуються або зменшуються.

Політика стабільних цін. К використовують, як правило, для товарів масового попиту, коли ціни на них залишаються стабільними тривалий час.

Політика переважних цін. Нею користуються фірми, які посідають домінуюче становище на ринку і можуть забезпечити зниження своїх витрат на виробництво й маркетинг, підвищення доходів за рахунок зростання обсягів збуту. За такої політики продукт продають за ціною дещо нижчою, ніж у конкуруючої фірми.

Політика цін на товари, зняті з виробництва. Тут насамперед потрібно визначитись, до якої категорії віднести цей продукт. Якщо він повністю втратив свою ринкову привабливість, то використовують ціни розпродажу (досить низькі). Якщо ж він отримав статус товару-ретро, тобто став привабливим для якоїсь категорії споживачів, його орієнтують на цю специфічну нішу ринку і продають за досить високими цінами.

Відома також цінова політика виживання. Тут головною метою є залишитись у бізнесі, а тому товар продають за низькими цінами зі збитками. Головне - дочекатися кращих часів.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ФІРМИ

3.1 Комплексна система управління маркетинговим потенціалом фірми

В сучасних умовах української економіки стратегічною задачею торговельних підприємств є ефективне використання свого маркетингового потенціалу. Реалізацію даної задачі слід здійснювати за допомогою розробки і використання комплексної системи управління маркетинговим потенціалом підприємства (КС УМПП).

КС УМПП -- це сукупність взаємопов'язаних елементів систем управління маркетинговим потенціалом, найбільш повне використання яких забезпечить підприємству конкурентні переваги на цільовому ринку (Додаток М1).

КС УМПП представлена наступними рівнями:

* 0-й рівень -- власне КС УМПП;

* 1-й рівень -- системи, які забезпечують управління маркетинговим потенціалом підприємства;

* 2-й рівень -- підсистеми, які забезпечують реалізацію окремих систем;

* 3-й рівень -- структурні елементи, які забезпечують реалізацію підсистем;

* 4-й рівень -- маркетингові дії щодо досягнення цілей, які встановлені попередніми рівнями.

Система управління ресурсним забезпеченням маркетингового потенціалу складається з наступних підсистем: підсистема управління інформаційним забезпеченням маркетингу; підсистема управління кадровим забезпеченням маркетингу; підсистема управління матеріально-фінансовим забезпеченням маркетингу; підсистема управління часовими ресурсами маркетингу; підсистема управління інноваційними ресурсами.

Для ефективного управління ресурсним забезпеченням маркетингового потенціалу підприємства необхідно здійснювати його кількісну оцінку. Ресурсне забезпечення маркетингового потенціалу підприємства можна представити у вигляді суми доданків з обґрунтованими експертним шляхом ваговими коефіцієнтами:

де P3j -- сукупний потенціал ресурсного забезпечення;

ki -- ваговий коефіцієнт i-го потенціалу;

P3ij -- i-й доданок j -го потенціалу.

Вагові коефіцієнти необхідно визначати за допомогою методу експертних оцінок. У якості експертів доцільно залучати працівників консалтингових фірм, керівників і провідних фахівців торгівельних підприємств, викладачів вузів економічного профілю та ін.

Оцінку складових і взагалі сукупного потенціалу ресурсного забезпечення маркетингового потенціалу підприємства необхідно розрахувати за допомогою методики, що надана у додатку М2.

До підсистеми управління кадровим забезпеченням маркетингу входять наступні елементи: рівень компетентності персоналу, система планування персоналу, система мотивації персоналу, ефективність використання персоналу (рис. 3.1).



Рис. 3.1. Підсистема кадрового забезпечення маркетингу

Підсистема управління матеріально-фінансовим забезпеченням маркетингу включає до себе: роздрібну торговельну мережу, складське господарство, торговельне устаткування, технічне оснащення відділу маркетингу, товарні запаси, наявність бюджету маркетингу, обсяги фінансування маркетингу,

Рис. 3.2. Підсистема управління матеріально-фінансовим забезпеченням маркетингу

Загальний фінансовий стан підприємства, оцінка ефективності використання фінансів (рис. 3.2). до підсистеми управління інформаційними ресурсами маркетингу доцільно включати: рівень розвитку АРМ, рівень використання Інтернет, прикладних програм і баз даних в процесі маркетингової діяльності, системний підхід до інформаційного забезпечення маркетингової діяльності (рис. 3.3).

Рис.3.3. Підсистема управління інформаційним забезпеченням маркетингу

Підсистему управління інноваційними ресурсами складають наступні елементи: наявність схильного до інновацій персоналу, забезпечення необхідного для інноваційного забезпечення устаткування, гнучка організаційна структура і комунікаційні процесі підприємства (3.4).

Рис.3.4. Підсистема управління інноваційними ресурсами

До складу підсистеми управління часовими ресурсами маркетингу доцільно включати: поведінковий ресурс працівників управлінської ланки, торговельно-оперативний персонал і рівень використання робочого дня підприємства (рис. 3.5).



Рис. 3.5. Підсистема управління часовими ресурсами маркетингу

Рівень використання складових частин потенціалу маркетингових ресурсів доцільно визначати за допомогою експертів. Експертами можуть бути адміністративно-управлінський персонал підприємства, якій досліджує свій маркетинговий потенціал, партнери, конкуренти, споживачі, працівники консалтингових агентств, викладачі вузів і навіть студенти, які проходять практику на підприємстві. Для цього слід користуватися шкалою оцінки складових частин маркетингового потенціалу підприємства (табл. 3.1).

Таблиця 3.1 Рекомендована шкала оцінки складових частин маркетингового потенціалу підприємства

Ступінь використання елементів маркетингового потенціалу, %	Пояснення
0-20 20-40 40-60 60-80 80-100	складовий елемент потенціалу майже не використовується; складовий елемент потенціалу використовується погано; складовий елемент потенціалу використовується не в повній мірі; складовий елемент потенціалу використовується добре; складовий елемент потенціалу використовується дуже добре

На підставі запропонованих формул (див. табл. 3.1) доцільно розробляти комп'ютерну програму у табличному процесорі Excel, яку необхідно використовувати у процесі дослідження потенціалу маркетингових ресурсів.

В сучасних умовах вдале ведення бізнесу майже неможливо без використання сучасних інформаційних систем. Збільшенню рівня використання потенціалу маркетингових ресурсів торговельного підприємства буде сприяти впровадження у практику діяльності інтегрованих систем управління ресурсним потенціалом (ERP).

Призначення систем ERP (Enterprise Recourse Planning) -- управління всіма ресурсами підприємства, а також моделювання можливостей, підтримка прийняття рішень, аналітика. ERP також дозволяє виходити за межі підприємства, наприклад, управляти ланцюжками постачальників і споживачів.

Впровадження систем ERP забезпечить підприємству:

* максимальну ефективність використання потенціалу маркетингових ресурсів;

* концентрацію капіталу;

* підвищення прозорості бізнесу і у наслідок цього покращення іміджу підприємства;

* якісне інформаційне забезпечення працівників управлінської ланки стосовно всіх сфер діяльності підприємства. Класичний склад системи управління ресурсами повинен торкатися всіх сторін діяльності підприємства, причому система повинна виступати як єдиний комплекс взаємопов'язаних задач. Зараз існує безліч різноманітних систем управління ресурсами підприємства. Найбільш відомими системами є MRP, SAP, Oracle Applications, BAAN.

Система КС УМПП -- це система управління маркетинговими зусиллями підприємства. Система управління маркетинговими зусиллями підприємства включає: підсистему управління маркетинговими дослідженнями, підсистему управління маркетинговою інформаційною системою, підсистему програмування, підсистему управління маркетинговим інструментарієм, підсистему інтегральної маркетингової підтримки і підсистему контролю маркетингу.

Кількісна оцінка рівня використання сукупного потенціалу маркетингових зусиль здійснюється за тією же методикою, що і ресурсне забезпечення маркетингового потенціалу (Додаток О).

Маркетингова інформаційна система являє собою постійно діючу систему персоналу, обладнання, прийомів і методів системного збору, аналізу, синтезу і передачі інформації для використання у сфері маркетингу. До складу підсистеми управління маркетинговою інформаційною системою входять: система внутрішньої звітності підприємства, система маркетингових спостережень і система підтримки прийняття рішень.

Підсистема управління маркетинговими дослідженнями є підсистемою маркетингової інформаційної системи, але у зв'язку з її важливістю вона потребує більш детальної уваги при обчисленні маркетингового потенціалу.

Тому нами було виділено підсистему управління маркетинговими дослідженнями у відокремлену підсистему окремої системи управління маркетинговими зусиллями підприємства. До її складу входять: планування, організація, проведення, контроль маркетингових досліджень, дослідження маркетингового середовища (рис. 3.6).

Необхідність планування є аксіомою діяльності підприємства в умовах ринкової економіки.

Рис. 3.6. Підсистема управління маркетинговими дослідженнями

За допомогою планування підприємство зосереджується на досягненні реальних цілей. Використання в процесі управління маркетинговим потенціалом в повній мірі потенціалу стратегічного, тактичного і оперативного планування забезпечує підприємству можливість оперативно реагувати на всі процеси, як у середині підприємства, так і поза ним (рис. 3.7).

При вивченні потенціалу маркетингового інструментарію необхідно проаналізувати методи сегментації, які застосовуються підприємством, практику вибору цільового ринку і цільового сегменту, процеси планування і прогнозування ринкових сегментів, а також заходи щодо позиціонування товарів (рис. 3.8).

Підсистему інтегральної маркетингової підтримки складають управління товарним, ціновим, збутовим і комунікаційним потенціалами (рис. 3.9).

Рис. 3.7. Підсистема програмування

Товарний потенціал торговельного підприємства визначається шляхом дослідження практики управління асортиментом, практики управління конкурентоспроможністю і життєвим циклом товарів. Також досліджується рівень співпраці з виробниками або з постачальниками товарів. Складовими частинами цінового потенціалу торгівельного підприємства г система інформаційного забезпечення ціноутворення, мета ціноутворення, методи ціноутворення і контроль за реалізацією цінової політики.

До збутового потенціалу торгівельного підприємства відносяться програмування організація збутової діяльності, механізми маркетингового аудиту системи збуту. До складу комунікаційного потенціалу нами було включено інформаційне забезпечення, планування, організація і контроль комунікаційної діяльності. Підсистема контролю маркетингу розглядається у підтексті комплексу стратегічного, тактичного, оперативного контролю маркетингу, а також контролю ефективності (рис. 3.10).

Так само як і рівень сукупного потенціалу маркетингових ресурсів, рівень сукупного потенціалу маркетингових зусиль визначається за допомогою методу експертних оцінок через використання експертної шкали оцінки (див. табл. 3.2).

Наступною складовою КС УМГШ є система управління конкурентоспроможністю маркетингового потенціалу. Дана система об'єднує такі підсистеми, як підсистема організації маркетингової діяльності, підсистема оцінки конкурентоспроможності маркетингового потенціалу і підсистема програмування конкурентоспроможності

Рис. 3.8. Підсистема маркетингового інструментарію

Сучасні реалії полягають у тому, що маркетинг це не просто діяльність окремого відділу підприємства, це його філософія, рушійна сила бізнес-стратегії.

Рис. 3.9. Підсистема інтегральної маркетингової підтримки

Процес організації системи маркетингу на підприємстві являє собою створення, корегування і підтримку працездатності такого «механізму» у системі управління підприємством, який не тільки забезпечує досягнення стратегічних і тактичних цілей підприємства, але і створює для цього умови.

Рис. 3.10. Підсистема контролю маркетингу

Елементний склад підсистеми організації маркетингової діяльності запропоновано на рис. 3.11.

Процес переорієнтації підприємства на маркетинг -- це корінна перебудова існуючої структури управління підприємством. Рекомендована логічна схема розробки системи маркетингу підприємства, яка відображає логічну послідовність дій, взаємозв'язок робіт, які виконуються на різних етапах, і місце формування матеріалів, які складають основну документацію по впровадженню системи маркетингу (Додаток П).

Рис. 3.11. Підсистема організації маркетингової діяльності підприємства

Одним з найбільш актуальних питань організації маркетингової діяльності торговельного підприємства є наявність науково-обґрунтованої системи кадрового забезпечення -- методики оцінки ефективності професійної діяльності існуючих працівників, співпраця з кадровими агентствами, навчальними закладами, підбір кадрів на конкурсній основі, співбесіди, проходження іспитового строку. Питання кадрового забезпечення повинні бути включені до стратегічного плану розвитку підприємства. Відповідно до цього плану повинні висуватися вимоги щодо працівників і розроблятися посадові інструкції.

Кадровий склад більшості підприємств доцільно переглянути, з точки зору маркетингових функцій. Слід розглянути можливість включення до штату нових посад, таких як: менеджер з маркетингових досліджень, менеджер з управління рекламою і стимулюванням збуту, менеджер по зв'язках з громадськістю.

Наступною підсистемою системи управління конкурентоспроможністю маркетингового потенціалу є підсистема оцінки конкурентоспроможності маркетингового потенціалу (рис. 3.12).

На підставі інформації про рівень використання сукупного потенціалу маркетингових ресурсів і маркетингових зусиль, і за допомогою «шкали оцінок показників конкурентоспроможності маркетингового потенціалу» (табл. 3.2) слід будувати профіль маркетингового потенціалу.

Після побудови профілю маркетингового потенціалу конкурентів необхідно розробити профіль конкурентоспроможності маркетингового потенціалу. Різниця між кількістю балів підприємств-конкурентів по кожному показнику конкурентоспроможності маркетингового потенціалу відображається на профілі конкурентоспроможності. В кінцевому рахунку ми отримуємо наглядне відображення сильних і слабких сторін використання маркетингового потенціалу підприємствами-конкурентами. Поле «0» означає, що підприємства на одному рівні використовують потенціал.



Рис. 3.12. Підсистема оцінки конкурентоспроможності маркетингового потенціалу

Виявлені на даному етапі конкурентні переваги є основою для розробки конкурентних маркетингових стратегій.

Розробка конкурентних маркетингових стратегій здійснюється в рамках іншої підсистеми системи управління конкурентоспроможністю потенціалу маркетингу -- підсистеми програмування конкурентоспроможності маркетингового потенціалу (рис. 3.13).

Підсистема програмування конкурентоспроможності маркетингового потенціалу включає наступні елементи: визначення цілей і задач підприємства щодо збільшення конкурентоспроможності маркетингового потенціалу; розробку конкурентних стратегій, формування стратегічного потенціалу. Цілі і задачі підприємства базуються на виявлених, у процесі розрахунку рівня використання маркетингового потенціалу, конкурентних перевагах.

Таблиця 3.2 Шкала оцінок показників конкурентоспроможності маркетингового потенціалу

Оцінка, %	Бали	Пояснення
0-20 20-40 40-60 60-80 80-100	1 2 3 4 5	Дуже погане використання потенціалу. Погане використання потенціалу. Задовільне використання потенціалу. Добре використання потенціалу. Дуже добре використання потенціалу

При цьому необхідно враховувати життєвий цикл у якому перебуває підприємство. Головна ціль, задачі, система управління конкурентоспроможністю підприємства відрізняються на кожній стадії життєвого циклу.

Рис. 3.13. Підсистема програмування конкурентоспроможності маркетингового потенціалу

Після встановлення цілей і задач підприємства повинна здійснюватися розробка і оцінка альтернативних конкурентних маркетингових стратегій. Останнім елементом підсистеми є формування стратегічного конкурентного портфеля підприємства.

Останньою системою КС УМПП є система управління маркетинговими ризиками підприємства. Вона складається з підсистеми профілактики ризиків (рис. 3.14), підсистеми страхування ризиків (рис. 3.15) і підсистеми самострахування ризиків (рис. 3.16).

В умовах ринкової економіки торговельному підприємству слід не стільки прагнути запобігати ризиків, а скільки вдало керувати ними.



Рис. 3.14. Підсистема профілактики ризиків

Це обумовлено тим, що з ризиками пов'язані, як прогресивні напрямки розвитку підприємства, так і регресивні, які спроможні привести до розвитку кризових ситуацій.

Рис. 3.15. Підсистема страхування ризиків

З метою найбільш ефективного управління маркетинговими ризиками необхідно використовувати блок-схему процесу управління ризиками (Додаток П1)

Першим етапом процесу управління маркетинговими ризиками є планування управління ризиками (прийняття рішень стосовно застосування і планування управління кожним окремим видом ризику).

Рис. 3.16. Підсистема страхування ризиків

Цей процес складається з визначення цілей і місця управління ризиками у стратегії підприємства, кадрового і інформаційного забезпечення, що повинно відображатися у плані регулювання маркетингових ризиків.

Найбільш важливою складовою частиною даного етапу є інформаційне забезпечення процесу управління ризиками. В процесі управління ризиками повинна використовуватися інформація, яка відповідає наступним вимогам:

* вірогідність -- точність передачі інформації;

* об'єктивність - міра відображення інформацією дійсності;

* однозначність -- недопущення двоякого трактування;

* повнота інформації -- відображення повного характеру відповідності отриманих даних цілям збирання;

* релевантність -- ступінь наближення інформації до сутності питання;

* актуальність -- важливість інформації для оцінки ризику;

* вартість -- відповідність між ціною і важливістю інформації. Ідентифікація ризиків -- це наступний етан управління ризиками. Його зміст повинен складатися з визначення ризиків, які спроможні вплинути на діяльність підприємства і з документування характеристик цих ризиків. На даному етапі необхідно залучати як можна більше учасників: керівників підприємства, керівників функціональних підрозділів, торговельно-оперативний персонал, працівників консалтингових агентств, студентів і викладачів вищих навчальних закладів економічного профілю.

Якісну оцінку ризиків рекомендують здійснювати разом з кількісною оцінкою. Існує багато методів кількісної оцінки ризиків (метод аналогій, метод експертних оцінок, метод оцінки платоспроможності і фінансової стійкості, метод доцільності витрат). В умовах дефіциту фінансових ресурсів у торговельних підприємствах ми рекомендуємо використовувати метод експертних оцінок, який базується на підставі досвіду і експертних оцінок працівників підприємства або залучених консультантів.

При цьому маркетинговий ризик підприємства являє собою суму добутків імовірності виникнення кожного виду ризику на вагомість цього ризику.

Імовірність виникнення доцільно виявляти шляхом оцінок експертів. По кожному критерію необхідно визначати загальну оцінку рівня ризику за наступною формулою:

де R -- рівень маркетингового ризику,

Wi -- коефіцієнт вагомості критерію,

Вi -- імовірність виникнення несприятливих подій, бали.

В той же час, при здійсненні аналізу ризиків необхідно враховувати, що крім ризику, який розраховується за допомогою вищезазначеного методу, існує ризик, що пов'язаний з якістю інформації на підставі якої експерти робили свої висновки.

Тому необхідно встановлювати взаємозв'язок між маркетинговим ризиком і якістю інформації (рис.3.17). Тобто більша імовірність виникнення ризику відповідає мінімуму якісної інформації, і навпаки.

Рис. 3.17. Залежність ризику від інформаційного забезпечення

Для оцінки якості інформації необхідно використовувати шкалу оцінки інформації по кожному елементу маркетингового ризику (табл. 3.3). Підсумком аналізу якості інформації вважається заключне значення, яке визначається як середньоарифметичне значення всіх інформаційних характеристик.

Таблиця 3.3 Рекомендована шкала оцінки якості інформаційного забезпечення процесу управління ризиками

Характеристика інформації		Якість інформації, бали
	1	1,5	2	2,5	3	3,5	4	4,5	5
1. Вірогідність
2. Об'єктивність
3. Однозначність
4. Повнота
5. Релевантність
6. Актуальність
7. Вартість
Разом

Примітка:

менш 2 -- відсутність необхідної для прийняття рішення інформації;

2.0-2,5 -- інформація низької якості;

2,5-3,0 -- інформація задовільної якості;

3,0 -3,5 -- інформація гарної якості,

3,5-4,0-- інформація високої якості;

4,0 -4,5 -- інформація дуже високої якості;

більш 4,5 -- вичерпна інформація.

Підсумком аналізу якості інформації вважається заключне значення, яке визначається як середньоарифметичне значення всіх інформаційних характеристик.

З метою виявлення зони ризику необхідно використовувати інтегральну шкалу маркетингового ризику (табл. 3.4), яка є підставою для розробки стратегії і тактики управління маркетинговими ризиками торгівельного підприємства та матрицю «Ризик-інформація».

Наступним етапом управління маркетинговими ризиками є розробка заходів реагування на ризики. Даний етап передбачає проектування стратегій, вибір оптимальних стратегій і їхню реалізацію (табл. 3.5).

Таблиця 3.4 Інтегральна шкала маркетингового ризику

Зона ризику	Якість інформації	Рівень ризику	Характеристика
1,0-1,5	Більш 4,5	Безризикова зона	Всі операції у межах даної сфери діяльності не підлягають ризикам
1,5-2,0	4-4,5	Мінімальний	Імовірність настання несприятливих умов дуже мала, якість інформації дуже висока
2,0-2,5	3,5-4	Припустимий	Імовірність настання несприятливих умов незначна, інформація високої якості
2,5- 3,0	3-3,5	Підвищений	Імовірність настання несприятливих умов підвищена, інформація гарної якості
3,0-3,5	2,5-3	Високий	Значна імовірність настання несприятливих вимог, інформація задовільної якості
3,5-4,0	2-2,5	Критичний	Висока імовірність настання несприятливих вимог, інформація низької якості
Більш 4	Менш 2	Катастрофічний	Імовірність настання несприятливих вимог дуже висока, відсутність необхідної інформації

На етапі моніторингу і контролю ризиків стежать за ідентифікацією ризиків, визначають залишкові ризики, забезпечують виконання плану ризиків і оцінюють його ефективність з урахуванням зниження ризиків.

Таблиця 3.5 Рекомендовані стратеги управління маркетинговими ризиками

Стратегія	Заходи
Диверсифікація	Використання диверсифікації видів господарської діяльності, товарного асортименту, постачальників товару
Страхування	Зовнішнє страхування всіх видів маркетингового ризику
Лімітування	Встановлення граничних показників щодо максимальних обсягів комерційних операцій; щодо обсягу товарних запасів; щодо продажу товарів у кредит
Самострахування	Постійні відрахування до резервного фонду; створення додаткових страхових фондів; ретельна аналітична робота щодо вибору цільових сегментів, щодо сегментування споживачів; більш ретельний відбір партнерів
Запобігання	Відмовлення від комерційних операцій з надмірно високим рівнем ризику; зменшення частки позикових коштів; збільшення рівня ліквідності активів

Метою моніторингу і контролю ризиків с з'ясування чи впроваджена система реагування на ризики у відповідності з планом; з'ясування ефективності реагування на ризики;

З'ясування того чи був вилив ризиків запланованим або випадковим. Якісний контроль ризиків надає інформацію, яка допомагає приймати обґрунтовані рішення щодо управління ризиками.

Ефективне управління ризиками неможливо без застосування комп'ютерних технологій. На підприємстві доцільне створення автоматизованої системи управління ризиками, яка повинна відповідати наступним вимогам:

* підтримка всього життєвого никлу управління ризиками;

* підтримка аналізу всіх складових ризиків (вартісної, часової і ресурсної);

* підтримка різноманітних методів розрахунку і моделювання;

* широкі графічні можливості і автоматична генерація звітів;

* постійний моніторинг і контроль ризиків.

Сучасні реалії української економіки славлять перед маркетинговою службою торговельного підприємства задачу мінімізації ризиків у рамках основної діяльності. Підприємство повинно мати справи в таких стратегічних сегментах ринку, з такими товарами і такими методами управління, які дозволяють одержувати певні гарантії від комерційних прорахунків.

Водночас, навіть при самому умілому управлінні, коли враховую і вся всі або майже всі можливості несприятливих подій, важко цілком виключити ризики. До того ж, угоди з найбільш високим, але виправданим ступенем ризику при їхньому сприятливому завершенні є найбільш вигідними. Задача управління ризиками зводиться у підсумку до прийняття рішень про те, які ризики доцільно покрити страхуванням, а які можна мінімізувати шляхом прийняття грамотних управлінських рішень.

3.2 Стратегічне програмування конкурентно-спроможності маркетингового потенціалу

Управління підприємством в сучасних економічних умовах -- це мистецтво, що вимагає від працівників вищої ланки апарату управління оволодіння новими знаннями і навичками у галузі стратегічного управління. Стратегічне програмування конкурентоспроможності маркетингового потенціалу є одним з нових напрямів розвитку стратегічного управління підприємством.

Стратегічне програмування конкурентоспроможності маркетингового потенціалу підприємства передбачає усвідомлену спробу конструювання майбутнього не тільки на підставі знання теперішнього і минулого, але і на підставі вивчення факторів невизначеності і урахування різноманітних ризиків, що дозволить здобувати прибуток завдяки новим можливостям. Даний процес спрямований на розширення можливостей стратегічного управління за рахунок безпосереднього залучення всіх працівників підприємства до планування. Він дозволяє звільнити енергію підприємства, підняти планку звичних уявлень, і затвердитися у розумінні того, що ці уявлення не визначають дійсного потенціалу підприємства.

Стратегічне програмування конкурентоспроможності маркетингового потенціалу є складовою частиною більш широкого поняття «Стратегічне управління конкурентоспроможністю маркетингового потенціалу». Нами було розроблено і рекомендовано до впровадження блок-схему процесу стратегічного управління конкурентоспроможністю маркетингового потенціалу (Додаток Р).

Першим етапом процесу програмування конкурентоспроможністю маркетингового потенціалу підприємства є вибір конкурентного напряму розвитку підприємства. Даний етап складається з визначення місії і розробки конкурентних цілей. Одним з найбільш істотних рішень системи стратегічного планування є розробка місії підприємства.

Таблиця 3.6 Напрями дослідження місії підприємства

Елемент місії	Напрямки досліджень
1. Товар	Уточнення переліку товарів і послуг підприємства Визначення частки кожної групи товарів (послуг) у загальному обсягу товарообігу Визначення споживчої цінності
2. Споживач	Складання профілю споживача Виявлення груп споживачів з найбільшим рівнем споживання товарів підприємства Визначення потенційних споживачів
3. Галузь діяльності	Визначення географічного положення споживачів, географії конкурентів
4. Стратегічна спрямованість	Визначення основних довгострокових орієнтирів діяльності підприємства (вид діяльності, товарна номенклатура, цілі розвитку)
5. Основа конкурентоспроможності підприємства	Визначення характеристик за рахунок яких підприємство буде випереджати конкурентів (інноваційна технологія, особлива компетентність, унікальність, важлива вигода і т. д.)
6. Зацікавлені групи	Визначення найбільш зацікавлених в діяльності підприємства суб'єктів (працівники підприємства, партнери, акціонери, інвестори, місцеві органи влади)

Визначення місії -- це перший крок у зниженні невизначеності уявлень стосовно підприємства перш за все у власників, керівництва, персоналу, а потім і у всіх тих хто має справи з підприємством.

Місія підприємства дозволяє заявити і позначити якість товарів і послуг, оголосити відношення підприємства до суспільства, зовнішнього оточення.

Місія повинна відображати поточні досягнення і майбутню спрямованість підприємства, які у зовнішньому середовищі роблять його несхожим з конкурентами. Тобто визначення місії також є засобом виділення підприємства серед конкурентів.

Крім того праця над формулюванням місії сприяє єднанню колективу підприємства, створенню корпоративного духу. Напрямки досліджень за підсумками яких буде визначатися місія підприємства запропоновано у табл. 3.6.

Якщо місія задає загальні орієнтири діяльності підприємства, які виражають зміст його існування, то конкретний стан до якого прагне підприємство визначається цілями. Наряду з формуванням місії вибір цілей є найбільш відповідальним етапом стратегічного програмування. Цілі повинні відповідати напрямкам розвитку і потенціалу підприємства.

Всі сформульовані цілі погрібні бути пов'язані у певну систему, що забезпечує взаємну підтримку цілей. Якщо при формулюванні цілей активно залучати не тільки працівників вищої ланки, а і рядових фахівців, це не тільки згуртує колектив підприємства, але і мотивує працівників до досягнення цих цілей.

Розроблені цілі повинні використовуватися у якості критеріїв для всього наступного процесу розробки і прийняття управлінських рішень в сфері управління конкурентоспроможністю маркетингового потенціалу підприємства.

У відповідності з стратегічними цілями для кожного підприємства необхідно розробляти конкурентні цілі (їх приклад наведено у табл. 3.7).

Наступним етапом програмування конкурентоспроможності маркетингового потенціалу є конкурентний аналіз, який дозволяє оцінити конкурентоспроможність маркетингового потенціалу і виявити конкурентні переваги (рис. 3.18).

Необхідне комплексне використання первинних (канали розподілу продукції, постачальники, споживачі, рекламні агентства, персонал підприємства-конкурента. консалтингові фірми) і вторинних (звіти господарчої діяльності конкурента, рекламні проспекти, інформація у ЗМІ) джерел інформації стосовно діяльності підприємств - конкурентів. Але при виборі джерела інформації слід враховувати фактор вартості і повноти інформації, а також фактор часу.

В процесі інформаційного забезпечення конкурентного аналізу слід використовувати модель вибору інформації.

Таблиця 3.7 Конкурентні цілі для підприємств

Підприємства	Стратегічна ціль	Конкурентні цілі
Підприємство А	Збільшення прибутковості від торговельної діяльності	* покращення якості товарів: * активізація маркетингових зусиль; * збільшення ринкової частки підприємств: * створення і підтримка іміджу підприємств
Підприємство Б	Збільшення обсягів збуту	* збільшення ринкової частки підприємств; * активізація маркетингових зусиль; * розширення переліку додаткових послуг; * створення і підтримка іміджу; * модернізація технологічного процесу; * збільшення рівня конкурентоспроможності товарів
Підприємство В	Забезпечення беззбиткової діяльності	* диверсифікація діяльності: * модернізація торговельно-технологічного процесу; * покращення якості товарів; * диференціація переліку додаткових послуг; * збільшення рівня використання маркетингового потенціалу

В процесі інформаційного забезпечення конкурентного аналізу слід використовувати модель вибору інформації.

Модель включає до себе вісім квадрантів.

Квадрант 1 -- необхідне швидке реагування на існуючу ситуацію в галузі.



Рис. 3.17. Рекомендована блок схема конкурентного аналізу

В таких умовах можливий тільки загальний збір інформації: кількість конкурентів, їхній асортимент, рівень цін, матеріали преси. Цілком імовірна нестача даних для повноцінного аналізу стану галузевої конкуренції.

Квадрант 2 -- тут також вирішується тактична задача, як правило визначення місця підприємства на ринку. При достатньому фінансуванні рекомендується використання рейтингової інформації відомих консалтингових агентств. Основні фактори, що визначають рівень конкуренції на ринку представлені в додатку С. Таким чином з'являється можливість кількісної оцінки рівня конкуренції на визначеному ринку.

Кожен з факторів ринкової конкуренції оцінюється експертами по бальній шкалі. В якості експертів можуть залучатися менеджери і провідні фахівці підприємства. Крім того, для урахування відносної значимості кожного фактора визначається його питома вага. У підсумку ми маємо оцінку ступеню впливу кожної із п'яти сил конкуренції на ринку, яка являє собою суми доданків з обґрунтованими експертним шляхом ваговими коефіцієнтами.

де Rк -- рівень конкуренції;

кi - коефіцієнт вагомості;

b i - експертна оцінка.

Дослідження конкурентного середовища підприємства повинне закінчуватися виявленням ключових факторів конкурентного успіху на даному ринку. їхня ідентифікація -- один із найголовніших пріоритетів розробки конкурентної стратегії підприємства.

Другою частиною конкурентного аналізу підприємства є дослідження факторів конкурентоспроможності маркетингового потенціалу підприємства. За підсумками дослідження робиться висновок про рівень використання маркетингового потенціалу підприємства. Ціль дослідження факторів конкурентоспроможності маркетингового потенціалу -- оцінка стратегічної ситуації для підприємства у конкурентному середовищі.

В сучасних умовах ринкової економіки, при проведенні конкурентного аналізу доцільно прагнути використовувати всі досягнення в галузі стратегічного управління конкурентоспроможністю (табл. 3.8). Обрання конкретних методів повинне диктуватися конкретною ситуацією в якої перебуває підприємство.

Одним з передових методів, який ми рекомендуємо використовувати при здійсненні конкурентного аналізу, є бенчмаркінг. Бенчмаркінг (від англ. Benchmarking) -- порівняння економічної ефективності. Зіставлення показників ефективності надає можливість зрозуміти уразливі і раціональні сторони діяльності підприємства у порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в галузі. Це дозволяє знайти порожні ринкові ніші, вийти на імовірних партнерів, більш повно використовувати маркетинговий потенціал. Конкурентний бенчмаркінг маркетингового потенціалу -- це порівняння якості роботи підприємства, рівня використання маркетингового потенціалу з основними конкурентами.

Бенчмаркінг повинний здійснюватися постійно і являтися важливішою частиною стратегії бізнесу (Додаток Т).

Рекомендовані цілі по здійсненню конкурентного бенчмаркінгу:

* визначення конкурентоспроможності маркетингового потенціалу підприємства;

* усвідомлення необхідності змін;

* відбір ідей щодо кардинального покращення діяльності підприємства;

* виявлення найбільш ефективних прийомів роботи;

* розробка інноваційних підходів;

* розробка нових прийомів збільшення якості товарів і послуг;

* переорієнтація корпоративної культури і ментальності.

Конкурентний аналіз підприємства повинний закінчуватися складанням прогнозу довгострокової конкурентної позиції підприємства. Цей прогноз є основою прийняття стратегічних рішень.

Таблиця 3.8 Етапи процесу конкурентного аналізу підприємства

Характеристики	Етапи конкурентного аналізу
	Дослідження конкурентного середовища	Дослідження факторів конкурентоспроможності маркетингового потенціалу
Задачі	Оцінка конкурентного клімату підприємства	Оцінка маркетингового потенціалу підприємства
Інструментарій	Бенчмаркінг SWOT -- аналіз STEP -- аналіз П'ять сил Портера SNW -- аналіз Матриця «Дженєрал Електрик -- МакКинзи» ЖЦ галузі Карта стратегічних груп Поле стратегій конкурентної боротьби Індекс Херфіндала Індекс Розенблюта Коефіцієнт Джині Показник CR4 -- Concentration Ratio	Бенчмаркінг Матриця Ансоффа «Продукт -- ринок» Матриця БКГ SWOT-- аналіз Матриця "Дженєрал Електрик -- МакКинзи» ЖЦ товарів, підприємства, технологій Матриця Хинтерхубера Модель Кано Матриця Симона Сетка сегментування Матриця Shell/DPM
Рішення	Виявлення ключових факторів конкурентного успіху	Визначення рівня Використання маркетингового потенціалу

Підприємству необхідно виявити фактори, які будуть забезпечувати конкурентоспроможність маркетингового потенціалу у довгостроковій перспективі.

Прогнозування довгострокової конкурентної позиції необхідно здійснювати за наступними напрямками (рис. 3.19):

1. Конкурентний аналіз.

2. Розробка альтернатив товарно-ринкового портфеля.

3. Розробка альтернатив управління конкурентоспроможністю маркетингового потенціалу.

На етапі аналізу конкурентного середовища необхідно визначній величину майбутнього попиту на товари, що входять до асортименту підприємства, а також фактори, що обумовлюють ринковий попит. Підсумком аналізу буде висновок про ключові ринкові компетенції -- набір ресурсів, навичок, знань, що необхідні для здійснення ефективної ринкової діяльності на протязі тривалого періоду часу.

Підсумком аналізу конкурентоспроможності маркетингового потенціалу буде висновок про ключові фірмові компетенції. Тобто про ті фактори маркетингового потенціалу, які дозволять підприємству клало конкурувати на ринку.

Головним результатом стратегічного конкурентного аналізу являється стратегічна інформація на підставі якої здійснюється порівняльна оцінка маркетингового потенціалу конкурентів. Для цього необхідно розрахувати рівень використання маркетингового потенціалу підприємств-конкурентів. Після кількісної оцінки рівня використання маркетингового потенціалу підприємств необхідно розробити «профіль маркетингового потенціалу» конкурентів.