Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное Государственное Образовательное Учреждение

Высшего Профессионального Образования

Калининградский Государственный Технический Университет.

Кафедра «экономики и предпринимательства»

Курсовая работа

На тему: «Разработка стратегии коммерческой деятельности оптового (розничного) предприятия».

По дисциплине: «Организация коммерческой деятельности»

Калининград 2012

Содержание

• Введение
• Глава 1. Сущность и основные элементы стратегии развития предприятия
• Глава 2 Этапы стратегического планирования
• Глава 3 Nokia: Connecting people
• 3.1 1865-1980 Начало пути. Расширение деятельности
• 3.2 1990-1995 Стратегия «Фокус»
• 3.3 1995-2000 продолжение пути:объединения,новаторство
• 3.4 Nokia сегодня
• Вывод
• Список использованной литературы
• Введение
• Розничная торговля представляет собой одно из важных звеньев организации процесса товародвижения. Это связано с тем, что на предприятиях розничной торговли заканчивается процесс движения товаров от производителей к конечным потребителям - населению.
• Поэтому предприятия розничной и оптовой торговли должны уделять значительное внимание рациональной организации своей деятельности.
• Интенсивность конкуренции в розничной торговле постоянно повышается -- появляются новые формы торговли и новые технологии, изменяются потребности покупателей, что обусловливает повышение значения стратегического планирования. Стратегия указывает фирме общее направление, следуя которому она эффективно взаимодействует с миром розничной торговли, его средой, покупателями и конкурентами.
• Насколько необходима розничному торговцу стратегия? Разве для успеха компании не достаточно умения покупать дешево, а продавать дорого? Разве торговцы не стараются реализовать как можно больше товаров всем, кто ни пожелает приобрести их? Зачем им выделять целевые рынки и добиваться конкурентных преимуществ?
• Цель написания данной работы - разобраться в подходе стратегического планирования на торговом предприятии и на конкретном примере проследить как стратегия может воплощаться в жизнь и как в результате может развиваться компания, либо же вследствие неверных действий и решений обанкротиться и продать свой бизнес.
• Глава 1. Сущность и основные элементы стратегии развития предприятия
• Слово стратегия очень древнее, и происходит оно от греческого strategia - искусство или наука быть полководцем. «Стратегия-наука войны; учение о лучшем расположении и употреблении всех военных сил и средств» - Владимир Даль.
• Стратегия розничной торговли (retail strategy) -- это общий план, в соответствии с которым розничная фирма осуществляет свою деятельность. От стратегии зависит характер экономической деятельности компании, а также ее реакция на действие рыночных сил, таких как конкуренция и состояние экономики.
• Розничная торговля (retailing) включает в себя виды экономической деятельности, связанные с продажей товаров и услуг потребителям для использования ими лично или их семьями. При этом речь идет о любом факте продажи товаров и услуг конечному потребителю, от автомобилей и готовой одежды до пищи в ресторанах и билетов в кинотеатр. Розничная торговля -- это последний этап процесса распределения.
• Примером этому может служить Wal-Mart -- первая в мире розничная фирма, совокупные доходы которой от продаж по всему миру достигли в 1999 году 150 миллиардов долларов. Российская компания ОАО «Виктория», Lands` End - американская компания.
• Розничной торговле присущи особенности, отличающие ее от других видов бизнеса. Ниже мы обсудим три такие особенности, отображенные на рис. 2. Во-первых, средний размер покупки (трансакции) у розничных торговцев намного меньше, чем у фирм-производителей.
• Рис. 2 Факторы, оказывающие влияние на розничные фирмы
• Во-вторых, конечные потребители совершают много незапланированных (импульсивных) покупок; а те, кто покупают для перепродажи, использования в производстве продуктов или для ведения собственного бизнеса, в закупках проявляют большую систематичность и, как правило, планируют свои действия заранее. В-третьих, большинство обычных покупателей необходимо каким-то образом завлечь в магазин; в то же время, чтобы инициировать и осуществить продажу (трансакцию), торговые агенты нередко сами наведываются к производителям, оптовикам и в другие фирмы. Каждый фактор влечет за собой особые требования, предъявляемые к розничной фирме.
• 100 крупнейших в мире розничных компаний приносят 1,75 триллиона долларов годового дохода. Эти фирмы представляют 15 стран мира и такие категории, как диверсифицированная (или многопрофильная) розничная торговля, супермаркеты, специализированные магазины, универсальные магазины, аптеки-магазины (в которых продаются не только лекарства, но и косметика, журналы, мороженое и т.п.
• В идеале, стратегия должна быть рассчитана как минимум на один год вперед и в ней должны найти свое отражение миссия, цели, тип потребительского рынка, характер деятельности (как в целом, так и конкретные виды) и механизмы контроля соответствующей розничной компании. Без четко определенной и интегрированной комплексной стратегии розничный торговец может запутаться в своих проблемах и окажется не в состоянии справиться с влиянием неблагоприятных факторов внешней среды.

Процесс стратегического планирования розничной торговли имеет несколько важных достоинств.

* Предполагает тщательный анализ требований для разных типов розничной торговли.

* Позволяет в первом приближении сформулировать цели розничной фирмы.

* Фирма получает представление о том, как выделиться среди конкурентов и выработать предложение, привлекательное для определенной группы потребителей.

* Розничный торговец изучает экономические и правовые условия, в которых ему предстоит работать, а также своих конкурентов.

* Обеспечивается координация всей деятельности фирмы.

* Появляется возможность прогнозировать кризисы и нередко избегать их.

Стратегическое планирование может осуществляться владельцами (владельцем) фирмы, профессиональными менеджерами или теми и другими вместе.

Глава 2. Основные этапы стратегического планирования на предприятии

Стратегия - метод ведения бизнеса ,который выбирает руководство компании для достижения поставленных целей. То есть сначала цель, потом стратегия, а потом тактика.

А цели в свою очередь могут быть количественными, например, добиться выручки в 100 000 тыс. долл., или условно качественными, например, стать самым лучшим магазином по уровню сервиса.

Что касается тактики, то она является последовательностью действий для выполнения стратегических планов, но более детализированной и, таким образом доступной для понимания - «а что делать?».

Пример:

Стратегические планы компании	Возможные тактические действия для осуществления планов.
Наша финансовая цель - обеспечить годовой оборот в … рублей. Наша стратегия достижения цели - перейти на новый формат магазина: самообслуживание, оптимизация ассортиментной матрицы под новый формат и открытие второго магазина в соседнем городе	Чтобы перейти на новый формат самообслуживания, нужно произвести предварительные расчеты по ремонту помещения, рассчитать стоимость нового оборудования, составить новую ассортиментную матрицу магазина, разработать штатное расписание… Для новой ассортиментной матрицы необходим новый товарный классификатор, проведение АВС-анализа… Чтобы открыть второй магазин, необходимо (среди прочего) обучение зам. Директора имеющегося магазина для новой должности.
Наша финансовая цель - годовой оборот в…рублей. Наша стратегия развития с 2008 по 2012 год: расширение присутствия на рынке, открытие магазинов во всех городах области. В городах с количеством жителей … мы планируем открытие магазинов в торговых центрах, а в городах с меньшим количеством жителей следует сконцентрироваться на формате «магазинов у дома с низким уровнем цен», заняв к 2012 году 5% рынка	Чтобы расширить розничную сеть в ресторане, нужно составить план открытия магазина, сформировать команду специалистов по открытию… Выбрать города для открытия, исследовать возможные площадки для магазина, организовать подбор персонала для должностей директоров магазина, составить финансовый и операционный планы по открытию, план по персоналу … Для открытия магазинов в торговых центрах нужно исследовать все открытые и строящиеся торговые центры ,составить требования к арендуемой площади (цена, этаж, кол-во метров, проходимость, соседство) …

Стратегия развития магазина - это набор ответов на вопрос «как»:

- Как организовать работу магазина?

- Какой ассортимент предлагать покупателям?

- Какой сервис предлагать покупателям?

- Какие цены установить на товары?

- Как работать с поставщиками?

- Как повысить лояльность покупателей?

- Как управлять персоналом магазина, чтобы достичь поставленных целей?

Невозможно планировать стратегию развития предприятия в отрыве от всего происходящего в его окружении.

Общую модель разработки стратегического плана можно рассмотреть на следующих разделах, из которых складывается общая картина компании и ее изменений.

1. Анализ ситуации:

Анализ ситуации (situation analysis) -- это оценка благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться существующая или будущая розничная компания. Анализ ситуации должен дать ответы на два вопроса общего характера -- каково текущее положение фирмы и в каком направлении ей следует двигаться. Для розничного торговца проанализировать ситуацию -- это значит, руководствуясь миссией своей организации, оценить различные варианты формы собственности и управления, a также выбрать категорию товаров или услуг, которые он собирается продавать. Возможности (opportunities) -- это благоприятные ситуации на рынке, которыми еще не успели воспользоваться другие розничные торговцы. Компания Ikea добилась успеха, поскольку первой предложила потребителям широчайший выбор мебели по более низким ценам (т.е. со значительными скидками).

Угрозы (threats) -- это факторы рынка и внешней среды, которые могут неблагоприятно повлиять на розничных торговцев, если те на них не отреагируют (а иногда, даже если и отреагируют).

Важно изучить рынок во вне, оценить экономическую ситуацию в стране, конкурентов. Понять, что сейчас происходит вокруг на экономическом плане и какое место сейчас занимает наша компания в мире, какая польза от нас?

Миссия организации (или организационная миссия) (organizational mission) -- это приверженность розничного торговца определенному типу бизнеса и своей особой, присущей только ему, роли на рынке. Миссия фирмы отражается в ее отношении к потребителям, собственным служащим, поставщикам, конкурентам, государству и т.д. Четкая и ясная организационная миссия позволяет фирме обеспечить приверженность со стороны потребителей и выделиться среди конкурентов.

Американский Красный крест:

«Миссия Американского Красного Креста- улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь».

Eastman Kodak: «Мы делаем фото»

Группа компаний «Виктория» -- надежный, проверенный временем поставщик и производитель товаров народного потребления. Мы объединяем самые современные технологии и здравые решения в бизнесе, чтобы наши товары и услуги удовлетворяли потребности широких слоев населения и соответствовали высоким стандартам качества.

Мы не боимся конкуренции, четко представляя и развивая свои преимущества, залогом которых являются знания, опыт, связи и деловая репутация специалистов компании.

Мы ценим вклад каждого сотрудника в общее дело, предоставляя возможности профессионального роста и образования.

Мы хотим стать торговой компанией № 1 в России.

И хотя разработка организационной миссии -- это первый этап процесса планирования, розничный торговец должен время от времени возвращаться к ней и корректировать в соответствии с изменением целей компании и переменами во внешней среде.

Различные формы собственности и варианты управления

Важный аспект анализа ситуации -- оценка использования различных форм собственности и вариантов управления.

Формы собственности включают единоличное владение, товарищество или корпорацию, а также открытие новой фирмы, покупку существующей фирмы или получение франшизы.

Категория товаров и услуг

Прежде чем будущая розничная фирма сможет полностью разработать свой стратегический план, она должна выбрать определенную категорию товаров или услуг (goods/service category) -- т.е. направление бизнеса, в котором ей предстоит работать.

Например, дилеры, занимающиеся продажей автомобилей Jaguar, ориентируются на богатых потребителей. Wendy's -- это сеть закусочных, знаменитая высоким качеством своих блюд быстрого приготовления (причем основной упор их меню сделан на гамбургерах). Motel 6-- это гостиничная сеть, преимуществом которой считаются недорогие номера с минимумом удобств.

На этом этапе важно учитывать личные особенности, возможности, финансовые ресурсы и время.

2. Цели:

После анализа ситуации розничный торговец ставит цели (objectives) -- как долгосрочные, так и краткосрочные, -- которых он надеется достичь. Постановка целей помогает сформировать стратегию и воплотить организационную миссию в жизнь. Фирма может преследовать следующие цели: объем продаж (рост, стабильность и завоевание определенной доли рынка), прибыль (уровень, прибыль на инвестированный капитал и операционная

эффективность), удовлетворенность общественности (акционеров и потребителей) и формирование имиджа (как фирму воспринимают потребители и в отрасли, в которой она работает).

Например проанализировать цели, которые поставила перед собой компания Target Stores.

По словам Джеральда Л. Сторча (Gerald L. Storch), президента по развитию новых видов бизнеса и кредитным операциям Target Corporation (материнская по отношению к Target Stores), через 5 лет годовой объем продаж Target Corporation может составить 46 миллиардов долларов, т.е. в два раза больше нынешнего объема продаж. Среди целей Target Stores необходимо отметить следующие.

* Насыщение США магазинами Target Stores (как на новых, так и на существующих рынках). Самыми большими неосвоенными пространствами остаются Северо-Восточные штаты, а также районы Великих равнин и Скалистых гор.

* Приобретение групп магазинов "по случаю" -- когда такое приобретение оказывается экономически более выгодным, чем строительство "с нуля", или когда возникают трудности с поиском подходящего места.

* Предложение более изысканных, современных и интересных дизайнерских моделей для всего ассортимента товаров. В основе этого лежит недавнее открытие Target Stores,которое заключается в том, что дизайнерские модели быстро становятся главным катализатором совершения покупок в дисконтных магазинах.

* Разработка товаров, способных "завоевать" более молодых потребителей.

* Превращение гостевой карточки (Guest Card) Target Stores в основной механизм роста прибылей компании.С 1995 года уже выпущено 12 миллионов таких карточек и ожидается, что к 2001 году их количество достигнет 20 миллионов.

Продажи

Цели продаж связаны с объемом продаж товаров и услуг розничным торговцем. Цели, связанные с продажами, которые чаще всего ставят перед собой розничные торговцы, -- это рост, стабильность и завоевание определенной доли рынка.

Некоторые розничные торговцы считают своим главным приоритетом рост объема продаж. Они стремятся расширять свою деятельность и повышать доходы и, как правило, уделяют меньше внимания получению краткосрочных прибылей. При этом исходят из предположения, что капиталовложения в настоящем принесут прибыль в будущем. Мелкий или крупный розничный торговец, дела которого идут неплохо, как правило, стремится открыть новые магазины и увеличить доходы своего предприятия. Рост объемов продаж -- вполне разумная цель, однако он не должен быть чересчур быстрым либо препятствовать достижению других целей.

В мелких розничных фирмах нередко хотят обеспечить стабильность продаж, которая гарантирует владельцам таких фирм постоянство удовлетворительного уровня жизни, без резких "взлетов" и "падений". Некоторые розничные торговцы создают себе круг постоянных клиентов и не стремятся к расширению, а продолжают использовать подход, который привлек к ним этих первоначальных клиентов.

Чтобы достичь определенного объема продаж в денежном выражении, розничный торговец может использовать "дисконтную" стратегию, или стратегию скидок (низкие цены и высокие объемы поштучных продаж), стратегию "умеренности" (умеренные цены и умеренные объемы поштучных продаж) или стратегию "престижности" (высокие цены и низкие объемы поштучных продаж). Розничному торговцу очень важно поставить перед собой долгосрочную цель в виде достижения определенного объема продаж в поштучном выражении, который послужит показателем эффективности этого розничного торговца.

Фирма, объем продаж которой три года назад составлял 350 тысяч долларов, а ныне составляет 500 тысяч долларов, может полагать, что ее бизнес процветает. Но если подсчитать объемы поштучных продаж, то может оказаться, что три года назад она продавала 10 тысяч изделий за год, а сейчас -- лишь 8 тысяч.

Прибыль

Ставя перед собой цели, связанные с прибыльностью, розничный торговец стремится достичь хотя бы минимального уровня прибыли за определенный период времени (как правило, за год). Прибыль может выражаться в денежных единицах или в виде процента от объема продаж. Для фирмы, годовой объем продаж которой составляет 5 миллионов долларов, а совокупные годовые затраты -- 4,2 миллиона долларов, величина прибыли в денежном выражении (до уплаты налогов) равняется 800 тысячам долларов, что составляет 16% от объема продаж.

Розничные торговцы должны прислушиваться к критике и вносить необходимые коррективы в свою работу. Для этого им стоит подчинять свои цели и миссию задаче удовлетворения потребителей. Если покупатели довольны, все остальные цели достигаются гораздо легче. Однако многие розничные торговцы -- как крупные, так и мелкие -- эту цель не относят к числу главных.

Еще одна жизненно важная цель розничных торговцев (как крупных, так и мелких) -- благоприятные отношения с собственными сотрудниками, поскольку такие отношения непосредственно влияют на эффективность работы любой розничной фирмы. Благоприятный климат в коллективе и хорошее моральное состояние работников способствуют сокращению прогулов, улучшению обслуживания клиентов и снижению текучести кадров. Отношения в коллективе можно улучшить за счет более тщательного подбора кадров, обучения и мотивации.

Имидж (позиционирование)

Практически перед любым розничным торговцем стоит главная цель -- формирование и поддержание имиджа, который, по его мнению, подходит для того типа бизнеса, которым он занимается. Имидж (image) -- это образ данной розничной фирмы в глазах потребителей и других людей, т.е. то, как они воспринимают эту фирму. Фирму могут считать новаторской или консервативной, специализированной или универсальной, дисконтной (т.е. продающей товары со скидками) или высшего разряда (т.е. торгующей дорогими товарами для богатых покупателей). Для создания удачного имиджа очень важно, чтобы потребители воспринимали розничного торговца именно так, как ему этого хотелось бы. Позиционирование (positioning) -- это разработка розничным торговцем стратегии таким способом, чтобы передать свой имидж (отражающий соответствующую категорию розничной торговли и место фирмы по отношению к конкурентам), и выявить реакцию потребителей на этот имидж. Таким образом, фирма, продающая женскую одежду, может, вообще говоря, позиционировать себя как специализированный магазин высшего разряда или со средним уровнем цен, универсальный магазин, дисконтный универсальный магазин или дисконтный специализированный магазин

Для некоторых розничных фирм, таких как McDonald's, Hertz или лидирующая на рынке сеть магазинов-аптек, целью позиционирования является утверждение себя в роли отраслевого лидера (возможно, местного масштаба). Зачастую это обеспечивает фирме два важных преимущества. Во-первых, можно улучшить имидж компании, поскольку потребители склонны превозносить лидера и ставить его выше конкурентов. Во-вторых, другие розничные торговцы, как правило, склонны следовать ценовой и прочим стратегиям лидера, а не использовать собственные, особые подходы.

Выбор целей

Цели, которые выбирает для себя розничный торговец, оказывают большое влияние на разработку его общей стратегии. Фирма, которая четко определяет свои цели и разрабатывает стратегию их достижения, повышает свои шансы на успех. Цели должны выбираться совместно руководством и на перспективу.

3. Выявление характеристик и потребностей у покупателей:

На следующем этапе розничный торговец (или потенциальный розничный торговец) должен выявить характеристики и потребности своих покупателей. Потребительская группа, на которую ориентируется розничный торговец (т.е. стремится привлечь и удовлетворить ее запросы), называется его целевым рынком (target market). При выборе целевого рынка фирма может использовать один из трех подходов: массовый маркетинг (mass marketing), т.е. продажу товаров и услуг широкому кругу потребителей; концентрированный маркетинг (concentrated marketing), т.е. ориентацию на одну конкретную группу потребителей; дифференцированный маркетинг (differentiated marketing), т.е. ориентацию на несколько разных групп потребителей с особым подходом к каждой группе.

Примерами розничных торговцев, ориентирующихся на широкий целевой рынок, служат традиционные супермаркеты и аптеки. Такие розничные торговцы продают широкий ассортимент товаров среднего качества по доступным ценам. В отличие от них, небольшой магазин мужской обуви высшего разряда -- это пример розничного торговца, ориентирующегося на хорошо определенную и вполне конкретную группу потребителей и предлагающего узкий и глубокий ассортимент товаров по ценам выше средних (или, в других случаях, по ценам ниже средних).

Выбор целевого рынка и подхода для его привлечения определяет направление принятия стратегических решений.

Розничный торговец имеет больше шансов правильно выбрать целевой рынок и удовлетворить запросы потребителей, если он хорошо понимает поведение потребителей.

4. Формирование общей и единой стратегии.

После завершения анализа ситуации, постановки целей и выбора целевого рынка розничный торговец может приступать к разработке всесторонней общей стратегии. Такая стратегия включает два компонента: те аспекты бизнеса, на которые фирма может оказывать непосредственное влияние (например, часы работы и торговый персонал), и те, к которым розничный торговец должен приспосабливаться (например, конкуренты, экономическая ситуация и законы). Первые называются контролируемыми факторами (controllable variables), а вторые -- неконтролируемыми факторами (uncontrollable variables

На данном этапе розничный торговец уже завершил разработку своей стратегии в целом. Он выбрал организационную миссию, форму собственности и стиль управления для своего предприятия, а также категорию товаров или услуг. Поставлены важнейшие долгосрочные и краткосрочные цели предприятия. Выбран потребительский рынок, проанализированы его особенности и потребности. Приняты общие решения, касающиеся местоположения магазина, управления бизнесом, управления товарным ассортиментом и ценообразования, а также взаимодействия с потребителями. Чтобы получить логически последовательную, единую стратегию и систематически учитывать влияние неконтролируемых факторов (связанных с потребителями, конкурентами, технологией, экономической ситуацией, сезонностью и законодательными ограничениями), все перечисленные выше элементы следует скоординировать.

После этого компания будет готова приступить к выполнению конкретных задач по шизации своей стратегии.

Глава 3. Nokia: Connecting people.

Для более ясного рассмотрения Пути корпорации Nokia условно разделим ее исторический бизнес путь на несколько этапов и проследим деятельность компании на каждом.

3.1 1865-1980-е гг. Начало пути. Расширение деятельности

12 мая 1865 года финский горный инженер Фредрик Идестам получил разрешение на строительство фабрики для выпуска древесной массы у реки Нокия. Так было положено начало будущей Nokia Corporation. Именно на эти годы пришелся бурный рост промышленности. В конце 1860-х годов спрос на бумажную продукцию в Финляндии во много раз превзошел объемы внутреннего производства, из-за чего возрос импорт сырья из России и Швеции. В феврале 1871 года была основана Nokia Corporation (Nokia Aktiebolag). Фирма уверенно завоевывала рынки Дании, Германии, России, Англии, Польши и Франции. Кстати, важную роль в выходе Nokia на международную арену играли деловые люди из Санкт-Петербурга.

В связи с индустриализацией появился спрос на различное оборудование, что означало потребность во всевозможных резиновых изделиях. В Финляндии основным производителем таких изделий была компания Finnish Rubber Works (FRW). Когда руководство FRW решило переместить свое производство из Хельсинки в сельскую местность, оно остановило выбор на участке рядом c Nokia. В 1912 году в центре Хельсинки открылась компания, получившая позже название Finnish Cable Works. Увеличивающаяся потребность в передаче электроэнергии, а также бурное развитие телеграфных и телефонных сетей обеспечили быстрый рост компании. В 1920 году эти три фирмы: Nokia Corporation, Finnish Rubber Works и Finnish Cable Works, вошли в коалицию, сформировав Nokia Group.. Хотя Nokia и потеряла свою корпоративную автономию, ее название очень скоро стало общим фундаментом для трех фирм, и в эти же годы FRW стала использовать название "Nokia" в качестве своей марки. Правда, вскоре третья из компаний, Finnish Cable Works (FCW), заманила Nokia в новый для нее сектор - строительство электростанций.

В 1920-30-е годы Nokia уже лидировала на всех направлениях своей деятельности. Именно диверсификация помогала фирме практически безболезненно переживать тяжелые в экономическом плане времена: когда какой-то сектор экономики находился в упадке, Nokia выживала за счет предприятий других отраслей.

В 1966 началось и в 1967 году было окончательно оформлено слияние трех предприятий - Nokia, FRW и FRC. Oy Nokia Ab представляла собой промышленный конгломерат, работавший по четырем основным направлениям: лесная промышленность, производство резины, кабелей и электронной техники.

Старые направления, в особенности производство кабелей, продолжали обеспечивать прибыльность Nokia.

Так как в 1980-е годы основной стратегией Nokia стало быстрое расширение по всем направлениям, открывшиеся перспективы подтолкнули Nokia к решительным действиям. И результат не заставил себя ждать: в 1981 году создается сотовая сеть, охватившая Швецию и Финляндию и получившая название Nordic Mobile Telephony (NMT). В 1987 году, когда все выпускаемые мобильные телефоны были достаточно тяжелы и имели большие габариты, Nokia выпустила один из самых легких и транспортабельных мобильников. Это позволило отвоевать значительную часть рынка.

В связи с постепенным объединением европейских рынков в конце 80-х годов, назрела необходимость разработки единого цифрового стандарта мобильной связи, позднее получившего название GSM (Global System for Mobile Communications).

В 1989 году Nokia и два финских телекоммуникационных оператора создали союз, чтобы наладить работу первой сети GSM.

3.2 1990- 1995 гг. Стратегия «Фокус»

Слово «фокус» стало расхожим в корпоративной политике всего мира. Оно означало, что директора намерены сфокусировать все интересы компании на одном, главном направлении бизнеса и отсечь остальные, непрофилирующие.
Оллила хотел того же -- бросить все силы на одно направление бизнеса, но с принципиальным различием. Он хотел, чтобы Nokia сфокусировалась на бизнесе, который не был прежде основным. Первые года развития компании в этой сфере были самыми важными, поскольку давали главные зачатки для дальнейшего развития и завоевание на мировой арене.

Бизнес-стратегия Оллилы была основана на стратегии Кари Кайрамо, человека, который принял его на работу в Nokia в 1984 году. Кайрамо был исполнительным директором Nokia и мечтал преобразовать компанию в производителя электроники. Но Кайра-мо так и не реализовал свои замыслы. Он покончил с собой в 1988 году, и Оллила занял его место. Через четыре года Оллила стал председателем совета директоров, и когда он занял эту должность, его перспективы выглядели довольно мрачно. Компания балансировала на краю банкротства, экономика Финляндии переживала спад, главным образом из-за распада и экономического коллапса Советского Союза, ее основного торгового партнера. В то время ни одна компания страны не отваживалась принимать решения, содержащие в себе хотя бы минимальный риск.

Оллила и его команда решили рискнуть.

Оллила решил, что Nokia будет впредь развиваться в сфере телекоммуникаций. Это был радикальный шаг -- в 1986 году только 15% средств компании вкладывалось в эту отрасль бизнеса.

Первым их шагом была неслыханная либерализация рынка телекоммуникаций, на которую в то время отваживалось не много компаний. Они положили начало развитию Всемирной мобильной сети (GSM) как базовому средству международной коммуникации. Таким образом, в начале 1990-х Nokia неожиданно оказалась обладательницей не имеющего аналогов продукта в самый подходящий для этого момент. Конкурентов у нее тогда не было. Некоторое время Nokia вкладывала огромные суммы в исследования и развитие GSM. Убедившись, что новый продукт имеет колоссальный потенциал, Оллила принял дальновидное решение: инвестировать огромные средства в инновации и разработку дизайна продукции. Это означало, что продукт потенциально мог продаваться по всему миру.

После этого Оллила распродал остальные части бизнеса и сосредоточился исключительно на мобильных технологиях. То, как он это совершил, показывает, что подход Оллилы к определению приоритетных направлений не был, что называется, черно-белым. Оллила знал, что многие направления бизнеса, которые предназначались к продаже, были весьма доходными на протяжении многих лет. Таким образом, прежде, чем продать какой-либо бизнес, он направлял туда менеджеров своей новой команды, чтобы извлечь уроки из успешного опыта развития этого бизнеса. Он хотел быть уверенным, что не пропустит ни один полезный урок или деловой опыт, который впоследствии можно было бы применить в обновленной Nokia. Это привело к открытию и последующему формированию Пути Nokia.

v Основным принципом достижения развития в этом направлении на тот период для Nokia стал принцип Лидерства и Храбрости.

Лидерство в Nokia означает лидерство широкого круга людей, лично заинтересованных в процветании бизнеса компании. Сюда входят не только ее служащие, но и держатели акций, поставщики, рабочие и последними -- но определенно не по значению -- покупатели. По всем своим признакам и целям это типичная демократическая модель устройства компании, столь любимая в организациях наподобие Tomorrow's Company.

Компания применяет диктаторский подход, который заключается в том, чтобы спрашивать мнения у сотрудников и вдохновлять их к работе. В обычаях Nokia объявлять об изменении стратегии группе менеджеров, а затем эта группа немедленно инструктирует нижний уровень о том, какие последствия эти изменения будут иметь для них.

Философия храбрости Nokia основывается на искоренении любого рода страха перед неудачей. Свидетельства тому можно обнаружить в исследовательских центрах и центрах развития фирмы Nokia.

Nokia разработала «Коммуникатор» -- революционный продукт, который, впрочем, не приносил высокой прибыли на стадии разработки. Это был один из множества первых приборов Nokia, построенный по принципу «все в одном»: телефон, факс, календарь и Интернет «на ладони». Nokia потратила деньги, и на первых порах фирме пришлось изрядно потрудиться, чтобы отбить хотя бы малую часть вложенных средств. Но в конце концов она оказалась в первом ряду на рынке производителей универсальных электронных устройств. Когда Пекку Ала Пиетила, президента Nokia, спросили, теряла ли Nokia когда-либо дух предпринимательства, он привел «Коммуникатор» как пример продукта, который потребовал огромных инвестиций. «Мне даже трудно представить себе, сколько мы потратили на „Коммуникатор"», -- сказал он.

Компания полностью осознает, что инновации и лидерство означают разработку областей исследования, которые иногда оказываются тупиковыми: запускается и закрывается множество проектов, которые не приносят ощутимого результата для основной линии компании.

Стратегия лидерства состоит в том, чтобы иметь смелость сделать гораздо больше необходимого минимума.

Пример первый. Когда стало известно о введении Евро, основные усилия Nokia предприняла уже в 1996 году, создав внутреннюю экспертную комиссию, чтобы проанализировать последствия перехода к евро. На ранней стадии руководители Nokia приняли решение о быстром, взрывном переходе к новой валюте. Основанием для этого было то, что колебания внутри компании в течение переходного периода между формальным введением новой валюты и фактическим появлением банкнот и монет евро в Еврозоне повышают потенциальный риск осложнений. Пытаясь увлечь за собой людей, оно выпустило буклет компании, в котором объяснялась цель и практические последствия введения новой валюты. Учебные курсы, открывшиеся в начале 1998 года, были ориентированы прежде всего на персонал, задействованный в управлении финансами, и на юристов. Серьезнейшим вызовом стало принятие компьютерной системы, которая единственная была способна работать с евро. До 1999 года Nokia работала с различными расчетными системами в разных странах. Однако появление евро убедило компанию принять единую всемирную систему, способную распознавать новую валюту.

Пример второй: Помоги слаборазвитым странам и самому себе: Лидерство на мировом рынке зависит от достижения большого объема продаж популярных продуктов в развитых странах мира. Это также означает осознание того факта, что ваша продукция требуется кому-то еще. . Nokia настолько в этом преуспела, что в 1997 году International Media Partners и ING Barings удостоили ее особой награды. Награда была вручена Йорме Оллиле как исполнительному директору компании, «имеющей штаб-квартиры во всех развитых странах мира и чье вторжение на рынки наилучшим образом показало, насколько эти рынки содействуют получению взаимной выгоды и доходов, а также обогащают все вовлеченные страны».

Лучшие компании не только делают свои продукты доступными для потребителей в менее развитых странах, но и из кожи вон лезут, чтобы продемонстрировать свои обязательства перед страной, которой они их продают

Пример третий: Забота об окружающей среде. Nokia можно объяснить ее присутствием в экономических системах наиболее быстро развивающихся стран мира. Завоевав первенство на этих рынках, Nokia заняла первое место в состязаниях по инновационным технологиям, таким, например, как введение первого интерфейса мобильных телефонов на азиатских языках и установка пользовательских удобств для потребителей из таких стран, как, например, Бразилия, Венгрия и Китай. Деятельность Nokia в развивающихся странах составляет часть ее политики по охране окружающей среды. Зарубежные филиалы Nokia соответствуют таким строгим стандартам, как ISO 9000 и другие, в зависимости от требований конкретной страны.

«Внимание к проблемам окружающей среды является интегральной частью корпоративной культуры Nokia. Наша цель состоит в том, чтобы развивать продвинутые электронные технологии, продукты и услуги, которые не приносят вреда окружающей среде, экономно потребляют энергию и природные ресурсы или даже помогают их сохранить».

«Без границ». Годовой отчет Nokia за 1999 г.

v Брэндинг.

Благодаря брэнду покупатель выделяет компанию среди прочих. По брэнду узнают, брэнд - это узнаваемый образ компании.

Существует два фундаментальных подхода к созданию брэнда. Традиционный -- «товар плюс», -- который рассматривает создание брэнда как дополнение к товару.

Определение, данное в классическом учебнике Филина Котлера «Менеджмент маркетинга», характеризует этот подход следующим образом: «Брэнд -- это имя, термин, знак, символ или дизайн или их комбинация, которые предназначены для идентификации товаров или служб одной группы продавцов и для отличия их от товаров или служб конкурентов». С этой точки зрения к брэнду обращаются, когда отрегулирован выпуск производимой продукции. По существу, брэнд дает потребителю уверенность в том, что товар испытан и опробован. А производителя он защищает от конкурента.

Подход Nokia к созданию брэнда, как и подход к рыночной сегментации, является частью второй, «холистической» школы. Крис Стайлс и Тим Эмблер написали о «холистическом» подходе: «Товар рассматривается лишь как элемент брэнда -- один компонент маркетинга наряду с ценой, распространением и сбытом. Товар является лишь частью того, что потребитель получает от всего брэнда. Брэнд с этой точки зрения является обещанием предоставления определенного набора атрибутов, которые кто-то покупает, и гарантирует удовлетворение покупкой».

Нам требуется еще одно определение -- «цепочка ценностей», -- чтобы понять принцип использования брэнда компанией Nokia.

«Наша цепочка ценностей включает в себя четыре стадии.
Во-первых, выход на определенный рынок, который совершает Nokia или ее стратегический партнер, или мы оба.

Во-вторых, мы начинаем тесно интегрировать в сознание потребителя понятие о том, что точно из себя представляет товар, производя соответствующее материальное обеспечение и выбирая правильную операционную систему.

В-третьих, мы придаем большое значение быстрому развертыванию товара на рынке.

И наконец, у нас есть принцип „сначала звонок, потом решение". Это значит, что, если покупатель хочет что-то знать о применении товара, мы можем все уладить посредством одного звонка. Мы не переадресуем его с техническими проблемами к одному из наших поставщиков -- Nokia сама имеет с ним дело. Мы берем ответственность на себя».

Джули Парриш, отдел маркетинга и связей с

общественностью, Nokia Internet Communications

Имидж компании Nokia и ее высокие этические принципы торговли являются в не меньшей степени частью брэнда, чем сам товар, поскольку это часть пути, по которому товар доходит до покупателя.

v Еще одним важным этапом для полного развития стратегии бизнеса Nokia является тот принцип, что Nokia - это компания, которую ведут потребители.

Nokia преуспевает в удовлетворении нужд потребителей и в предугадывании их будущих запросов. Это удается ей, потому что она думает об их стиле жизни.

Ключом к полному успеху для Nokia является ее способность сосредоточиться на основных потребностях покупателя. Определить различные типы жизненных стилей, а затем пойти навстречу нуждам каждого. Выполнение этих условий помогает Nokia порождать у потребителей верность своей торговой марке.

«Суть в том, чтобы заставить технологию работать... для создания благ, к обладанию которыми мы все страстно стремимся. В конце дня людей не волнует технология. Они хотят жить богаче, приятней и эффективней. Мы -- те, кто осуществляет все это».

Йорма Оллила, председатель правления Nokia

«Сотрудники Nokia должны знать, как живут потребители, какова их жизненная позиция, их стиль жизни, поведение и верования. Индивидуальные системы ценностей -- вот что мы стремимся понять».

Найджел Личфилд, вице-президент Nokia Mobil Phones в Азии

Согласно Личфилду, Nokia стала пионером в применении этого несколько эзотерического подхода. На протяжении нескольких лет, говорит он, Nokia имела достаточно храбрости, чтобы все снова и снова задавать ряд немаловажных вопросов. Это следующие вопросы.

* Почему вы общаетесь?

* В чем, по-вашему, выгода от мобильного телефона?

* Кому вы звоните по мобильному телефону?

Эти вопросы задают для того, чтобы тщательно изучить поведение и потребности покупателя.

Один из главных принципов Nokia-- убедить потребителя в том, что продукция Nokia сделана по последнему слову техники. Пекка Ала Пиетила, президент Nokia, говорит, что компания увеличила свою ценность для потребителя за счет огромных затрат на научные исследования. В Nokia расходы на научные исследования составляют около 10% оборота, что во многом дало новые преимущества потребителю.

«Людям нравятся новые функции, и важно изобрести их первыми, особенно сегодня, когда 40% продаж -- это „обмен с доплатой"».

Фрэнк Ньюво, главный дизайнер Nokia Mobile Phones

«Важнее всего понять ключевые мотивы человеческих поступков: что волнует людей и побуждает их к тем или иным действиям. Это необходимо для выработки правильного подхода к потребителю».

Найджел Личфилд, вице-президент

Nokia Mobile Phones в Азии

Для Ала Пиетила и Nokia удовлетворить потребителя главным образом означает отказаться от традиционного производственного цикла и постоянно обновлять ассортимент. Таким образом Nokia может предотвратить устаревание продукции и создать ощущение подлинной инновации.

v Следующий подход для выполнения стратегии направления «Фокус» на тот период стала - перестройка корпоративной системы и организационной системы компании.

И хотя отношения со служащими и между служащими - это процесс не одного года, Nokia на глазах преображалась и в этом.

Смелость в ситуации с «Коммуникатором» связана со свободой действий. Линдсей Брук, начальник отдела кадров, утверждает, что менеджер, занимавшийся «Коммуникатором», на самом деле не имел разрешения развивать этот проект. В таковом разрешении он не нуждался. Сотрудники Nokia обладают свободой действий. Это значит, что запускается множество проектов. Если их все же приходится прекратить, то никто не начинает «охоту на ведьм» среди менеджеров и никому не делают выговоров.

Осуществление стратегии «не искать виноватых» создает в организации свободную от упреков культуру труда и распространяет дух храбрости по всей организации.

Руководители Nokia утверждают, что их секрет заключается в том способе, которым они побуждают людей к работе. На вопрос: «В чем секрет Nokia?» -- председатель Nokia Йорма Оллила дал почти мистический ответ. «В способе, которым организация достигает духовного единства людей. Как, по-вашему, может ли существовать такое сочетание: меритокра-тия и в то же время среда, где вы можете немного повеселиться, нетрадиционно мыслить, где вам позволено делать ошибки? Это в первую очередь зависит от того, как работает команда менеджеров, от того, как они общаются. Быть может, это политическое мероприятие со множеством скрытых пунктов в повестке дня? Я думаю, что на протяжении нескольких лет, в особенности в 1990-х, мы придерживались культуры, основанной на принципе „долой всю эту чепуху"».

«Плоская» структура является необходимым условием эффективного применения метода, при помощи которого Nokia работает с персоналом. Он известен как Путь Nokia.

Путь Nokia включает в себя три основных элемента:

1. Рабочие процессы, нацеленные на эффективность действий

2. Способности сотрудников.

3. Система ценностей Nokia.

Если Nokia полагает, что тайна успеха заключается в личном отношении и заинтересованности сотрудников, то вы вправе ожидать от компании продуманной стратегии работы с людскими ресурсами, которая была бы тесно связана с целями бизнеса. Эта стратегия уже играет центральную роль для множества кадровых отделов. Она должна быть в самой гуще действия. Невиданный рост Nokia немедленно бросил компании новый вызов в сфере людских ресурсов.

Удача Nokia в управлении людьми при помощи их личного успеха послужила уроком для других фирм. Стратегия Nokia по управлению людскими ресурсами стала известна в мире бизнеса как Подход Nokia.

Люди лучше работают, когда знают, чего от них ждут. Поэтому разъяснение подхода компании всегда бывает полезно. Оно ясно говорит людям все, что им нужно знать о том, что от них требуется, хотя это объяснение не обязательно должно быть схематичной картой, показывающей, как и куда пройти. Лучшие правила компании не подвержены влиянию времени и представляют собой не просто личное кредо нынешнего исполнительного директора.

3.3 1995-2000 гг. Продолжение Пути Nokia: объединение, новаторство, изменения.

1995 год. Стоит проанализировать один кризис в компании -- огромный затор в распространении продукции, который компания пережила тогда. В то время когда первоклассные нововведения и мудрый маркетинг были двумя двигателями, стимулирующими необыкновенный спрос на трубки Nokia, организационная сторона компании терпела неудачу в получении продукта с завода и отправки ее во всемирную распределительную цепь с необходимой скоростью. Это вызвало очень большие потери.

Но самое удивительное было то, что уже через год Nokia снова встала на ноги, хотя ее уже из списков лучших фактически списали.

Компания смогла подняться благодаря очень простым действиям, которые не обошлись без принципов храбрости и лидерства.
Во-первых, никто в Nokia не понес наказания за создавшееся несоответствие между спросом и предложением. Отсутствие «культуры упреков» позволяет людям смотреть вперед, а не искать оправдания. Основной штат Nokia разделен на команды, которые решают, что нужно сделать. Каждый работник в компании был осведомлен о том, что происходит.

Прекращение спада было результатом полного пересмотра всей стратегии распространения продукции компании.

Что они сделали? Команда особого назначения разработала и порекомендовала быстрое распространение нового программного обеспечения, предназначенного для организации и учета распространения товара, в качестве ключа к восстановлению и как главный фактор продолжающегося расширения компании. Фоган замечает: «Это позволило им контролировать продажную стоимость и эффективность распространения своих товаров. Вот одна из причин, почему сейчас у них такой запас прочности».

v Отсюда вырабатывается еще один принцип развития стратегии - это отношения с поставщиками.

И что касается отношений с поставщиками, их стратегия заключается в применении и контроле следующих принципов:

1. Они знают каждый компонент цепи «поставщик -- покупатель», из которых складывается стоимость товара.

2. Они ищут способы сократить стоимость товара на каждом этапе этой цепи.

3. Они понимают, что налаженная система поставок не менее важна, чем качество товара.

4. Они прилагают значительные усилия, чтобы построить отношения партнерства с поставщиками.

5. Они втягивают поставщиков в свою команду, чтобы совместно искать новые пути и решать проблемы.

Когда компания выходит на новые рынки, этот выход часто сопровождается желанием самих стран устанавливать цепи снабжения для обслуживания Nokia. В 1999-м Китай экспортировал компоненты для нужд компании Nokia стоимостью более 600 миллионов долларов.

v Продолжение развития Брэнда- укрепление его на мировой арене, новаторство.

«Я думаю, мы были среди первых, кто определил что нужно, чтобы иметь успех в этой новой области. Мы заявляем, что хотим иметь самый узнаваемый брэнд в сфере мобильных технологий, соединяя услуги мобильной связи и Интернета и стимулируя создание новых услуг... Мы полагаем, что можем принять уникальные решения в области кадровой политики и что это является частью нашего плана. Как мы собираемся делать это? Мы станем оркестром. Мы будем формировать рынок сами».

Йорма Оллила, Capital Markets Day, Даллас, 1999

«Без границ» сообщает:

1. Nokia имеет более 17 000 патентов в разработке и развитии.

2. Вложение в отделы развития и исследовательские центры выросло более чем на 50% в год за последние 2 года.

3. В 1998 году Nokia сделала более 700 заявок на патенты. Это количество выросло до 1000 в 1999 году.

4. Количество отчетов об изобретениях увеличилось с 2000 до 3000 за тот же период.

Nokia славится новаторством и конкурентоспособностью.

«Я думаю, первым моим комментарием будет то, что у нас нет стратегии инноваций; у нас есть стратегия бизнеса, в которой инновации играют определенную роль».

Йорма Оллила, Capital Markets Day, Даллас, 1999

Новаторский дизайн принят всеми как основной фактор конкурентоспособности товара.

«Когда мы думаем о развитии нашей продукции в будущем, ключевым словом для нашей конкурентоспособности является персонализация. Люди смогут не только выбрать интересующую других модель мобильного телефона. Они смогут также выбрать характеристики и сервис, в которых лично они нуждаются. Персонализация может и будет иметь место в трех следующих измерениях -- дизайн, функционирование, сервис».

Йорма Оллила, Capital Markets Day, Даллас, 1999

Ключевой аспект создания брэнда Nokia во всем мире лежит в ее быстром развитии. Вот короткий отрывок из ежегодного отчета Nokia «Без границ», которое свидетельствует о продвижении производства Nokia в мире в 1999 году.

«Деятельность Nokia в Форт Ворт, Техас, повышает мощность мобильных телекоммуникаций...»

«В первой половине 2000 года расширяется производство мобильных телефонов в Бразилии. Ожидается, что скоро завод мобильных телефонов в Мексике будет готов к выпуску дополнительной продукции».

«Строительство центра производства мобильных телефонов и центра распространения продукции в Комароме, Венгрия, продвигается успешно.»

«Были также сделаны инвестиции в два существующих совместных предприятия в Китае и в заводы в Финляндии и Германии. Завод базовой станции в Сучжоу, Китай, начал работу в начале 2000 года».

«В конце 1999-го всемирная продукция Nokia охватила 12 инфраструктурных мощностей в 5 странах и 10 мощностей по производству мобильных телефонов в 8 странах».

«Без границ»

v Стратегия Объединения очень важна для развития разных сфер. Это и новые технологии, это единение, и установление дружеских связей, это еще один способ «выхода во вне».

«Общество информационных технологий и мобильной связи не может быть построено в одиночку никакой организацией. Оно требует обширной кооперации между компаниями, которые одновременно могут быть соперниками. Такое сложное сотрудничество должно быть организовано разумным и взвешенным образом, чтобы быть уверенным, что выгода от него превышает потери. Однако в случае успеха это будет означать, что вместе мы разрушаем барьеры, тормозящие прогресс, намного быстрее, чем смогли бы поодиночке».

«Без границ»

Объединение предприятия в области технологий. Группа «Bluetooth» была основана пятью членами -- Nokia, Ericsson, IBM, Intel и Toshiba, -- ищущими достижения единых стандартов для WAP. После того как было достигнуто общее соглашение об использовании беспроводной связи, можно было приступать к разработке средств коммуникации.

Объединение предприятия для развития нового рынка. В мае 2000-го Nokia применила в Китае свою стратегию объединенных предприятий, объявив о начале сотрудничества с государственным предприятием Capitel Corp, Синаньский индустриальный парк в Пекине, который, как они надеялись, станет центром производства и развития телекоммуникационного оборудования для Китая.