Основные особенности сетевой организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основные особенности сетевой организации

1.1 Сущность и эволюция сетевых организаций

1.2 Ограничения сетевой организации

1.3 Основные характеристики сетевых организаций

2. Анализ особенностей сетевой организации на примере компании Avon

2.1 История компании и основные виды деятельности

2.2 Корпоративная культура компании и оценка внешних факторов, влияющих на деятельность компании Avon

3. Развитие сетевых организаций в разных странах мира

3.1 Сетевой маркетинг в России

3.2 Сетевые организации Восточной Азии

3.3 Статистика сетевого маркетинга в мире

Заключение

Введение

В последние десятилетия ответом организации во всём мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компании («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для её неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочёты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

Объектом данного исследования является компания Avon, а предметом - особенности сетевых организаций.

Цель данной курсовой работы - комплексное изучение сетевых организаций.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить сущность и эволюцию сетевых организаций;

2. Рассмотреть ограничения и основные характеристики сетевых организаций;

3. Проанализировать особенности сетевой организации на примере компании Avon.

4. Изучить особенности развития сетевых организаций в России и Восточной Азии.

В курсовой работе использованы следующие методы исследования: статистические и теоретические (анализ, синтез, сравнение, систематизация).

Теоретической основой написания послужили: законы и постановления правительства РФ, а также труды ученых по экономике и теории организации

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Основные особенности сетевой организации

1.1 Сущность и эволюция сетевых организаций

В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур - сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

Функциональная организация, появившаяся в конце XIX столетия, активно развивалась в начале XX века. Она позволяла многим фирмам достигать необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности растущего внутреннего рынка.

Дивизиональная организация появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 1940-50-х годах. Для нее характерно, что отдельные марки и модели продукции ориентированы на различные рынки, дифференцированные в основном по целям. Продуктовые подразделения работают как почти автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего подразделения на новые целевые рынки.[1]

Матричная организация возникла в 1960-70-х годах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, специалисты перемещаются из функциональных подразделений в продуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Многие современные матричные организации еще более сложны, сочетают глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определенные регионы маркетинговыми группами.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие.

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Как показано на рис. 1 некоторые сети объединяют поставщиков производителей и органы по реализации продукции, между которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепи соединяются на контрактной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки.



Рисунок 1 - Сетевые организации а-внутренняя сеть; б - стабильная сеть, в - динамичная сеть

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друге другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.[2]

В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

В-четвертых, в ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм. Например, функционально организованная фирма может вступить в союз с определенными дистрибьюторами или продавцами продукции, чтобы сосредоточиться только на той деятельности, для которой у нее имеются необходимое оборудование и техническое оснащение. Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро объединяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнеров. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый «внутренним рынком». Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издательских фирм.

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации.

1.2 Ограничения сетевой организации

Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные слабые стороны сети, целесообразно рассмотреть причины присущих ей недостатков. Тем более, что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех предшествующих организационных форм. Широкий успех, использование преимуществ каждой новой формы сменялись выявлением ее недостатков в процессе развития.

Как свидетельствуют исследования, два вида типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм:

1) расширение формы за пределы ее внутренних возможностей;

2) появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования. Организационная форма может эффективно работать только в определенных пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим более детально характеристики каждого вида сетевой организации.

Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друге другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.

В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

В-четвертых, в ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.[9]

Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм. Например, функционально организованная фирма может вступить в союз с определенными дистрибьюторами или продавцами продукции, чтобы сосредоточиться только на той деятельности, для которой у нее имеются необходимое оборудование и техническое оснащение. Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро объединяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнеров.

Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый «внутренним рынком». Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издательских фирм.

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации.

1.3 Основные характеристики сетевых организаций

Стабильная сеть в своей основе близка к функциональной организации. Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем объединения специализированных ресурсов партнеров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью. Однако в отличие от вертикально интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети.

Наиболее распространенная угроза эффективности стабильной сети - это требование полной утилизации ее ресурсов в интересах центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путем рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центра фирмы - использовать их потенциал в полной мере (табл.1). В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости.

Таблица 1 - Основные характеристики сетевых организаций

Тип сети	Особенности организации	Сферы применения	Недостатки, связанные с расширением сети	Недостатки, связанные с модификацией структуры
Стабильная	Крупная фирма (с центром), создающая рыночно ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз	Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Объединение собственности партнёров ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсов	Чрезмерное использование услуг поставщиков или продавцов может привести к их излишней зависимости от центра фирмы	Большие надежды, возлагаемые на кооперацию, могут ограничить творческий потенциал партнёров
Внутренняя	Совместное владение, распределение ресурсов по ценностной цели с использованием рыночных механизмов	Добывающие отрасли, требующие крупных капиталовложений. Рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделений	Фирма может расширить владение активами за пределы возможностей «внутреннего рынка» и механизмов оценки результатов деятельности	Руководители фирмы используют команды вместо влияния и стимулов, чтобы направлять внутренние операции
Динамичная	Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют временные союзы из большого числа потенциальных партнёров	Отрасли с низким техническим уровнем, с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичные отрасли (электроника, биотехнология и т. д.)	Экспертиза может оказаться слишком узкой и выгоды от ценностной цепи могут достаться другой фирме	Могут быть разработаны действенные механизмы, чтобы предотвратить сопротивление партнёров. Ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими партнёрами

Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков. Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.

Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены путем купли-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как и ее предшественника -- матричной формы, состоит в получении конкурентных преимуществ путем предоставления широкой предпринимательской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный результат. Но как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена факторами, которые перегружают ее рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами.[7]

Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за их чрезмерного расширения, но еще в большей степени - из-за неправильно ориентированной модификации. Наиболее частая ошибка руководителей организации - это вмешательство в потоки ресурсов или определение цен по операциям. Руководители могут также усматривать выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы осуществляли закупки у вновь созданного подразделения, даже если его цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью которого они решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показывая преимущества рыночных методов получения прибыли. Несмотря на возникающие проблемы, движение от централизованно планируемых иерархичных структур к структурам «внутреннего рынка» набирает силу.

Динамичная сеть связана с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путем ориентации независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые фирмы объединяются для однократного производства товара или услуг. Для того чтобы реализовать потенциал динамичной сети, необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной ценностной цепи, готовых объединиться для выполнения определенной задачи, а затем разойтись, чтобы стать частью другого временного союза.

Наличие множества возможных партнеров, желающих применить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общий проект. Проектанту необходимо поддерживать свою способность строить прототипы, производителю - экспериментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо нечетко определена, на рынке легко опережаются конкурентами.

Следовательно, фирмы с четко очерченной компетентной позицией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными инвестициями в технологии и развитие персонала, могут претендовать на взаимодействие с партнерами сети. Тем не менее, для них существует постоянный соблазн снизить уровень своей компетентности. Они могут пытаться повысить уровень своей безопасности за счет упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определенными партнерами и т. д.

Каждое усилие (выход на новые рынки, внедрение технологических новшеств, введение системы стандартов) направлено на то, чтобы предоставить вновь образованным структурам конкурентные преимущества. Такие модификации могут стать на пути эффективного развития динамичной сети, ее способности эффективно распределять ресурсы и персонал, объединяя и разъединяя их с минимальными затратами и минимальной потерей оперативного времени. Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.

Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые структуры, повысят способность к самообновлению, вытекает из двух отличительных свойств сетевой формы: характера взаимосвязей между компонентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда компонентами сети владеют сообща, структура организации носит рыночный характер. Четко определенные, нацеленные и структурированные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В противоположность этому в иерархических организациях каждое взаимодействие носит отпечаток административно регламентируемых ограничений. Поведением здесь управляет структурное звено организации или ее руководитель в лице его должностного положения, а не результаты деятельности.

Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации. Они более предпочтительны по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают множество ограничений. Рыночные отношения внутри организаций нацеливают каждого партнера на достижение определенных, точно измеренных результатов. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая сроки проекта и его стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности, создается механизм эффективных рабочих отношений и разрешения споров.

Наиболее важно, что отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой структуре, - это отношения добровольности. Конечно, может случиться, что партнеры не свободны в выходе из этой сети отношений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных руководителей в операции «внутреннего рынка». Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответствии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольности, становятся потенциальной угрозой для эффективности всей сети.[10]

Исследования подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям внешней среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направлений преобразования системы, без принятия организационных мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять провалам в деятельности предприятий и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы - в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач предприятий всех организационных форм.

2. Анализ особенностей сетевой организации на примере компании Avon

2.1 История компании и основные виды деятельности

В 1886 году предприимчивый американский коммерсант Дэвид МакКоннелл основал Калифорнийскую Парфюмерную Компанию, которая впоследствии стала носить имя Avon. Первой продукцией Компании стали духи - пять простых ароматов: Фиалка, Гиацинт, Гелиотроп, Ландыш и Белая Роза. Идея заняться парфюмерным бизнесом пришла в голову Дэвиду МакКоннеллу, когда он занимался продажей книг и, чтобы заинтересовать потенциальных покупательниц, начал присоединять к заказу духи. Вскоре он понял, что маленькие флакончики интересуют его клиенток гораздо больше книг. В 1897 году создается первая косметическая лаборатория в Сафферне, штат Нью-Йорк. Сегодня там находится сердце Компании - целая сеть передовых научно-исследовательских лабораторий.

Дэвид МакКоннелл решил развивать свой бизнес на основе личного и непосредственного контакта между продавцом и каждым покупателем, сделав при этом ставку на привлечение к сотрудничеству женщин, т.к. по его мнению, товар, предназначенный для женщин, должны продавать сами женщины.

Стоит отметить, что до получения права голоса на выборах американским женщинам оставалось ждать еще тридцать лет, и возможностей зарабатывать у них в то время практически не было. Дэвид МакКоннелл дал женщинам такую возможность.

Первой, к кому обратился МакКоннелл, была миссис Алби, бывшая некогда одним из его лучших агентов по продажам книг. Именно она создала систему прямых продаж через сеть распространителей.

В 1939 году Компания была переименована в Avon. «Почему?» - спросите Вы. Компания приобретала всё большую известность и стала нуждаться в более ёмком и кратком названии. Легенда гласит, что побывав в гостях у своего друга в Англии и пленившись пейзажами города Стрэтфорда на реке Эйвон, Дэвид МакКоннелл решил дать своей Компании имя красивой реки. [19]

По другой версии, местность вокруг лаборатории в Сафферне напоминала Дэвиду МакКоннеллу, большому поклоннику Уильяма Шекспира, ландшафты Стрэтфорда-на-Эйвоне, родного города английского драматурга. Так или иначе, Компания получила новое имя - Avon.

Дальнейшее развитие Компании.

В 1953 году появилась первая телевизионная реклама Avon.

В 1972 году продажи Компании достигают одного миллиарда долларов.

В 1989 году Avon стала первой компанией, отказавшейся от проведения испытаний своей продукции на животных.

В 1992 год стартовала Благотворительная программа Avon «Bместе против рака груди».

В 1996 году впервые в своей истории Avon становится официальным спонсором Олимпийских игр в Атланте, США.

В 1999 году Андреа Джанг становится главой транснациональной корпорации Avon.

Впервые за всю историю стартует глобальная рекламная кампания Avon по всему миру.

В 2002 году в России стартовала Благотворительная программа Avon «Вместе против рака груди».

В 2004 году в США стартовала благотворительная программа «Avon против домашнего насилия».

Avon Россия

1993 г. - начало работы Avon Россия по методу оптовых продаж.

1995 г. - регистрация первого российского Представителя.

1996 г. - признание России самым быстрорастущим рынком Avon за всю историю развития Компании.

2000 г. - ввод первой удаленной линии по сборке заказов (в Санкт-Петербурге). В настоящее время в разных городах России функционируют 8 сборочных линий.

2002 г. - старт Благотворительной Программы «Вместе против рака груди» в России. Подробнее

2004 г. - открытие завода Avon в России (г. Наро-Фоминск). Всего со дня запуска российского производства на Заводе было произведено более полумиллиарда единиц продукции Avon.

2005 г. - признание Программы «Вместе против рака груди» лучшей благотворительной программой на всероссийском конкурсе социально-маркетинговых кампаний «Индекс брэнда».

2009 г. - подтверждение высокого уровня качества продукции, безопасности и экологического менеджмента на российском заводе сертификатами соответствия международным стандартам ISO и OHSAS.

На протяжении нескольких лет продукция Avon удостаивается таких престижных российских наград, как «Марка доверия», «Аромат года», «Супербрэнд», Cosmopolitan Beauty Awards и другие.

Целевая аудитория компании - это женщины и девушки в возрасте от 15 до 65 лет. Основными видами хозяйственной деятельности являются производство и реализация косметической продукции, аксессуаров и бижутерии, а так же оказание услуг по консультации и обслуживанию потребителей.

Avon работает по методу прямых продаж, что означает непосредственный контакт работников фирмы с потребителями. Основные виды продукции и услуг:

производство различных видов декоративной косметики, средств по уходу за лицом, парфюмерии, средств по уходу за телом, средств по уходу за волосами, бижутерии, аксессуаров. Данный перечень товаров предлагается к продаже в нашей стране. На территории других стран компания так же реализует нижнее белье, купальники, некоторые виды обуви.

консультация и обслуживание потребителей по вопросам подбора необходимой продукции. Этот аспект является крайне важным и лежит в основе принципов компании.

реализация всей продукции по методу прямых продаж

создание благотворительных фондов и сбор пожертвований в виде реализации специальной продукции

Вся косметическая продукция Avon производится на собственных заводах, которые работают по всему миру.

В России завод открылся в 2004 году в Наро-Фоминске.

Завод в России, как и все заводы компании Avon в разных странах мира, соответствует корпоративным стандартам производства Avon и самым жестким мировым стандартам качества и экологической безопасности.[19]

Современное оборудование, новейшие технологии и высококвалифицированный персонал позволяют выпускать в России продукцию с таким же высоким качеством, как и у продукции, произведенной на заводах Avon за рубежом.

Для производства применяются только те рецептуры и спецификации, которые Avon получает из собственного Научного центра разработок и инноваций в городе Сафферн, США. Все ингредиенты закупаются у производителей, чья продукция одобрена и рекомендована исследовательским центром Avon в Сафферне.

Научный центр разработок и инноваций в городе Сафферн, недалеко от Нью-Йорка - это сердце Avon. Именно здесь создаются все рецептуры наших косметических средств.

Первая лаборатория Компании появилась в Сафферне в 1897 году.

Сегодня Научный центр расположен там же. Это сеть суперсовременных лабораторий, в которых ученые трудятся над созданием новых формул. Новое здание было открыто в 2005 году.

Кроме того, на заводе применяется система внутреннего контроля качества. Вся продукция, произведенная в России, получает санитарно-эпидемиологические заключения.

Компания Avon - мировой лидер в области прямых продаж косметической продукции. Компания предоставляет возможность дополнительного дохода более 5 миллионам независимых Представителей более чем в 120 странах мира. Сегодня годовой оборот Компании Avon превышает 10 миллиардов долларов США.

сетевой маркетинг корпоративный

2.2 Корпоративная культура компании и оценка внешних факторов, влияющих на деятельность компании Avon

Концепция:

Быть компанией, которая наилучшим образом понимает и удовлетворяет потребности женщин всего мира в продукции, услугах и самовыражении.

Пять Ценностей Avon:

1. Доверие

2. Уважение

3. Вера

4. Скромность

5. Порядочность

Принципы:

- Обеспечивать людям возможность развиваться и зарабатывать для поддержания их благополучия и счастья

- Обслуживать семьи во всем мире, предлагая им продукцию высочайшего качества, подкрепленную гарантией.

- Обеспечивать покупателям обслуживание, непревзойденное по удобству и вежливости.

- Признавать заслуги наших сотрудников и Представителей, осознавая, что наш общий успех зависит от индивидуального вклада каждого.

- Делить с другими награды за рост и успех.

- Полностью осознавать гражданскую ответственность компании, внося вклад в благосостояние общества, в котором мы работаем.

- Хранить и поддерживать дружный дух Avon.

Миссия.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.

Миссия определяет долгосрочные цели в отношении тех, для кого работает компания: Покупателей, Представителей, Сотрудников, Акционеров и женщин во всем мире. Миссия Avon - это мост между Концепцией и бизнес планами, представленными корпоративной стратегией и ежегодными стратегическими задачами.

Миссия Avon - стать:

Лидером Индустрии Красоты

Торговой маркой, которую выбирают женщины

Лидером в области Прямых Продаж

Лучшим Работодателем

Самой Крупной Женской Организацией

Компанией, Которой Восхищаются[19]

Внешние факторы, влияющие на деятельность компании Avon

1. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшие как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2) Налоговая ставка. На компанию налоги оказывают сильное негативное влияние. Компания является производителем духов и еще некоторой продукции на основе алкоголя, потому рост налога на спиртосодержащую продукцию ведет к существенному увеличению стоимости данных товаров, и, следовательно, к сокращению спроса на них. В связи с тем, что данный они являются сам покупаемой продукцией, фирма несет большие потери.

3) Таможенные тарифы. Поскольку большая часть продукции компании производится заграницей, то таможенные тарифы оказывают непосредственное влияние на конечную цену товаров. В связи с этим данный фактор может рассматриваться как негативный. Однако, строительство завода на территории России несколько сглаживает ситуацию.

4) Курс иностранной валюты. Так как фирма работает во многих странах мира, то колебания курсов валют отрицательно сказывается на ее деятельности. С другой стороны, при понижении курса в определенной стране, у компании есть возможность закупать там больше сырья и материалов для производства, что будет являться определяющим фактором для выбора производимой продукции.

2. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. Кроме того, изменение политической ситуации в одной из основных стран ведет к изменениям стратегии компании в целом.

3. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Уровень конкуренции в отрасли. На данный момент в отрасли производства косметики у компании Avon появилось огромное количество сильных конкурентов: Faberlic, MaryCay, Oriflame и другие. Тем не менее, благодаря высокому качеству продукции, сильному бренду и высококлассному обслуживанию потребителей, компания занимает лидирующие позиции на всех конкурентных рынках. На данный момент компания занимает около 25% рынка косметической продукции.

2) Изменение доходов потребителей. Благодаря тому, что производимая компанией продукция рассчитана на широкий круг потребителей всех слоев населения с низким, средним и высоким доходом, является одной из самых часто используемых, то изменение доходов потребителей не сильно сказывается на объемах продаж. К тому же, любой желающий гражданин Российской Федерации может найти дополнительный доход, став представителем компании и тем самым, принося прибыль фирме.

3) Демографические факторы. Они оказывают двоякое действие на компанию. С одной стороны, тенденция в России к увеличению числа женского населения приведет к росту доходов, так как продукция рассчитана в основном на женщин. С другой стороны, старение населения приводит к появлению большого числа пенсионеров, имеющих небольшой доход и мало использующих продукцию компании, что негативно скажется на росте объемов продаж.

4) Жизненные циклы товаров и услуг. Этот пункт связан со спецификой товара. Часть продукции фирмы является сезонной, что приводит к разному спросу на продукцию в течение года. Как показывает статистика, наибольшие объемы продаж приходятся на период праздников, зиму и начало весны. Спад наблюдается летом, когда большинство потребителей и представителей находятся в отпусках и приобретают меньше косметической продукции.

4. Технологические факторы. Отрасль производства косметики относится к тем отраслям, изменения в которых происходят постоянно. Один-два раза в месяц компания производит новый продукт, меняет технологию производства старого или изменяет дизайн продукции, чтобы удовлетворить взыскательному покупателю. Благодаря наличию собственных лабораторий, исследовательских центров и запатентованных технологий, Avon постоянно находится на передовой инновационных открытий и технологий.

5. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность компании Avon, относятся следующие:

- заработная плата. Большинство сотрудников компании работают сами на себя, и являются, по сути, частными предпринимателями, заинтересованными в собственном доходе. Их заработная плата зависит лишь от приложенных ими усилий, что способствует повышению заинтересованности в качественном выполнении своей работы и одновременно приносит выгоду фирме. Фирма в свою очередь поощряет своих сотрудников подарками, бонусами, конкурсами, тем самым повышая их мотивацию.[19]

- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам. Avon является гарантом качества своей продукции, предоставляя 100%-ю гарантию на все товары.

- усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью. Помимо выпуска омолаживающей и восстанавливающей продукции для кожи и волос, компания так же организует программу «Вместе против рака груди», направленную на помощь женщинам с этим заболеванием, а так же на строительство передвижных центров для бесплатной ранней диагностики рака груди, организацию благотворительных маршей и сбор средств в благотворительный фонд.

6. Международные факторы. Компания является транснациональной, потому любая смена во взаимоотношения стран резко влияет на компанию. Следовательно, руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой среде.

Компания Avon является предприятием с дивизионной структурой. Как и в любой структуре, в ней имеются преимущества и недостатки.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали;

между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Возглавляет Avon в России Генеральный директор Христо Манов. Ему подчиняются директора транспортного, финансового, технического подразделений, отдела продаж и отдела и отдела поддержки продаж.

Вся основная структура работы фирмы строится на отделе продаж. Директору этого отдела подчиняются региональные менеджеры, региональным - дивизионные, дивизионным - зональные, зональным менеджерам - координаторы, координаторам - представители.[19]

3. Развитие сетевых организаций в разных странах мира

3.1 Сетевой маркетинг в России

Россия впервые встретилась с сетевым маркетингом в 1989 году на земле города Новосибирска. Именно там появились первые дистрибьюторы компании Herbalife, чья продукция быстро распространилась по всей стране. Впрочем, также быстро распространился и негативный имидж самого MLM и ничего удивительного в этом нет.

Если в США и других западных странах MLM давно уже вошел в практику повседневной жизни, а некоторые крупные университеты даже имели кафедры сетевого маркетинга, то в России MLM упал на абсолютно сырую почву. И него ринулись в погоне за быстрыми и большими заработками тысячи людей, не понявшие ни философии, ни стратегии этого бизнеса (да и откуда было понять, если первые учебные пособия по MLM появились лишь годы спустя -- попомните моего «спонсора» Диму). Вступая в серьезное и совершенно непонятное дело без всякой подготовки, десятки тысяч россиян очень быстро терпели неминуемый крах и покидали сетевой бизнес разочарованными, виня в своей неудаче кого угодно и что угодно, только не себя. В первую очередь, винили, конечно, сам MLM.

Большую лепту в распространение негативного общественного мнения о сетевом маркетинге внесли и бурно распространившиеся в 90-х годах в России многочисленные финансовые пирамиды. Их структура внешне весьма похожа на М LM, за исключением главного: в сетевых компаниях люди получают деньги за реальные продажи конкретных товаров, а в пирамидах -- за вербовку людей и торговлю «воздухом».Но общественное мнение не вникало в такие «тонкости» и это явилось мощным фактором, сдерживающим развитие в России этого социально-полезного и экономически выгодного, как для самих людей, так и для государства дела.

Несмотря на полное вначале отсутствие нормативной базы и негативное общественное мнение, MLM, в силу именно объективных причин (о них подробно пойдет речь ниже) получил свое бурное развитие и в нашей стране, а затем и на всем постсоветском пространстве.

Второй компанией, проторившей дорожку в Россию, стал австрийский Save-Invest, предложивший россиянам швейцарские страховые полисы. Наши граждане стали с удовольствием вкладывать в эти программы десятки миллионов долларов, а десятки тысяч наших соотечественников стали дистрибьюторами этой австрийской фирмы (позже она сменила гражданство на швейцарское).

Потом в России появились зарубежные компании Enrich, Mary Kay, Neways, Oriflame, Zepter, и многие другие, увидевшие в России необъятный рынок сбыта для своих товаров. Проверенный десятилетиями во всем мире экономический механизм безотказно сработал и у нас. Стали возникать и отечественные сетевые фирмы -- Витамакс, Мирра-Люкс, Преображение, Тенториум... Число их множится ежегодно и, по оценкам газеты «Труд», рассказавшей, «Как сетевой маркетинг приживается в России», только в Москве MLM занимаются около миллиона человек, в России -- до 3-х миллионов, а в странах СНГ -- до 5 миллионов. Сетевики предлагают сегодня широкий спектр товаров -- от посуды до услуг Интернета.

О своей приверженности системе MLM стали объявлять известные представители традиционного бизнеса. Первыми среди них были Анатолий Климин и Владимир Довгань.[2]

Анатолий Климин -- один из самых удачливых российский предпринимателей. В 1992 году он создал фирму по производству элитной женской одежды «Тога Klaim». Ее Продукции ныне хорошо известна не только в России, но и в Голландии, Японии, Канаде, Германии и других странах. Бутик «Tom Klaim» открыт на одной из самых дорогих и «модных» улиц Парижа -- Фобур-Сент-Оноре. Годовой оборот компании -- 100 миллионов долларов. Компанию «Tom Klaim» нельзя назвать полностью сетевой, но, как говорит сам её владелец, в ней «широко применяются сетевые технологии: мы поощряем наших клиентов делать рекомендации, вводим систему дисконтных карт, и даже предлагаем сотрудникам возможность роста по ступеням маркетинг-плана».

«Я уверен, что за сетевым маркетингом будущее, -- считает А.Климин. -- Думаю, что очень скоро по принципу MLM будет продаваться практически любой товар. Это не значит, что обычный, линейный бизнес отомрет, но доля сетевого маркетинга в мировой экономике существенно возрастет. Я воспринимаю сетевой маркетинг, как глобальное явление, подобное Интернету, мобильной связи, спутниковому телевидению... И по мере развития современных средств связи сетевой маркетинг будет захватывать все новые и новые отрасли экономики, все больше людей будут участвовать в этой индустрии. Сетевой маркетинг -- распространение товаров с помощью рекомендаций, а что может быть лучше? Я бы даже так сказал: сетевой маркетинг -- это способ сделать бизнес более человечным».

А.Климин подчеркивает «еще один важный момент. Сетевой маркетинг открывает перед крупными предпринимателями новые возможности в области менеджмента. Применяя MLM-технологии, предприниматель может сэкономить очень большие средства. Ведь сокращаются расходы на рекламные компании, на аренду магазинов, на содержание огромного штата сотрудников и на многие другие традиционные атрибуты бизнеса. Соответственно, появляются средства для его развития».

Имя Владимира Довганя, бывшего мастера Волжского автомобильного завода, еще недавно прочно ассоциировалось, в основном, с известными сортами водки и сигарет. В 1998 году Довгань сделал резкий поворот -- основал сетевую компанию Vladimir DOVGAN и перешел на продукты оздоровления, косметику и аудиометодики по развитию личности. Среди методик такие: «Как расстаться с сигаретой», «Как одолеть алкоголь», «Как дожить до ста лет» и т.п. Сам В.Довгань так объяснил свой поворот: «Нет смысла размениваться по пустякам, маленьким целям... Мы стремимся к совершенству, хотим быть примером эффективности среди ведущих мировых лидеров бизнеса, войти в историю. Став компанией №1 в мире, мы сделаем тысячи людей здоровыми, счастливыми и богатыми».

Этот бизнесмен верно угадал самый лучший способ сделать много людей «здоровыми, счастливыми и богатыми» -- конечно, это сетевой маркетинг, который уже выполнил эту задачу для миллионов людей во всем мире.

Известные и умные деловые люди наверняка вскоре заимеют массу последователей среди своих коллег, и сетевой рынок получит мощный толчок для своего дальнейшего развития.

История всех этих компаний, при очевидных различиях между ними, сходна в одном: их руководители -- кто сразу, кто чуть позже -- разглядели уникальные возможности сетевого способа распространения продукции.

Сегодня брэнды многих MLM-компаний хорошо известны не только среди дистрибьюторов. Продуктами этих фирм пользуются миллионы людей, а праздники, которые сетевые фирмы устраивают по поводу своей очередной годовщины, привлекают всеобщее внимание и поражают своим размахом. Причем широко отмечают всего лишь третий или пятый год со дня основания -- в MLM и за такой срок можно достичь значительных результатов.

С трудностями, особенно на первом этапе работы, встречается каждый сетевик (а где их не бывает?) но, в отличие от классического бизнеса, где трудностей тоже хватает, в MLM отсутствует риск что-то потерять. А преимуществ перед всеми другими легальными способами зарабатывания денег столько, что им посвящена целая глава в этой книге.

Можно привести несколько фактов, которые помогают лучше понять ситуацию с развитием MLM в России:

3-5 октября 1997 г. в Москве состоялся первый MLM-Конгресс. Это было историческое событие. Впервые в России MLM так мощно и открыто заявил о себе, как о состоявшейся уже индустрии. Конгресс был организован нашими лидерами при содействии российского представительства американского сетевого журнала Upline. Ведущими на нем выступали величайшие сетевики мира: Джон Милтон Фогг, Джон Каленч, Том Шрайтер, Сэнди Элсберг и Риджели Голдсборо. Более тысячи дистрибьюторов со всех уголков России приехали на Конгресс, чтобы увидеть и послушать Мастеров. Их не остановили ни высокая стоимость билета, ни дальние расстояния -- все мечтали получить знания, без которых крупным Лидером никогда не станешь.