Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки

ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет»

Институт экономики и управления

Кафедра управления социально-экономическими системами

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

на тему:

Основные проблемы и подходы к изучению конкурентов

Выполнила:

А.С. Никифорова

Ижевск, 2011

Содержание

• конкурентоспособность конкурент российский
• Введение
• 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОВ
• 1.1 Конкуренция и конкуренты: понятие, сущность, виды
• 1.2 Концепции выделения приоритетных конкурентов
• 1.3 Исследование конкурентоспособности фирмы в целом
• 1.4 Бенчмаркинг конкурентоспособности
• 1.5 Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы
• 1.6 Мониторинг цен конкурентов
• 2. ОПЫТ ИЗУЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ В РОССИИ
• 2.1 Анализ конкурентного положения предприятия на рынке: российская специфика
• 2.2 Российский опыт применения аутсорсинга в изучении конкурентов
• 2.3 Корпоративный шпионаж в сети: опыт России
• 2.4 Опыт российских компаний в изучении конкурентов
• 3. ПРОБЛЕМЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОВ В РОССИИ
• 3.1 Основные проблемы в России и варианты их решения
• 3.2 Рекомендации по изучению конкурентов в России
• Заключение
• Список литературы

Введение

Для современного рынка свойственна очень высокая конкуренция, многочисленные фирмы и предприятия, осуществляющие на нем свою деятельность должны иметь высокие конкурентные преимущества, чтобы их работа была эффективной и прибыльной.

Позиционирование предприятия на рынке, заполненном большим количеством конкурентов, должно обязательно предполагать анализ внешней среды и конкурентный анализ, производимые с целью выявления того, что из себя представляют основные конкуренты, сделать анализ конкурентов и определить в итоге свои показатели конкурентоспособности. Анализ конкуренции в своем сегменте рынка и оценка конкурентов, выпускающих подобный товар или оказывающих аналогичный тип услуг, предполагающий обязательный анализ цен конкурентов и качество их продукции или услуг, дает возможность правильно построить свою деятельность исходя из имеющихся условий конкуренции.

Деятельность любого предприятия может быть неэффективной и связанной с определенными трудностями, производимый товар может не продаваться и не пользоваться спросом, если не было осуществлено исследование конкурентов, имеющихся на рынке, и не был сделан анализ деятельности конкурентов, предлагающих подобную продукцию или услугу. Исследование конкурентов, анализ их стратегии в маркетинге - необходимость в условиях современного рынка. Изучение конкурентов помогает перенять у них все их достижения, позволяет обучаться на чужих ошибках, избегая своих.

Необходима постоянная работа над поиском слабых мест у конкурентов и, наоборот, анализ их сильных сторон. В современных условиях насыщенности рынка развитие бизнеса возможно во многом за счет расширения своего присутствия на рынке. При этом возникает необходимость в том, чтобы уменьшить долю конкурентов.

Целью данной работы является изучение основных проблем и подходов к изучению конкурентов.

Задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты изучения конкурентов и существующие подходы,

2. изучить опыт изучения конкурентов российскими компаниями,

3. выявить основные проблемы и сформулировать рекомендации по изучению конкурентов в нашей стране.

Для написания работы использовались материалы учебников и учебных пособий, а также статьи, публикуемые в журналах и на сайтах в сети Интернет.

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты изучения конкурентов, основные подходы и методы. Второй раздел касается изучения существующего российского опыта в сфере изучения конкурентов. Третий раздел посвящен проблемам и рекомендациям в области изучения конкурентов в России.

1. Основные подходы к изучению конкурентов

1.1 Конкуренция и конкуренты: понятие, сущность, виды

Конкуренция (от лат. concurrere - «сталкиваться») - это борьба независимых друг от друга экономических субъектов рынка за право обладания ограниченными ресурсами.

Иными словами, это такой процесс взаимодействия выступающих фирм на рынке с целью достижения лучших возможностей сбыта своего товара посредством удовлетворения разнообразных потребностей покупателей. Конкуренция постоянно присутствует на рынке между товаропроизводителями. И для того чтобы фирма имела успех, ей необходимо постоянное повышение своей конкурентоспособности.

Нет такого способа, с помощью которого можно было бы однозначно определить конкуренцию. Однако можно выделить основную сущностную черту - соперничество в свойствах товарного производства и способах развития. А также конкуренция выступает как стихийный регулятор общественного производства.

Благодаря данному явлению в жизни общества происходит обострение производственных и рыночных отношений, повышение эффективности хозяйственной деятельности, ускорение научно-технического прогресса.

Конкуренция - это соперничество за лучшие условия существования на рынке между его участниками, т.е. конкурентами. Это порождается объективными условиями: во-первых, полной хозяйственной обособленностью каждого участника рынка; во-вторых, его полной зависимостью от конъюнктуры рынка, а в-третьих, борьбой за наибольший доход. Таким образом, конкуренты - это хозяйствующие субъекты, цели которых противоречат целям предприятия, а ресурсы достаточны для ведения конкурентной борьбы. Борьба фирм за выживание и процветание является основным негласным законом рынка.

Для существования конкуренции на рынке необходимы определенные условия:

1. Количество действующих фирм на рынке;

2. относительная свобода входа и выхода предприятий на рынок;

3. Дифференциация товаров;

4. Совместный контроль фирм за рыночной ценой. [1]

Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем.

На рис. 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Появление новых конкурентов.

2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами.

3. Сила позиции поставщиков.

4. Сила позиции покупателей.

5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.



Рис. 1.1 Концепция конкуренции

В данной работе в основном мы будем рассматривать пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли. [2]

1.2 Концепции выделения приоритетных конкурентов

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер -- организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг.

Рыночный претендент -- организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Рыночный последователь -- организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша -- это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов -- другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания «Пепси» своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

1. Другие производители напитков «кола».

2. Производители недиетических прохладительных напитков.

3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.

4. Производители безалкогольных напитков.

5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.

Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для «Пепси» относятся другие производители колы. Ко второй -- производители всех других вышеупомянутых напитков.

Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили «пепси» и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если «пепси» отсутствует в продаже?» Подобную информацию могут дать также розничные торговцы.

Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов как правило проводят по следующим направлениях:

1. Исследование конкурентоспособности продуктов.

2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности.

3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Очевидно, что эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование. [2]

1.3 Исследование конкурентоспособности фирмы в целом

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы.

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню.

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов.

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных.

8. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного обслуживания.

16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, но с соответствующими показателями.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 1.2). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике на рис. 1.2 оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений. Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

Рис. 1.2. Многоугольник конкурентоспособности

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к анализу отдельных направлений бизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ.

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. [2]

1.4 Бенчмаркинг конкурентоспособности

В свое время американская авиакомпания Southwest Airlines в поисках путей улучшения финансовых показателей решила увеличить число рейсов без расширения авиапарка. Как выяснилось, для этого необходимо было сократить время пребывания самолетов на земле. Но как сделать это, не нарушая технических норм обслуживания? Изучив, как обстоят дела у конкурентов, компания выяснила, что по времени обслуживания самолетов она и так вне конкуренции.

Сам по себе этот факт, конечно, не мог не радовать, но хотелось большего, и тогда кто-то из менеджеров предложил обратиться за опытом... к автогонкам. Ведь нигде столь стремительно не обслуживают транспортные средства, как, например, в «Формуле-1»! Знакомство с основными принципами командной работы техников гоночных команд привело к тому, что среднее время обслуживания самолетов в компании уменьшилось втрое - с 45 до 15 минут, соответственно время их пребывания в полете увеличилось.

Как говорил экс-гендиректор «Эльдорадо» Александр Шифрин: «Если ты что-то не умеешь делать - посмотри, как это делают другие, и научись». Где-где, а в этой компании учиться умеют. В 2002 году «Эльдорадо» открыла на окраине Варшавы гипермаркет бытовой электроники MaxMedia. Тогда многие решили, что компания начала экспансию в Восточную Европу. На деле же они учились работать на высококонкурентных рынках, поглядывая на уже работавшие в Польше гипермаркеты MediaMarkt. Польский «полигон» впоследствии был закрыт, а у себя дома сеть провела ребрендинг, перекрасившись в красно-черные цвета - традиционные цвета MediaMarkt. Последним, когда они появились в России, ничего не оставалось делать, как стать «малиновыми».

И история с «Эльдорадо», и с Southwest Airlines - примеры того, что именуют термином «бенчмаркинг». Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «зарубка», «точка отсчета») - это сравнительный анализ эффективности работы одной компании с показателями других, в чем-то более успешных, фирм. Такой подход находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в маркетинге, логистике, управлении персоналом и т. д. В случае с маркетингом, особенно если речь идет о сравнении с непосредственными конкурентами, иногда употребляют термин «бенчмаркетинг». В качестве русского эквивалента можно использовать «сравнительный конкурентный анализ». [5]

Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. А после нахождения лучшего способа управления и ведения дел, по-прежнему будет необходимо самостоятельно найти ответ на вопрос «как сделать это лучше?».

Впервые этот метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США) и был целенаправленно использован компанией Rank Xerox в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими.

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях:

1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов.

2. Анализ бизнес-процессов других компаний.

3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний.

4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности своей организации. Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, поскольку бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов.

Компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Однако доскональное изучение конкурентов - чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху - удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Теоретически возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами (например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка.

На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж - это одно и то же. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг - метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями.

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. [6]

1.5 Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы

Конкурентная разведка - маркетинговый инструмент изучения конкурентной среды, представляющий собой целенаправленный сбор информации о конкурентах для принятия управленческих решений по дальнейшей стратегии и тактике ведения бизнеса.

В цели конкурентной разведки входит только собственно добыча информации, а не ее анализ. Анализ присутствует только в качестве инструмента извлечения необходимой информации из косвенных данных.

Цели конкурентной разведки:

1. Определение истинной стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии

2. Определение потенциала конкурентов (об их сильных и слабых сторонах) для корректировки собственной стратегии

3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможного копирования или нейтрализации.

4. Оценка общей емкости рынка через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли по изменению динамики.

5. Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками и покупателями. [7]

Конкурентная разведка чаще всего решает задачи выяснения вполне конкретных показателей и обстоятельств, чаще всего, имея форму поручения руководства «узнать, - а как у них? Почему они могут, а мы - нет?».

При конкурентной разведке используются различные методы.

1. Прямые и косвенные

Прямыми называются методы получения непосредственно интересующей информации. Например, получение объема реализации из квартального отчета акционерного общества, публикуемого в средствах массовой информации, является прямым методом.

Косвенным методом называется способ вычисления интересующего показателя по другим, связанным с ним. Большинство методов конкурентной разведки является косвенными, так как косвенные данные более доступны.

Например, величина реальной прибыли легко извлекается из официального отчета о движении денежных средств, потому что данные о выручке чаще всего достоверны, а расходы можно определить исходя из здравого смысла, рассчитав необходимые организационные ресурсы и их рыночную стоимость.

2. Наружное наблюдение и проникновение

Наружным называется наблюдение без контакта с представителями конкурента, что называется, на расстоянии. Любой способ, использующий контакты с членами организации-конкурента связан с вторжением в нее. Издали много не увидишь, поэтому большинство способов конкурентной разведки связано с получением информации от сотрудников компании конкурента под каким-либо благовидным предлогом, более или менее распространенным в обычной деловой жизни.

Ниже приводится список некоторых принципиально-возможных методов и приемов.

1. Сбор сведений из открытых источников

Открытые источники - печатные средства массовой информации, Интернет, различные профессиональные собрания, отраслевые отчеты, отчетность, предоставляемая в государственные органы, не являющиеся коммерческой тайной. Чем крупнее объект конкурентной разведки, тем больше информации о нем в открытых источниках.

Немаловажными источниками информации о конкурентах могут быть соответствующие монографии, журналы, справочники, среди которых следует выделить следующие:

“Jaegers+Waldman International Telex+Teletex International”, где представлены адресные данные о 1,3 млн. фирм приблизительно из 200 стран мира;

“Teleurope” содержит краткие сведения о фирмах 20 европейских государств;

“Kompass”, “АВС Europe Production”, “Kelly's Manufacturers and Merchants Directory” дают информацию о фирмах в разрезе “товар -- фирма”;

“Moody's Industrial Manual” публикуются данные по акционерным компаниям, акции которых котируются на фондовых биржах страны-издателя;

“Who Owns Who” дает представление о финансовом состоянии фирм-резидентов приблизительно 30 стран;

“Standard and Poor's Register of Corporations, Directors and Executive” представляет алфавитный список руководителей крупных фирм с указанием занимаемых ими должностей;

“Who's Who” приводит библиографические данные о «сильных мира сего»;

“Fortune” регулярно публикует перечни крупнейших промышленных компаний.

1.1. Анализ рекламных обращений и открытых публикаций

1.2. Посещение выставок, отраслевых конференций и семинаров

Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

1.3. Оценка объема, структуры и стоимости рекламных расходов

1.4. Сбор и анализ финансовых отчетов

1.5. Сбор и анализ отраслевых маркетинговых отчетов

Однако работать с такой информацией следует осторожно, поскольку часть данных может носить сугубо рекламный характер и не соответствовать действительности.

2. Сбор закрытых сведений

Чем менее известен конкурент, тем меньше информации о нем в открытых источниках. Чаще всего приходится искать информацию в непосредственной близости от конкурента или непосредственно от него самого.

2.1. Опрос общих клиентов

2.2. Опрос общих поставщиков

2.3. Сбор сведений от бывших сотрудников

2.4. Сбор сведений от соискателей

2.5. Сбор сведений от других конкурентов

2.6. Незавершенная пробная покупка

2.7. Завершенная пробная покупка

2.8. Организация попытки сотрудничества или кооперации от своего имени

2.9. Организация попытки сотрудничества под видом потенциального поставщика

2.10. Организация попытки сотрудничества под видом сервисного поставщика

2.11. Опрос конкурента под видом маркетингового исследования

2.12. Провокация сотрудника конкурента адресным вопросом на форуме в Интернете

2.13. Сбор информации под видом соискателя

2.14. Организация и поддержание знакомства с сотрудником конкурента от третьего лица

Но даже при таком огромном выборе методов, некоторые фирмы используют другие, противозаконные методы, которые нарушают как Законы «О коммерческой тайне», «О банковской деятельности», «О полиции», «О государственной службе», так и уголовный кодекс в части вторжения в частную личную жизнь, незаконного проникновения в помещение, незаконного доступа к информационным системам, превышения служебных полномочий, незаконной предпринимательской деятельности и т.д. [7]

1.6 Мониторинг цен конкурентов

Одним из наиболее эффективных инструментов бизнеса является управление ценой. Зачастую именно ценовая политика позволяет предприятию выжить в условиях жестокой борьбы за покупателя.

Мониторинг позволяет отслеживать ценовую ситуацию на рынке, определять тех его участников, которые стремятся к увеличению объема продаж за счет снижения цен на оборудование, а также тех поставщиков, которые повышают цены, а значит, имеют в своем арсенале эффективные неценовые методы стимулирования сбыта.

В список стандартных сведений ценового мониторинга входит следующая информация:

1. Варианты цены в зависимости от объема заказа.

2. Размер складских запасов.

3. Сроки поставки.

4. Условия получения дополнительных скидок.

Практика сбора ценовой информации показывает, что основное затруднение обычно вызывает сопоставление цен продукции с различными техническими параметрами и другими характеристиками. Порой сами продавцы не могут свести в единую систему всю имеющуюся информацию. Поэтому основной задачей ценовых мониторингов становится не столько сбор ценовой информации, сколько четкая и правильная классификация полученных сведений.

Большой объем информации, изменения рыночной конъюнктуры, возможная недостоверность или вообще отсутствие прайс-листов создают сотрудникам предприятий проблемы по соблюдению актуальности и достоверности данных. Актуальность данных определяется частотой проведения мониторингов. А достоверность зависит от техники сбора информации.

Нередко компании стараются сохранить свою коммерческую информацию в тайне от конкурентов. Ведется своего рода борьба за сохранение информации. Богатый опыт проведения мониторингов позволил выявить как возможные тактики «съема информации», так и соответствующие защитные меры.

Ниже приведены три наиболее распространенных сценария проведения мониторингов специалистами предприятий, так называемыми «исследователями» («клиентами»):

1) тактика «Босса»;

2) тактика «Под дурачка»;

3) тактика «Специалиста» («Нахала»).

В целях достижения атмосферы доверия и заинтересованности со стороны Респондента при использовании тактики «Босса», Исследователь предлагает конкретную, но вымышленную ситуацию по необходимости выполнения объемного, дорогостоящего заказа, иногда выступая от лица фирмы с именем «на слуху», например: «Мне необходимо изготовить вывески и произвести оформление сети наших магазинов, расположенных в различных районах города. Вы можете выполнить такой заказ?»

Далее сценарий разыгрывается следующим образом. Исследователь приглашает к разговору Специалиста якобы для обсуждения и уточнения некоторых моментов заказа, при этом, не обладая глубокими профессиональными знаниями, может использовать специфическую терминологию и оперировать техническими параметрами и характеристиками, чтобы «разговорить» Специалиста. Специалист обычно увлечен своей профессией и легко может увлечься содержанием беседы.

При использовании тактики «Под дурачка» исследователь занимает позицию несведущего в данной области человека, извиняется за свою некомпетентность и просит помочь решить или разобраться со сложной для него задачей.

Часто начало разговора строится по типу предварительной консультации и экскурса по техническим возможностям предлагаемого оборудования. При этом используются примерно такие обороты: «Меня муж попросил узнать: есть у Вас 9-я модель «Жигулей»? Сколько она стоит? А это какой цвет? А они бывают с какими-то разными системами, это какая? А подешевле что-нибудь есть? ...».

После чего Исследователь, в зависимости от сложности и специфики задачи, просит либо выслать прайс-лист на оборудование, услуги, либо произвести расчет стоимости конкретной комплектации.

Тактика «Специалиста» («Нахала») на настоящий момент, пожалуй, самая продуктивная и легко применимая тактика проведения мониторингов, противодействие которой, на первый взгляд, затруднительно.

Исследователь совершенно четко отдает себе отчет в том, что задача любого продавца -- продать товар, и все равно -- кому. Это обстоятельство дает возможность Исследователю действовать с максимальной уверенностью и с первых же слов «штурмовать» решение конкретного вопроса.

Модель обращения при проведении мониторинга, например, выглядит так: «Вы продаете компрессоры? Меня интересуют совершенно разные модели. Вышлите, пожалуйста, прайс-лист»; «Меня интересуют сварочные аппараты. У Вас есть что-либо? Пришлите прайс-лист, пожалуйста» и т. д.

В условиях, когда бюджет или время специалиста по маркетингу ограничены, мониторинг является практически единственным методом сбора и анализа маркетинговой информации. [8]

2. Опыт изучения конкурентов в России

2.1 Анализ конкурентного положения предприятия на рынке: российская специфика

Классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, а предлагает их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента. Но для российских предприятий подобное поверхностное исследование неприемлемо. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов, а ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке».

В связи с этим необходимо выделить проблему, которая стоит перед большинством российских маркетологов - как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет. Для ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.

Всю вторичную информацию по степени доступности можно разделить на три группы:

1. Открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, система продвижения, представленность на рынке).

2. Условно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, рейтинг предприятия).

3. Закрытая информация (объемы производства продукции с разбивкой по номенклатурным линиям, календарный план производства, база отгрузки, применяемые технологии).

При сборе и анализе информации в нашей стране, возникает целый ряд проблем: для первой группы характерна неполнота информации для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется недостоверностью - отечественные предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка силы конкурента, и наконец третья группа характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.

Для решения проблем недостоверности желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что повышает объективность получаемых результатов. Здесь хорошим способом является экспертное взвешивание источников информации по их относительной достоверности, либо по доверию источнику. Решение проблем с третьей группой информации видится в повышении финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без использования подобной информации.

Все методики исследования конкурентного положения предприятия, как правило, принято делить на две группы.

Первая группа - параметрические (в основном на основе первичной информации, когда выбираются параметры сравнения конкурентов и выясняются мнения потребителей, продавцов, поставщиков относительно этих параметров, затем информация сводится в удобную форму - матрицу или таблицу). Вторая группа - рейтинговые оценки (здесь используются сведения, полученные путем интервьюирования менеджеров и сводная финансовая отчетность конкурентов, затем строится четкая математическая модель, на основе которой все данные по конкурентам сводятся в коэффициентные показатели).

Но многие выделяют еще одну группу методик, подходящую для нашей страны и связанную с более детальным исследованием отрасли - углубленный анализ конкурентов и составление прогнозов развития отрасли. Здесь необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относиться данные об объемах производства продукции с разбивкой на отдельные номенклатурные позиции, детализированные данные по экспорту и отгрузке, планы производства и т.д. На основе этих данных возможно построить модель поведения конкурента, его будущее состояние. Эти методики позволят получить огромное преимущество перед конкурентами и, возможно, выиграть конкурентную борьбу, при грамотном их использовании.

Нельзя не отметить специфику третьей группы методик - прослеживается достаточно тонкая грань между этими методиками и промышленным шпионажем, здесь необходима особая осторожность. [4]

2.2 Российский опыт применения аутсорсинга в изучении конкурентов

В последнее время все большую популярность в России приобретают фирмы и агентства, занимающиеся сбором информации о конкурентах для конкретных заказчиков. При этом спектр их услуг достаточно широк: осуществление конкурентной разведки, помощь в конкурентной борьбе и информационной войне, информационное обеспечение, другие маркетинговые услуги, обучение и т.д. Примерами таких компаний в России являются Агентство конкурентной разведки «Информант», компания «Прима Информ», ООО «Маркетинг рисков и возможностей», CI Сonsulting и многие другие. При этом количество подобных фирм ежегодно увеличивается.

Например, одна из таких фирм позиционирует себя как компанию, специализирующуюся на сборе и анализе информации для целей бизнеса, главная задача которой - содействие клиентам в повышении конкурентоспособности их бизнеса. [9]

Владея большим количеством методик по сбору и анализу информации, такие фирмы определяют оптимальный набор инструментов для решения конкретной задачи. Уважающие себя фирмы в своей деятельности строго ограничиваются не только бюджетом заказчика, но и требованиями законодательства Российской Федерации.

Основываясь на имеющемся опыте и используя творческий подход к решению поставленных задач данные компании в состоянии избежать шаблонных действий и слепого копирования, а в итоге - в каждом конкретном случае получить уникальный результат.

Таким образом, использование аутсорсинга позволяют получить качественную информацию. Однако полагаться на нее на 100 % нельзя, т.к. специалисты, привлеченные со стороны, всегда имеют меньшую заинтересованность в успехе компании, и ограничивают свои действия различными нормами (в том числе морали, этики бизнеса), тогда как сама компания может пойти на большие жертвы ради получения информации.

Кроме того, в последнее время в этой области в России развивается такой вид мошенничества, при котором одни компании платят фирмам, чтобы они давали неверные данные, вводя конкурентов в заблуждение, смазывая реальную картину положения на рынке. Это может сказаться крайне негативно на компаниях, использующих данную информацию вплоть до полного развала компании.

Поэтому, привлекая для изучения конкурентов людей/фирмы «со стороны» необходимо очень тщательно изучить их положение, рекомендации и т.д., чтобы не попасться на мошенников.

Также решение данной проблемы требует непосредственного участия государства: необходимо ужесточение законодательных норм, касающихся предоставления маркетинговых услуг, например, введение обязательного лицензирования.

Стоит отметить, что в США, существует закон о свободе информации, который обязал федеральные ведомства обеспечить гражданам доступ к любым сведениям. Более того, на Западе есть организации, куда стекаются все известия о недостойных компаниях и бизнесменах. Например, в каждом банке можно узнать, кого разыскивают за финансовые махинации. [11] В нашей стране нет учреждения, в котором можно официально получить хотя бы базовые данные о потенциальном деловом партнере. В Торгово-промышленной или регистрационной палатах в лучшем случае сообщат что-нибудь об учредителях, но количество работающих, уставный капитал, годовой оборот -- это секрет. Создание подобных организаций в России может значительно сократить количество мошенников, и способствовать здоровому изучению конкурентов.

2.3 Корпоративный шпионаж в сети: опыт России

Огромную популярность в последние годы завоевал корпоративный шпионаж, в котором ведущую роль играет Интернет. В нем все более активно используются социальные сети. Среди экспертов по информационной безопасности поговорка «у стен есть уши» сегодня приобретает новый смысл и касается «стены» в Facebook, ВКонтакте и других соцсетях, популярность которых в России продолжает расти.

Все больше компаний занимаются так называемым социальным инжинирингом, обманным путем добиваясь, чтобы сотрудники целевой компании прошли по ссылке или открыли письмо якобы от коллег или друзей из соцсети. Так они попадают на вредоносные сайты, которые незаметно устанавливают на компьютеры корпоративной информационной системы «трояны» и программы-шпионы, собирающие информацию.

В мае, 2008 года, в России была зарегистрирована первая эпидемия компьютерного вируса, распространяющегося через социальные сети. Червь Win32.HLLW.AntiDurov заразил, по экспертным оценкам, до сотен тысяч компьютеров пользователей сети «ВКонтакте.ру». Следом аналогичный вирус появился и в сети «Одноклассники.ру». Специалисты отмечают, что социальные сети являются идеальным инструментом для распространения вирусов, поскольку пользователи доверяют размещенному там содержимому. Двумя месяцами позже по сети «ВКонтакте.ру» ураганом прошлась новая рассылка вредоносной программы. На этот раз под видом порноролика распространялась троянская программа Crypt, подчинявшая зараженный компьютер полному контролю злоумышленников. Несмотря на примитивную приманку, «троянец» все же смог поразить более 4 тыс. участников сети. [12]

Такие атаки стали для бизнеса тревожным звонком. Они показывают, как шпионы приспосабливаются к интернет-эпохе, используя вредоносные программы для хищения коммерческой тайны. Но даже без вредоносных инструментов шпионить за компаниями становится все проще.

Люди теряют бдительность в соцсетях, говорят обозреватели. Они не отдают себе отчет, что раскрывают информацию, которая может быть крайне ценной для конкурентов или врагов. Многие просто не осознают, что сообщают в соцсетях больше, чем предполагают. Старший вице-президент индийской компании Cyberoam Абхилаш Сонвейн недавно провел исследование 20 компаний из разных стран, сотрудники которых ведут страницы в соцсетях. Отслеживая их частные записи, Сонвейн смог собрать ценную корпоративную информацию, получение которой с помощью традиционных методов шпионажа потребовало бы больше времени и изобретательности. В одном случае Сонвейн под женским аккаунтом включился в переписку в Facebook с недавно разведенным мужчиной, финансовым директором одной из российских компаний, который указал, что заинтересован в знакомствах и свиданиях. Объект пригласил свою «собеседницу» в шикарный ресторан и в переписке раскрыл конфиденциальную информацию о бизнесе, вероятно, чтобы доказать, что может себе позволить отдых самого высокого уровня.

Осведомленность бизнеса о важности информационной безопасности за последнее десятилетие существенно возросла. Но соцсети, сервисы мгновенных сообщений и интернет-телефония часто выпадают из внимания. Однако, за последний год наметились серьезные изменения в отношении к ним. После ряда неприятных инцидентов некоторые компании ограничивают или запрещают доступ к соцсетям на работе.

Угрозу представляет и то, что рабочая среда становится более мобильной. И сегодняшним шпионам необязательно внедряться в информационные системы корпорации. Многие сотрудники пользуются в работе собственными средствами связи и электронными устройствами. В лондонском Хитроу ежегодно крадут около 900 ноутбуков, статистика парижского аэропорта Шарль де Голль и амстердамского Схипхола не лучше. По данным исследования аналитической компании Ponemon Institute, 53% пассажиров в деловых поездках хранят в своем ноутбуке ценную информацию, 65% из них признают, что не принимают мер для защиты данных.

Поставщики средств безопасности предлагают решения для минимизации рисков на случай кражи ноутбука или других носителей информации. Но когда все больше сотрудников приносят свои смартфоны на работу, эти индивидуальные устройства могут проскользнуть сквозь защиту.

По данным исследования Sophos, чтобы предотвратить утечку информации к конкурентам, политика безопасности, касающаяся использования личных электронных устройств, уже прописана в 55% компаний во всем мире. Однако большая часть «защищенных компаний» приходиться на Запад, а в России защищенность находится на достаточно низком уровне. [10]

Такие подходы к изучению конкурентов противоречат не только этике ведения бизнеса, но и законодательству. Но из-за сложности обнаружения таких «шпионов» и пробелов в российском законодательстве данные методы достаточно популярны и продолжают развиваться в нашей стране, изобретаются все новые и новые способы сбора информации о конкурентах.

Именно поэтому, чтобы избежать недобросовестного изучения конкурентами, компании должны внедрять системы безопасности на все мобильные электронные устройства, а также заняться изменением в сознании сотрудников отношения к соцсетям и Интернету в целом.

Кроме того необходимо улучшение законодательства в этой сфере: ужесточение наказания за интернет-мошенничество и вредительство, а также постоянный мониторинг государства за данной сферой для внедрения в законодательство изменений, соответствующих изменениям в отрасли. Все это в конечном итоге приведет к более здоровому изучению конкурентами друг друга, а значит и к оздоровлению всей рыночной системы страны.

2.4 Опыт российских компаний в изучении конкурентов

OOO «Ирбитский мотоциклетный завод» в Свердловской области -- единственный завод в России, производящий тяжелые мотоциклы. На сегодняшний день большая часть продукции идет на экспорт в США и Европу. Мотоциклы «Урал» хорошо известны на мировом рынке. В Европе и США существует несколько клубов владельцев «Уралов». Несколькими «Уралами» владеет король Иордании Абдалла II.

По словам Генерального директора завода Ильи Хаита, по двум причинам на предприятии изучается передовой опыт других компаний. Во-первых, лучше учиться на чужих ошибках, чем на собственных. Во-вторых, чтобы стать конкурентоспособными, надо быть в чем-то лучше конкурентов. Поэтому, прежде чем поставить перед собой четкие цели, надо максимально подробно изучить, как компании-конкуренты устроены, какую бизнес-модель используют, какие у них показатели и т. д.

«К сожалению, у российских компаний нам заимствовать практически нечего. Китай, Индия, наоборот, очень интересны. Темпы, которыми компании этих стран развиваются, их желание привлечь тебя в качестве клиента просто поражают. В России пока так не работают, и это очень печально. Так что для нас наиболее важен опыт зарубежных коллег: это наши основные конкуренты», - отмечает Илья Хаит.

В первую очередь компания старается максимально подробно изучать ведущие мотоциклетные компании, такие как KTM, BMW, Ducati. Однако они не охотно делятся опытом. Так что приходится перерабатывать большой объем информации, чтобы выудить что-то полезное. Особенно много проблем с поиском интересующих цифр: производительность труда, численность персонала и т. п. Компанией анализируется и неудачный опыт. Например, руководство считает, что было полезно разобраться в истории падения компании Indian.

Также изучается опыт компаний, которые решали или решают сходные задачи, а именно -- выход и расширение своего присутствия на рынках развитых стран (в частности, на рынке США). Поэтому заводу, например, интересен опыт компании Hyundai. «В каком-то смысле такие примеры, как Hyundai, дают еще и психотерапевтический эффект -- ведь они же смогли!» - считает генеральный директор.

Помимо прямых конкурентов Ирбитский мотоциклетный завод интересуется и автомобильной индустрией, особенно теми компаниями, которые предлагают «нишевый» продукт, -- например, Subaru. А также изучается опыт предприятий, которые продвигают не просто продукт, а стиль жизни (life style), -- например, Starbucks.

Очень подробно изучается построение дилерских сетей различных мотоциклетных брендов (количество дилеров, их распределение по стране, демография покупателей, экономические параметры, система размещения заказов, системы гарантий, поощрения и т. д.). Такое сравнение позволяет более четко сформулировать видение собственной дилерской сети.

Предприятие собирает как количественную, так и качественную информацию. К примеру, продукты конкурентов изучаются до мелочей, вплоть до того, какие крепежные детали они используют. Это важно, чтобы приводить свой товар в соответствие с индустриальными стандартами, «мы ведь, к сожалению, несколько десятилетий были оторваны от мирового опыта», - отмечает И.Хаит. Также сравнивается производительность труда с соответствующим показателем ведущих компаний мира. Хотя добывать информацию тяжело (в основном используются открытые источники -- отчеты компаний, публикации в отраслевой прессе), она очень полезна, на ее основе можно сформулировать задачи в плане сокращения численности персонала и реструктуризации компании. [13]

Компания «Нижфарм» (Нижний Новгород) -- одна из ведущих российских фармацевтических компаний. Основана в 1919 году. С января 2005 года «Нижфарм» входит в структуру международной фармацевтической компании Stada. В продуктовом портфеле «Нижфарма» более 100 наименований дженериковых и брендовых лекарственных препаратов (собственного производства и выпускающихся компанией Stada).

По словам генерального директора Андрея Младенцева, при решении некоторых бизнес-задач компания обращает внимание на опыт не только фармацевтических компаний, но и компаний других видов бизнеса. Например, используемая политика продаж, которая определяет взаимосвязь между скидкой, отсрочкой платежа и объемом закупаемой продукции, основана на анализе бизнеса по продаже кофе в США и Канаде.

В свое время компанию волновали вопросы: насколько оптимально в компании соотношение продаж и себестоимости продукции? Не слишком ли велики административные и коммерческие расходы? Насколько обоснованны нормативы по запасам сырья и готовой продукции? Ответы на эти вопросы были получены, после проведения сравнительного анализа собственных показателей с аналогичными показателями других компаний. При этом было решено не проводить сравнения с российскими компаниями. Во-первых, на фармацевтическом рынке в конкурентной борьбе побеждают иностранные фирмы. Во-вторых, далеко не все российские компании открыты.

В фармацевтической отрасли работают разные по бизнес-модели компании: инновационные, у которых своя структура расходов, и дженериковые; к последним относится и «Нижфарм». Компания стала проводить бенчмаркинг с лучшими компаниями дженерикового типа, которые расположены в Восточной Европе -- Болгарии, Венгрии, Польше, Словении, Хорватии и Чехии. В результате удалось определить оптимальный тип бизнес-модели, адекватное процентное отношение основных статей расходов к продажам, а также основные нормативы по оборотному капиталу, запасам и активам. [13]

Кроме того компания активно собирает всю публичную информацию и анализирует ее. С помощью различных методов обработки информации можно получить важные данные. «Мне особенно нравится украинский журнал «Провизор», где в числе авторов много специалистов из известных фармацевтических компаний. Кроме того, мы пользуемся данными Госкомстата, там есть сведения (например, объем производства) даже о самых закрытых компаниях» - говорит А.Младенцев. Хорошим источником информации являются и люди, поработавшие в других фирмах. «Наш директор по персоналу успел потрудиться в разных компаниях - чем он не носитель передового опыта?» - отмечает ген. директор компании.