В агентство интегрированных маркетинговых решений a2z marketing обратилась российская компания-производитель элитных столярных интерьеров. Маркетологам предстояло разработать стратегию маркетинга и продаж, направленную на увеличение оборотов компании.

Рынок, на котором работал клиент a2z marketing, - специфический, узкий, но развивающийся и довольно рентабельный. Хотя последние несколько лет спрос на изготовление индивидуальных интерьеров повышался, годовой оборот компании оставался на одном уровне, количество заказов не увеличивалось, производство часто простаивало. Самостоятельно решить данную проблему компания не могла.

Привлеченные маркетологи начали работу с изучения внутренней среды компании, структуры и специфики производимой продукции. При этом особое место выделили «сканированию» и оценке внешней конкурентной среды компании по критериям матрицы маркетинг-микс (продукт, цена, продажи, продвижение, персонал).

Изначальные представления фирмы о конкурентах были довольно размытыми. Хотя самых сильных из них знали в лицо, на рынке работало также много небольших компаний, столярных цехов и частных мастеров. Александра Васильева, консультант a2z marketing: «Мы провели мониторинг прессы, в том числе специализированных изданий по дизайну и архитектуре. Никаких новых явных конкурентов, которых бы не знала компания, не выявили. Выработав характеристики сильных конкурентов, отсекли тех, кто таковыми не является. Наш клиент, например, считал конкурентами тех, кто делал серийные стулья. Он тоже мог бы их делать, но это было бы нерентабельно».

В итоге была выделена группа самых опасных конкурентов. Это пять российских компаний, сходных по объему производства, годовому доходу и качеству обслуживания. А также одно российско-итальянское СП, производившее элитные столярные интерьеры за границей под заказ. Эти компании и были приняты за основу сравнительного конкурентного анализа.

Чтобы получить о них максимально подробную информацию, сотрудники a2z marketing разработали ход, основанный на использовании преимуществ потенциального крупного заказчика (технология Mystery Shopper). В качестве легенды был сформулирован заказ на изготовление интерьера, нарисованы эскизы и разосланы запросы на изготовление мебели. Службы по продажам компаний-конкурентов принимали заказ, а маркетологи фиксировали, сколько времени уходит на его расчет, в какие сроки он может быть выполнен, какие предлагаются материалы, как осуществляются поставка и монтаж, есть ли скидки и т. п. «Мы решили создать видимость, что звонит не сам заказчик, а его секретарь, которому поручено собрать предварительную информацию, поэтому он слабо представляет, что же его интересует, а менеджеры, видя потенциальный заказ, должны обязательно за него ухватиться и детально проработать - это их хлеб», - рассказывает Татьяна Козак из a2z marketing.

Одновременно маркетологи изучили рекламные инструменты, используемые конкурентами и западными производителями, работающими в той же отрасли. Как уже было сказано, этот рынок специфичен, поэтому в рекламных буклетах и каталогах упор нужно делать не просто на красивые слова, а формировать доверие, удачно подавая готовые проекты. Для сравнения качества рекламной продукции клиента и его конкурентов эксперты агентства по балльной системе оценивали общий дизайн, информативность, качество фотографий, восприятие цвета, света, полиграфическое исполнение и проч. «У нашего клиента был реализован замечательный проект - интерьер в здании правительства Москвы. Но то, как он был представлен в рекламном буклете, не передавало уникальности предложенного решения и высокого качества работ», - говорит Александра Васильева.

Маркетологи сформировали техническое задание для дизайн-студии. Она занялась разработкой нового буклета с безупречным качеством фотографий, профессиональным дизайном, высокой информативностью и четкой структурой. Благодаря собранной информации о западных компаниях маркетологи решили также проблему неравномерной сезонной загруженности производственных мощностей. Были ликвидированы простои, расширен список дополнительных услуг для заказчиков. Так, дизайнерские студии - ключевые клиенты компании - могут заказать здесь эксклюзивную фурнитуру, ткани, аксессуары под интерьер из ценных пород дерева. Наконец, были разработаны механизмы защиты от претензий и разрешения конфликтных ситуаций с заказчиками, что почти не используется другими компаниями. [14]

3. Проблемы и рекомендации по изучению конкурентов в России

3.4 Основные проблемы в России и варианты их решения

Ситуация на многих отечественных рынках нестабильна и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов, а ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке». В связи с этим перед большинством российских маркетологов стоит проблема - как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет.

Для решения данной проблемы необходим углубленный анализ конкурентов и составление прогнозов развития отрасли. Необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относиться данные об объемах производства продукции с разбивкой на отдельные номенклатурные позиции, детализированные данные по экспорту и отгрузке, планы производства и т.д. На основе этих данных возможно построить модель поведения конкурента, его будущее состояние.

Целый ряд проблем возникает при сборе и анализе информации: открытая информация характеризуется неполнотой для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке; условно открытая информация зачастую характеризуется недостоверностью - отечественные предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка силы конкурента; и наконец закрытая информация соответственно характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.

Для решения проблем недостоверности желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что повышает объективность получаемых результатов. Здесь хорошим способом является экспертное взвешивание источников информации по их относительной достоверности, либо по доверию источнику. Решение проблем с третьей группой информации видится в повышении финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без использования подобной информации.

Как уже было сказано ранее, в последнее время в России развивается аутсорсинг в изучении конкурентов. При этом учащаются случаи мошенничества, выдачи изначально неверной информации о конкурентах и рынке в целом. Поэтому, привлекая для изучения конкурентов людей/фирмы «со стороны» необходимо очень тщательно изучить их положение, рекомендации и т.д. При достаточном финансировании и высокой степени риска рекомендуется использовать материалы 2-х фирм, что значительно снизит вероятность получения искаженной информации.

Также решение данной проблемы требует непосредственного участия государства: необходимо ужесточение законодательных норм, касающихся предоставления маркетинговых услуг, например, введение обязательного лицензирования.

Для решения данной проблемы также целесообразно создание организаций, куда будут стекаться все известия о недостойных компаниях и бизнесменах (например, в каждом банке на Западе можно узнать, кого разыскивают за финансовые махинации). Также возможно использование американского опыта: в США, существует закон о свободе информации, который обязал федеральные ведомства обеспечить гражданам доступ к любым сведениям. Создание подобных организаций в России может значительно сократить количество мошенников, и способствовать здоровому изучению конкурентов.

Огромную популярность в последние годы завоевал корпоративный шпионаж, в котором ведущую роль играет Интернет. Для того чтобы избежать недобросовестного изучения конкурентами, компании должны внедрять системы безопасности на все компьютеры и мобильные электронные устройства, а также заняться изменением в сознании сотрудников отношения к соцсетям и Интернету в целом: проводить тренинги и семинары с персоналом на данную тему.

Кроме того необходимо улучшение законодательства в этой сфере: ужесточение наказания за интернет-мошенничество и вредительство, а также постоянный мониторинг государства за данной сферой для внедрения в законодательство изменений, соответствующих изменениям в отрасли. Все это в конечном итоге приведет к более здоровому изучению конкурентами друг друга, а значит и к оздоровлению всей рыночной системы страны.

Еще одной существенной проблемой, с которой сталкиваются российские предприятия при изучении конкурентов, является нехватка финансирования. Многие руководители, особенно «выросшие» во времена плановой экономики, не осознают всю важность изучения конкурентов. В результате финансирование исследований конкурентов производится по остаточному принципу. А как уже было сказано ранее, для получения качественной и достоверной информации необходимы достаточно крупные финансовые вложения. Решение данной проблемы является достаточно сложным, т.к. необходимо добиться изменения в сознании руководителей. Этому может способствовать участие в различных конференциях, семинарах, отраслевых выставках и т.д. (особенно на международном уровне), где происходит постоянный обмен опытом.

3.2 Рекомендации по изучению конкурентов в России

Любой компании нужно не просто знать, кто ее конкуренты, но иметь о них исчерпывающие сведения: представлять их планы, технологии продажи и продвижения товаров (услуг), методы ценообразования и многое другое.

Следующие рекомендации помогут российским компаниям определиться, какая информация необходима для качественного изучения конкурентов и где ее взять.

1. Выявление конкурентов

При выходе на новый рынок, при выведении на рынок нового продукта, при покупке нового бизнеса компании следует знать своих будущих конкурентов. Если же компания уже действует в отрасли, то необходимо постоянно следить за изменениями в составе конкурентов.

Открытыми источниками в данном случае являются специализированные СМИ, справочники, каталоги, базы данных по юридическим лицам, отраслевые порталы, форумы. Например, на многих специализированных порталах можно размещать (на некоторых - бесплатно) объявления о покупке или продаже товаров (предоставлении услуг). Так, после размещения объявления, к примеру, о желании приобрести мини-АТС конкуренты найдутся сами.

Другой вариант выявления конкурентов - электронная рассылка (например, по списку юридических лиц нужной отрасли) писем с вопросами о продукте (услуге).

2. Мониторинг цен конкурентов

Чаще всего компанию интересуют цены конкурентов, а также специальные условия и системы скидок. Для получения достоверной информации о ценах необходимо использовать данные двух уровней.

Первый уровень - это информация из открытых источников: прайс-листов, маркетинговых программ, опросов клиентов. Некоторые компании ограничиваются этими данными, хотя они могут быть сильно искажены: иногда конкуренты показывают цены и скидки ниже реальных (для привлечения новых клиентов), иногда - выше (для повышения барьера входа на рынок и отсечения таким образом новых конкурентов). Поэтому нужны данные второго уровня - уточненные и проверенные.

Проверить сообщаемые компанией сведения можно, например, посетив конкурента под видом выгодного клиента. Разрабатывается легенда, иногда печатаются специальные визитки, с которыми подготовленный сотрудник направляется к конкуренту. Задача посланника - выявить реальную цену товаров (услуг) конкурента с помощью заранее подготовленного плана переговоров. Дальше рекомендуется проверить информацию со стороны клиента. Например, запустить обсуждение в интернет-форуме, где бывают клиенты конкурента. Можно спровоцировать их на высказывания, предложив обсудить тему: «Компания Х продает товар Y по цене Z с определенными условиями». Клиенты отреагируют, подтвердив или опровергнув утверждение. Откликов обычно бывает несколько, что повышает достоверность.

3. Изучение поставщиков конкурента

Данные о поставщиках можно найти на упаковке продукта, в инструкциях и описаниях. Эта информация находится на поверхности и нередко является исчерпывающей. Если она отсутствует, прибегают к закрытым источникам. В данном случае это внутренняя документация конкурента: договоры с поставщиками, накладные, счета-фактуры. Кроме отдела закупки и бухгалтерии такая информация может быть и в отделе маркетинга - это презентации продукта, каталоги, маркетинговые программы поставщика, которые нередко используются как основа для собственных маркетинговых программ.

Для получения закрытой информации необходим непосредственный контакт с персоналом компании-конкурента. Нередко сотрудник компании, проводящей исследования, представляется потенциальным клиентом и выясняет происхождение продукта. В настоящее время компании редко скрывают поставщиков и выявить их особого труда не составляет.

Наиболее важной и интересной является информация об условиях сотрудничества конкурентов с поставщиками. Получают ее, добыв закрытые источники: те же договоры, бухгалтерские документы и т. п. Однако эти документы могут и не отражать реальной ситуации. Тогда прибегают к исследованию через третьих лиц, которые могут выяснить информацию со стороны поставщика. Предоставленные данные проверяются со стороны компании-конкурента.

4. Изучение клиентов и каналов дистрибуции конкурентов

Открытыми источниками сведений о клиентах и каналах дистрибуции являются корпоративные сайты, буклеты и другие рекламные материалы, в которых можно обнаружить списки дилеров. Закрытые источники - это договоры с клиентами, маркетинговые отчеты по работе с потребителями, бухгалтерская документация, складские ведомости по отгрузкам.

На первый взгляд, эти данные находятся на поверхности. Своих клиентов многие компании демонстрируют сами. Но кажущаяся открытость не должна обманывать. В российском бизнесе многие вопросы решаются личными договоренностями компании-конкурента с компанией-клиентом.

Такие отношения не всегда отражены в договорах и бухгалтерских документах. Для каждого случая они уникальны. Поэтому в ход идут собственные приемы компании, которой нужна информация. Представим, что есть регион, где наша компания не присутствует или ее присутствия недостаточно. Необходимо занять определенную долю рынка в данном регионе. Мы знаем, что наш продукт более конкурентоспособен, чем аналогичный продукт фирмы-соперника, но клиенты избегают сотрудничества с нами, значит, есть какие-то подводные камни. Из опыта российской практики можно предположить, что это могут быть личные отношения между сотрудниками клиента и конкурента (например, так называемое личное вознаграждение).

Можно попробовать получить информацию со стороны клиента. Это также лучше делать не напрямую, а через третье лицо - нейтральную компанию, которая может установить контакт с интересующим объектом. Получив информацию, ее обязательно нужно проверить, например, задействуя еще одно нейтральное лицо, которое направляется к конкуренту.

5. Изучение кадровых ресурсов конкурента

Информация о ресурсах компании, как никакая другая, дает возможность оценить ее текущее состояние, потенциал и спрогнозировать ее дальнейшие шаги. Открытыми источниками сведений о кадровых ресурсах служат чаще всего интернет-порталы вакансий или предложения, размещенные на корпоративных сайтах; закрытые источники - это мотивационная схема компании и ведомость выдачи зарплаты.

6. Изучение технологий конкурентов

Открытых источников для изучения технологий конкурента почти нет. Сведения такого рода изредка встречаются в маркетинговых пресс-релизах, но им лучше не верить. Закрытые источники - это персонал компании, обладающий технологической информацией, и научно-техническая документация под грифом «ДСП» (для служебного пользования). Получить информацию о ноу-хау легальными средствами в данном случае невозможно. Здесь конкурентная разведка переходит в промышленный шпионаж.

Сложность получения информации о технологиях заключается еще и в том, что на российском рынке многие компании работают вообще без каких-либо структурированных бизнес-процессов, то есть сами толком не знают технологию ведения собственного бизнеса, не говоря уж о ее описании в каком-либо документе. Это объясняется тем, что в России ко многим методам организации бизнеса приходят эмпирическим путем.

7. Изучение новых разработок

Открытыми источниками информации о новых разработках фирм конкурентов являются сами продукты, которые уже появились на рынке. Если необходима информация о готовящихся разработках, открытые источники малополезны: все, что опубликовано в прессе или выложено в Интернете, может лишь натолкнуть на направление, в котором нужно двигаться. Хотя, конечно, бывают и исключения.

Например, набросок ребрендинга «Билайна» появился на сайте mobilereview.com за две с лишним недели до того, как «Вымпелком» официально представил новую концепцию бренда. Поэтому систематическое изучение отраслевых, в том числе и электронных, СМИ необходимо. Кроме того, информацию о новом товаре получают от источников внутри компании.

8. Анализ структуры компании-конкурента

Зная структуру компании, можно сделать вывод о ее приоритетах. Существенно, например, есть ли в компании отдел развития, отдел маркетинга, кому они подчиняются, каков их размер.

Источниками информации могут быть сайты конкурентов, где иногда даются контакты каждого подразделения; корпоративные СМИ; брошюры и рекламные материалы. Найти данные можно и в специализированных СМИ. Внутрикорпоративные источники - это списки внутренних телефонов (обычно указываются все отделы с перечнем сотрудников), бизнес-планы; структуру компании часто отражают документы, которые использует секретарь.

9. Оценка личных качеств руководителя

В России, где бизнес не так структурирован, как за рубежом, информация о личных качествах руководителя является очень важной.

Имея представление о характере, способностях первого лица (медлительный, педантичный, легко идущий на риск и т. п.), нетрудно сделать вывод о том, как и куда будет двигаться компания. Собирать информацию в этой части необходимо используя не только публикации СМИ, персонал компании или партнеров конкурента, но и его личных знакомых, школьных друзей, соседей, родственников и т. п.

Оценить главу компании можно по его окружению или при общении напрямую (например, направив корреспондента). Справку может дать и организация, оказывающая услуги деловой разведки. В зависимости от стоимости предоставляется поверхностная или подробная информация.

При изучении конкурентов собственными силами обычно привлекают специалистов отдела маркетинга, а также часто сотрудников аналитического подразделения или службы безопасности. Также важно наладить сбор и анализ информации из других отделов, сотрудники которых непосредственно общаются с работниками фирм-конкурентов или с общими контрагентами.

Можно заказать исследование специализированной компании - информационно-аналитической организации, занимающейся конкурентной разведкой. Условия работы и оплата услуг в таких фирмах являются конфиденциальной информацией и обычно определяются применительно к каждому конкретному случаю. Однако, как уже говорилось ранее, компанию для проведения исследования необходимо выбирать с особой тщательностью.

Кроме того, для повышения собственной конкурентоспособности компании необходимо собирать информацию и о фирмах, которые хотя и не являются прямыми конкурентами, но являются лучшими по определенным показателям в своих сферах. Для этого сначала нужно определить интересующие показатели (то, что не устраивает в своей компании), а затем выявить компании, у которых этот показатель является сильной стороной. Как правило, за основу российские предприятия берут более богатый опыт иностранных компаний, но при использовании данного опыта необходимо учитывать и специфические особенности нашей страны (менталитет населения, пережитки плановой экономики и т.д.). Дальнейший процесс сбора информации строится по аналогичной схеме.

Заключение

В условиях современных глобальных рынков крайне важным представляется определение позиции компании по отношению к конкурентам. Но не следует забывать о поддержании баланса внимания как к потребителям, так и к соперникам.

Для того чтобы разработать эффективную маркетинговую стратегию, компания должна изучать своих конкурентов, а также реальных и потенциальных покупателей. Ближайшие конкуренты компании работают на одном с ней целевом рынке, удовлетворяя сходные потребности покупателей, и выступают с примерно одинаковыми предложениями. Компания должна уделять особое внимание соперникам, предлагающим новые способы удовлетворения потребностей рынка. Компания должна анализировать стратегии, цели, сильные и слабые стороны, а также схемы ответных реакций соперников. Компании необходимо классифицировать себя и конкурентов соответственно ролям на целевом рынке: лидер рынка, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши.

Каждая компания определяет для себя свой набор способов и методов изучения конкурентов. Многие из них сложились давно и продолжают работать и в наши дни. Однако глобальная информатизация общества приводит к необходимости создания новых подходов, которые зачастую могут и противоречить нормам, но законодательство и другие системы ограничений не успевают за изменениями в обществе и технологиях.

В этих условиях наравне с активным изучением конкурентов всеми возможными методами, ярко выраженной тенденцией стает организация защиты своей компании от изучения конкурентами: сочетание неправильно выбранных мер по изучению конкурентов и отсутствие качественной защиты своей фирмы непременно приведет к гибели компании.

Таким образом, главной тенденцией во всем мире, в том числе и России, в настоящее время является рост использования сети Интернет, мобильных электронных устройств и т.д. для изучения конкурентов. При этом увеличивается число мошенников в сфере оказания маркетинговых услуг, что идет на пользу одним и вредит другим компаниям. В данных условиях очень трудно найти действительно важную и достоверную информацию, не допустив при этом утечку своей.

Список литературы

1. Егорова М.М., Логинова Е.Ю., Швайко И.Г. Маркетинг. Конспект лекций. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.

2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. -- М.: Издательство «Финпресс», 1998. -- 416 с.

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - Спб.: Питер, 2006. - 464 с.

4. Нищев С.К. Маркетинг: необходимость и проблема анализа конкурентного положения предприятия на рынке (российская специфика), Административно-управленческий портал AUP.RU (www.aup.ru)

5. Смотрим на конкурентов, деловой еженедельник «На стол руководителю» N32 от 27.08.2007 (www.nastol.ru)

6. Пегасов С. Бенчмаркинг, журнал «Экономика»(http://dps.smrtlc.ru/Articles/Benchmarking.htm )

7. Борисов Н.И. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы, сайт «Энциклопедия маркетинга» (www.marketing.spb.ru)

8. Орлов М. По данным разведки (мониторинг цен конкурентов), сайт «Корпоративный менеджмент» (www.cfin.ru)

9. Сайт Агентства конкурентной разведки «Информант» (www.informnn.ru/index.html)

10. Бокарева Н. Корпоративные шпионы осваивают социальные сети, сайт «it2b Технологии развития бизнеса» (it2b.ru)

11. Панина Е. Особенности конкурентной разведки в России. Гостайны плодят мошенников, сайт «it2b Технологии развития бизнеса» (it2b.ru)

12. В контакте с вирусом, сайт «Информационная безопасность» (www.itsec.ru)

13. Белов А. Как перенять передовой опыт других компаний// Генеральный директор, № 7, 2006

Размещено на Allbest