Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка

На протяжении сорока лет, с 1880-х годов до окончания Первой мировой войны, в производстве красителей и красок доминировали немецкие химические компании. Они добились этого, создав технологические барьеры, подкрепленные систематическим использованием патентов.

Как пишет Ашниш Арора ^[11], немецкие химические концерны - Bayer, BASF, Hoechst, IG Farben и другие - запатентовали широкий круг идей в различных областях, представляющих потенциальный или реальный интерес, с целью не допустить прихода конкурентов. Они также хранили производственные секреты, чтобы новым конкурентам, желающим скопировать технологии, потребовались для этого значительные средства. Сотрудникам компаний даже не разрешалось переходить на работу к действующим или потенциальным конкурентам. Тем самым за компаниями закреплялись важнейшие знания о производственных процессах, в частности о правильном сочетании температуры и давления, последовательности выполнения операций и использовании катализаторов.

И что же? Чтобы покончить с монополией немцев, потребовалась война. После поражения Германии в Первой мировой войне патенты были конфискованы в счет репараций, и DuPont смогла выйти на рынок красителей. Но даже тогда DuPont была вынуждена сотрудничать с британской компанией, имевшей доступ к конфискованному заводу Hoechst, а кроме того, нанять консультанта, знакомого с производством красителей. И все это помимо вложений в размере $11 млн (огромные деньги по тому времени), сделанных DuPont, чтобы расширить свои возможности в этом бизнесе.

Такие технологические гавани не редкость. Скажем, три немецких фирмы: Leitz, производитель фотоаппаратов Leica, Carl Zeiss и Schneider Kreuznach совместно с Schott AG, производителем специальных оптических стекол, - образовали технологическую гавань в сфере высококачественной оптики.

Главная причина была в том, что значительная часть технологии в этой отрасли включает процессы, составляющие производственную тайну, которая передается от одного поколения рабочих к другому. Как сказал мне один ответственный сотрудник компании, у немецких рабочих «есть что-то особое в кончиках пальцев». Поэтому немецкие фирмы господствуют в нише высокоэффективных изделий, хотя и отстают в таких областях, как компьютерное конструирование линз.

Universal Oil Products (UOP) - компания, основанная 90 лет назад. Ее штаб-квартира расположена в Чикаго. Она создала внушительную технологическую гавань, контролируя технологические процессы в области переработки нефти и нефтехимии. Один из факторов успеха UOP - ее патенты. Не менее важно и то, что в UOP работают эксперты в области незапатентованных процессов, копирование которых сопряжено с большими затратами. Вложив $1 млрд в новый нефтехимический комплекс, вы вряд ли захотите зависеть от непроверенной технологии, даже если она позволяет сэкономить сколько-то баксов. Вместо этого вы обратитесь к процессам и технологиям UOP - и, разумеется, заплатите компании за это.

Потребительские островки

Наконец, многие монополии обязаны своим существованием барьерам, позволяющим создавать так называемые потребительские островки.

Около пятнадцати лет назад мне позвонил знакомый - назовем его Джим Шарп. Он был руководителем одного из подразделений Monsanto, занимающегося производством жидких теплоносителей - вязких, похожих на мелассу веществ, переносящих тепло. Их используют в разных отраслях: от производства асфальта и пластиков до выпуска продуктов питания.

- Милинд, - сказал Джим, - нам нужны дополнительные сведения о конкуренции в нашей отрасли. Мы знаем, что мы - компания номер один, а Dow - компания номер два. Мы думаем, что наши доли на рынке составляют соответственно 40 и 20 %. Однако мы хотели бы получить подтверждение этого из независимого источника. Не могли бы вы провести всестороннее исследование и сообщить мне о результатах?

Мои коллеги и я честно обзвонили почти 10 тыс. потребителей жидких теплоносителей (мы проявили излишнее усердие, но это совсем другая история).

Три месяца спустя я вошел в кабинет в офисе Monsanto, где Джим и его подчиненные ожидали рассказа о полученных результатах.

- Джентльмены, - сказал я. - У меня есть две новости: хорошая и плохая. Хорошая новость заключается в том, что ваша оценка верна: ведущая компания действительно контролирует 40 % рынка, а компания номер два - 20 %.

Джим сиял. На его лице было написано: «Я же говорил!» Но, разумеется, он спросил, какова плохая новость.

- Плохая новость состоит в том, что компания номер один - это Dow. Monsanto - компания номер два!

После того как Джим и его коллеги оправились от потрясения, вызванного утратой иллюзий о своей позиции на рынке, они поинтересовались, как это случилось. К счастью, в ходе нашего исследования мы нашли ответ на этот вопрос. Много лет назад Monsanto была ведущим поставщиком жидких теплоносителей. Но в последние десять лет Dow Chemical удалось подорвать лидирующие позиции Monsanto, причем вовсе не при помощи рекламы или сбыта продукции в условиях прямой конкуренции, а исключительно путем «окучивания» студентов технологических колледжей, где преподают технологию производства химических продуктов. Dow бесплатно раздавала свои продукты вместе с подробным справочником по теплопередаче. Разумеется, все примеры и иллюстрации, представленные в справочнике, основывались на использовании Dowtherm - бренда жидких теплоносителей Dow.

В результате Dow удалось создать потребительский островок - группу лояльных покупателей, изолированных от всего остального рынка благодаря особенностям образования, привычкам, опыту, местонахождению и приверженности к бренду. Потребительский островок Dow состоял из выпускников колледжей нового поколения - инженеров-конструкторов. Все они включались в бизнес и мало-помалу начали занимать в нем доминирующие позиции. Теперь, когда инженер конструировал новый завод и решал, какой жидкий теплоноситель использовать, он, скорее всего, говорил:

- Посмотрим, какая марка Dowtherm лучше всего подойдет нам.

О продукции Monsanto едва ли вообще заходила речь. Компания Dow закрепила за собой тех, кто принимал решения, - инженеров-конструкторов.

Многие крупные монополии основаны на контроле над потребительскими островками - группами покупателей, фанатично преданных одному поставщику даже в том случае, если в их окружении немало приверженцев других товаров и услуг. Компания Apple владеет потребительскими островками на определенных рынках программного обеспечения, включая графику, музыку, кино, рекламу и другие «творческие» сферы, где потребители в целом с презрением относятся к Windows. Существуют тысячи финансовых аналитиков, по-прежнему цепляющихся за свои калькуляторы НР-12С, хотя такие же операции вполне можно выполнять с помощью персональных компьютеров и другой техники.

В розничной торговле у Talbot's и Nordstrom, как и раньше, остаются потребительские островки - группы преданных покупателей, которых не удается переманить другим розничным сетям. Те, кто часто летает на большие расстояния, например пользователи Executive Platinum компании American Airlines, тоже образуют потребительские островки. Они летают рейсами других авиакомпаний, только если у них нет другого выхода. А маляры, работающие с сухой штукатуркой, беззаветно преданы сухим смесям USG'S Sheetrock.

Некоторые потребительские островки имеют четкие контуры. Долгое время все авиапассажиры, вылетающие из Милуоки, фактически были закреплены за Midwest Express. Отчасти это объяснялось тем, что только Midwest Express предлагала беспосадочные рейсы из Милуоки до наиболее популярных пунктов назначения. Другим фактором служила молва о качестве услуг Midwest Express. Долгие годы эта компания возглавляла рейтинг авиакомпаний журнала Travel & Leisure благодаря тому, что в каждом ряду было два сиденья, обитых кожей; отличному питанию во время рейса; прекрасному обслуживанию в салоне. В результате Милуоки стал потребительским островком Midwest Express.

Уникальный дизайн изделия тоже помогает создать потребительский островок. Скажем, потребительские островки компаний BMW и Porsche основаны на привлекательной конструкции автомобилей. Оба они приносят прибыль, хотя островок BMW значительно крупнее островка Porsche. Chanel, Louis Vuitton, Coach, Burberry, Gucci и другие модные бренды сформировали потребительские островки, основанные на уникальном дизайне одежды и аксессуаров, а также на представлении покупателей об их стильности. Harley-Davidson сделала свои продукты предметом культа за счет дизайна мотоциклов и даже издаваемого ими уникального звука, который компания уже запатентовала.

Покупательские островки становятся изолированными, когда встроенные в систему издержки переключения на другой товар не дают потребителям возможности покинуть островок. На протяжении многих лет производители фотоаппаратов Leica и Hasselblad владели потребительскими островками, созданными благодаря высоким издержкам переключения. Обычно пользователи Leica и Hasselblad в первый раз покупали эти фотоаппараты, привлеченные их дизайном и простотой. Со временем такие клиенты приобретали линзы и аксессуары, рассчитанные на использование только в аппаратах Leica и Hasselblad. Чем больше средств они вкладывали в свою аппаратуру, тем выше становились затраты, необходимые, чтобы переключиться на Nicon и другие бренды.

Когда часть стоимости продукта создается с помощью взаимодействия между продавцами и покупателями, наличие покупательского островка может привести к тому, что экономисты именуют сетевым эффектом. Этот эффект может повлечь за собой появление почти непреодолимых барьеров вокруг принадлежащего компании пространства. Вспомним крупнейший электронный аукцион eBay. Его популярность создает растущий сетевой эффект. Чем больше eBay привлекает покупателей определенных видов товаров (допустим, коллекционеров фотографий бейсболистов), тем чаще дилеры и частные продавцы, желающие найти таких покупателей, вынуждены обращаться к этой торговой площадке. С другой стороны, поскольку почти все продавцы подобных товаров выставляют их на eBay, любой покупатель вынужден посетить этот аукцион… Круг замкнулся. В итоге со временем сложилась почти полная монополия eBay на торговлю предметами коллекционирования через Интернет.

Сетевые эффекты способствовали возникновению многих монополий. Стандарт VHS превзошел на рынке технически более совершенный стандарт Betamax компании Sony. Во многом это стало возможным благодаря сетевому эффекту, возникшему в силу незначительного преимущества. В течение первых нескольких лет после изобретения видеомагнитофона на стандарт VHS было рассчитано больше программ, чем на стандарт Beta, и его рынок был несколько шире. Это, в свою очередь, привлекало большее количество покупателей, что побуждало производить больше кассет в формате VHS и т. д.

Таким же образом операционная система Windows для персональных компьютеров своей привлекательностью отчасти обязана степени распространенности, обеспечивающей совместимость файлов. Монополия, усиленная благодаря сетевому эффекту, может стать несокрушимой. Это крайний случай, показывающий, что грамотно созданный барьер может обеспечить такую длительную и прибыльную монополию, к которой должен стремиться любой руководитель компании.

Глава 7. Новая конкуренция и ситуативные монополии

Активы: прошлое монополии

Как мы видим, компания, обладающая ситуативной монополией, не имеет уникальных брендов, продуктов и других осязаемых активов. Она владеет ситуацией, создающей монополию. Starbucks стала ситуативной монополией, так как сумела воспользоваться тем, что ни одна другая компания не могла удовлетворить потребность покупателей в чашке кофе с устойчивым приятным вкусом. Производители кофе в упаковке были полностью поглощены продажей кофе в банках. У владельцев местных кофейных лавок не было ни денег, ни фантазии, чтобы заниматься агрессивной общенациональной рекламой. Starbucks увидела открывшуюся возможность и в полной мере использовала ее потенциал.

Мои исследования показывают, что в дальнейшем роль ситуативных монополий будет расти до тех пор, пока они полностью не вытеснят классические монополии, основанные на владении активами. Иными словами, поиск монопольных ситуаций приобретет такое же (или даже большее) значение, как и разработка новых технологий и продуктов, создание сильных брендов и снижение затрат. Это кардинальное изменение в сфере бизнеса пока осознали лишь немногие менеджеры.

На протяжении нескольких поколений руководители бизнеса направляли свои усилия на создание уникальных активов, которые, как они надеялись, обеспечат компании устойчивое конкурентное преимущество. Эти люди пытались захватить контроль над ограниченными природными ресурсами или удобными торговыми площадками. Они старались сформировать сильные бренды, рассчитанные на массовый рынок. Они разрабатывали уникальные продукты и фирменные технологии. Они строили огромные заводы, чтобы добиться эффекта масштаба. Ими владела всепоглощающая страсть к повышению результативности операций, призванных сократить затраты.

Порой такого рода активы помогали создавать монополии и соответственно получать очень большие прибыли. В 1950-х и 1960-х годах компания Sears стала образцовым брендом розничного магазина для массового покупателя. Это произошло во многом благодаря принадлежащей компании недвижимости в бурно развивающихся пригородных зонах США. Компания Compaq вошла в список крупнейших компаний Fortune 500, выпустив ряд новаторских продуктов. Hertz и Avis разрослись до огромных размеров и сумели выстроить сильные бренды. Крупные авиакомпании - United American и Delta - разработали особые схемы маршрутов и привлекли таким образом большое количество клиентов.

Сегодня, когда конкуренция во всех отраслях растет, монополии, основанные на владении активами, теряют способность приносить высокие прибыли. Тем не менее в тех же самых условиях, сталкиваясь с такой же острой конкуренцией в тех же самых отраслях, компании, обладающие ситуативной монополией, процветают.

В то время как Sears борется за выживание, Wal-Mart продолжает расти: ее годовой товарооборот недавно превысил $250 млрд. В мире персональных компьютеров Dell пожирает конкурентов и увеличивает свою долю на рынке. Compaq, который еще вчера был образцовым брендом, канул в Лету. Enterprise RentA-Car принадлежит крупнейший парк автомобилей в Северной Америке, и, видимо, это самая прибыльная компания в отрасли. А Southwest и JetBlue стали авиакомпаниями более прибыльными, чем крупнейшие игроки отрасли.

Kodak: лицом к лицу с новой конкуренцией

Причина «смены караула» заключается в новой конкуренции, то есть в серьезных экономических изменениях, произошедших за последние 150 лет со времен промышленной революции. Буквально все меняется быстро, неожиданно и часто совершенно непредвиденным образом.

Глобализация открывает обширные новые рынки и создает множество новых мощных конкурентов. Она обеспечивает распространение навыков, производственных процессов и технологий по всему миру, что значительно облегчает компаниям в любом уголке земного шара легальное и нелегальное копирование особенностей продукта, дизайна и технологий. Покупатели, обладающие властью на рынке, снижают цены и трансформируют стоимостные соотношения во многих отраслях - в этом им помогают поставщики из Китая, Индии, Бразилии и других развивающихся стран, работающие с низкими затратами. Наконец, беспрецедентным образом меняются потребности покупателей, чему способствует старение населения на Западе и появление огромного количества молодых потребителей на Востоке.

В такой нестабильной среде традиционные монополии, основанные на владении активами, оказываются в крайне невыгодном положении. Чтобы создать бренд, разработать новый продукт или выйти на рынок с новой технологией, требуется время. А пока бренд, продукт или технология будут разработаны, ситуация в отрасли, конкурентная среда и потребности покупателей могут измениться. Традиционная компания, которая ориентируется исключительно на активы, похожа на большого, неуклюжего судью матча по американскому футболу, неожиданно оказавшегося на обычном футбольном поле. Он не знает правил, не способен оценить острые моменты, а его гигантские размеры и брутальная сила - это скорее недостатки, чем достоинства. Неудивительно, что новые условия конкуренции губительны для монополий прошлого.

Возьмем, например, Kodak. В течение почти столетия эта компания, собственно, была главным производителем фотопленки в США. Она контролировала технологию и располагала колоссальным преимуществом благодаря эффекту масштаба и своему бренду. Большинство американцев (да и многие другие потребители во всем мире) не знали никакой другой фотопленки, кроме упакованной в ярко-желтую картонную коробочку пленки Kodak.

В последние пятнадцать лет монополия Kodak, основанная на владении активами, оказалась подорванной. Прежде всего на рынок США вышла компания Fuji, в результате чего возникла ценовая конкуренция. Fuji коренным образом отличалась от традиционных конкурентов Kodak - Agfa-Gevaert, Ilford, GAF и Polaroid. Как и Kodak, Fuji была вертикально интегрированной компанией, использующей передовую технологию. К тому же она обладала преимуществами, связанными с громадным привлекательным национальным рынком. У нее было то, чего не было у Kodak: связи с ведущими производителями фотоаппаратов. Эти активы сделали Fuji куда более грозным соперником, чем те, с которыми Kodak имела дело до сих пор.

В результате традиционные каналы сбыта Kodak - магазинчики на углу и магазины фототоваров - начали уступать позиции розничным сетям, таким как Walgreens, Kroger, Publix, а впоследствии и Wal-Mart. Это повлекло за собой дальнейшее снижение цен и падение прибыли Kodak. Завершающим ударом стало появление в конце 1990-х годов цифровой фотографии: она обесценила традиционную модель бизнеса Kodak, основанную на продаже и обработке пленки и печатании фотографий. Kodak нечего было положить в цифровую «копилку». У нее не было ни какого-либо уникального программного обеспечения, ни опыта производства цифровых аппаратов, ни запатентованных продуктов вроде фотоэлектронных преобразователей и других электронных устройств, представляющих ценность для других участников рынка цифровой фотографии. И теперь Kodak отчаянно пытается понять, как зарабатывать деньги в условиях новой конкуренции.

Глобальная музыкальная индустрия - еще один пример того, как новые условия конкуренции подрывают монополии прошлого. В 1999 году музыкальная отрасль была на гребне успеха. Выручка и прибыль росли начиная с 1980 года, когда на рынке появились аудио-CD и объем продаж достиг рекордной величины ($41 млрд). В июне 1999 года студент Северо-восточного университета Шон Феннинг разработал электронный сервис, позволяющий скачивать музыку, - Napster.

С тех пор музыкальный бизнес изменился. Потребители осознали, что лучше самому записать диск, потратив на это $1, чем покупать его за $16,95 (и это без учета гонораров авторам и исполнителям). Они также заметили, что благодаря сервису могут скачивать именно те две-три песни из альбома, которые им действительно нравятся, в то время как на готовом диске всегда есть десяток ненужных мелодий - «балласта». А так как Интернет позволял меломанам с легкостью обмениваться музыкальными произведениями, они неожиданно получили стимулы и возможность обойти монополию звукозаписывающей отрасли. В результате мировой объем продаж музыкальной продукции за четыре последних года значительно снизился: в 2003 году он составил $31 млрд, то есть на 20 % меньше рекордного уровня 1999 года. Норма прибыли также упала, произошла консолидация ряда ведущих студий звукозаписи, а некоторые музыкальные магазины объявили о банкротстве.

Ситуативная монополия - монополия будущего

Если Kodak и музыкальная отрасль - монополии прошлого, то производство персональных компьютеров - кошмар сегодняшний.

В результате острой конкуренции и быстрого распространения технологий зарабатывать хорошие деньги на производстве ПК сейчас крайне трудно. Все производители компьютерной техники закупают комплектующие у одних и тех же поставщиков, используют одни и те же сборочные предприятия и продают готовые изделия через одни и те же каналы сбыта одним и тем же группам потребителей. Соответственно новые конструктивные особенности, новые свойства, новые маркетинговые кампании и новые (обычно более низкие) цены быстро распространяются в отрасли, что делает создание монопольного пространства почти невозможным.

Поэтому единственные игроки, получающие сколько-нибудь значительную прибыль в компьютерном бизнесе или вокруг него, - это Microsoft, Intel, Apple и Dell. Первые две компании, Microsoft и Intel, владеют монополией на активы благодаря своим технологиям. Apple имеет крупный потребительский островок, населенный фанатично преданными компании клиентами. Dell пользуется ситуативной монополией.

Дело в том, что будущее десятилетие, скорее всего, станет золотым веком ситуативной монополии.

Как мы успели заметить, в условиях новой конкуренции в большинстве отраслей почти невозможно удерживать монополии, основанные на владении активами. Фирмы-конкуренты во всем мире следят за каждым вашим шагом и готовы в любой момент броситься копировать ваши продукты, дизайн и технологии. Но, как ни странно, именно потому, что руководители компаний столь пристально наблюдают за конкурентами, они могут проглядеть ситуативные возможности у себя под носом.

Взять хотя бы аренду автомобилей.

Когда-то Hertz, Avis и National владели монополией на недвижимость в любом аэропорту. Им принадлежали торговые места, стойки и коммуникации. Благодаря внушительной совокупности активов они могли стимулировать лояльность потребителей, используя для этого программы поощрения постоянных клиентов, удобные формы оплаты и скидки для туристов. По мере обострения конкуренции другие компании, пришедшие на рынок, копировали методы ведущих игроков. Они занимали место в аэропортах и предлагали собственные программы, как обеспечить лояльность клиентов. Когда же различия между компаниями стирались, конкуренция приводила к коммодити-зации услуг.

Парадоксально, но факт: компании были настолько поглощены слежкой друг за другом (и копированием осязаемых активов конкурентов), что проглядели ситуативную монополию, которой воспользовалась компания Enterprise Rent-A-Car, - монополию на предоставление автомобилей напрокат тем, чья машина находится в ремонте.

По мере обострения конкуренции в других отраслях мы будем наблюдать похожую закономерность. Традиционные монополии, основанные на владении активами, будут получать все меньше прибыли. Успеха будут добиваться компании вроде Enterprise Rent-A-Car и JetBlue, умеющие находить и использовать новые пространства, не замеченные другими игроками. Среди монополий завтрашнего дня будет все больше ситуативных.

Получай, фашист, гранату (от Dell)!

Я читаю свой курс студентам, которым предстоит получить диплом МВА, и рассказываю им о компании Dell. Все они убеждены, что знают секрет успеха этой компании. Стоит мне попросить их поделиться своими соображениями, как я вижу перед собой лес рук.

«У Dell самые низкие издержки производства среди всех производителей персональных компьютеров. Система снабжения работает как часы».

«Они производят компьютеры только на заказ. Компания почти не хранит товарные запасы. За год капитал оборачивается 30 раз, а капитальные вложения в сборочные предприятия невелики».

«Компания отказалась от расходов на дилерскую сеть и поставляет компьютеры потребителям напрямую. Вот почему она получает прибыль при таких низких ценах».

«У них низкие цены и высокое качество обслуживания».

Все это так. Но перечисленные факторы не объясняют, почему оборот Dell вырос с $10 млн до $1 млрд. Они не объясняют, как Майкл Делл создал великую компанию Dell. Ведь, когда она появилась, она не была достаточно крупной, чтобы иметь преимущество перед IBM или Compaq в области цен. У нее не было традиционных устойчивых конкурентных преимуществ: уникального продукта, технологии или бренда. Что же стало ключом к успеху Dell?

Когда я пытался добиться ответа на этот вопрос от студентов одной из групп, его смог дать единственный в аудитории инженер - парень чуть старше других, с взъерошенными волосами. Назовем его Чарли.

- Dell помогла мне победить одного фашиста от ИТ, - заявил Чарли.

- Это звучит как фраза из фильма «Сайнфилд», - заметил я.

- В каком-то смысле, - согласился Чарли. - Когда я начал разрабатывать продукты, мне понадобился компьютер особой конфигурации. У меня было два варианта. Я мог обратиться к руководителю подразделения по управленческим информационным системам и попросить его купить мне Compaq с математическим сопроцессором, дополнительной памятью, более мощным дисководом и прочими вещами, в которых я нуждался. Мы бы долго спорили. Я пытался бы объяснить, почему меня не устраивает обычный компьютер. Сначала он бы возражал, а потом согласился бы. Если бы мне повезло, через полтора-два месяца я получил бы машину.

- Так вот почему вы назвали этого руководителя фашистом от ИТ!

- Вы угадали.

- А второй вариант?

- Я мог избежать споров, потратив три недели на изучение каталогов и сборку собственной системы.

Чарли отпил немного воды из стакана.

- Когда появилась Dell, мне оставалось лишь поднять телефонную трубку, сказать им, чего я хочу, сообщить номер счета компании и через три дня получить заказ.

В разговор вступил еще один студент:

- А разве ваш фашист не возмутился, когда вы заказали компьютер без его ведома?

- Нет, - пожал плечами Чарли. - Он так ничего и не узнал. У моего босса был собственный бюджет, и мы расплатились с Dell.

- А что Compaq? - спросил я. - Они не могли обслужить вас так же, как Dell?

- Нет, они и сейчас этого не могут. То есть они уверяют, что способны обслужить клиента, но их система более сложная, капризная и дорогая. Вот почему Dell так выросла. Она добилась монополии в нашем бизнесе.

Если бы более крупные, сильные и известные конкуренты Dell реагировали на запросы таких инженеров, как Чарли, не было бы ни монополии, ни Майкла Делла, а прибыль этих компаний была бы выше средней! Но они допустили, чтобы новый игрок, не имеющий уникальных активов, сумел захватить и удержать монопольное пространство. В свою очередь, это пространство стало колыбелью для крупнейшей и самой прибыльной на сегодня компании, занимающейся производством персональных компьютеров.

Монополия Egg Beaters

Egg Beaters - классическая ситуативная монополия. Создавшая ее компания Standard Brands не располагала ни уникальной технологией, ни другим монопольным активом. Тем не менее на протяжении нескольких лет продукт Egg Beaters служил единственным заменителем яиц, не содержащим холестерина, и оккупировал пространство на полках супермаркетов.

Питер Роджерс, занимавший пост исполнительного директора Standard Brands в середине 1970-х годов, когда Egg Beaters появилась на рынке, рассказывает, как была завоевана монополия:

- Egg Beaters - просто яичный белок, содержащий пищевой краситель, который придает конечному продукту, омлету или яичнице, характерный желтый цвет. Мы не были защищены какой-либо особой технологией или патентом. Наш продукт мог скопировать любой.

В сфере производства фасованных пищевых товаров, чтобы ознакомить потребителей с новым брендом, традиционно применяется активная реклама. Компания Standard Brands отказалась от нее. Вместо этого она обратилась к врачам и рассказала о пользе Egg Beaters для пациентов, страдающих от высокого содержания холестерина в крови. Тем самым Standard Brands повторила стратегию, использованную ранее для позиционирования маргарина Fleischmann как не содержащего холестерина заменителя сливочного масла.

Standard Brands выбрала очень удачный момент. Сердечнососудистые заболевания тогда считали главной причиной смертности, и поэтому все американцы, прежде всего мужчины старше сорока лет, озаботились содержанием холестерина в крови. А ведь в середине 1970-х годов все по-прежнему ели на завтрак яйца!

- Поэтому существовал потребительский сегмент, - вспоминает Питер. - В основном это были мужчины, которым вдруг пришлось отказаться от яиц, содержащих слишком много холестерина. Естественно, эти потребители стали целевой аудиторией для рекламы заменителя яиц с низким содержанием холестерина.

Все как будто предельно просто. Так почему же конкуренты не последовали за Egg Beaters? Причина заключается в их близорукости, вызванной стереотипным мышлением и неверными представлениями о создании новых видов продуктов. Питер поясняет:

- Дело в том, что все остальные компании пищевой отрасли сосредоточились на разработке заменителей яиц на основе сои. Они просто не могли и не хотели пожертвовать инвестициями в исследования, связанные с соей. Однако соевые яйца не пользовались успехом, потому что их вкус отличался от вкуса яиц. В результате на полках супермаркетов осталась только продукция Standard Brands.

Как показывает пример Egg Beaters, ситуативная монополия возникает, если у вас есть то, за что потребители готовы платить, и никто другой не может предложить им того, что предлагаете вы. Подобное сочетание неудовлетворенной потребности покупателей и инертности конкурентов создает исключительную ситуацию, когда обычный, ничем не примечательный товар массового спроса может принести монопольную прибыль!

В условиях ситуативной монополии традиционные активы, такие как дифференцированный продукт, сильный бренд, уникальная технология или низкие издержки, во многом теряют значение. Причина проста: если вы располагаете чем-то, в чем нуждаются потребители, и никто другой не удовлетворяет их потребность, они будут покупать у вас. Соответствующие товары или услуги не обязательно должны быть дешевыми или уникальными. Они не требуют широкой рекламы. Кинорежиссер Вуди Аллен как-то заметил: «Успех на 80 % зависит от того, сумеете ли вы сделать так, чтобы вас заметили». Если вы располагаете ситуативной монополией, вам остается лишь сделать так, чтобы вас заметили.

Глава 8. Мополия и рыночная стоимость компании

Мистерия-буфф под названием «Акции Google»

Настало время сделать небольшое отступление.

До сих пор мы рассматривали значение монополии исключительно с точки зрения руководителя компании - исполнительного директора, руководителя отдела маркетинга, бренд-менеджера или другого должностного лица, заинтересованного в конкурентной стратегии.

Но, поскольку монополия играет столь важную роль для успеха бизнеса, она представляет значительный интерес и для тех, кто стремится понять глубинные источники капитализации компании, то есть для индивидуальных инвесторов, управляющих инвестициями, управляющих благотворительными фондами, финансовых директоров и всех, кому необходимо знать, как работает фондовый рынок. (Конечно, руководителям компании надо знать факторы, определяющие капитализацию фирмы, еще и потому, что приходится работать в то время, когда все больше компаний оценивают свой успех и устанавливают размер вознаграждения менеджеров в зависимости от рыночной стоимости акций.)

Чтобы понять связь между монопольной властью и стоимостью акций, рассмотрим наиболее известные ценные бумаги, которые производят фурор на рынке в последние годы, - акции Google, доминирующего игрока на бурно развивающемся рынке поисковых систем Интернета.

Первичное открытое предложение акций Google стало одним из самых ярких мультимедийных шоу 2004 года. Это была настоящая мистерия-буфф: сцену осаждало множество разъяренных баритонов (инвестиционные банки и руководители открытых инвестиционных фондов); капризные примадонны сердито надували губы (менеджеры и владельцы Google); бестолковая восторженная многотысячная массовка путалась у них под ногами (простые инвесторы, как вы и я). И, словно в любой мистерии-буфф, все закончилось хорошо: заявленная цена акции ($85) к концу дня возросла до $100,34, то есть рост был вполне приличным (на 18 %).

Сюжет представления, разумеется, строился вокруг старой как мир страсти - алчности. Инвестиционные банки раздражало, что компания Google обошла их путем несколько необычной процедуры первичного открытого предложения акций, то есть прямого обращения к инвесторам по типу аукциона. Их раздражение было понятно: ведь они потеряли сотни миллионов долларов в виде комиссионных. Институциональные инвесторы пришли в ярость от того, что им не разрешили сыграть в их обычную прибыльную игру - иными словами, заграбастать большую часть акций в рамках обычного предложения, снизив цены до минимального уровня, и в тот же день перепродать их, получив крупную прибыль. А руководство Google рассердилось на инвестиционные банки и институциональных инвесторов за то, что те предложили низкие цены, из-за чего компания потеряла деньги. Как обычно, жадность позволила проявиться худшим сторонам всех участников торгов.

Однако за всей этой шумихой и спекуляциями вокруг неблаговидной роли инвестиционных банков, иррационального поведения индивидуальных инвесторов и постоянной опасности аукционов стоял извечный принципиальный инвестиционный вопрос: сколько же на самом деле стоит Google? Действительно ли стоимость акции компании составляет $115 (как ранее заявляли менеджеры Google), или $85, цена первоначального открытого предложения, ближе к реальности? И что произойдет с ценами на акции компании, когда Microsoft запустит собственную поисковую программу или когда станет доступным новый поисковый сервис Yahoo!?

Монополия и рыночная стоимость компании

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо оценить силу монополии Google. Наша гипотеза такова: монополия повышает рыночную стоимость акций. Почему это происходит? Ответ прост: высокая прибыль, получаемая благодаря монополии, связана с незначительными или нулевыми рисками. Поэтому чем ближе компания к совершенной, нерегулируемой монополии, тем больше инвесторы готовы платить за нее. Кроме того, имеется корреляция между рыночной стоимостью компании и размером и продолжительностью существования монопольного пространства. Чем шире постоянная клиентура монополии и чем дольше сохраняется монополия, тем больше инвесторов склонны вкладывать в нее деньги.

Чтобы проверить эту гипотезу, рассмотрим сначала компанию Microsoft, близкую к нерегулируемой монополии настолько, насколько это возможно. Когда я работал над этой книгой (декабрь 2004 года), акция компании на бирже NASDAQ стоила чуть больше $27. Разделив среднегодовой объем продаж компании на общее количество выпущенных в обращение акций, получим объем выручки в расчете на акцию - $3,3. Поскольку одна акция стоит $27, получается, что цена акции более чем в восемь раз превышает выручку в расчете на одну акцию. Иными словами, Уолл-стрит так любит акции Microsoft, что готова платить более $8 за каждый доллар полученного компанией дохода.

Звучит впечатляюще. Но как эти показатели выглядят в сравнении с показателями другой компании - Соса-Со1а? Я уже упоминал, что Соке на протяжении более чем столетия обладала почти полной монополией на напиток из колы, опираясь на сочетание имиджа бренда и особого продукта («секретной формулы» и прочих составляющих бренда). Во время написания этой книги акции Соса-Со1а шли по цене чуть выше $40. Проделав соответствующие арифметические действия, можно установить, что выручка в расчете на акцию примерно в 4,5 раза больше цены акции. Этот показатель ниже, чем у Microsoft, но тоже достаточно высок.

Прежде чем двигаться дальше, позвольте мне привести некоторые факты для тех, кто не очень хорошо знаком с работой фондового рынка. Соотношение, на которое я обратил ваше внимание (цена акции/выручка компании в расчете на акцию), - важный и широко используемый показатель рыночной стоимости компании. Обычно его называют отношением цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S).

Отдельному инвестору незачем всякий раз самостоятельно рассчитывать это отношение, потому что его легко можно узнать из таких источников, как информационные службы Morningstar и Value Line. Отношения цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S), которыми я буду оперировать на протяжении всей этой главы, взяты из публикации Morningstar 5 декабря 2004 года. Естественно, это отношение, как и другие показатели рыночной стоимости компаний, меняется изо дня в день. Однако у большинства крупных компаний наблюдаются лишь незначительные краткосрочные колебания.

Итак, Microsoft может похвастаться тем, что ее отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию составляет более 8,00, тогда как у Соке он чуть ниже - 4,50. А как насчет Starbucks, которую можно назвать Coca-Cola начала XX века? Показатель P/S этой компании сопоставим с показателем Соке, и сегодня он составляет 4,74. В то же время цена акции United Parcel Service - компании, контролирующей доставку почтовых отправлений на небольшие расстояния, но сталкивающейся с острой конкуренцией в области срочной и международной доставки почты, - в 2,76 раза превышает сумму реализации на одну акцию.

Эти показатели помогают уяснить следующую закономерность: чем ближе ваш бизнес к совершенной монополии, то есть чем больше его положение в отрасли напоминает положение Microsoft в производстве компьютеров, тем больше Уолл-стрит готова платить за доллар выручки.

Приведу еще несколько примеров. Компании Estee Lauder принадлежат торговые точки в самых дорогих магазинах (Nordstrom, Bloomingdale's и т. п.). Поэтому ее показатель рыночной стоимости составляет примерно 2,0 - цена акции превышает сумму реализации на одну акцию в 1,8 раза. В то же время акции ее конкурента компании Revlon ценятся намного ниже (примерно 61 цент за каждый доллар выручки), хотя она продает косметику в Walgreens и Wal-Mart. В сущности, инвесторы говорят Рону Перельману, владельцу контрольного пакета акций Revlon: «Рон, ты можешь продавать косметику в Wal-Mart, но магазин отберет у тебя всю прибыль. Вряд ли твоя монополия стоит дорого».

Разумеется, в соотношении между монополией и рыночной стоимостью компании нет никакой тайны. Инвесторы платят деньги за прибыль. Чем прибыльнее компания или инвестиции, тем больше людей готовы вкладывать в них деньги. И, как мы видели в предыдущих главах, любая компания, получающая прибыль выше средней, обязательно обладает какой-то монополией на том или ином пространстве. Чем больше принадлежащее ей пространство, чем больше покупателей и чем дольше компания единолично владеет им, тем выше она ценится на рынке. Отсутствие принадлежащего компании пространства и монопольного периода означает, что ее прибыль не выше средней по отрасли и, соответственно, покупатели не проявляют к ней интереса. Вот почему монополия - фактор роста рыночной стоимости компании.

Более того, инвесторов интересует будущая прибыль. С этой точки зрения прошлое компании не имеет значения. (Хотя, конечно, оно может указывать на потенциальную прибыль.) Инвесторы хотят знать, какую прибыль компания будет получать завтра. Крохотная локальная монополия, которая не растет достаточно быстро, меньше ценится на рынке. Она привлекает меньше инвесторов, чем крупная региональная или национальная монополия, чей оборот удваивается каждые два-три года.

Мы видим, как эти закономерности постоянно проявляются в реальной жизни. За 2004 год цена акции Apple Computer выросла втрое - с менее чем $20 до более чем $60. Причина? Огромная популярность аудиоплеера iPod, самой ценной сегодня монополии Apple. Со второго по третий квартал 2004 года объем продаж iPod увеличился в четыре раза. За третий квартал 2004 года, то есть до 25 сентября, компания продала более 2 млн аудиоплееров.

Бесспорно, инвесторы Apple были довольны. Единственный вопрос, занимавший их, состоял в следующем: как долго это продлится, как долго Apple будет владеть монопольным пространством? Многие аналитики исходили из того, что монопольный период Apple растянется еще на год или чуть меньше, поскольку другие производители аудиоаппаратуры уже приступили к рекламе своих вариантов iPod и стало известно, что гигант ИТ компания Microsoft собирается атаковать музыкальный интернет-сайт iTunes, являющийся частью системы дистрибуции Apple. Все думали, что, как только Microsoft займется музыкальным бизнесом в полную силу, монополии Apple быстро придет конец. Если бы инвесторы были убеждены, что музыкальная монополия Apple будет существовать и дальше, цена акций продолжала бы расти.

Кстати, отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S) Apple чуть больше 3 (3,23). Таким образом, цена акции значительно превышает сумму реализации на одну акцию, хотя отношение между этими показателями у Apple меньше, чем у Microsoft, Coca-Cola и Starbucks.

MQ - коэффициент развития монополии

Одним из показателей рыночной стоимости монополии я называю коэффициент развития монополии (MQ). Строго говоря, этот показатель не коэффициент, так как он не является отношением двух величин. Я решил назвать его MQ по аналогии со столь популярным коэффициентом умственного развития (IQ) и коэффициентом эмоционального развития (EQ).

Коэффициент развития монополии (MQ) - это монопольный период (количество лет, M), умноженный на ежегодный прирост объема продаж (%, R). Таким образом,

MQ = монопольный период (М) х ежегодный прирост продаж (R), или

MQ = М х R.

Коэффициент развития монополии (MQ) выражается в процентах и показывает, насколько вырастет монопольная выручка компании в течение монопольного периода. Он позволяет быстро дать грубую оценку размера будущего «монопольного пирога».

Вернемся к аудиоплееру iPod компании Apple. С учетом ежегодного прироста объема продаж iPod (50 %) и исходя из того, что монополия Apple просуществует еще три года, рассчитаем MQ:

MQ = М х R;

MQ = 3 х 0,5 = 1,5.

Если MQ составляет 1,5 (150 %), значит, монопольная выручка Apple, а следовательно, и ее монопольная прибыль увеличится в полтора раза.

Очевидно, MQ не учитывает некоторые тонкости, например сложный процент (если объем продаж растет на 50 % год, то за три года показатель роста выручки составит не 150 %, а 237 %), соотношение прибыли и выручки, возможность изменения темпов роста выручки, неопределенную продолжительность монопольного периода и другие факторы. Однако он позволяет быстро получить грубую оценку монополии.

Прежде чем использовать МQ для оценки рыночной ценности монополии, следует сопоставить его с рыночной стоимостью компании, то есть с отношением цены акции к сумме реализации на одну акцию (Р/Б). (Далее изложение будет носить чисто технический характер и соответственно будет несколько сухим.)

Для этого воспользуемся данными по производству лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту. Почему? Да потому, что это именно те данные, которые необходимы для расчета коэффициента развития монополии (МQ).

Прежде всего, в фармацевтической отрасли монопольный период (М) известен и четко определен, потому что основан на средних сроках действия главных патентов. Удобно также, что этот временной отрезок известен не только производителям, но и инвесторам, поскольку он оговаривается в нормативных документах управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США.

Темпы роста объема продаж (R) тоже нетрудно рассчитать. Благодаря медицинской статистике мы имеем достаточно полное представление об общем количестве пациентов, страдающих от того или иного заболевания, а также о динамике его роста. На основе этих данных легко рассчитать, какое количество препаратов они будут покупать. Мы можем использовать эти сведения для расчета коэффициента развития монополии (МQ), а затем сравнить его с показателем рыночной стоимости компании - с отношением цены акции к сумме реализации на одну акцию (Р/Б).

Для этого рассмотрим пять фармацевтических компаний, достаточно репрезентативных для этой весьма разношерстной отрасли.

Начнем с Amgen. Это одна из первых биотехнологических фирм, владеющая несколькими патентами на лекарственные препараты, чей объем продаж быстро растет. Срок действия патентов Amgen истекает примерно через десять лет, поэтому величина M составляет 10. Продажи Amgen ежегодно увеличивались приблизительно на 25 %, следовательно, темпы роста объема продаж (R) составляют 25 %, или 0,25. Это означает, что коэффициент развития монополии (MQ) Amgen равняется 2,50 (10 х 0,25), или 250 %. Наконец, зайдя на сайт morningstar. com, мы можем узнать, что отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию Amgen (P/S) сегодня достигает 8,39. Таким образом, инвесторы готовы платить за акцию в восемь с лишним раз больше годовой выручки в расчете на акцию, то есть очень хорошую цену.

Далее обратимся к Pfizer. Эта компания владеет патентами на несколько препаратов-блокбастеров (как их называют в фармацевтической отрасли). Срок действия патентов Pfizer также истекает не раньше чем через десять лет, и, значит, величина М составляет 10. Объем продаж Pfizer ежегодно рос примерно на 15 %, то есть величина R составляет 15 %, или 0,15. Таким образом, коэффициент развития монополии (MQ) Pfizer равен 1,50 (10 х 0,15), а отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S) - 3,98.

Срок действия патентов компаний Bristol-Myers и Merck истекает через два-три года, а их продажи растут не так быстро. Поэтому показатель MQ этих компаний ниже. Компания IVAX производит дженерики - следовательно, ее монопольный период очень короток. Поскольку объем продаж компании увеличивается медленно, коэффициент развития монополии (MQ) IVAX невысок. Данные по пяти компаниям представлены в таблице.

Коэффициент развития монополии (МQ) и отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (Р/Б) пяти крупнейших производителей лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту



Нетрудно заметить, что существует корреляция между данными, представленными в двух последних столбцах таблицы. Она подтверждает наши предположения, что Уолл-стрит, как правило, оценивает акции в соответствии с предполагаемой способностью компании увеличивать объем продаж благодаря монополии. Рассчитать показатель МQ фармацевтических компаний можно достаточно точно. Компания Amgen лидирует по показателям МQ иP/S. На втором месте находится Pfizer, на третьем - Merck, а компании Bristol-Myers и IVAX занимают соответственно четвертое и пятое места.

Несомненно, приведенные выше расчеты по компаниям фармацевтической отрасли можно считать очень примитивными. Их можно продолжить, рассмотрев большее число компаний и, вполне вероятно, используя пару других показателей рыночной стоимости акций, скажем отношение рыночной цены акции к доходу компании в расчете на одну акцию (P/Е). Однако более глубокий анализ не изменит принципиальную взаимосвязь между рыночной стоимостью компании и силой монополии.

Так сколько все-таки стоит Google?

Теперь посмотрим, как все это относится к Google.

За последний год темпы роста выручки Google соответствовали годовому показателю в 233 %. Но здравый смысл подсказывает, что трудно ожидать ежегодного прироста в два-три раза, поэтому снизим этот показатель до умеренной величины - 50 % в год. (Все равно это исключительно высокие темпы роста. Если они сохранятся, выручка Google увеличится с $1,47 млрд в 2003 году до $11 млрд в 2008 году.)

Монопольный период Google рассчитать сложнее, если иметь в виду, что Microsoft и Yahoo! приступили к разработке собственных конкурентоспособных поисковых систем. Поэтому будем умеренно щедры и предположим, что Google сохранит за собой рынок поисковых систем в течение следующих трех лет.

Если величина R составляет 0,5, а М - 3,0, то MQ Google равен 1,5. Когда эта книга создавалась, цена одной акции компании составляла более $177, следовательно, отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S) несколько превышало 21 (см. таблицу).

Google: коэффициент развития монополии (mq) и отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/s) Компании Google

Как эти показатели выглядят в сравнении с данными по фармацевтическим компаниям? У Google такой же показатель MQ, как у Pfizer, - 1,5. Это означает, что если бы Google была фармацевтической компанией, то ее показатель P/S был бы сопоставим с показателем Pfizer и составлял примерно 4,0. В таком случае акции Google продавались бы не по $177, а по $34.

А что произойдет, если мы сделаем наш прогноз монополии Google более щедрым? Что, если объем продаж компании будет ежегодно удваиваться, иными словами, величина R будет составлять не 0,5, а 1,0? Тогда показатель MQ Google достигнет 3,0. Следовательно, отношение цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S) несколько превысит показатель Amgen (возможно, он будет равен 10). Но все равно это будет означать, что цена акции будет ниже $177, - скорее всего, она составит примерно $84.

Анализ можно выполнить и иначе. Можно начать с отношения цены акции к сумме реализации на одну акцию (P/S) и двигаться в обратном направлении. Как следует из экстраполяции данных по Amgen и Pfizer, показатель Р/S Google, равный 21, говорит о том, что показатель MQ равен примерно 6. Значит, чтобы оправдать свою сегодняшнюю ценовую премию, компания Google должна каждый год удваивать выручку и не сталкиваться со сколько-нибудь значительной конкуренцией со стороны Microsoft, Yahoo! или другой компании в течение ближайших шести лет. В противном случае цены акций Google окажутся завышенными.

Согласно расчетам, благодаря патентам и необходимости предоставления информации управлению по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США компании, производящие патентованные лекарственные препараты, продаваемые по рецепту, лучше других отвечают требованиям Уоллстрит. Это монополии, причем известен их оборот, а также объем прибыли и продолжительность монопольного периода. Исходя из этого показатель Р/S компаний, производящих патентованные лекарственные препараты, можно считать предельным. Зная MQ компании, рационально мыслящий инвестор не захочет платить за акцию больше, чем за акцию компании, которая производит патентованные лекарственные препараты и у которой такой же показатель MQ (имея в виду показатель P/S). Более того, если перспективы компании не ясны, он будет требовать скидку с цены (относительно показателя Р/S компании, производящей патентованные лекарственные препараты).

Только время покажет, является ли цена акций Google завышенной, или же она станет быстро расти, как, очевидно, рассчитывают инвесторы. Однако анализ стоимости акций Google демонстрирует, какую роль играет показатель MQ для определения реальной рыночной стоимости компании (то есть того, что опытные инвесторы вроде Уоррена Баффета называют value - действительной рыночной стоимостью). Расчет коэффициента развития монополии (MQ) побуждает нас задать ряд принципиальных вопросов о компании.