Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка

В последние годы консультантами и учеными много написано о природе устойчивого конкурентного преимущества. В книге «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», вышедшей в 1985 году, признанный гуру стратегии бизнеса Майкл Портер выделил два возможных фактора устойчивого конкурентного преимущества: дифференциацию и низкие издержки.

Другие авторы развили это понятие и составили список особенностей бизнеса, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество. В число этих особенностей они включили эффект масштаба - чем больше объем производства, тем ниже затраты компании на единицу продукции, что дает возможность устанавливать более низкие цены, нежели у конкурентов; диверсификацию - более широкий ассортимент продукции позволяет компании предлагать набор продуктов разнообразнее, чем у конкурентов; качество услуг - помогает компании привлекать и удерживать преданных покупателей; уникальные особенности продукта - привлекают тех покупателей, кто нуждается в продуктах, обладающих уникальными свойствами; высокую эффективность - позволяет производить продукцию с более низкими затратами по сравнению с затратами конкурентов; опыт - обеспечивает эффективное использование знаний и технологических усовершенствований, а также снижение затрат благодаря эффекту так называемой кривой опыта; сильные бренды - позволяют устанавливать более высокие цены и делают продукт более ценным, чем продукты конкурентов, не имеющих таких брендов.

На протяжении 1990-х годов, отличавшихся острой конкуренцией, менеджеры без устали трудились над выявлением устойчивых конкурентных преимуществ компаний и поисками новых источников таких преимуществ. Для этого многие компании по-прежнему прибегали к слияниям и поглощениям. Так поступали крупные банки, которые путем слияния создавали еще более крупные банки, и компании, работающие в сфере СМИ и развлечений, например AOL/Time Warner, которые добились устойчивого конкурентного преимущества за счет того, что открыли большое количество медиапредприятий. Другие компании неоднократно перестраивались, занимаясь аутсорсингом, то есть перенося производство в Китай, а обслуживание покупателей - в Индию, а также упорно добиваясь от поставщиков более выгодных условий с целью снижения затрат и повышения эффективности. Третьи расходовали миллиарды долларов на рекламу, маркетинг, паблисити, промоакции, спонсирование и другие мероприятия в надежде, что магические свойства бренда помогут им выделиться среди конкурентов.

Монополия на чашку ароматного кофе

В мерах, рекомендуемых энтузиастами устойчивого конкурентного преимущества, нет ничего плохого. Снижение затрат? Повышение качества? Улучшение имиджа бренда? Все это хорошо. Это может повысить норму прибыли на один-два пункта. Но ни один из этих столь превозносимых методов обеспечения устойчивого конкурентного преимущества не гарантирует прибыльности. Это может сделать только монополия.

К тому же, хотя считается, что устойчивое конкурентное преимущество является универсальным фактором успеха бизнеса, на самом деле оно едва ли может объяснить большую часть поразительных историй успеха компаний в последние десять с лишним лет.

Вспомним всем известную эпопею Starbucks Coffee. С 1971 года компания, владеющая одним-единственным кафе в Pike Place Market в Сиэтле, превратилась в разветвленную сеть, включающую более 8 тыс. кафе в США и еще 31 стране. Имея оборот свыше $4 млрд (2003 финансовый год), Starbucks превратила чашку кофе в большой бизнес, совершив маленькую революцию во вкусах и образе жизни потребителей.

Все это известно. Удивительно другое: компания Starbucks добилась своего поразительного успеха, не прибегая к традиционным методам получения устойчивого конкурентного преимущества.

В течение первых десяти с лишним лет своего существования Starbucks не имела преимущества в виде эффекта масштаба. Она не была достаточно большой, чтобы закупать кофе по ценам ниже тех, что предоставлялись Nestle, General Foods или любой другой крупной компании.

Не располагала она и уникальным ассортиментом продукции - она предлагала все тот же капуччино, кофе-латте и кофе с мороженым, а также обычный кофе и кофе без кофеина.

Не было у нее и преимущества, основанного на кривой опыта. Бизнес, связанный с приготовлением и подачей кофе, ведет свое происхождение по меньшей мере от лондонских кофеен 1700-х годов. В такой зрелой отрасли Starbucks не могла опираться на какое-то «тайное знание».

Компания не обладала также популярным брендом. На протяжении многих лет люди редко слышали о Starbucks, да и по сей день компания не занимается активной рекламой.

Наконец, цены в Starbucks были не ниже, чем у конкурентов. В большинстве городов достаточно закусочных и кофеен, где чашка кофе стоит на треть дешевле, чем в Starbucks.

В чем же причина успеха Starbucks?

В поисках ответа я обратился к своему другу Сэму Хиллу, который подробно изучил феномен Starbucks. Его любопытство отчасти объяснялось личными пристрастиями (Сэм любит кофе), а отчасти - профессиональными причинами (Сэм был консультантом по маркетингу, бывшим вице-президентом крупного рекламного агентства и автором нескольких книг о брендах и стратегии маркетинга).

Я спросил у Сэма:

- Сегодня, стоит только заговорить о кофе, большинство людей вспоминают о Starbucks. Но всего несколько лет назад покупатели знали только Maxwell House, Folgers, Nescafe или другие бренды супермаркетов. Что произошло?

- Все просто, - ответил Сэм. - Кофе из супермаркета имеет отвратительный вкус. Что бы вы с ним ни делали - варили в кофейнике и процеживали через ситечко, варили в кофеварке с фильтром или готовили в машине для эспрессо, - он остается невкусным. Когда же люди пробуют кофе в Starbucks и понимают, какой вкус может (и должен) быть у кофе, в их головах словно вспыхивает гигантская лампа: «Значит, кофе не обязательно должен быть отвратительным на вкус!» Вот почему люди переключаются на Starbucks.

- Я что-то не понял, - сказал я. - Если речь идет всего лишь о хорошем кофе, почему до Starbucks никто не сумел додуматься до этого?

- Позволь мне немного углубиться в историю, - попросил Сэм. - До Второй мировой войны американцы пили один из самых лучших кофе в мире. И потребляли они его в расчете на душу населения больше, чем в любой другой стране. Однако после войны качество кофе стало стремительно ухудшаться. Соответственно начало снижаться и потребление. Все дело было в кофейных зернах. Сначала использовались зерна растения, которое ботаники называют coffea arabica. Кофе, приготовленный из этих зерен, очень ароматный и нежный. Если ты пил правильно сваренный турецкий кофе, ты понимаешь, что я имею в виду. К сожалению, выращивать coffea arabica дорого, к тому же он подвержен заражению грибком. Это ведет к резким колебаниям объемов производства и цен. В конце 1800-х годов в Бразилии стали выращивать другое растение, устойчивое к грибку, - coffea canephora. Кофейные зерна, получаемые с этого растения, называют robusta. Оно растет быстрее, менее прихотливо и устойчиво к смене погодных условий. Но существует одна проблема: кофе, приготовленный из зерен robusta, имеет отвратительный вкус. Поскольку потребители и производители кофе хотели иметь стабильные низкие цены на кофе, к зернам arabica начали примешивать зерна robusta. Поначалу их добавляли немного, только чтобы стабилизировать цены. Но как только производители поняли, насколько robusta дешевле arabica, жадность взяла верх. К середине 1950-х годов почти весь кофе, продаваемый в супермаркетах, на 100 % состоял из зерен robusta.

- Так вот почему американский кофе был таким плохим до появления Starbucks, - заметил я.

- Именно поэтому, - согласился Сэм. - Брешь, пробитую крупнейшими брендами, должна была заполнить компания, предлагающая действительно хороший кофе. Такой компанией стала Starbucks.

- И это все? - спросил я.

- Не совсем. Компания Starbucks преуспела еще по ряду причин. Во-первых, так уж случилось, что она вышла на рынок в самый подходящий момент. Американские любители кофе уже пресытились дрянным зельем и ждали (можно сказать, жаждали) чего-то лучшего. А поскольку в миллионах американских семей к тому времени работали и муж, и жена, возросло количество мужчин и женщин, нуждающихся по утрам в быстрой встряске (чтобы проснуться), но не имеющих достаточно времени, чтобы варить кофе дома. По дороге в офис они были готовы потратить доллар-другой на восхитительный напиток. Кроме того, Starbucks сделала несколько удачных ходов. Отказавшись от франчайзинга своих кафе, Starbucks позаботилась о том, чтобы вкус кофе всегда был на должном уровне. Это важно. По мере того как росло количество перекрестков, украшенных знакомым логотипом Starbucks, поклонники компании все чаще рекомендовали кофе своим друзьям, будучи уверенными в его неизменном восхитительном вкусе. Стабильно высокое качество выгодно отличает Starbucks от традиционных закусочных и кафе с резкими перепадами качества напитка. Нельзя забывать также о том, что Starbucks с умом подошла и к вопросу о расширении сети предприятий на национальном уровне. Разработав собственный формат, компания действовала не только новаторски, но и быстро. Можно было ожидать, что она постепенно выйдет за пределы Сиэтла, возможно открыв несколько магазинов в пригородах, а затем в Портленде, Валла-Валла и других городах на северо-западе США. Однако Говард Шульц отважился «прыгнуть» сразу в Чикаго, расположенный в 2 тыс. миль от Сиэтла. Прыжок оказался успешным, хотя открытие филиала в Чикаго состоялось в октябре 1987 года, когда индекс Доу-Джонса упал на 500 пунктов! Из Чикаго Starbucks «прыгнула» в Лос-Анджелес, затем вверх по побережью - в Сан-Франциско, а потом через весь континент - в Бостон. Эти несколько городов (крупные научные, культурные и образовательные центры, где проживает много студентов, художников и тех, кого в свое время называли «яппи») стали «храмами» Starbucks. Люди завидовали вам, когда вы говорили, что рядом с вашим домом есть кафе Starbucks, а открытие нового кафе всегда было событием в городе. За какие-то несколько лет компания стала явлением национального масштаба.

Итак, у Starbucks не было традиционных устойчивых конкурентных преимуществ. Что же у нее было? У нее была монополия на чашку ароматного кофе отменного вкуса. В результате компания заработала кучу денег. Она получила невероятно высокую прибыль, которую преподаватели начального курса экономики называют монопольной рентой. Maxwell House, Folgers и Nestle, напротив, обладают сильными брендами, но не имеют монополии - у них нет прибыльного пространства, принадлежащего только им. В итоге они борются за то, чтобы получить за фунт кофе $4,5, тогда как Starbucks фактически продает его по $45 за фунт и не успевает открывать новые кафе так быстро, как этого хотели бы нетерпеливые покупатели.

Подлинная история Southwest Airlines

В качестве другого примера рассмотрим еще одну историю блестящего успеха бизнеса старшего поколения - Southwest Airlines.

Спросите у любого руководителя компании, почему Southwest Airlines на протяжении столь многих лет превосходит другие предприятия отрасли авиаперевозок, для которой характерна острая конкуренция, и вы услышите хор голосов, рассуждающих об устойчивом конкурентном преимуществе.

«Southwest Airlines обладает огромным устойчивым конкурентным преимуществом, ведь у нее самые низкие издержки в отрасли. Одна пассажиро-миля обходится ей в 7,2 цента - на 30 % дешевле, нежели American, чьи затраты составляют 11,3 цента. Southwest Airlines может доставить вас из Чикаго в Детройт, то есть на расстояние 225 миль, за $39 и, однако, получить прибыль в размере $22».

«Они экономят деньги, используя однотипные самолеты. Им не приходится переучивать пилотов и членов экипажа и конфликтовать с работниками по поводу распределения функций и различных систем оплаты в зависимости от типа оборудования».

«Компания пользуется второстепенными аэропортами с более низкой платой за посадку самолета».

«У них самый высокий в США коэффициент использования авиапарка. Перерыв между рейсами составляет всего 15 минут, к тому же самолеты дольше находятся в воздухе и график работы более напряженный, чем в любой другой авиакомпании».

«Они создали простую систему тарифов, и им не нужно тратить много времени и денег на рекламу особых услуг по низким ценам».

«Сотрудники Southwest трудятся более интенсивно и выполняют смежные обязанности. Агенты по резервированию билетов помогают грузить и разгружать багаж. Стюардессы не стесняются убираться в салоне».

«Они не кормят пассажиров во время полета, только суют им пакетик арахиса».

«У них нет профсоюзов». (Это не так. Как ни странно, в Southwest Airlines самая высокая доля членов профсоюза в отрасли.)

Все перечисленные объяснения сводятся к одному: Southwest Airlines - яркий пример значимости и ценности низких издержек производства, этого классического устойчивого конкурентного преимущества.

Но у них есть один недостаток: они неверны. На самом деле Southwest Airlines добилась успеха тогда, и только тогда, когда получила монополию - монополию на дешевые посадочные места.

Предположим, вы хотите попасть из Чикаго в Вашингтон. Вы можете полететь самолетом United или American из аэропорта O'Hare и совершить посадку в National Airport, заплатив за билет в оба конца более $600. Или же вы можете поехать в другой чикагский аэропорт Midway, полететь рейсом Southwest Airlines до Балтимора за $199, затем взять такси до Вашингтона. Вы сэкономите $400, даже если будете брать такси по дороге в аэропорт и из аэропорта.

Привлекателен ли такой вариант? Не для всех. Допустим, вы летите в командировку по делам фирмы. Если вы проживаете на севере Чикаго (или в его северном пригороде, как я), добраться до аэропорта Midway будет непросто. Скорее всего, вы воспользуетесь рейсом United или American из аэропорта O'Hare, а счета представите в бухгалтерию компании для возмещения дополнительных расходов.

Но для пассажира экономического класса - студента, пенсионера, живущего на скромную пенсию, или отпускника, пытающегося выжать максимум удовольствия из своих скромных сбережений, - все иначе. Альтернативой для них служит поездка в автобусе Greyhound или на поезде Amtrak. Обе поездки одинаково утомительны: в автобусе полтора дня приходится сидеть на жестком, неудобном сиденье, а железнодорожный билет стоит почти столько же, сколько билет на самолет. Так что лучший вариант - это Southwest.

Все сказанное относится ко всем рейсам Southwest - вот в чем секрет успеха компании. С момента своего основания в 1971 году Southwest стремилась закрепить за собой чувствительных к ценам пассажиров на выбранных ею направлениях. Монополия на дешевые места - вот настоящий ключ к успеху компании. Все конкретные стратегии: высокая оборачиваемость авиапарка, гибкие должностные инструкции, однотипные самолеты, пакетики арахиса - средства, используемые для реализации монополии. Без этой монополии Southwest оставалась бы просто одним из низкозатратных игроков в отрасли, отличающейся безжалостной конкуренцией. Если бы компания включилась в ценовую войну, она, возможно, пострадала бы меньше конкурентов, но истекла бы кровью.

Southwest усвоила этот урок в 1994 году, когда United Airlines запустила в Калифорнии программу «Летайте самолетами United!». При этом компания преследовала простую цель: переманить часть пассажиров Southwest на прибыльных рынках Западного побережья. В течение двух лет Southwest и United боролись на всем пространстве штата и в первую очередь на весьма оживленном направлении Сан-Франциско - Лос-Анджелес. Ни одна из сторон не хотела уступить ни дюйма, и обе теряли деньги.

Southwest никак не удавалось начать зарабатывать деньги до тех пор, пока на Западном побережье она не сменила тактику таким образом, чтобы вернуть себе монополию. А произошло следующее: вместо того чтобы летать из Сан-Франциско в международный аэропорт Лос-Анджелеса LAX, компания начала отправлять рейсы из Окленда. Отпускники и потребители, проживающие в районе Сан-Франциско и желающие сэкономить, не возражали - они попросту переезжали по мосту через залив и в Окленде садились в самолет. Однако бизнесмены сочли это неудобным. Особенно это не понравилось транзитным пассажирам: ведь теперь, приземляясь в Сан-Франциско, им приходилось брать такси до Окленда и только затем садиться в самолет и лететь в LAX!

Поэтому бизнесмены переключились на авиакомпанию United, которая, соответственно, подняла цены. Руководители United понимали, что пассажиры, летающие за счет компаний, охотно заплатят пару лишних сотен долларов, чтобы сэкономить время и нервы в командировке. Но «частные» путешественники сохранили верность Southwest. Избавившись от конкурентного давления со стороны United, Southwest сумела повысить тарифы до уровня, обеспечивающего прибыль, но сохранила при этом значительно более низкие цены по сравнению с любой другой конкурирующей компанией. Монополия была восстановлена, и Southwest снова начала процветать.

Таким образом, низкие затраты сами по себе не гарантируют прибыли, не говоря уже о постоянном успехе. Это относится даже к такой образцовой с точки зрения снижения затрат компании, как Southwest.

Гарантировать прибыль может только монополия.

Вы можете подумать: а не являются ли Starbucks и Southwest аномалиями? Может быть, это исключения, лишний раз подтверждающие правило, что ключом к успеху служит устойчивое конкурентное преимущество?

Ответить на этот вопрос можно только отрицательно. В одной отрасли за другой я обнаруживал примеры очень успешно работающих компаний, лишенных устойчивых конкурентных преимуществ. Некоторые из этих компаний были сравнительно небольшими и малоизвестными: Standard Brands' Egg Beaters, lams (корма для домашних животных), Whole Foods Market (бакалейные товары), Enterprise Rent-A-Car (аренда автомобилей). Другие - крупными и широко известными: CNN, Nokia, Wal-Mart, Federal Express, Vanquard mutual funds и Dell Computer.

У всех этих компаний есть общие черты. Прежде всего, и это главное, их успех не объясняется устойчивым конкурентным преимуществом. Даже сейчас некоторые из них не располагают какими-либо общепризнанными источниками устойчивого конкурентного преимущества. Они не используют эффект масштаба и диверсификацию. Они не обладают преимуществом в виде низких издержек производства. У них нет опыта, сильных брендов и уникальных продуктов. Отдельные компании получили такие преимущества уже после того, как добились серьезного успеха, - скажем, нарастив объемы производства, они сумели закупить сырье по более низким ценам и тем самым снизить совокупные затраты. Но с самого начала устойчивое конкурентное преимущество не было фактором успеха.

Так, Nokia часто приводят в качестве примера уникальной дифференциации продукта в производстве мобильных телефонов. Однако на первых порах Nokia была малоизвестным производителем бумаги. Большую часть своей ключевой технологии она получила по лицензии от компании Motorola; впрочем, любой мобильный телефон имеет стандартный набор функций. Компания Nokia начала свою деятельность, не имея ни бренда, ни масштабного производства, ни уникального продукта. Почему же она превратилась из скромного новичка в игрока номер один на североамериканском рынке мобильных телефонов?

Еще один удивительный пример - Wal-Mart. Теоретики бизнеса любят ссылаться на устойчивые конкурентные преимущества этой сети гипермаркетов: уникальные системы логистики, колоссальный эффект масштаба и исключительно низкие издержки. Но когда Панкадж Гхемават, ведущий специалист по проблемам устойчивых конкурентных преимуществ, проанализировал, почему Wal-Mart удалось стать крупнейшим в мире предприятием розничной торговли, он заметил, что компания сначала сосредоточилась на небольших городах. Его главный вывод был таков: «В большинстве небольших городов не могли ужиться два крупных магазина, торгующих по сниженным ценам. Поэтому, осуществляя крупные долгосрочные инвестиции в этот сектор, компания Wal-Mart добивалась локальной монополии (выделено автором)». Далее Гхемават поясняет, что локальные монополии финансировали инвестиции Wal-Mart в крупные региональные торговые центры, а также называет другие факторы, обеспечившие низкие издержки этой компании.

Иными словами, сначала возникла монополия Wal-Mart, а уж потом появилось устойчивое конкурентное преимущество. Оно помогло компании увеличить прибыль, но изначально не было фактором ее прибыльности.

Во-вторых, большинство этих компаний добилось успеха в зрелых отраслях, отличающихся острой конкуренцией. Вспомните: авиакомпании, розничная торговля продовольственными товарами, инвестиционные фонды - ни одна из этих отраслей не является полностью открытой, и темпы ее роста не выражаются двузначными числами. Монополия может помочь компании преуспеть в негостеприимных сферах бизнеса, где устойчивое конкурентное преимущество мало что дает.

В-третьих, эти компании вовсе не «халифы на час». Каждая из них стабильно росла в течение длительного времени - пять, десять, двадцать или тридцать лет. Все они получали стабильную прибыль даже в отраслях с весьма неблагоприятными экономическими условиями. Например, Southwest Airlines была единственной авиакомпанией, которая никогда не заканчивала год с убытками, даже после того, как теракты 11 сентября 2001 года нанесли сокрушительный удар отрасли.

В-четвертых, эти компании преуспевали даже тогда, когда их соперники, имеющие явные устойчивые конкурентные преимущества, испытывали серьезные трудности или разорялись. Компания Enterprise Rent-A-Car продолжала получать прибыль даже тогда, когда прибыли Hertz и Avis резко падали, несмотря на наличие у них значительного конкурентного преимущества в виде брендов. Компания lams превзошла Ralston Purina и все прочие известные бренды кормов для домашних животных. Nokia опередила Motorola, несмотря на преимущества последней, связанные с технологией, брендом и эффектом масштаба. Темпы роста Dell Computer выражаются двузначными числами, а Compaq, DEC и NCR давно исчезли, хотя некогда могли похвастаться сильными брендами, огромной клиентурой и/или технологическими преимуществами.

Глядя на этот список, я задаюсь вопросом: действительно ли так важно устойчивое конкурентное преимущество? Или оно как Анна Курникова - много шума, но никаких серьезных достижений?

Мой ответ таков. Устойчивое конкурентное преимущество не является ни необходимым, ни достаточным условием получения высокой прибыли. Все, что может оно гарантировать, - превосходство компании над конкурентами в какой-то одной или нескольких отдельных областях. И только! Возможно, это преимущество способствует росту прибыли, потому что позволяет продавать продукт по более высоким ценам, снижать затраты, производить продукты лучшего качества и т. д. Но оно не гарантирует ее рост.

Гарантированную прибыль, в которой вы нуждаетесь, дает только монополия. Если она есть, устойчивое конкурентное преимущество может принести много денег. Однако оно не принесет вам ни цента, если монополии у вас нет.

Вот вам пример. Вы согласны, что уважаемый, хорошо известный бренд представляет собой весомое конкурентное преимущество? Сильный бренд в условиях монопольного пространства - постоянный генератор устойчивой прибыли. Но когда монопольное пространство исчезает, вам остается проводить дорогостоящую маркетинговую кампанию и довольствоваться скромной прибылью.

Сорок лет назад компания Cadillac была монополией, основанной на бренде: компании принадлежало все пространство североамериканского рынка престижных автомобилей, в результате чего она получала огромные (монопольные) прибыли. В настоящее время Mercedes-Benz, BMW, Lexus, Infiniti и другие «захватчики» завладели значительной частью пространства престижных автомобилей, а Cadillac вынуждена нести большие расходы, чтобы поддерживать былую славу. Но это уже не приносит монопольной прибыли.

Сказанное выше можно сформулировать иначе. Традиционное устойчивое конкурентное преимущество - уникальный продукт, сильный бренд, эффект масштаба, низкие издержки - служит только средством. Целью является монополия.

Подсознательно деловые люди всегда чувствовали это. Однако со временем мы забыли, что более совершенная мышеловка должна ловить покупателей, а не мышей. Мы стали жертвой заблуждения: мы думаем, что хорошая мышеловка сама приведет к нам покупателей. Это не так. Это может сделать только монополия. Мы отвлеклись от главного. Мы продолжаем думать о том, как обойти других игроков на рынке, вместо того чтобы задаться вопросами: где можно создать монопольное пространство? как это сделать? сколько оно может просуществовать?

Перефразируя знаменитый лозунг избирательной кампании Билла Клинтона, мы должны постоянно напоминать себе: «Дурак, все дело в монополии!».

Глава 5. Монополии всех цветов и оттенков

Lipitor, Coke и Суперкубок

В 1986 году химик-органик Брюс Рот из лаборатории в Энн-Арбор (штат Мичиган) разработал метод синтеза соединения, названного аторвастатин кальций. Это мощный ингибитор фермента HMG-CoA-редуктазы, влияющего на выработку организмом такого вредного вещества, как холестерин. Спустя десять лет, после продолжительных клинических испытаний, фармацевтический гигант Pfizer, где работал Рот, выпустил на рынок патентованный вариант препарата под торговым названием Lipitor. В настоящее время десятки миллионов пациентов во всем мире принимают Lipitor, чтобы снизить содержание холестерина в крови и, следовательно, вероятность инфаркта.

В фармацевтической отрасли Lipitor - то же самое, что мировой блокбастер в киноиндустрии. Ему принадлежит значительная доля (43 %) мирового рынка целого класса препаратов, так называемых статинов. Выручка от продажи Lipitor превышает $10 млрд. Этот препарат благодаря патентной защите, которая сохранится до 2009 года, приносит Pfizer огромную прибыль.

В мае 1886 года фармацевт из Атланты Джон Пембертон создал сладкий шипучий напиток, содержащий экстракт листьев растения кока и сироп из орехов кола. Он думал, что напиток будет служить хорошим тонизирующим средством для страдающих нервными расстройствами. Бухгалтер Пембертона Фрэнк Робинсон предложил назвать напиток Coca-Cola. Это название, написанное особым шрифтом, сегодня известно во всем мире.

Вскоре напиток (без экстракта листьев коки) стал популярным не только среди страдающих нервными расстройствами, но и в более широком кругу потребителей. Проницательные бренд-менеджеры компании Coca-Cola позиционировали продукт как «замечательный, вкусный и полезный напиток», и эта рекомендация, по сути, осталась неизменной до наших дней. В 1915 году они разработали новаторскую упаковку - знаменитую бутылку особой формы, а в 1931 году усилили привлекательность напитка при помощи одной из первых в бизнесе программ стандартизации имиджа бренда. В настоящее время напиток Coke получил широкое признание как самый сильный бренд в мире. Его продают в бутылках, банках и в розлив миллионам потребителей более 200 стран.

Раз в год, в воскресенье, в конце зимы, десятки миллионов зрителей во всем мире включают телевизоры, чтобы смотреть матчи Суперкубка по американскому футболу. Три с половиной часа футбольного действа (вместе с многочасовыми интервью, прогнозами и специальными мероприятиями до и после игры) приносят такие деньги, каким мог бы позавидовать даже царь Мидас. Национальной футбольной лиге каждый Суперкубок приносит доход в сотни миллионов долларов (показ матчей по телевидению, продажа билетов, реклама, спонсорские пожертвования и т. д., и т. п.), а телевизионные каналы загребают почти $1 млрд за счет рекламодателей, стремящихся показать свои товары и услуги американской аудитории численностью свыше 130 млн человек, не считая миллионов зарубежных зрителей. Фактически девять из 15 телешоу, имеющих самый высокий рейтинг в мире, - это игры за Суперкубок.

Что общего между Lipitor, Coke и Суперкубком? Конечно же, все это монополии, то есть бизнес, контролирующий собственное пространство в течение определенного времени, а значит, приносящий огромную прибыль.

Но во всем остальном их ничто не связывает. Lipitor - лекарственный препарат, чья монополия защищена государственным патентом. Coca-Cola - напиток, конкурирующий за долю на рынке с аналогичными напитками, от Pepsi-Cola до безымянных напитков, купленных в любом супермаркете. Фактически монополия Coke связана с мощным брендом, защищенным авторскими правами и торговой маркой. Суперкубок - спортивное мероприятие. Его монополия базируется на том, что Национальная футбольная лига контролирует проведение и трансляцию матчей профессионалов в пользующемся все большей популярностью виде спорта, который идеально подходит для показа по телевидению.

Много и долго или мало и быстро?

Приведенные примеры показывают, что монополии различаются между собой. Важно понять особенности вашей монополии! Если вы не знаете, какого рода ваша монополия, то не сумеете уяснить себе ее ценность. Вы не будете знать, как долго она может просуществовать и как ее защищать и использовать. В лучшем случае вы будете блуждать в потемках, надеясь на эффективные стратегии. Скорее всего, вас застанут врасплох конкуренты, вторгшиеся в принадлежащее вам пространство, и монополия исчезнет.

Летние Олимпийские игры 2008 года состоятся в Пекине. Если у вас есть удобный дом или квартира неподалеку от главных олимпийских площадок, у вас есть монополия. В 2008 году сотни туристов и журналистов захотят снять жилье в Пекине на три недели. Но, в отличие от многих других монополий, речь идет о маленькой монополии и коротком монопольном периоде. Вы будете получать монопольную прибыль (в этом случае - монопольную ренту) до тех пор, пока не закончатся игры. На следующий день после заключительной церемонии ценность вашей квартиры снизится до нормального уровня.

Приходилось ли вам читать газету News-Banner, которая издается в городе Блаффтон (штат Индиана)? Если вы не принадлежите к числу 9536 жителей этого городка, расположенного к северо-востоку от Индианаполиса, ответ почти наверняка будет отрицательным. Между тем эта местная газета обладает монополией. Если вы живете в Блаффтоне, она служит вам единственным источником информации о том, что происходит в округе: кто приезжает в город и кто покидает его, чем занят городской совет, какие магазины организуют распродажи. Если вы автомобильный дилер, владелец хозяйственного или продовольственного магазина в Блаффтоне или в его округе, News-Banner - единственный канал для информирования покупателей. Газета располагает небольшим принадлежащим ей монопольным пространством, но ее монопольный период составляет уже пятьдесят лет, и он еще не закончился.

(Легендарный инвестор Уоррен Баффет хорошо понимал, какой монопольной властью наделена местная газета. Именно поэтому много лет назад он купил акции компании, издающей The Washington Post. По словам Баффета, этой газете принадлежит своего рода франшиза на читателей, которые должны знать последние новости и сплетни о федеральном правительстве - о новых назначениях, отставках и о расстановке сил в городе. К таким читателям относятся лоббисты, партийные деятели, действующие политики и консультанты, а также те, кто может формировать общественное мнение, то есть тысячи американцев, кому нужна подписка на Washington Post. Разумеется, под франшизой Баффет подразумевал монополию.)

Спортивные события вроде Суперкубка, чемпионата мира по футболу, Уимблдона и Олимпийских игр в каком-то смысле являются противоположностью блаффтонской News-Banner. Им принадлежат огромные пространства, но монопольный период у них короток. В течение дня, недели или двух недель болельщики пристально следят за этими событиями. Но как только соревнования заканчиваются, монополия исчезает, чтобы вновь возникнуть через год или четыре года.

Четкая или размытая?

Монополия может быть четкой или размытой - в зависимости от того, насколько точно определены ее пространство и монопольный период, существуют ли «серые зоны» и неясность в отношении того, где монополия начинается и заканчивается.

Если в основе монополии лежит патент, торговая марка или авторские права, монопольный период определен законом. За исключением тех редких случаев, когда компания имеет возможность изменить закон для защиты своей собственности (как это сделала компания Disney, путем эффективного лоббирования продлившая срок действия авторских прав на Микки-Мауса), вы точно знаете, когда пробьет час вашей монополии. В то же время контуры принадлежащего вам пространства могут казаться довольно размытыми, особенно если вы впервые стали изобретателем, автором или создателем продукта. Чрезвычайно трудно предвидеть, сколько покупателей включает ваше рыночное пространство и какой доход оно принесет.

В то же время пространство, принадлежащее Bell System, имело четкие границы. Если вы проживали в США, вы были частью монополии Bell System (за исключением нескольких районов, контролируемых GTE или другими монополиями, не связанными с Bell). Но ее монопольный период был неопределенным, так как он, в конечном счете, зависел от доброй воли Федеральной комиссии по связи. Монопольное пространство Campbell Soup также строго ограничено. Компания доминирует на полках для супов в каждом супермаркете США. Но ее монопольный период неизвестен: никто не знает, когда появится другой производитель, который «откусит» у Campbell большой кусок монопольного пространства.

У монополии Lipitor четко определены как принадлежащее препарату пространство, так и монопольный период. Потребители Lipitor - все взрослые люди, страдающие от высокого содержания холестерина в крови и вынужденные принимать статины. Благодаря медицинской статистике мы можем достаточно точно определить их количество, то есть размеры монопольного пространства. Монопольный период Lipitor обусловливается тем, что срок действия его главных патентов истекает в 2009 году; тогда производители дженериков получат право выйти на рынок с собственными вариантами препарата.

Теперь перейдем к Starbucks. В этом случае неясны ни размер принадлежащего ей пространства, ни продолжительность монопольного периода. Монопольное пространство включает всех любителей кофе, готовых платить за чашку вкусного напитка более высокую цену. Но как их сосчитать? Размеры этого пространства зависят от местоположения (вплоть до расположения конкретного кафе) и колеблются по дням, неделям и месяцам. Они зависят от динамики доходов населения, экономических условий и изменения вкусов потребителей напитков. Неизвестен и монопольный период Starbucks. Мы точно не знаем, когда Starbucks столкнется (и столкнется ли вообще) с серьезным конкурентом, работающим на национальном уровне и предлагающим сопоставимый по качеству продукт в большинстве городов, где есть кафе Starbucks.

Актив или ситуация?

Наконец, монополии можно классифицировать в зависимости от их источников и глубинных корней. По этому признаку их можно разделить на две большие группы.

Во-первых, существуют монополии на активы. Как следует из названия, они основаны на осязаемых, материальных активах, контролируемых компанией: ограниченных природных ресурсах, уникальных продуктах, новаторских технологиях, лицензиях, патентах, торговых марках, авторских правах и др.

Алмазный картель De Beers, созданный южноафриканским магнатом и владельцем шахт Эрнестом Оппенгеймером в 1934 году, имеет почти полную монополию на мировые поставки алмазов. Напрямую или через принадлежащие ей фирмы компания De Beers скупает все необработанные алмазы, добытые в Африке, России, Австралии и других странах, оценивает и продает их ограниченному числу посредников, которые затем поставляют алмазы гранильщикам, ювелирам и розничным продавцам во всем мире.

Это классическая монополия, основанная на владении активами, когда одна компания осуществляет полный контроль над производством и сбытом высококачественного товара.

Нетрудно вспомнить другие примеры монополий, контролирующих уникальные продукты. Как мы видели, Honda с ее моделью Odyssey обладает монополией на мини-вэны со складными задними сиденьями. Компании Inchcape принадлежит монополия на эксклюзивную дистрибуцию автомобилей Toyota в Великобритании, Гонконге и других странах Азии. В США издательство Scholastic Books владеет монополией на издание книг Джоан Роулинг о Гарри Поттере. В каждом из перечисленных случаев можно указать на конкретный, осязаемый актив, который принадлежит компании или который она контролирует.

Особую группу монополий, основанных на активах, составляют монополии на бренд. Иногда компании создают мощный имидж бренда, позволяющий получать значительную надбавку к цене (монопольную ренту) на продукт, в целом неотличимый от продукта конкурентов.

Водка Absolut служит наглядной иллюстрацией значения монополии на бренд. По определению водка - это напиток без цвета и запаха и почти без вкуса, приготовленный на основе этилового спирта, полученного из зерна. Она ценится при приготовлении коктейлей именно потому, что не перебивает аромат апельсинового сока, тоника, вермута или любого другого ингредиента. Поэтому разница в стоимости водки может быть связана только с имиджем бренда - неосязаемой совокупностью эмоций, установок и представлений, относящихся к продукту и меняющих восприятие его ценности потребителем.

Процесс формирования ценности бренда водки Absolut хорошо известен. С 1980 года Absolut рекламируют в глянцевых журналах при помощи серии единственной в своем роде умной, тонкой и великолепно выполненной рекламы, обыгрывающей название бренда. Эта реклама, разработанная агентством TBWA, обеспечила Absolut лидирующее положение на рынке водки. В течение некоторого времени Absolut принадлежало монопольное пространство: она была «водкой для городских ценителей». Тысячи потребителей этого напитка почувствовали бы себя неловко, если бы их застали за покупкой какой-то другой водки, хотя в случае закрытой дегустации вряд ли кто-то из них смог бы отличить этот бренд от Smirnoff или Gilbey's.

Не всегда можно провести четкую грань между монополией на бренд и монополией на продукт или иной материальный актив. Скажем, что такое Coca-Cola - монополия на бренд или монополия на продукт? Видимо, и то, и другое. Привлекательность бренда напитка неоспорима. Но благодаря знаменитой секретной формуле (известной только горстке должностных лиц компании) и вкусу, по меньшей мере слегка отличающемуся от вкуса Pepsi и других напитков на основе колы, Coke можно считать также уникальным продуктом.

Еще один пример - Disney. Ученые установили, что мультфильмы других киностудий получали значительно более высокие рейтинги, когда их обманным путем демонстрировали под логотипом Disney. Следовательно, бренд Disney имеет особую ценность, что делает его в своем роде единственным поставщиком развлечений для всей семьи. Но ценность Disney объясняется также наличием ряда уникальных продуктов: от запатентованных персонажей до классических фильмов, песен и телешоу.

Урок, который можно извлечь из деятельности таких компаний, как Coke и Disney, сводится к тому, что уникальный продукт или иной материальный актив в сочетании с тщательно разработанным и любовно взращенным брендом представляют собой мощный источник прибыли - своего рода двойную монополию.

Если ваша машина сломалась…

Помимо монополии на актив, существуют так называемые ситуативные монополии. Такая монополия возникает, когда компания становится единственным поставщиком товара или услуги, удовлетворяющей определенные потребности покупателей на определенном рынке, в определенном месте и в определенное время. Компания обладает монополией не потому, что предлагает уникальный продукт или особо привлекательный бренд, а потому, что только она одна предлагает нужный товар или услугу в нужном месте и в нужное время.

В качестве примера рассмотрим монополию, о которой сегодня мало кто знает, но которая функционирует в отрасли с весьма острой конкуренцией. Речь идет о компании Enterprise Rent-A-Car.

Я обсуждал свои представления о монополии с двумя друзьями - назову их Питер и Дэйв. Питер был президентом и исполнительным директором одной из крупнейших фирм, занимающихся поставками фасованных потребительских товаров, а Дэйв возглавлял стратегический отдел крупной консалтинговой компании.

- Если описываемые вами монополии не имеют никаких устойчивых конкурентных преимуществ, благодаря чему они существуют? - спросил Дэйв.

- Благодаря сочетанию неудовлетворенных потребностей покупателей, инертности конкурентов и ситуации в отрасли, в результате которых действующие игроки не замечают деловые возможности, - ответил я.

- Вы считаете, что монополии возникают случайно? - удивился Питер.

- Можно сказать и так. Обычно новые монопольные возможности возникают потому, что действующие фирмы не замечают их.

- Это звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, - заметил Дэйв. - Приведите пример.

- Хорошо. Как вы думаете, благодаря чему добилась успеха компания Enterprise Rent-A-Car? Разве у нее особый поставщик?

- Нет, - ответил Питер. - Она покупает автомобили у General Motors или Ford, как это делают Hertz, Avis, National и все другие компании, предлагающие автомобили напрокат.

- Может быть, она берет за прокат автомобилей меньше, чем другие?

- Да нет, - пожал плечами Дэйв. - Я арендовал у них машину, когда автомобиль моей жены был в ремонте, и это стоило почти столько же, сколько у Avis и Hertz.

- Может быть, ее реклама лучше, чем у Hertz и Avis? Видели ли вы когда-нибудь в аэропорту рекламу Enterprise?

Питер крепко задумался, пытаясь вспомнить хотя бы одно рекламное объявление этой компании. Наконец он вспомнил, что видел одну рекламу по телевидению года два назад.

- Реклама была какая-то бестолковая: показывали автомобиль, завернутый в коричневую бумагу. Какая же это реклама?

- Так что же уникального в этой компании? - спросил я.

- Если ваша машина сломалась и вы хотите арендовать у них автомобиль, они приезжают за вами, а когда вы возвращаете арендованную машину, вас отвозят домой, - объяснил Дэйв. - По крайней мере, так было, когда моя жена брала у них машину. Они подвезли Салли до ближайшего офиса в автомобиле, который она собиралась взять в аренду, а когда Салли вернула автомобиль, они доставили ее домой.

- Все это мило, - вмешался Питер. - Но что делает компанию монополистом? Я считаю, все дело в удобной небольшой нише в отрасли, ориентированной на сдачу автомобилей в аренду людям, чья машина находится в ремонте.

- Допустим, Питер, - сказал я с улыбкой. - Но знаете ли вы, что Enterprise - крупнейшая в Северной Америке компания, предоставляющая автомобили в аренду?

- Вы шутите? - удивился он.

- Нет, не шучу. Enterprise крупнее Hertz, Avis, National, Budget, Alamo и любой другой фирмы в отрасли. Ее оборот составляет $6 млрд, ее парк насчитывает 600 тыс. автомобилей, а количество сотрудников в 4800 пунктах проката превышает 50 тыс. человек. Более того, она прибыльна и всегда была прибыльной, что едва ли можно сказать о других компаниях отрасли.

- Вот это да! - хором воскликнули Питер и Дэйв.

- Хорошо, Enterprise действительно крупная компания. Но что делает ее монополией? - настаивал Питер.

Я обратился к Дэйву:

- Какой выбор был у Салли, когда ее машина сломалась?

- Я точно не знаю, - ответил Дэйв. - Менеджер автомастерской сразу же направил ее в Enterprise. Не думаю, чтобы она рассматривала другие варианты.

- Почему же? - продолжал я. - Ведь вы пользуетесь услугами Hertz # 1 Club Gold, не так ли? Почему вы не воспользовались этим, чтобы арендовать автомобиль на то время, пока ваша машина была в ремонте?

- Ну, во-первых, ближайший пункт проката Hertz находится в аэропорту, в десяти милях от нашего дома. Салли пришлось бы добираться до него на такси. Если стоимость поездки на такси приплюсовать к арендной плате, аренда автомобиля в Hertz обошлась бы слишком дорого, да это и не очень удобно.

- Стало быть, у вас не было выбора?

- Думаю, что так. Значит, Enterprise действительно имеет монополию на предоставление автомобиля напрокат тем, чья машина находится в ремонте, например моей Салли.

В самом деле, это монополия - особенно если вспомнить, что у компании нет явного устойчивого конкурентного преимущества.

Сухой остаток

Монополия Enterprise возникла благодаря стечению различных обстоятельств: эта компания занималась и занимается предоставлением автомобилей напрокат не туристам, а тем, кто нуждается в арендованном автомобиле на время, пока его собственная машина находится в ремонте. Какая проза! Но это действительно так. Если бы полдюжины компаний работали, подобно Enterprise, этот бизнес, возможно, был бы убыточным. Но так как Enterprise - единственная компания, функционирующая на соответствующем пространстве, она получает исключительно высокую прибыль.

Монополии, основанные на владении активами (включая бренды), относительно легко разглядеть и понять. Они базируются на том, что можно «пощупать» или связать с определенными эмоциями, вызываемыми уникальным продуктом или любимым брендом. Ситуативные монополии значительно сложнее и тоньше. Однако в современных условиях, отличающихся острейшей конкуренцией, гораздо больше возможностей создать и использовать ситуативные монополии, чем монополии, основанные на владении активами. К тому же именно то, что затрудняет распознавание ситуативной монополии (ее сложность и неуловимость), как раз и помогает ей защищаться от нападок конкурентов.

Позвольте закончить эту главу о различных видах монополий тем, с чего мы начали. Очень важно понять природу монополии, которой вы обладаете (или стремитесь получить). Если этого не сделать, легко совершить стратегическую ошибку, что приведет к исчезновению монополии, а вполне вероятно, и разорению вашей компании.

В середине 1990-х годов компания NCR владела монополией на хранение банковских данных. К сожалению, руководство компании неверно представляло себе источник этой монополии. Оно исходило из наличия у компании монополии на владение активами (более совершенной технологией). На самом же деле компания была преимущественно ситуативной монополией: она опиралась на уникальный штат торговых представителей, знавших, что эта технология может дать потребителям. В 1997 - 1998 годах NCR пришлось изыскивать пути снижения затрат. Не понимая природу монополии, руководство NCR в рамках кампании по снижению затрат начало увольнять торговых представителей. Неудивительно, что конкуренты перехватили их, и в результате ситуативная монополия NCR была подорвана.

Вскоре мы подробнее поговорим о методах анализа монополии, которой вы располагаете или стремитесь получить. А сейчас рассмотрим барьеры, помогающие создавать и защищать ее.

Глава 6. Барьеры, защищающие монополии

Самыми прочными являются монополии, защищенные непреодолимыми барьерами. Такие барьеры мешают конкурентам проникнуть в монопольное пространство и его подорвать, так как их преодоление требует больших затрат времени и денег, а кроме того, может носить противоправный характер.

Существуют три основных вида непреодолимых барьеров.

Во-первых, законодательные барьеры, создающие регулируемые гавани.

Во-вторых, технологические барьеры, создающие технологические гавани.

В-третьих, барьеры, основанные на потребностях покупателей и на рыночных условиях, создающие потребительские островки. Эффективность монопольного актива зависит от того, выстраивает ли он какой-либо из трех вышеперечисленных барьеров.

Государственное регулирование и ловушка для тараканов

Начнем с барьеров, связанных с государственным регулированием. Они могут быть явными, скрытыми и косвенными и по определению очерчивают границы принадлежащего компании пространства.

Патенты, торговые марки, авторские права, эксклюзивные лицензии и непосредственное вмешательство государства нередко создают непреодолимые препятствия для доступа в принадлежащие компаниям пространства. Патенты делают незаконным копирование конкурентами ваших продуктов или технологий, а также импорт продуктов, созданных на основе незаконных или нелицензированных копий. Патенты привели к возникновению первых крупнейших монополий. Примерами могут служить компании Bell Telephone System, Xerox, Polaroid или фармацевтические фирмы, производящие патентованные лекарственные препараты.

Торговые марки и авторские права призваны защищать бренды и интеллектуальную собственность (книги, песни, кинофильмы и т. д.).

Эксклюзивные лицензии охраняют прибыльные географические рынки - скажем, компания Coca-Cola имеет эксклюзивное право продавать свой бренд в ряде городов или стран.

К непреодолимым барьерам относятся и некоторые виды прямого государственного регулирования, направленные на защиту определенных отраслей и рынков компаний, принадлежащих государству или контролируемых им.

Существуют также менее явные и известные формы регулирования. Это правила и инструкции, разрабатываемые и навязываемые частными предприятиями. Нередко они содействуют созданию барьеров для защиты монополий. В качестве примера такого регулирования можно привести «Правило 500» Нью-Йоркской фондовой биржи, или, как называют его злые языки, «правило ловушки для тараканов». Я узнал о нем от моего друга Эла Беркли, бывшего президента и исполнительного директора электронной фондовой биржи NASDAQ. Это правило служит мощным барьером, защищающим Нью-Йоркскую фондовую биржу от ее постоянного конкурента NASDAQ.

- Нью-Йоркская фондовая биржа не верит в конкуренцию, не хочет ее и делает все возможное, чтобы воспрепятствовать ей, - сказал мне Эл. - «Правило ловушки для тараканов» - один из методов, с помощью которых она пытается сохранить свою монополию. В сущности, это правило гласит: если фирма, чьи ценные бумаги продаются на Нью-Йоркской фондовой бирже, хочет начать продавать их через NASDAQ или любую другую фондовую биржу, она обязана опубликовать пресс-релиз, известить 25 главных акционеров, а затем получить разрешение всех членов совета директоров и его ревизионной комиссии. (В этой редакции «Правило 500» существует с 1999 года. В старой редакции, 1930 года, оно было еще более жестким.)

В заключение Эл заметил:

- Но мы-то с вами понимаем, что выполнить эти условия почти невозможно.

Фактически указанное правило означает, что фирма, акции которой котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже, оказывается закрепленной за этой биржей. Как в свое время писали в рекламе ловушек для тараканов Roach Motel, «тараканы заползают в ловушку, а выбраться из нее не могут».

Технологические гавани

Хорошим инструментом защиты монополии служат непреодолимые технологические барьеры. Если технологию очень трудно скопировать или украсть либо если использование нелицензи-рованных копий сопряжено со значительными финансовыми и иными рисками, то принадлежащее фирме пространство можно назвать защищенной технологической гаванью.