Розробка плану маркетингу АТП

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

З дисципліни «Маркетинг транспортних послуг»

На тему «Розробка плану маркетингу АТП»

ВСТУП

В ринкових умовах сьогодення всім компаніям необхідно думати про майбутнє і розробляти відповідні плани, які б давали змогу оперативно реагувати на умови ринку, що повсякчас змінюються. Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи, що найкращим чином враховує всю специфіку умов, можливостей, цілей та ресурсів.

Маркетинг відіграє важливу роль в плануванні діяльності будь-якого підприємства і АТП не є виключенням. Планування діяльності, в свою чергу, визначає роль маркетингу в організації. Керуючись планом діяльності підприємства (в нашому випадку АТП), служба маркетингу разом з іншими відділами компанії працює над досягненням основних цілей компанії.

План маркетингу потрібен для того, щоб керівництво автотранспортної фірми мало стратегічний напрямок діяльності, чітку програму дій відносно виробництва, збуту послуг і методів розподілу, тарифної та комунікаційної політики.

Зазвичай підприємства складають річні, довгострокові та стратегічні плани. В даній курсовій роботі ми розглядаємо річний план маркетингу автотранспортного підприємства, основним видом діяльності якого є перевезення меблів.

Річний план представляє собою короткостроковий план діяльності АТП, що описує поточну ситуацію, цілі підприємства, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет і форми контролю.

Як було зазначено вище, метою діяльності підприємства є задоволення потреб клієнтури в перевезеннях меблів. Ціль плану маркетингу на 2006 рік була визначена у збільшенні частки ринку на 2% за рахунок стимулювання збуту, особистого продажу, реклами, використання каналів розподілу, PR та зниження тарифів. Для досягнення поставлених цілей у курсовій роботі будуть вирішені наступні задачі:

1) буде проведений ситуаційний аналіз внутрішньої і зовнішньої діяльності підприємства;

2) проаналізовані сильні та слабкі сторони АТП і конкурентів;

3) визначені стратегії маркетингу і розроблена програма маркетингу;

4) буде проведене зведення контрольних показників, до яких прагне підприємство (частки ринку, доходи, прибуток);

5) на останньому етапі плану маркетингу будуть розроблені та запропоновані заходи, шляхи їх реалізації, календарні терміни, для досягнення поставлених цілей, а також розрахований бюджет маркетингу.

Кінцевою метою виконання даної курсової роботи є закріплення знань з методики планування маркетингової діяльності в автотранспортному підприємстві.

Задачею курсової роботи є набуття практичних навичок стосовно оцінки цільового ринку, можливих ризиків, формуванні цілей і задач плану маркетингу, а також розробки стратегій і програми маркетингу в АТП.

1. СИТУАЦІЙНИЙ АНАЛІЗ

Процес планування починається з повного аналізу положення справ у підприємстві. АТП має проаналізувати середовище, в якому воно функціонує, для виявлення сприятливих можливостей і уникнення загроз. Необхідно провести аналіз сильних і слабких сторін організації, аналіз заходів, що виконуються, і заходів, що є перспективними для проведення, з метою виявлення можливостей, які вони відкривають. Аналіз забезпечує кожен наступний етап необхідною інформацією.

Комплекс всіх вище перерахованих заходів називається ситуаційним аналізом виробничо-комерційної діяльності підприємства, його положення на ринку. Він складається з двох частин: ситуаційний аналіз зовнішньої діяльності підприємства та ситуаційний аналіз внутрішньої діяльності підприємства.

Перша частина основана на тому, що АТП функціонує не одноособово, а у маркетинговому середовищі, яке являє собою сукупність активних суб'єктів та сил, що діють за межами АТП, але при цьому здійснюють свій вплив на нього. Тому, при складанні плану маркетингу проводиться дослідження цільового ринку та положення на ньому АТП, а також розглядаються явища, події і тенденції, які можуть впливати на становище справ підприємства. Характеристика цільового ринку та положення АТП на ньому визначається за критеріями місткості ринку, ступенем його охоплення, рівнем конкуренції, ступенем задоволеності попиту на автотранспортні послуги.

Друга частина ситуаційного аналізу включає дослідження трьох сфер діяльності АТП: виробничої, фінансової та маркетингу.

Ситуаційний аналіз внутрішньої діяльності підприємства має вигляд характеристики АТП, що складається на основі графіку сильних та слабких сторін АТП.

Первісна інформація про ринок автотранспортних перевезень меблів, а також показники роботи даного АТП та трьох основних його конкурентів, наведені у таблиці 1.1.

Таблиця 1 - Дані до аналізу ситуації на ринку

Показники	Одиниця виміру	Умовне позначення	Розрахункова формула	Звіт	Ранг
Місткість ринку	тис. грн	М	-	55000	-
Попит	тис. грн	С	М	55000	-
Пропозиція	тис. грн	П	Датп + УДконк.	54770,62	-
Співвідношення попиту і пропозиції			С/П	1,0042	-
Доходи:		Д
- АТП	тис. грн	ДАТП	LАТП ? TАТП	13618,92	2
- Конкурент 1	тис. грн	Дк1	Lк1 ? Tк1	12755,66	3
- Конкурент 2	тис. грн	Дк2	Lк2 ? Tк2	18335,1	1
- Конкурент 3	тис. грн	Дк3	Lк3 ? Tк3	10060,94	4
Частка ринку:		D			-
- АТП	%	dАТП	ДАТП/М	24,76	2
- Конкурент 1	%	d к1	ДК1/М	23,19	3
- Конкурент 2	%	d к2	ДК 2/М	33,34	1
- Конкурент 3	%	d к3	ДК 3/М	18,29	4
Незадоволений попит	%	dн	100-Уdi	0,42	-
Рівень тарифів:		Т	-		-
- АТП	грн	ТАТП	-	1,68	3
- Конкурент 1	грн	Тк1	-	1,65	1
- Конкурент 2	грн	Тк2	-	1,67	2
- Конкурент 3	грн	Тк3	-	1,70	4
Середній тариф	грн	Тср	(ТАТП +Тк1+Тк2+Тк3)/4	1,675	-
Розмах варіації	грн	Rt	Tmax-Tmin	0,05	-
Обсяг послуг:		L			-
- АТП	тис. км	LАТП	-	8106,5	2
- Конкурент 1	тис. км	Lк1	-	7730,7	3
- Конкурент 2	тис. км	Lк2	-	10979,1	1
- Конкурент 3	тис. км	Lк3	-	5918,2	4
Портфель замовлень:		D			-
- АТП	%	DАТП	-	3,6	3
- Конкурент 1	%	Dк1	-	4,6	2
- Конкурент 2	%	Dк2	-	5,2	1
- Конкурент 3	%	Dк3	-	2,8	4
- АТП	тис. грн	Дд АТП	DАТП?ДАТП/100	490,28	3
- Конкурент 1	тис. грн	Дд к1	Dк1?Дк1/100	586,76	2
- Конкурент 2	тис. грн	Дд к2	Dк2?Дк2/100	953,43	1
- Конкурент 3	тис. грн	Дд к3	Dк3?Дк3/100	281,71	4
Всього	тис. грн	Dз	ДАТП+Дк1+Дк2+Дк3	2312,18	-

На основі вихідної інформації та проведених розрахунків, викладених у вищенаведеній таблиці, можна зробити наступні висновки:

а) лідером на ринку є Конкурент 2, так як його доходи складають 18335,1 тис. грн., в порівнянні з іншими конкурентами - це найвищій дохід, і він займає перше місце;

б) найнижчий рівень тарифу, а саме 1,65 грн має Конкурент 1, про що свідчить його перше місце при ранжуванні;

в) найвищий відсоток по портфелю замовлень має Конкурент 2, він становить 5,2 %. А портфель замовлень - це обсяг замовлень по договорах з постійними клієнтами.

г) Також існує незадоволений попит на ринку (0,42 %). Незадоволений попит - це попит, що потенційно існує на ринку, але в силу різних причин (якість послуг, ціна і т.д.) не задовольняється .

Подальше проведення ситуаційного аналізу вимагає сегментування ринку даних послуг.

Сегментування ринку -- це розділення ринку на чітко визначені групи покупців, для кожної з яких потрібні товари (послуги) з певними характеристиками і окремі маркетингові комплекси. Для відшукання кращих, з погляду компанії, можливостей сегментування маркетолог прагне провести сегментування ринку на основі різних змінних. Для ринку кінцевих споживачів підставами для сегментації служать географічні, демографічні, психографічні і поведінкові змінні. Сегментацію ринків організованих споживачів можна проводити за демографічним принципом, по характеристиках діяльності організацій-покупців, у відповідності з особливостями їх підходів до організації закупівель і на основі індивідуальних характеристик. Ефективність аналітичної роботи по сегментуванню залежить від того, якою мірою отримані сегменти можна виміряти, наскільки вони доступні, значущі і придатні з погляду наявності у компанії необхідних ресурсів.

Потім продавцю необхідно відібрати один або декілька найвигідніших для себе сегментів ринку. Але для цього спочатку потрібно оцінити величину кожного сегменту і його параметри зростання, доступність і відповідність ресурсам і цілям компанії. Відібравши один або декілька сегментів, компанія повинна в кожному випадку зупинитися на одній з трьох маркетингових стратегій обхвату ринку, про які буде йтися у другому розділі даної роботи. Продавець може нехтувати відмінностями в сегментах (недиференційований маркетинг), розробити різні ринкові пропозиції для різних сегментів (диференційований маркетинг) або зосередити свої зусилля на одному або декількох сегментах (концентрований маркетинг). В даному випадку багато що залежить від ресурсів компанії, варіабельності товару (послуги), етапу життєвого циклу товару (послуги) і маркетингових стратегій конкурентів.

У місті Харкові функціонує багато автотранспортних підприємств, які займаються перевезенням меблів. Основною територією їх діяльності є власне місто Харків. Клієнтами, що мають потребу в перевезеннях даного виду вантажів, можуть бути як кінцеві споживачі (фізичні та юридичні особи), так і виробничі або торгові підприємства, які займаються виробництвом чи реалізацією меблів. Від того, ким є клієнт нашого АТП (кінцевим споживачем чи торгово-виробничим підприємством), суттєво залежить його поведінка, а саме: частота, обсяг замовлень, вид розрахунку і т.д. Тому, аналізуючи все вищесказане стосовно принципів сегментування, приймаємо, що першим критерієм сегментування ринку перевезень меблів у місті Харкові є статус клієнта (потенціальний, разовий або постійний).

Враховуючи те, що клієнтура даного виду перевезень є різноманітною не тільки в плані своєї постійності, а й в плані вагомості, тобто величини разового замовлення, а також те, що цей аспект є вкрай важливим елементом планування маркетингової поведінки АТП, приймаємо, що другим критерієм сегментування ринку перевезень меблів у місті Харкові є критерій вагомості клієнта. Розподіл ринку на сегменти, а сегментів на частки між чотирма АТП проводимо на основі вихідних даних: частки великих замовників на ринку -4,1 % і в АТП - 2,4 %.

Сегментація цільового ринку за вищевказаними критеріями наведена у табл. 1.2, за результатами якої обираються найбільш перспективні для подальшої господарської діяльності сегменти ринку.

Таблиця 1.2 - Сегменти ринку перевезень меблів

Сегменти ринку	Доля сегменту, %	Обсяг сегменту, тис. грн.	Доля АТП на сегменті, %	Обсяг послуг АТП на сегменті, тис. грн.
1. За кількістю замовлень на тиждень	j	УДді	і	Дді
2	0,92	506	0,2	110
3	1,01	555,5	0,21	115,5
4	1,1	605	0,23	126,5
5	1,17	645,7	0,25	138,28
Всього портфель замовлень	4,2	2312,18	0,89	490,28
2. За обсягом замовлень,грн:	j	УДіk	і	Діk
500-1000	0,9	495	0,48	264
1000-1500	1,02	561	0,55	302,5
1500-2000	1,07	588,5	0,64	352
2000 і більше	1,11	610,5	0,73	401,5
Всього за обсягом замовлень	4,1	2255	2,4	1320

В результаті даного сегментування ринку перевезень меблів по місту Харків можна зробити висновок про те, що найбільш привабливим сегментом ринку у відношенні статусу клієнтури є сегмент замовників, які роблять 5 замовлень послуг АТП на тиждень. Даний сегмент приносить нашому АТП 138,28 тис. грн доходу щорічно. Щодо вагомості клієнтури, то тут найпривабливішою є співпраця з клієнтами з обсягом замовлень 2000 грн і більше (401,5 тис. грн доходу). Для проведення ситуаційного аналізу внутрішньої діяльності АТП і конкурентів використаємо 43 показники вихідних та розрахованих даних, які наведені нижче у табл. 3.

Таблиця 1.3 - Дані до аналізу ситуації в АТП та у конкурентів

№ пп	Показники	Ум. позн.	Розрахункова формула	АТП	Конкуренти
					1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Кількість автомобілів,од.	Асс	-	179	184	244	139
2	Вантажопідйомність, т	qн	-	10,1	8,8	12,2	10,6
3	Загальна вантажність, т	qзаг	Асс*qн	1807,9	1619,2	2976,8	1473,4
4	Автомобіле-дні в АТП, дн.	АДп	Асс*365	65335	67160	89060	50735
5	Автомобіле-дні в роботі, дн.	АДр	АДп*в	40507,70	39624,40	47201,80	29426,30
6	Час у наряді, год.	Тн	-	9,2	9	10,3	8,8
7	Автомобіле-години роботи, год	АГр	Тн* АДр	372670,84	356619,6	486178,54	258951,44
8	Коефіцієнт використання парку		-	0,62	0,59	0,53	0,58
9	Коефіцієнт технічної готовності		-	0,84	0,87	0,84	0,88
10	Коефіцієнт простоїв з організаційних підстав	орг	тг - в	0,22	0,28	0,31	0,3
11	Обсяг послуг (загальний пробіг), тис. км	L	-	8106,5	7730,7	10979,1	5918,2
12	Змінні витрати на 1 км, грн.	С1км	-	0,64	0,63	0,62	0,66
13	Постійні витрати на 1 авто-год, грн	С1аг	-	1,8	1,83	1,82	1,84
14	ФОП в % від доходу, %	НДФОП	-	18,9	17,4	18,3	18
15	Доходи всього, тис. грн. в тому числі:	Д	L*Т	13618,92	12755,66	18335,10	10060,94
16	ПДВ, тис. грн	ПДВ	Д* Нпдв/(100+ Нпдв)	2269,82	2125,94	3055,85	1676,82
17	Витрати всього, тис. грн. в тому числі:	С	Спер+ Спост+ФОП+ НФОП+ Бм	8867,10	8116,22	11598,81	6513,86
18	Змінні, тис. грн	Спер	С1км* L	5188,16	4870,34	6807,04	3906,01
19	Постійні, тис. грн	Спост	С1аг*АГр	670,81	652,61	884,84	476,47
20	Фонд оплати праці, тис. грн	ФОП	НДФОП*(Д-ПДВ)/100	2144,98	1849,57	2796,10	1509,14
21	Нарахування на ФОП, тис. грн	НФОП	ФОП*НЗП/100	805,65	694,70	1050,22	566,83
22	Витрати на рекламу, тис. грн	Ср	-	41	38	43	40
23	Витрати на стимулювання збуту, тис. грн.	Сзб	-	0	0	0	0
24	Витрати на особистий продаж, тис. грн	Соп	-	0	0	0	0
25	Витрати на PR, тис. грн	СPR	-	0	0	0	0
26	Витрати на дослідження та розробки, тис. грн.	Сдр	-	16,5	11	17,6	15,4
27	Бюджет маркетингу, тис. грн	Бм	Ср+Сзб+Соп+ СPR+Сдр	57,5	49	60,6	55,4
28	Ефективність витрат на маркетинг, тис. грн/%	Ем	Бм/d	2,18	2,27	2,47	2,12
29	Прибуток балансовий, тис. грн	Пб	Д-ПДВ-С	2482,00	2513,49	3680,44	1870,26
30	Податок на прибуток, тис. грн	Нпр	Пб* Нпр/100	620,50	628,37	920,11	467,56
31	Прибуток чистий, тис. грн	П	Пб- Нпр	1861,50	1885,12	2760,33	1402,69
32	Рентабельність, %	R	Пб/С*100	27,99	30,97	31,73	28,71
33	Чисельність працівників, чол.	N	-	302	310	411	234
34	Середньомісячна зарплата, грн	ЗПміс	ФОП/(12*N)	591,88	497,20	566,93	537,44
35	Продуктивність праці, грн./чол.	Wпр	Д/N	45,10	41,15	44,61	43,00
36	Вартість активів, тис. грн	A	-	27924	28704	38064	21684
37	Власні кошти, тис. грн	ВК	-	10890,4	8898,2	13703	9541
38	Короткострокова заборгованість,тис. грн	Зк	-	18616	15308,8	21750,9	12755,3
39	Оборотні кошти, тис. грн	Коб	-	11169,6	11481,6	15225,6	8673,6
40	Коеф. власних коштів, тис. грн	Квк	ВК/А	0,390	0,310	0,360	0,440
41	Коефіцієнт покриття	Кп	Коб/Зк	0,600	0,750	0,700	0,680
42	Тариф, грн/км	T	-	1,68	1,65	1,67	1,7
43	Собівартість послуг, грн/км	S	С/L	1,094	1,050	1,056	1,101

По наведеним вище даним можна описати наступну ситуацію на ринку:

1. найбільший обсяг послуг має Конкурент 2, який складає 10979,1тис. км;

2. найбільшу виробничу потужність (оцінюється по загальній вантажності парку рухомого складу) має також Конкурент 2 і відповідно цьому займає перше місце (2976,8 т), а наше АТП займає друге місце (1807,9 т);

3. напруженість виробничої програми у всіх є високою, так як коефіцієнт використання парку рухомого складу більше 0,5, але у нашого АТП вона є найбільш напруженою, оскільки даний показник становить 0,62;

4. по рівню управління (оцінюється за принципом мінімізації величини простоїв рухомого складу з організаційних причин) наше АТП займає перше місце, маючи найнижчий показник - 0,22;

5. за рівнем рентабельності підприємства розташувалась таким чином (по зниженню рентабельності): Конкурент 2 - 31,73 %, Конкурент 1 - 30,97 %, Конкурент 3 - 28,71 %, наше АТП - 27,99 %;

6. за ефективністю використання маркетингових комунікацій, яка визначається шляхом мінімізації рівня співвідношення витрат на маркетингові комунікації на одиницю частки ринку, наше АТП займає третє місце - 2,18 тис. грн / %;

7. за рівнем досліджень і розробок місця розподілились наступним чином: лідирує Конкурент 2 - 17,6 тис. грн, наше АТП - 16,5 тис. грн, Конкурент 3 - 15,4 тис. грн, а Конкурент 1 вкладає кошти менше за всіх - 11 тис. грн, що є негативним результатом;

8. за собівартістю Конкурент 1 є лідером - витрати на 1 км пробігу становлять 1,050 грн, у зв'язку з чим Конкурент 1 у звітному періоді має і найнижчий тариф на ринку - 1,65 грн/км.

За результатами попередньої таблиці проведемо аналіз сильних і слабких сторін АТП і конкурентів за дев'ятибальною шкалою.

Розподіл балів стосовно іміджу фірми, місця її розташування та якості послуг беремо з вихідних даних за варіантом. Ранжування всіх інших показників проводиться на основі оціночних шкал за трьома методами:

1. Метод прямої оцінки - бали виставляються в залежності від потрапляння фактичного значення параметра в конкретний числовий проміжок. За даним методом визначаються частка ринку, виробнича програма, фінансовий потенціал, рентабельність та система управління.

2. Метод абсолютного відхилення від середньогалузевого значення параметра - визначається спочатку середнє значення на ринку

, (1.1)

Де - показники діяльності відповідно нашого АТП, Конкурента 1, Конкурента 2 і Конкурента 3.

Другим етапом даного методу є визначення різниці між значенням по відповідному підприємству і середнім значенням на ринку:

(1.2)

На третьому етапі проводимо аналіз отриманої різниці способом, аналогічним тому, що описаний в методиці прямої оцінки. За даним методом ранжуються тарифна політика та виробничий потенціал.

3. Метод відносного відхилення від середньогалузевого значення параметра - як і при попередньому методі, спочатку аналогічним чином розраховується середнє значення по галузі. Другий етап передбачає визначення відносного відхилення:

(1.3)

Третій етап ранжування за даним методом аналогічний попередній методиці. Метод відносного відхилення передбачає оцінку доходів, чистого прибутку, рівня видатків, персоналу, продуктивності праці, ефективності реклами та інноваційної політики.

Тож, оцінка сильних та слабких сторін АТП і конкурентів виглядає наступним чином:

1. Ступінь відомості, «імідж» 2. Частка ринку

АТП - 3 бали АТП: d = 24,76% - 3 бали

Конкурент 1 - 4 бали Конкурент 1: d = 23,19% - 3 бали

Конкурент 2 - 4 балів Конкурент 2: d = 33,34% - 4 бали

Конкурент 3 - 6 балів Конкурент 3: d = 18,29% - 2 бали

3. Місце розташування підприємства 4. Рівень якості послуг

АТП - 4 бали АТП - 5 балів

Конкурент 1 - 4 бали Конкурент 1 - 5 балів

Конкурент 2 - 6 балів Конкурент 2 - 5 балів

Конкурент 3 - 7 балів Конкурент 3 - 6 балів

4. Тарифна політика

Середнє значення тарифу: (грн)

АТП: ДТ = 1,68 - 1,675 = 0,005 - 4 бали

Конкурент 1: ДТ = 1,65 - 1,675 = - 0,025 - 6 балів

Конкурент 2: ДТ = 1,67 - 1,675 = - 0,005 - 6 балів

Конкурент 3: ДТ = 1,70 - 1,675 = 0,025 - 4 бали

6. Виробнича програма

АТП: б_В = 0,62 - 7 балів

Конкурент 1: б_В = 0,59 - 6 балів

Конкурент 2: б_В = 0,53 - 6 балів

Конкурент 3: б_В = 0,58 - 6 балів

7. Фінансовий потенціал

АТП: - 5 балів

Конкурент 1: - 6 балів

Конкурент 2: - 5 балів

Конкурент 3: - 5 балів

8. Потенціал клієнтури визначаємо на основі частки незадоволеного попиту. У даному разі приймаємо, що кожне підприємство отримує за даною позицією по 5 балів.

9. Виробничий потенціал

Середня кількість авто: (од.)

Середня вантажність: (т)

Середній коефіцієнт технічної готовності

АТП: - 3 бали ((2+3+3)/3)

Конкурент 1: - 3 бали ((3+3+4)/3)

Конкурент 2: - 6 балів ((9+7+3)/3)

Конкурент 3: - 4 бали ((1+6+5)/3)

10. Доходи

Середнє значення доходів:

(тис. грн)

АТП:

Конкурент 1:

Конкурент 2:

Конкурент 3:

11. Рівень видатків

Середнє значення рівня видатків:

(тис. грн)

АТП:

Конкурент 1:

Конкурент 2:

Конкурент 3:

12. Прибуток чистий

Середнє значення чистого прибутку:

(тис. грн)

АТП:

Конкурент 1:

Конкурент 2:

Конкурент 3:

13. Рентабельність

АТП: R = 27,99 % - 5 балів

Конкурент 1: R = 30,97 % - 5 балів

Конкурент 2: R = 31,73 % - 5 балів

Конкурент 3: R = 28,71 % - 5 балів

14. Система управління

АТП: б_орг = 0,22 - 5 балів

Конкурент 1: б_орг = 0,28 - 4 бали

Конкурент 2: б_орг = 0,31 - 3 бали

Конкурент 3: б_орг = 0,3 - 4 бали

15. Персонал

Середнє значення заробітної плати робітника:

(грн)

АТП:

Конкурент 1:

Конкурент 2:

Конкурент 3:

16. Продуктивність праці робітників

Середнє значення продуктивності праці робітника:

АТП:

Конкурент 1:

Конкурент 2:

Конкурент 3:

17. Ефективність реклами

Рекламні витрати кожного підприємства на один відсоток ринку:

АТП: (тис. грн/1 %)

Конкурент 1: (тис. грн/1 %)

Конкурент 2: (тис. грн/1 %)

Конкурент 3: (тис. грн/1 %)

Середні рекламні витрати на 1 відсоток частки ринку:

 (тис. грн/1 %)

АТП:

Конкурент 1:

Конкурент 2:

Конкурент 3:

18. Інноваційна політика

Середній рівень витрат на дослідження та розробки:

АТП:

Конкурент 1:

Конкурент 2:

Конкурент 3:

Оскільки у звітному періоді заходів із стимулювання збуту, особистого продажу та PR проведено не було, то всі підприємства на ринку отримують по одному балу за даними позиціями.

Результати даного аналізу зведемо до таблиці 1.4, що приведена нижче.

Таблиця 1.4 - Аналіз сильних та слабких сторін АТП і конкурентів

Фактори, що визначають успіх	ОЦІНКА
	Погано	Посередньо	Добре
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Ступінь відомості, «імідж»
2. Частка ринку
3. Місце розташування підприємства
4. Рівень якості послуг
5. Тарифна політика
6. Виробнича програма
7. Фінансовий потенціал
8. Потенціал клієнтури
9. Виробничій потенціал
10. Доходи
11. Рівень видатків
12. Прибуток чистий
13. Рентабельність
14. Система управління
15. Персонал
16. Продуктивність
17. Ефективність реклами
18. Інноваційна політика
19. Стимулювання збуту
20. Особистий продаж
21. PR

В першу чергу в даному аналізі найбільшу увагу привертає найкраще місце розташування та найнижчий рівень видатків Конкурента 3, і найбільша ефективність реклами у Конкурента 2, за яку він отримав 9 балів. Слід також відмітити потрапляння у зону «добре» нашого АТП за виробничою програмою та інноваційною політикою. Без уваги також не можна залишити той факт, що Конкурент 2 має найгірший показник за рівнем видатків, Конкурент 3 - за ефективністю реклами, а конкурент 1 -за інноваційної політики. У більшості ж випадків по різним факторам успіху як і в нашого АТП, так і у конкурентів переважає оцінка «посередньо» (4 - 6 балів), що вказує на приблизно рівні умови роботи усіх підприємств.

Узагальнюючи усі етапи проведеного ситуаційного аналізу, можна зробити наступні висновки:

1. наше АТП, займаючись перевезенням меблів в місті Харкові, охоплює 24,76 % цільового ринку, маючи за цим показником друге місце;

2. на даному ринку найбільш привабливими є: постійні клієнти, що роблять 5 замовлень за тиждень, та клієнти, вартість разового замовлення яких становить від 2000 грн;

3. сильними сторонами нашого АТП є виробнича програма, персонал та інноваційна політика;

4. АТП суттєво поступається своїм конкурентам за ступенем відомості, за місцем розташування, виробничим потенціалом та за чистим прибутком;

5. так як і конкурентам, нашому АТП необхідно провести роботу по стимулюванню збуту, особистому продажу та Public Relations.

2. ЦІЛІ І СТРАТЕГІЇ МАРКЕТИНГУ В АТП

Стратегія маркетингу - це сукупність маркетингових заходів, за допомогою яких компанія має наміри досягти запланованих величин обсягу продажу та прибутку. Іншими словами, стратегія - це сукупна модель дій, за допомогою якої приймаються управлінські рішення для досягнення цілей. Вона включає у себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню затрат на маркетинг.

Враховуючи ситуацію, яка склалася на ринку, сильні і слабкі сторони АТП, ціль плану маркетингу на плановий рік - підвищення частки ринку на 4,9 %, у тому числі: за рахунок зміни тарифу - на 0,8 %, використання каналів розподілу послуг - на 1,37 %, методів маркетингової комунікації - на 2,73 %.

Для досягнення цілі плану маркетингу необхідно вирішити шість наступних задач:

· вибрати найбільш перспективну стратегію охоплення ринку;

· вибрати стратегію надання послуг;

· вибрати стратегію ціноутворення;

· вибрати стратегію конкуренції;

· прийняти рішення про стратегічний підхід до розподілу послуг;

· прийняти рішення у відношенні стратегії комунікації

Для ефективного вибору стратегій по даним напрямкам необхідно визначити їх наявність і розкрити сутність кожної з них.

Вибір стратегії охоплення ринку

Після оцінки різних сегментів компанія повинна ухвалити рішення, скільки і які сегменти вона обслуговуватиме. Це задача вибору цільового ринку. Цільовий ринок складається з сукупності покупців із загальними потребами або характеристиками, які компанія вирішила обслуговувати. На цьому етапі компанія повинна прийняти одну з трьох стратегій обхвату ринку: недиференційований маркетинг, диференційований маркетинг або концентрований маркетинг.

Недиференційований маркетинг

Вибір стратегії недиференційованого маркетингу означає, що компанія вирішує вийти на весь ринок з єдиною пропозицією, ігноруючи відмінності між сегментами ринку. Вживання цієї стратегії може бути обумовлено невеликими відмінностями між сегментами ринку або упевненістю в тому, що товар володіє привабливістю відразу для всіх сегментів. Ця пропозиція буде, швидше за все, сфокусована на тих потребах, які є загальними для всіх сегментів ринку, а не на тих, які є різними. Компанія розробляє привабливі для більшості покупців товари і маркетингові кампанії. Вона покладається на високу якість товару, його широке розповсюдження і масову рекламу, і її мета -- переконати споживача в чудових якостях пропонованого товару. Оскільки відпадає необхідність в маркетингових дослідженнях і плануванні по окремих сегментах, скорочуються загальні витрати на проведення маркетингових досліджень і роботу з окремими найменуваннями товару.

Диференційований маркетинг

Застосовуючи стратегію диференційованого маркетингу, компанія ухвалює рішення про те, що орієнтуватися слід відразу на декілька ринкових сегментів і для кожного з них розробляє окрему пропозицію. Диференційований маркетинг, як правило, породжує великі об'єми продажів, в порівнянні з недиференційованим маркетингом. Характеризується низьким рівнем витрат на рекламу та дослідження.

Концентрований маркетинг

Стратегія концентрованого маркетингу особливо приваблива в тих випадках, коли ресурси компанії вельми обмежені. Замість того, щоб гнатися за невеликою часткою широкого ринку, компанія може спрямуватися за крупною часткою на одному або декількох субринках. Концентрований маркетинг забезпечує для невеликих підприємств, що зароджуються, чудову можливість знайти точку опори щодо більш крупних і краще забезпечених ресурсами конкурентів.

За допомогою концентрованого маркетингу компанія досягає в обслуговуваних нею сегментах (або нішах) більш сильної ринкової позиції з тієї простої причини, що володіє кращими знаннями потреб, характерних для даних сегментів, і має певну завойовану їй репутацію. Крім того, вона добивається багатьох функціональних і економічних переваг через спеціалізацію у випуску товару, його розподілу і стимулювання його продажів. Якщо сегмент вибраний вдало, то компанія може досягти достатньо високого рівня доходів на вкладений капітал.

У той же час, концентрований маркетинг супроводжується більш високим, в порівнянні зі звичним маркетингом, ступенем ризику. Той або інший окремий сегмент ринку з часом може деградувати. Інший ризик пов'язаний з тим, що більш сильний конкурент може ухвалити рішення про експансію на цьому сегменті. Зміни моди можуть також таїти загрозу для стійкості ніші.

Найбільш перспективною стратегією охоплення ринку у нашому випадку вбачається стратегія диференційованого маркетингу. Ефективність цієї стратегії зводиться до того, що АТП прагне надавати послуги клієнтам з різним достатком, з різними вимогами до послуг. Пропонуючи послуги, які за змістом, якістю і, відповідно, за ціною орієнтовані на різноманітні класи клієнтів, АТП сподівається досягти зростання збуту і глибше проникнути на кожен сегмент ринку перевезень меблів у місті Харкові. Більш того, АТП розраховує на зростання кількості випадків повторних звернень споживачів за послугами АТП, оскільки послуги саме нашого АТП відповідають їх вимогам та побажанням.

Вибір стратегії надання послуг

При виборі стратегії надання послуг підприємство приймає рішення про звернення до одного з чотирьох варіантів по даному напрямку: розширення меж ринку, більш глибоке проникнення на ринок, розширення сфери послуг або ж диверсифікація виробництва.

Розширення меж ринку

Дана стратегія передбачає безперервний пошук нових споживачів, нових можливостей використання товару (послуги), а також розширяти його вживання. Стратегія розширення меж ринку в більшості випадків орієнтується на потенційну клієнтуру, яка має бажання і можливість користуватися товарами (послугами), але в силу ряду причин не робить цього. Розширення меж ринку ефективне, коли є тенденція до розширення місцевих та регіональних ринків. Ця стратегія застосовується, якщо у фірми достатньо ресурсів для обробки нових ринків або якщо на ринку, що обслуговується, доля фірми невелика та високий ступінь конкуренції.

Більш глибоке проникнення на ринок

Цей стратегічний підхід ефективний, коли ринок послуг ще не насичений та продовжує рости. Обсяг послуг зростає за рахунок приваблення нетрадиційних клієнтів, а також клієнтів конкурентів за рахунок підвищення якості та заходів маркетингу.

Розширення сфери послуг

Застосовується, коли АТП має міцні позиції на ринку та сприятливе ставлення клієнтів. Метою підприємства в даному випадку є розширення номенклатури послуг, що надаються. Цього можна досягти двома шляхами: трансформувати вже існуючі послуги у відповідності з потребами споживачів або ж розробити концептуально нові види послуг на даному ринку. Стратегію розширення сфери послуг є сенс застосовувати, якщо підприємство володіє значною науково-технічною базою.

Диверсифікація виробництва

Диверсифікація виробництва представляє собою мобілізацію наявних матеріально-технічних засобів з метою надання послуг, які не пов'язані з основною діяльністю підприємства. Для автотранспортної галузі перспективним напрямком диверсифікації є надання послуг з технічного обслуговування автомобілів засобами і силами технічної служби АТП.

Вибір стратегії надання послуг здійснюємо, виходячи з наступних факторів:

1. планове збільшення частки ринку нашого АТП становить 4,9 %;

2. частка незадоволеного попиту (потенційної незайнятої клієнтури) складає лише 0,42 %;

3. наше АТП є компанією-претендентом на лідерство, але не має достатнього виробничого потенціалу для переманювання клієнтів конкурентів.

Враховуючи вищенаведені фактори, приймаємо рішення, у відповідності до якого за стратегію надання послуг обираємо стратегію розширення меж ринку. У відповідності з цією стратегією нашому АТП для збільшення частки ринку слід знайти нові ринкові ніші для надання своїх послуг. Для цього робиться географічний огляд ринків, з метою виявлення цих самих ніш, а, можливо, і більш широкого їх освоєння.

Вибір стратегії ціноутворення

Не дивлячись на підвищення ролі нецінових чинників в сучасному маркетинговому процесі, ціна залишається важливим компонентом маркетингового комплексу. Існує багато внутрішніх і зовнішніх чинників, що впливають на рішення про ціну. Внутрішні чинники включають маркетингові цілі фірми, стратегію маркетингового комплексу, витрати і організацію процесу ціноутворення.

Стратегія ціноутворення визначається головним чином цільовим ринком і задачами позиціювання. Цілі ціноутворення частіше за все включають в себе виживання в ринкових умовах, максимізацію поточного прибутку, дольове і якісне переважання на ринку.

При формуванні ціни компанія використовує один або декілька підходів до ціноутворення, акцентуючи увагу на тій або іншій групі чинників. Ми розглянемо наступні підходи: підхід, орієнтований на ціноутворення на основі собівартості (методи "середні витрати плюс прибуток", рівноважних цін, аналізу беззбитковості і забезпечення цільового прибутку); підхід, орієнтований на відношення покупця до товару (метод ціноутворення на основі сприйманої цінності товару); і підхід, орієнтований на конкуренцію (методи встановлення ціни на основі рівня поточних цін і на основі закритих торгів).

Ціноутворення на основі собівартості

Метод „собівартість плюс надбавка"

Найпростіший метод ціноутворення -- собівартість плюс надбавка, що припускає додавання до собівартості товару стандартної надбавки. Ціноутворення по методу надбавки працює тільки в тих випадках, якщо встановлена ціна приводить до запланованого рівня продаж.

Метод рівноважних цін

Основою методу рівноважних цін є попередній метод ціноутворення, але в ньому виключений головний недолік - незалежність від ринкового попиту і пропозиції, а також від цін підприємств-конкурентів. Даний метод використовує систему розрахунку «собівартість плюс надбавка», коректовану відношенням попиту і пропозиції. Метод рівноважних цін має сенс застосовувати в тому випадку, якщо є можливість реальної оцінки планового попиту і пропозиції на ринку.

Аналіз беззбитковості і забезпечення цільового прибутку

Ще одним методом ціноутворення, орієнтованим на собівартість, є ціноутворення на основі принципу беззбитковості, або його різновид - ціноутворення, направлене на забезпечення цільового прибутку. Компанія прагне визначити ціну, при якій її виробництво буде беззбитковим, або яка принесе цільовий прибуток. Цей метод формування цін застосовується підприємствами, які повинні обмежувати свої доходи розмірами справедливої віддачі від капіталовкладень.

У цій системі ціноутворення використовується графік беззбитковості, який відображає загальні витрати і загальний прибуток, передбачувані при різних об'ємах збуту.

Ціноутворення на основі цінності товару

Все більше число компаній базує свої ціни на сприйманій цінності товару. Ключем до ціноутворення на основі цінності товару є сприйняття цінності товару покупцем, а не витрати продавця. Ціноутворення на основі цінності означає, що продавець не може спроектувати товар і розробити маркетингову програму, перш ніж буде встановлена ціна. Ціна, як і інші змінні маркетингового комплексу, визначається до того, як затверджується маркетингова програма. Ціноутворення починається з аналізу купівельних потреб та сприйманої цінності планованого товару і ціна встановлюється так, щоб відображати уявлення споживачів про цінність товару.

Ціноутворення, основане на конкуренції

Покупці формують своє уявлення про цінність товару на підставі цін, які призначають на подібну продукцію конкуренти. Існує два методи ціноутворення, основаного на конкуренції: на основі рівня поточних цін і на основі закритих торгів.

Ціноутворення на основі рівня поточних цін

При ціноутворенні на основі рівня поточних цін компанія основує свою ціну головним чином на цінах конкурентів, надаючи менше уваги власним витратам або попиту. Компанія може призначити стільки ж, більше або менше, ніж її основні конкуренти. Невеликі компанії слідують за ринковим лідером: вони змінюють свої ціни разом із зміною цін лідера ринку, а не у тому випадку, коли змінюється попит або їх витрати. Деякі компанії призначають ціну трохи більше або менше лідера, але при зміні цін вони дотримуються фіксованої різниці.

Встановлення цін на основі закритих торгів

Ціноутворення на основі рівня цін конкурентів використовується також і у тому випадку, коли компанія подає заявку на виконання контракту. При встановленні ціни на основі закритих торгів компанія, в першу чергу, орієнтується не на власні витрати виробництва або попит, а на передбачувані ціни конкурентів. Компанія прагне одержати контракт, для чого потрібне встановлення ціни меншою, ніж у інших компаній.

Проте компанія не може встановити свою ціну нижче за певний рівень. Вона не може призначити ціну, нижче за собівартість, без збитку для себе. В той же час компанія не може встановити ціну, що істотно перевищує собівартість, бо у компанії буде менше шансів одержати контракт.

Ситуація може бути вирішена за допомогою показника очікуваного прибутку від контракту, за допомогою якого компанія повинна запропонувати ціну, яка відповідала б максимальному очікуваному прибутку.

Для вибору стратегії ціноутворення першочергово необхідно розрахувати тариф за методом рівноважних цін:

(2.1)

Де S - собівартість послуг АТП;

R - середня рентабельність послуг (в курсовій роботі УR/4);

С - попит на послуги (в курсовій роботі прийняти рівним місткості ринку);

П - пропозиція послуг (в курсовій роботі прийняти рівною сумарному обсягу послуг всіх підприємств-конкурентів та АТП за планом).

(грн)

R = (0,2799+0,3097+0,3173+0,2871)/4=0,2985

(грн)

Отриманий розмір тарифу дещо менший за середній тариф, що склався на ринку у звітному періоді (1,675 грн.), та в той же час нижчий за тариф, який встановила фірма у звітному періоді. В разі прийняття тарифу на рівні 1,632 грн/км наше АТП не зможе збільшити прибуток за рахунок тарифу. Але і на попередньому рівні наш тариф ми залишити не можемо. Для подальшого існування на ринку АТП не може здійснювати перевезення за тарифом 1,68 грн/км, тому приймаємо рішення про зниження його до 1,632 грн/км.

Для роботи АТП обираємо стратегію встановлення тарифів зі знижками та пільгами. Така стратегія буде приваблювати клієнтів, оскільки вони матимуть змогу отримувати знижки за великий обсяг замовлення, за раніше сплачені рахунки і т. п. Це, в свою чергу, сприятиме отриманню більшого прибутку для підприємства.

Вибір стратегії конкуренції

Як же компанія-претендент може найкращим чином атакувати конкурента-лідера ринку і досягти своїх стратегічних цілей? Рисунок 2.1 відображає п'ять можливих стратегій атаки.

Лобова атака. В ході широкомасштабної атаки по всьому фронту компанія-претендент робить спробу перевершити конкурента у багатьох відношеннях: по товарах, рекламі, цінах і системі розподілу. Вона атакує швидше сильні, ніж слабкі сторони конкурента. Результат залежить від того, яка з протиборчих сторін має перевагу в сильних сторонах і більший запас міцності. Іноді навіть великі розміри компанії і перевага її сильних сторін не гарантують успішного виступу проти "конкурента, що глибоко окопався" і володіє великими ресурсами.

Якщо претендент менш забезпечений ресурсами, ніж конкурент, лобова атака практично не має сенсу.

Флангова атака. Замість того щоб атакувати "в лоб", компанія-претендент може зробити атаку з флангів. Часто конкурент концентрує всі свої сили для захисту своїх сильних сторін, залишаючи при цьому деякі фланги неприкритими. Завдаючи удару в ці слабкі місця, компанія- претендент може протиставити слабким сторонам конкурента свої сильні сторони. Флангову атаку є сенс застосовувати в тих випадках, коли компанія володіє меншими ресурсами, ніж конкурент.



Рисунок 2.1 - Стратегії конкуренції

Ще одна стратегія "заходу з флангу" полягає в тому, щоб знайти на ринку проломи, залишені конкурентами, заповнити їх, а потім перетворити на стійкі і прибуткові сегменти.

Атака з метою оточення передбачає нанесення ударів відразу зі всіх напрямів, так що конкурент вимушений оборонятися одночасно з фронту, флангів і тилу. Стратегія оточення має сенс, коли компанія-претендент має значну перевагу в ресурсах і вважає, що може в лічені терміни справитися з перевагою конкурентів на ринку.

Обхідний маневр -- це швидше стратегія маневрування, а не безпосереднє зіткнення з конкурентом. У разі обхідного маневру компанія-претендент обходить конкурента, вибираючи за мету більш легкі ринки. Обхід припускає, наприклад, диверсифікацію діяльності, переміщення на нові географічні ринки або різкий перехід до нових технологій з метою витіснення існуючих товарів.

Партизанська війна -- це інша можливість, доступна компаніям-претендентам, особливо невеликим або тим, що володіють незначними фінансовими ресурсами.

Звичайно тактика партизанських дій використовується невеликими компаніями проти більш крупних. Проте невеликі фірми повинні віддавати собі звіт в тому, що постійне ведення партизанської війни може вимагати значних витрат і що, якщо тільки компанія-претендент дійсно прагне "остаточного розгрому" конкурента, за періодичними вилазками, врешті-решт, повинен слідувати нищівний удар.

Для вибору стратегії конкуренції будемо оперувати наступними аргументами:

· наше АТП не має значного виробничого та фінансового потенціалу;

· ринок перевезень меблів не припускає ніякого витіснення існуючих послуг;

· для завоювання ринку наше АТП має невеликий відрізок часу.

Враховуючи вищенаведені положення, робимо висновок про те, що найбільш оптимальною стратегією конкуренції для нашого АТП є стратегія флангового охоплення. АТП планує завоювати ринок шляхом надання більшого обсягу автотранспортних послуг з перевезення меблів по більш низьким тарифам з мінімальними затратами. Завдяки цьому АТП має непогані шанси здобути лідерство по тарифам і затратам.

Вибір стратегії розподілу послуг

Вибір стратегії розподілу послуг проводиться з метою подальшого визначення на її основі кількості каналів розподілу послуг. Тож, ми маємо три варіанти стратегій збуту послуг: інтенсивний, селективний та винятковий.

Інтенсивний збут припускає максимально можливу кількість каналів розподілу послуг з обмеженим регулюванням (контролем) їх роботи.

Селективний збут оснований на оптимізації кількості каналів розподілу таким чином, щоб забезпечити потрібне охоплення ринку і можливість контролю їх роботи.

Винятковий збут організовується для нових або ж ексклюзивних видів послуг. Кількість каналів при цьому обмежена і співпраця передбачається на правах винятковості.

Оптимальним варіантом вибору стратегії даного напрямку є стратегія селективного збуту. Таке рішення можна пояснити, по-перше, важливістю контролю роботи посередників в умовах ринку, по-друге, дорожнечею утримання великої (неоптимальної) кількості каналів розподілу, а по-третє, невинятковістю послуг з перевезення меблів.

Складаючи план маркетингу, ми визначаємо у відсотках приріст планового обсягу доходів ДД_к(%), що може бути отриманий за рахунок використання каналів розподілу послуг. Він відповідає плановому збільшенню частки ринку нашого АТП за рахунок каналів розподілу, спроектованому на початку даного розділу, тобто:

ДД_к(%) = 1,37 %

Вибір стратегії комунікації

Сучасний маркетинг вимагає не тільки виробництва якісного товару і встановлення прийнятної і доступної ціни для цільових споживачів. Компанії повинні також передавати інформацію своїм покупцям і ретельно проводити відбір такої інформації.

Щоб одержати якісні маркетингові комунікації, компанії звичайно вдаються до послуг рекламних агентств (для створення ефективної реклами), фахівців по стимулюванню збуту (для розробки програм просування товарів на ринок), фахівців по прямому маркетингу (для організації баз даних і спілкування з вже існуючими і потенційними клієнтами -- поштою і по телефону) і компаній, що займаються зв'язками з громадськістю (для вироблення корпоративного іміджу). Компанії спеціально навчають своїх торгових представників, добиваючись того, щоб продавці демонстрували дружелюбність, могли надати необхідну допомогу і уміли переконувати. Для більшості компаній питання полягає не в тому, спілкуватися із споживачем чи ні, а в тому, скільки витратити на комунікації і які способи передачі інформації вибрати.

Сьогодні існує комплексна система маркетингових комунікацій. Компанія спілкується зі своїми посередниками, а також із споживачами продукції і різними контактними аудиторіями. Посередники обмінюються інформацією зі своїми клієнтами і іншими споживачами. Споживачі розповідають про товари іншим споживачам і тим, хто не користується даними товарами або послугами. В цілому кожен компонент цієї системи є джерелом інформації для інших.

Загальна програма маркетингової комунікації компанії є специфічним поєднанням засобів реклами, особистого продажу, стимулювання збуту і пропаганди. Всі ці інструменти компанії використовують для досягнення рекламних і маркетингових цілей. Нижче дані визначення основних засобів просування.

* Реклама. Будь-яка платна форма неособистого представлення і просування ідей, товарів або послуг, яку замовляє і фінансує відомий спонсор.

* Особистий продаж. Представлення товару одному або декільком потенційним клієнтам, здійснюване в процесі безпосереднього спілкування і має на меті продаж і встановлення тривалих взаємовідносин з даними клієнтами.

* Стимулювання збуту. Одноразові спонукальні заходи, що заохочують придбання тих або інших товарів і послуг.

* Пропаганда (Public relations). Налагодження відносин між компанією і різними контактними аудиторіями за допомогою створення вигідної для компанії репутації, позитивного "корпоративного іміджу", з одного боку, і усуненням або попередженням небажаних чуток, пліток і дій - з іншого.

Останніми роками все більше значення набуває прямий обмін інформацією з ретельно відібраними цільовими споживачами, здійснюваний з метою отримання негайної реакції.

На відміну від діяльності торгових представників, що спілкуються із споживачем в процесі особистого контакту - як там не є "найпряміша" система збуту - нові методи безпосереднього спілкування із споживачем, звані звичайно прямим маркетингом, припускають використання пошти, телефону, факсу, електронної пошти і інших неособистих каналів, що дозволяють звертатися до визначеної категорії споживачів або одержувати негайну реакцію. Оскільки прямий маркетинг набуває все більш самостійного значення, маркетологи рідко розглядають цей підхід як п'ятий елемент комплексу комунікацій. Проте методи прямого маркетингу є повноправними каналами розповсюдження товарів. Сучасні технології дозволяють продавати досить широкий набір товарів і послуг по телефону, поштою і через Internet.

У межах кожної категорії засобів маркетингових комунікацій - свої специфічні прийоми. Наприклад, реклама може бути подана в друкарському, радіо-, телевізійному, зовнішньому і іншому вигляді. В особистому продажу використовуються торгові презентації, ярмарки і виставки-продажі, спеціальні стимулюючі заходи. Стимулювання збуту товарів включає рекламу в місцях торгівлі, премії, знижки, купони, конкуренцію, спеціальну рекламу і демонстрації. В числі засобів прямого маркетингу - каталоги, телемаркетинг, факс, Internet і т.д. Завдяки досягненням інформаційних технологій споживачі мають нагоду одержувати інформацію не тільки за допомогою традиційних носіїв -- газет, радіо, телефону і телевізора, -- але і за допомогою нових, наприклад факсів, стільникових телефонів, пейджерів і комп'ютерів. Нові технології підштовхнули багато компаній до переходу від масового розповсюдження інформації до більш вузьконаправленого і навіть до спілкування наодинці з кожним окремим споживачем.

Але поняття комунікацій не обмежується тільки цими інструментами просування. При просуванні товару то його зовнішнє оформлення, ціна, загальний вигляд, колір упаковки, магазин, в якому він продається, є способами передачі інформації покупцю. І, хоча комплекс просування товару є головним в програмі маркетингових комунікацій компанії, для досягнення оптимальних результатів не слід нехтувати і іншими складовими всього маркетингового комплексу (просування, товар, ціна і розповсюдження).

Визначившись з каналами розподілу послуг та методами маркетингових комунікацій, ми маємо розподілити в процентному співвідношенні доходи, що можуть бути отримані за рахунок застосування різних методів комунікації. Дана операція проводиться за формулою:

, (2.2)

Де - відповідно, відсоток зміни доходів АТП за рахунок методів маркетингової комунікації в цілому, за рахунок особистого продажу, стимулюванню збуту, реклами, PR зокрема.

Ключовою ідеєю звернення, яка збільшує шанси залучення додаткової клієнтури, є надання послуг, що мають цінні для споживачів властивості: надійність та швидкість перевезень, додатковий сервіс, різноманітний рівень тарифів.

Рекламне звернення:

«Ви купили меблі, але вони не хочуть йти додому самі? Хто ж Вам допоможе? Хто як не «12 стільців»! Вони завжди готові порадувати Вас ціною, якістю та швидкістю своїх послуг! «12 стільців» - Ваш друг та помічник! «12 стільців» привезуть, принесуть і поставлять Ваші меблі на своє місце!»



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Макет друкованого звернення має наступний вигляд:

З. ПРОГРАМА МАРКЕТИНГУ

Програма маркетингу в фактичному розумінні являє собою специфічне поєднання засобів реклами, особистого продажу, стимулювання збуту і пропаганди. В формальному розумінні програма маркетингу - це програма, котра характеризує та конкретизує стратегії і являє собою документ, в якому відображені області діяльності, цілі фірми в цих областях, способи реалізації цілей та календарні строки їх досягнення.

Першим етапом формування програми маркетингу є вирішення питання тарифної політики. Тарифна політика - це така політика фірми, при якій фірма може досягнути поставлених цілей, наприклад запланованого рівня прибутку, з урахуванням зовнішніх та внутрішніх факторів, які впливають на ціноутворення, характер попиту і пропозиції, тип ринку, політику конкурентів та ін. Прогноз приросту рівня збуту послуг за рахунок тарифної політики представимо у таблиці 3.1, що наведена нижче.

Таблиця 3.1 - Прогноз приросту рівня збуту послуг за рахунок зміни тарифу

Показники	Умовні позначення	Розрахункова формула	Разом	В тому числі
				АТП	Конкуренти
					1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8
Місткість ринку планова, тис. грн	Мпл	М	55000	-	-	-	-
Частка ринку планова, %	dпл		104,48	-	-	-	-
в тому числі: - АТП	dАТПпл		29,66	29,66	-	-	-
- конкурентів	dКпл		74,82	-	23,19	33,34	18,29
Доходи планові, тис. грн.	Дпл		57464,7	-	-	-	-
- АТП	ДАТП пл		16313	16313	-	-	-
- конкурентів	ДКпл	ДК	41151,7	-	12755,66	18335,1	10060,94
Співвідношення попиту та пропозиції	С/П		0,957	-	-	-	-
Тариф плановий, грн/км	Тпл	-	-	1,632	1,65	1,67	1,70
Зміна тарифу, грн/км	ДТ	Т - Тпл	0,048	0,048	-	-	-
Коефіцієнт еластичності попиту	k	-	0,46	-	-	-	-
Приріст доходу за рахунок зміни тарифу, тис. грн	ДДт		214,4	214,4	-	-	-
Приріст доходу за рахунок зміни тарифу, %	ДДТ(%)		0,389	0,389	-	-	-
Приріст обсягу послуг, тис. км	ДLт		131,37	131,37	-	-	-
Зміна витрат на перевезення, тис.грн	ДСперт		84,08	84,08	-	-	-
Приріст прибутку, тис.грн	ДПт		94,58	94,58	-	-	-

Висновок: після розрахунку планового тарифу, який склав 1,632 грн, можна сказати, що він знизився відносно рівня тарифу звітного періоду на 0,048 грн. У плановому році наше АТП тримає найнижчій тариф на перевезення меблів, порівняно зі своїми конкурентами. В результаті зменшення тарифу наше АТП збільшило обсяг послуг на 131,37 тис. км, в результаті чого прибуток виріс на 94,58 тис. грн. Розрахунки показали, що планований приріст доходу на 0,389 % в результаті зміни тарифу справдився. Таким чином, на плановий період можливе збільшення клієнтів, та для цього необхідно забезпечити справедливе співвідношення ціни та якості послуг, що надаються.