Управление продажами на предприятии сферы услуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Динамический процесс управления планированием продаж на предприятии сферы услуг является тем защитным элементом, укрывающим все управленческие функции. Не используя преимущества планирования, организации будут лишены четкого способа оценки или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

В современных условиях хозяйствования организовать свой бизнес или своё предприятие, способное конкурировать и получать норму прибыльности не возможно без профессионального управления продажами. Поэтому выбранная тема дипломной работы является не только актуальной, но и носит прежде всего практическую значимость, так как от того, как спланирована деятельность организации, зависит успешность бизнеса и его судьба в будущем.

При эффективном управлении продажами велика роль менеджеров, они должны осознанно определять цели своих действий и соразмерять свои действия с возможными ресурсами, учитывая при этом прямое и косвенное воздействие внешней по отношению к организации среды.

Как показывает практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

· устранение неопределенности;

· точное определение целей и действий по их достижению;

· появление осмысленности в деятельности;

· избежание ошибок в будущей деятельности;

· возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации опережая время

· более рациональное распределение ресурсов;

· улучшение контроля в организации.

Целью дипломного исследования является оценка эффективности продаж предприятия сферы услуг и разработка мероприятий по совершенствованию управления продажами, способствующими устойчивости функционирования бизнеса, повышению его конкурентоспособности. В рамках поставленных целей были решены следующие задачи:

· Изучены теоретические аспекты и подходы в управлении продажами;

· Определены основные направления государственного регулирования деятельности в сфере продаж лизинговых услуг;

· Проведен анализ основных экономических показателей предприятия сферы услуг ЗАО «Европлан», выявлены резервы в управлении продажами лизинговых услуг;

· Разработаны мероприятия, способствующие повышению эффективности управления продажами на предприятии сферы услуг .

Объектом исследования в дипломной работе является хозяйственная деятельность предприятия сферы услуг ЗАО «Европлан» г. Иваново.

Предмет исследования - процесс управления сбытовой деятельностью рассматриваемого предприятия.

В работе использовались научные и практические разработки отечественных и зарубежных ученых, нормативно-правовые документы, методические разработки, а также статистические и отчетные данные исследуемого предприятия и его аналогов, расположенных на территории РФ. В работе использовались нормативно-правовая система «Консультант плюс» и «Гарант»

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

I. Теоретические аспекты управления сбытом на предприятии сферы услуг

1.1. Основные подходы в государственном регулировании торговлей услугами

Россия относится к группе стран, в которой существует специальное законодательство, регулирующее лизинговые отношения. Определение лизинга и предмета лизинга даны в ГК РФ (ст. 665-666):

Структура нормативно-правовой базы представлена на рис 1. 1.

Рис 1.1 Структура нормативно-правовой базы лизинга в России

Средством правового регулирования лизинговых отношений являются правовые нормы - общеобязательные правила поведения участников лизинговых сделок. В зависимости от характера предписания и способа воздействия на участников лизинговых отношений нормы подразделяются на:

· материально-правовые;

· процессуальные.

Материально-правовые нормы в свою очередь делятся на два вида:

· регулятивные правоотношения, устанавливающие права и обязанности субъектов лизинговых отношений;

· правоохранительные, обеспечивающие (гарантирующие) соблюдение регулятивных норм (таблица 1).

Таблица 1. Разновидности материально-правовых норм, регулирующих лизинговые отношения

Виды и разновидности норм	Содержание
1. Регулятивные 1.1 Запретительные	Запрещают совершать те или иные действия, нарушающие права участников лизинга
1.2 Уполномочивающие	Поручающие совершать определенные действия (выкупить объект лизинга и др.)
1.3 Компенсационные	Обязывают возмещать правомерный ущерб (при не поставке объекта в срок и др.)
2. Гарантирующие 2.1 Поощрительные	Повышают заинтересованность в рациональном использовании имущества
2.2 Карательные	Принуждают к выполнению регулятивных норм (штрафы, санкции и т.п.)

В современных условиях права и обязанности участников лизинговой сделки определяются в основном нормами гражданского законодательства и федеральным законом и финансовой аренде (лизинге) (ст.10). При международном лизинге они устанавливаются в соответствии с законом "О присоединении РФ к Конвенции УНИДРУА о международном финансовом лизинге" № 16-ФЗ от 8 января 1998 г. и нормами национального законодательства, не противоречащими международному праву. Режим применяемого права предусматривается по соглашению сторон международного договора лизинга.

Федеральный закон "О финансовой аренде (лизинге)" определяет правовые и организационно-экономические особенности лизинга. Целями настоящего Федерального закона являются развитие форм инвестиций в средства производства на основе операций лизинга, защита прав собственности, прав участников инвестиционного процесса, обеспечение эффективности инвестирования.

Лизинговые отношения закон рассматривает как инвестиционные, действующие в треугольнике "лизингодатель (инвестор) - поставщик (производитель) - лизингополучатель (пользователь, арендатор)".

Специфика лизинга заключается в том, что в рамках этой операции одновременно соединились экономический, правовой и технический аспекты, в самостоятельную коммерческую операцию.

Рассмотрим последовательность лизинговых отношений (Рис.1.2).

1. Выбор продавцом лизингополучателя;

2. Приобретение лизингодателем имущества продавца в собственность;

3. Предоставление лизингодателем имущества во временное пользование лизингополучателю;

4. Лизинговые платежи лизингополучателя.

Рис.1.2 Отношения партнеров лизинговой сделки.

В условиях финансового кризиса ключевым субъектом действительно является инвестор, стоящий в начале деловой цепочки. Он по заявке пользователя (предпринимателя) приобретает за свои средства в собственность имущество (например, оборудование) у производителя (завода) и передает его по договору на определенное время за плату во владение и пользование потребителю.

Учитывая, что в конечном счете товаропроизводитель - пользователь предмета лизинга - в результате своей предпринимательской деятельности создает продукцию (услуги), реализация которой возмещает инвестиции с процентами, и все затраты поставщика с прибылью, и комиссионные других посредников, активной фигурой в лизинге можно считать арендатора, обеспечивающего коммерческий успех всех участников сделки.

Закон включает в себя 4 главы:

1) "Общие положения", ст.1-ст.9 которая содержит основные понятия лизинга, предмет лизинга, субъекты лизинга, формы лизинга и др.

2) "Правовые основы лизинговых отношений", ст.10-ст.26, включает такие статьи как "Права и обязанности участников договора лизинга", "Содержание договора лизинга", "Обязательные признаки и условия договора лизинга" (исключена от 29.01.2002 №10-ФЗ) и др.

3) "Экономические основы лизинга", ст.27-ст.35, содержит экономическое содержание договора лизинга, лизинговые платежи, состав вознаграждения лизингодателя и др.

4) "Государственная поддержка лизинговой деятельности", ст.36.

5) "Право инспектирования и контроля", включает статьи ст.37 "Право на инспекцию по лизинговой сделке" и ст.38 "Право лизингодателя на финансовый контроль". [3,111]

В статье 655 второй части ГК РФ сущность лизинга фактически сводится к финансовой аренде. В пяти других статьях шестого параграфа гражданского кодекса установлены основные права и обязанности сторон лизинговых сделок. В соответствии со статьей 6 ГК РФ в случаях, когда данные отношения прямо не урегулированы законодательством или соглашением сторон и отсутствует применяемый к ним обычай делового оборота, то к таким отношениям применяется гражданское законодательство, регулирующее сходные отношения (аналогия закона, права). Следовательно, при оформлении лизинговых сделок могут применяться не только договоры лизинга, но также аренды, особенно в части, не урегулированной специальным законодательством и не противоречащей его сущности.

Налоговый кодекс РФ, гл.25, ст.259 определяет методы и порядок расчета амортизационных платежей, которые необходимы при расчете платежей по лизингу.

Налогоплательщики начисляют амортизацию одним из следующих методов с учетом особенностей, предусмотренных настоящей статьей:

1) линейным методом;

2) нелинейным методом.

При применении линейного метода норма амортизации по каждому объекту амортизируемого имущества определяется по формуле:

К = [1/n] х 100% (1)

где К - норма амортизации в процентах к первоначальной (восстановительной) стоимости объекта амортизируемого имущества;

n - срок полезного использования данного объекта амортизируемого имущества, выраженный в месяцах.

При применении нелинейного метода сумма начисленной за один месяц амортизации в отношении объекта амортизируемого имущества определяется как произведение остаточной стоимости объекта амортизируемого имущества и нормы амортизации, определенной для данного объекта. При применении нелинейного метода норма амортизации объекта амортизируемого имущества определяется по формуле:

K= [2/n] x 100% (2)

где К - норма амортизации в процентах к остаточной стоимости, применяемая к данному объекту амортизируемого имущества;

n - срок полезного использования данного объекта амортизируемого имущества, выраженный в месяцах. [3,113]

Косвенное отношение к деятельности лизинговых компаний имеют многие другие законодательные и нормативные документы, регламентирующие общие вопросы налогообложения, бухгалтерского учета и отчетности, осуществления экспортно-импортных операций и т.д.

Таким образом, правовая база регулирования лизинговых сделок в России имеет очень высокий статус, поскольку понятие договора лизинга определено специальным законом и введено в Гражданский кодекс. Регулирование бухгалтерского учета и отчетности, а значит, и порядка налогообложения при лизинговых операциях осуществляются на основании действовавших и ранее документов, касавшихся арендных сделок, а также специального приказа Министерства финансов.

1.2. Особенности управления сбытом на предприятии сферы услуг

Важной частью управления сбытом продукции является выбор каналов сбыта продукции. Это сложное управленческое решение, влияющие на все другие решения в сфере маркетинга.

Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников. Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков.

С помощью посредников можно сократить количество прямых контактов производителей с потребителями продукции. В качестве посредников могут выступать снабженческо-сбытовые организации, крупные оптовые базы, биржевые структуры, торговые дома и магазины.

Каналы распределения могут быть трех видов: прямые, косвенные и смешанные.

Прямые каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями и потребителями, которые сами контролируют свою маркетинговую программу и располагают ограниченными целевыми рынками.

Косвенные каналы связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него -- к потребителю. Такие каналы обычно привлекают предприятия и фирмы, которые с целью увеличения своих рынков и объемов сбыта, согласны отказаться от многих сбытовых функций и расходов и соответственно от определенной доли контроля над сбытом, а также готовы несколько ослабить контакты с потребителями.

Смешанные каналы объединяют черты первых двух каналов товародвижения.

Выбор каналов и методов сбыта на рынке практически полностью зависит от характера товара. Механизм принятия решений о каналах распределения основывается на экономической и технологической целесообразности движения товара по такому пути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю. Если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, канал распределения будет неэффективен.

Часто каналы сбыта складываются «стихийно». Например, было несколько оптовиков, с которыми компания работала не один год, и с течением времени связи любо укрепляются, либо начинается поиск новых партнеров.

Для «стихийно» появившихся каналов обычно характерно отсутствие контроля производителя за ценами при перепродаже товара посредниками, за качеством и количеством клиентской базы оптовиков, своевременностью сервисной поддержки клиентов посредниками. Все это приводит к неуправляемости и невозможности планирования продаж по каналам.

Как переломить эту ситуацию и выбрать те каналы, которые «доставят» товар до целевых сегментов потребителей с минимальными затратами? Для ответа на этот вопрос можно использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике комплексную оценку каналов сбыта. Цель применения этой методики - выработать планирование продаж по каналам сбыта не на основании интуиции или «от достигнутого», а на основании полной информации о перспективности того или иного канала.

Работу с каналами сбыта необходимо начинать после того, как определена рыночная ориентация компании, т.е. определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке.
После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:

1. Прибыльность каналов.

2. Степень их соответствия требованиям потребителей.

3. Управляемость, т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами.

4. Уровень конкуренции за возможность работы с каналом.

5. Перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций.

По каждому из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется 10-ти балльная шкала оценки: 1 балл - критерий минимален, 10 баллов - критерий максимально выражен.

Технико-экономическому анализу в целом подвергаются следующие показатели:

- определение числа возможных посредников, исходя из отпускной цены (с учетом и без учета скидки), из сложившейся рыночной цены и вероятных торговых наценок, которые сделает каждый участник каналы;

- выборы типа посредников по юридическому и экономическому признакам и по тому объему товара, который они способны закупать;

- по какой схеме управления организовать работу собственного канала (функционально-линейной, дивизионной или матричной);

- определение принципов взаиморасчетов производителя и посредников;

- оценка вариативности логистики распределения:

а) склад: на территории предприятия или ближе к потребителю;

б) транспорт: свой или арендуемый

Критерии. По которым можно принять решение о структуре сбыта предприятия-продавца, представлены в таблице 2.

Таблица 2. Критерии выбора сбытового канала

Учитываемые характеристики	Прямой канал	Непрямой канал	Комментарии
		короткий	длинный
Характеристики покупателей
Многочисленные		**	***	принцип сокращения числа контактов играет важную роль
Высокая концентрация	**	***		низкие издержки на один контакт
Крупные покупки	***			издержки на установление контакта быстро амортизируются
Нерегулярные покупки		**	***	повышенные издержки при частых и малых заказах
Оперативная поставка		**	***	наличие запасов вблизи точки продажи
Характеристики товаров
Расходуемые продукты	***			необходимость быстрой доставки
Большие объемы	***	**		минимизация транспортных операций
Технически несложные		**	***	низкие требования по обслуживанию
Не стандартизованные	***			товар должен быть адаптирован к специфичным потребностям
Новые товары	***	**		необходимо тщательное "слежение" за новым товаром
Высокая ценность	***			издержки на установление контракта быстро амортизируются
Характеристики фирмы
Ограниченные финансовые ресурсы		**	***	сбытовые издержки пропорциональны объему продаж
Полный ассортимент	***	**		фирма может предложить полное обслуживание
Желателен хороший контроль	***			минимизация числа экранов между фирмой и ее рынком
Широкая известность		**	***	хороший прием со стороны системы сбыта
Широкий охват		**	***	сбыт должен быть интенсивным

Перспективность каналов необходимо оценить с точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России существенно меняется структура дистрибутивных каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время произойдет специализация оптового звена цепочки распределения: большее преимущество получат логистические компании и специализированные оптовые. Размер группы традиционных оптовиков сокращается.

В тоже время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети - это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются.

Знать потребности рынка на перспективу и успеть во время доставить на рынок собственную продукцию -- главная забота руководителей и специалистов предприятия. С помощью плана связывается выпуск продукции на предприятии с потребностями рынка.

Планирование производства на предприятии -- это точное пред видение и программирование на перспективу хода производственного процесса и его результатов по этапам. План всегда устремлен в будущее. С его помощью на перспективу распределяются имеющиеся ресурсы (материальные, трудовые, финансовые и природные). Если, скажем, надо изготовить машину, построить дом или, допустим, перевезти 1000 т грузов с одного предприятия на другое, то составляется общий план работы. Он включает следующие обязательные сведения: конкретные исполнители работы, ее сроки, необходимые материалы, оборудование, машины и инструменты, требуемые специалисты и производственный персонал, стоимость работы в денежном выражении и источники финансирования.

Планирование как метод хозяйственного предвидения и программирования основан на детальных расчетах и указаниях. С одной стороны, в плане содержится задание на перспективу для всего персонала -- что и когда должен делать каждый работник. С другой стороны, в нем содержится предписание для руководителей -- какие управленческие решения поэтапно они должны принимать, чтобы предприятие достигло поставленной цели.

Сегодня вполне очевидно, что для качественного планирования деятельности плановик должен быть как-то связан с результатом своей работы: он должен либо отвечать за произведенное им планирование либо проектировать и планировать собственное развитие и благополучие, то есть действовать в собственных интересах.

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

*определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

*оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

* детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

* детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Планирование всегда опирается на фактические, нормативные данные настоящего или даже прошлого периода, но стремится установить и контролировать процесс развития предприятия в будущем и настоящем времени.

Рассмотрим также роль каждой стадии в управлении предприятием.

Самая первая стадия - определение и обоснование основной цели и задач, вытекающих из неё. Для того чтобы предприятие, только что появившееся на рынке стало успешным, конкурентоспособным, необходимо в самом начале поставить правильную цель перед собой - это необходимое условие начала любого планирования, рассмотреть возможные факторы, которые могут оказать то или иное влияние. Естественно, главной целью является получение максимальной прибыли. После определения цели (целей) важно правильно поставить задачи, которые предприятие будет выполнять.

Далее необходимо оформить задачи, оценить реальные показатели деятельности предприятия, определить задания для исполнителей.

После того, как были определены все задания, необходимо решить, какие задания каким работникам будут предназначены для выполнения, это и есть детализация задания по видам и объемам работ. С учетом специализации и кооперации труда устанавливается по датам четкое задание на выполнение конкретного вида и объема работ и расходование ресурсов по каждому цеху, отделу, бригаде и рабочему. Должна быть предусмотрена последовательность выполнения связанных между собой работ.

Необходимой частью этапов планирования является расчёт затрат и результатов деятельности организации.

И конечно на всех этапах важно осуществлять контроль и анализ результатов для возможной корректировки не совсем желаемых результатов.

Правильный выбор вида, содержания и стадий внутрихозяйственного планирования на российских предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.

1.3. Инструментарий оценки сбытовой деятельности предприятия сферы услуг

Стимулирование сбыта в литературе не имеет однозначной трактовки. Одни экономисты считают, что в комплекс стимулирования сбыта включают следующие четыре элемента: рекламу, паблисити, персональные продажи и стимулирование продаж. Другие отделяют рекламу от непосредственно стимулирования сбыта и приводят существенные различия в результатах проведения этих мероприятий (назначение, финансирование, действие). Также авторы выделяют различные виды посредников при сбыте товаров в зависимости от функций, объема ответственности и полномочий, а также сложности работы.

Решение вопросов стимулирования сбыта товара начинается с расчета затрат на мотивацию по одному из следующих методов: метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя; метод исчисления в процентах к сумме продаж; метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли; метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Среди направлений стимулирования маркетологи особо выделяют стимулирование объекта как конечного результата.

Стимулирование объекта - использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимулирование потребителей, сферы торговли, стимулирование собственного торгового персонала фирмы. Рассмотрим подробнее методы стимулирования по этим направлениям Завьялов П.С., Демидов В.Е. «Формула успеха: маркетинг». - М., 1991..

Мероприятия по стимулированию сбыта способствуют расширению продажи товаров, уже не считающихся новинками, о которых у покупателя сложилось некоторое представление благодаря либо рекламе, либо собственному опыту использования (потребления).

Одним из самых действенных маркетинговых инструментов является участие в отраслевой выставке. Обычно, принимая решение об участии в выставке, пытаются решить сразу несколько задач:

· Демонстрация продукции: на выставке возможна демонстрация всей продукции; для новых моделей выставка - прекрасное место для демонстрации и изучения спроса.

· . Изучение рынков сбыта: на выставке можно изучить спрос на большинство моделей; на выставку съезжаются торговые агенты, дилеры, заказчики со всех концов России и ближнего зарубежья. Если они узнают о вашей продукции, то ваши рынки сбыта могут значительно расшириться.

· Реклама продукции.

· С точки зрения имидж-рекламы, выставка - прекрасное место для встречи с представителями прессы, специалистами, руководителями фирм.

· Сбыт продукции. Выставка - прекрасное место для заключения договоров на разработку моделей по направлениям деятельности.

· Изучение продукции конкурентов. На выставке изучение продукции конкурентов может происходить как бы случайно, под видом посетителя. Возможны и непосредственные контакты с представителями конкурента.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как эффективно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Мотивация имеет особое значение, поскольку руководитель отдела сбыта (в отличие от других управленческих должностей) редко видит своих подчиненных. Сбытом продукции работники отдела (торговые представители) занимаются индивидуально, и неумелое руководство лишает их мотивации и не способствует достижению высоких результатов.

Создание и поддержание стабильного уровня мотивации сотрудников является стратегически важным аспектом в работе руководителя. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой. Руководитель призван, поэтому искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда руководитель обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

Мотивация торговых представителей сочетает материальные и нематериальные факторы. В результате торговые представители напрямую заинтересованы в увеличении цен реализации продукции. В их интересах работа с конечным потребителем продукции.

Торговые представители заинтересованы в долговременных отношениях с потребителями продукции. Чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль.

К нематериальным факторам мотивации сотрудников можно отнести следующие: перспектива карьерного роста, похвала подразделений, добившихся в течение определенного периода наилучших показателей по прибыли и объемам продаж, регулярные собрания сотрудников службы сбыта на корпоративных мероприятиях для создания неформальных отношений, позволяющих эффективно решать рабочие вопросы.

Выбор канала сбыта, и вся последующая организация распределения продукта зависят от влияния как внутренних, так и внешних факторов среды фирмы изготовителя (рис. 1.3).



Рис. 1.3 Факторы выбора видов сбыта

Выводы по 1 главе

Изучив нормативно-правовые документы можно сделать следующие выводы:

1. Лизинговая деятельность в РФ достаточно подробно регулируется на уровне нормативно правовой базы в законодательстве РФ. При международном лизинге они устанавливаются в соответствии с законом "О присоединении РФ к Конвенции УНИДРУА о международном финансовом лизинге" № 16-ФЗ от 8 января 1998 г. и нормами национального законодательства, не противоречащими международному праву.

2. Сложная система сбыта товаров и услуг имеет свои преимущества в определенных ситуациях обычно это происходит когда на рынке достаточно плотная конкуренция. Но простая система сбыта (прямой канал распространения представляется более надежной в том случае, когда налаженные и устоявщиеся деловые связи и наличие достаточного количества «приверженных фирме» потребителей ее услуг и продуктов.

3. Изучены основные методы оценки эффективности сбыта товаров и услуг.

II. Анализ хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия сферы услуг ЗАО «Европлан»

2.1. Характеристика предприятия ЗАО «Европлан»

Закрытое акционерное общество «Европлан» как юридическое лицо было зарегистрировано 21 апреля 1999 года, в соответствии с данными, указанными в свидетельстве о государственной регистрации юридического лица.

Компания «Европлан» (до 18.05.04 - Delta Leasing) начала свою деятельность в 1999г. в Ростове-на-Дону, где группа профессионалов в области финансирования малого бизнеса за счет средств финансовой группы Delta Capital основала небольшую региональную лизинговую компанию. Спустя полгода с начала деятельности компания обладала ликвидным и качественным портфелем переданного в лизинг оборудования местным предприятиям малого и среднего бизнеса. В конце 1999 года «Европлан» открыла свои офисы в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге и начала активную работу на этих рынках. В 2000 году утвердившись в качестве лидера на рынке лизинга оборудования для малого и среднего бизнеса, компания начинает также заниматься лизингом автотранспортных средств.

В 2001 году компания расширила свою деятельность, открыв филиалы в Нижнем Новгороде и Самаре.

В феврале 2002 года «Европлан» получает свой первый международный долгосрочный кредит в размере $10 млн. от Европейского Банка Реконструкции и Развития, а в мае этого же года от Международной Финансовой корпорации - $10 млн. в виде долгосрочного финансирования.

В 2003 году был открыт филиал в г. Краснодаре. Таким образом, компания охватывает все основные экономические центры в европейской части Российской Федерации.

В ноябре 2003 года, признавая инвестиционную привлекательность вложений в сектор финансовых услуг, инвестиционный фонд Baring Vostok Capital Partners (BVCP) принял решение о приобретении компании у финансовой группы Delta Capital. К моменту перехода под управление BVCP компания успела осуществить около 900 лизинговых проектов в нескольких отраслях и создать сеть филиалов, которые предоставляли в лизинг оборудование, недвижимость и транспорт. После перехода под управление BVCP собственный капитал «Европлан» увеличился в 2,5 раза по сравнению с началом года и достиг $15 млн. С целью создания нового сильного федерального брэнда компания принимает решение о смене названия. Вместо DeltaLeasing компания называется «Европлан» (Europlan).

В 2004 году «Европлан» стала первой российской лизинговой компанией, привлекшей инвестиции от Overseas Private Investment Corporation. Сумма кредита составила $30 млн. сроком на 7 лет.

В декабре 2004г. Europlan покупает 100% акций компании РольфЛизинг (ЗАО «Фирма Кельвин»), тем самым становясь неоспоримым лидером на рынке автолизинга в России.

В конце 2005 года Europlan открыл свои офисы в городах Воронеж и Уфа, тем самым увеличив количество филиалов до 26. Были охвачены наиболее экономически развитые регионы России.

В 2006 году компания «Европлан» заключила сделку по привлечению долгосрочного международного синдицированного кредита (предоставляется международным синдикатом банков) в размере 40 миллионов долларов США. Европейский Банк Реконструкции и Развития (The European Bank for Reconstruction and Development) выступил организатором синдиката, участие в котором приняли 6 крупных иностранных банков.

Компания «Европлан» осуществляет более 1000 договоров в месяц, благодаря ускоренной системе принятия решений по электронному документообороту по всей стране.

«Европлан» является финансовым партнером более чем 150 ведущих поставщиков оборудования и автотранспорта из 30 стран мира. Компания сделала доступным приобретение надежного, зарекомендовавшего себя и, часто, дорогостоящего импортного оборудования и техники для многих российских предприятий из более чем 25 отраслей. Это широкий спектр оборудования: от производства продуктов питания, упаковочной индустрии, полиграфии, метало - и деревообработки до обработкой стекла, пластмасс, автосервесным, торговым и холодильным оборудованием.

Основная часть клиентов «Европлан» - это предприятия малого и среднего бизнеса. Более половины клиентов компании - это компании с численностью персонала более 10000 человек.

Наряду с небольшими компаниями качество услуг и условия лизинга «Европлан» привели к тесному сотрудничеству компании с известными международными и российскими предприятиями крупного бизнеса. Клиентами компании уже являются: Volkswagen (автомобилестроение, представительство), Mitsubishi Electric (производство электротехники), Росгосстрах (услуги страхования), Патерсон (сеть универсамов), Rentakran (строительство), Rolsen (производство бытовой техники), Neusiedler Russia (целлюлозно-бумажная промышленность), Rothchild (инвестиционно-банковская), Indigo (телекоммуникационные услуги), Sbarro (сеть ресторанов быстрого питания), Bistroff (производство продуктов питания) и многие другие.

По данным нескольких рейтинговых агенств, компания признана лидером рынка по направлению автомобильного лизинга, а также по количеству действующих договоров лизинга в России. Портфель Europlan составляет более 10 000 договоров лизинга.

Организационная структура компании «Европлан» достаточно разветвлена. В её состав входят: финансовая дирекция, которая определяет возможность привлечения финансирования в объеме, необходимом для реализации лизингового проекта; региональная дирекция включает в себя: экономический отдел, отдел управления проектами, а также отдел управления филиалами компании «Европлан»; дирекция по лизингу, состоит из отдела лизинга оборудования, отдела лизинга легкового автотранспорта, отдела лизинга коммерческой недвижимости, отдела контроля исполнения лизинговых проектов; управление по общим вопросам и юридический отдел, который проводит экспертизу документов, представленных заявителем, на предмет их соответствия действующему законодательству, а также оценивает возможность реализации лизинговой сделки с правовой точки зрения.

Управление компанией осуществляют учредители, которым непосредственно подчиняются филиалы. В каждом из филиалов есть свой директор, которому подчиняются следующие отделы: бухгалтерия, кредитный отдел, отдел безопасности, отдел экспертизы и мониторинга, отдел сопровождения, отдел продаж. Организационная структура ЗАО «Европлан» представлена на рис. 1. (Приложение 1).

Организационная структура филиала ЗАО «Европлан» в г. Иваново представлена на рис. 1.4

Рис. 1.4 Организационная структура филиала компании "Europlan"

Одним из основных отделов компании является отдел продаж, в задачи которого входит увеличение объемов продаж за счет расширения клиентской базы, формирование долгосрочных отношении с основными клиентами, ведение всех основных этапов сделки при заключении договора лизинга. Основная задача менеджеров отдела провести всестороннюю консультацию по вопросам лизинга и выбрать наиболее выгодную для клиента схему сотрудничества.

Кредитный отдел и отдел безопасности проводят экспертизу проекта, финансовый анализ лизингополучателя, а также проводят проверку экономической безопасности сделки.

В функции отдела экспертизы и мониторинга входит: посещение бизнеса клиента, доступ к предмету лизинга для контроля за его состоянием, степенью загруженности и износом.

Отдел сопровождения осуществляет контроль за передачей предмета лизинга лизингополучателю.

Инвестиционная деятельность в России в настоящее время не предполагает высокой степени конкуренции, в том числе и между лизинговым компаниями. Кроме российских лизинговых компаний, финансируемых банками, корпорациями или бюджетом на рынке присутствуют и динамично развиваются компании зарубежных финансовых институтов.

Российский рынок пока существенно отстает от европейского уровня: доля лизинга в инвестировании в основные средства в РФ отстает от среднеевропейских 17%. В течение последних нескольких лет количество крупных лизингодателей постоянно увеличивается. На сегодняшний день на рынке присутствует около 300 игроков, однако только 66 компаний имеют портфель свыше 100 млн.долл. США (Приложение 3).

Согласно ежегодному рейтингу, который публикует журнал «Лизинг ревю» компания «Европлан» по итогам 2010 года входит в десятку крупнейших лизинговых компании, на которые приходится более 50% рынка. По стоимости заключенных договоров лизинга в 2010 году, Европлан занимает 10 место, пропустив вперёд такие компании как: «Авангард Лизинг» (Москва), «Глобус-лизинг» (Санкт-Петербург), лизинговая компания «УралСиб» (Москва).

Рейтинг 15 ведущих лизинговых компании по стоимости заключенных договоров лизинга в 2010 году представлен в таблице 4.

Таблица 4 Рейтинг лизинговых компании России по результатам 2010г

№	Лизинговая компания	Стоимость заключенных договоров, млн. долл.
1	Магистраль-Финанс	574,182
2	Росагролизинг	383,558
3	Уралсиб	330,258
4	РТК лизинг	300,258
5	ММБ лизинг	283,967
6	РБ лизинг	251,866
7	Авангард Лизинг	220,309
8	РГ лизинг	203,981
9	Глобус-Лизинг	195,760
10	Европлан	184,030
11	Райффайзен лизинг	180,019
12	КРК лизинг	172,411
13	Балтийский лизинг	163,997
14	Центр капитал	156,113
15	Элемент лизинг	152,176

Среди универсальных лизинговых компаний сильным конкурентом является Лизинговая компания «УРАЛСИБ», которая входит в банковскую группу. Развитие региональной сети первоначально осуществлялось на базе банковских филиалов, объемы собственного портфеля по итогам 2010 года составили 36042 млн.руб., наиболее крупная частная компания в сегменте сельскохозяйственного лизинга и наиболее ликвидных объектов как строительная и дорожная техника, а также железнодорожный транспорт. ЛК «УРАЛСИБ» по сравнению с «Европлан» имеет достаточно широкую филиальную сеть и высокое качество лизингового портфеля за счет удачной бизнес-модели - диверсификация по клиентам, отраслям и регионам. Слабой стороной компании является концентрация значительной части лизингового портфеля на 20 крупнейших клиентах.

Также следует выделить такого конкурента как ОАО «Авангард-Лизинг». Преимущества данной компании в том, что компания направляет свои средства в высокотехнологические и массовые отрасли - золотодобыча, пищевая и нефтегазовая промышленность, энергетика, торговля, транспорт и т.д. Активное участие в финансировании крупных проектов. «Авангард-Лизинг» передала в лизинг четыре самолета Boeing-757-200, общей стоимостью более 50 млн. долл. Это первая в России сделка по приобретению самолетов зарубежного производства и передаче их по договорам внутреннего лизинга одной из российских авиакомпаний.

Еще один конкурент, специализирующий на лизинге автомобилей - лизинговая компания «Carcade». Компания работает в России с 1996 года и имеет 100% иностранный капитал и в состав холдинга входят банки, страховые, лизинговые и прочие финансовые компании. Сильные стороны данной компании в ее профессиональном опыте и наличие главного отдела по всем регионам - департамента по работе с клиентами. К слабым сторонам можно отнести лишь слабую степень диверсификации продуктовой линейки.

К опосредованным конкурентам на рынке лизинговых услуг можно отнести банковские кредиты. На страницах СМИ сегодня все чаще приводят преимущества лизинга над кредитом, однако лизинг не может полностью заменить кредит. Основная область применения лизинга - финансирование обновления основных фондов. Кредит же может быть использован для пополнения оборотных средств, покрытия кассовых разрывов и других целей. Кредитование предприятий не привязано к определенным видам имущества, имеется возможность открытия кредитной линии. Так как лизинг не восполняет всех потребностей предприятий в финансировании, то лизинговые и кредитные операции дополняют друг друга как в масштабе экономики в целом, так и в продуктовой линейке многих банков.

В силу вышеописанной отраслевой сегментации и специфики российского рынка лизинга, необходимо определить параметры позиционирования услуг лизинговой компании «Европлан» и позиции конкурентов. На основе построенной карты позиционирования (рис. 1.5) выделить целевой рынок, точнее целевую аудиторию исследуемой компании.

высокая цена

низкий уровень высокий уровень

сервиса сервиса

низкая цена

Рис. 1.5 Карта позиционирования

Целевым рынком лизинговой компании «Европлан» следует выбрать аудиторию малого и среднего бизнеса, так как для такого сегмента огромную роль играют боле гибкие условия системы платежей по лизинговой сделке и также сервисное обслуживание. Поэтому основным параметром позиционирования должен быть уровень сервисного обслуживания, дополнительные предложения лизинга и программы. В нашем случае приведены слишком крупные и ведущие конкуренты, но на региональных рынках компания «Европлан» занимает лидирующие позиции и давно зарекомендовала себя как надежный финансовый партнер малого и среднего бизнеса.

2.2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия сферы услуг ЗАО «Европлан»

Основными источниками информации для анализа экономического состояния ЗАО «Европлан» являются данные аналитического бухгалтерского учета (форма №1), «Отчет о прибылях и убытках» (форма №2).

Динамика и структура источников финансовых ресурсов предприятия представлена в таблице 5.

Таблица 5

Динамика и структура источников финансовых ресурсов (тыс.руб.)

Виды источников финансовых ресурсов	2009	2010	Изменения
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1. Собственные средства
1.1Уставный капитал	15 395	0,06	15 395	0,05	-	-0,01
1.2.Резервный капитал	2 309	0,01	4 115	0,01	1 806	-
1.3.Нераспределенная прибыль	426 799	1,87	488 792	1,62	61 993	-0,25
ИТОГО:	444 503	1,95	508 302	1,68	63 799	-0,27
2. Заемные средства
2.1. Долгосрочные займы и кредиты	12 187 021	53,46	17 348 946	57,52	5 161 925	+4,06
2.2. Краткосрочные займы и кредиты	1 126 400	4,94	920 251	3,05	-206 149	-1,89
ИТОГО:	13 313 421	58,40	18 269 197	60,57	4 955 776	+2,17
3. Привлеченные средства
3.1. Кредиторская задолженность	7 076 518	31,04	8 790 924	29,15	1 714 406	-1,89
3.2.Доходы будущих периодов	1 962 210	8,61	2 594 585	8,60	632 375	-0,01
ИТОГО:	9 038 728	39,65	11 385 509	37,75	2 346 781	-1,9
ВСЕГО:	22 796 652	100,00	30 163 008	100,00	-	-

Как видно из таблицы 5, на конец 2010 г. пассивы компании сформированы в основном за счет заемных средств (60,57%). Собственный капитал компании в размере 508 302 000 руб. составляет 1,68 % валюты баланса, что меньше чем в 2009 году. Учитывая специфику деятельности компании, данный показатель является нормальным.

Задолженность по кредитам и займам компании на 01.01.2011 г. составила 18 269 197 руб. Следует отметить, что значительный источник финансирования деятельности компании - это прочие долгосрочные обязательства, являющиеся задатками лизингополучателей по заключенным договорам финансовой аренды сроком более 1 года. На конец 2010 г. их доля в общей структуре баланса составила 57,52 %.

Проведем анализ состояния дебиторской и кредиторской задолженности и сведем данные в таблицу 6.

Таблица 6

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности (тыс. руб.)

Статьи	2009 (млн.руб)	2010 (млн. руб.)
Дебиторская задолженность	15 997 906	17 554 468
Кредиторская задолженность в т.ч.	7 076 518	8 790 924
поставщики и подрядчики	57 190	24 176
задолженность перед персоналом	4	122
задолженность по налогам и сборам	46 694	63 893
прочие кредиторы	6 972 630	8 702 733

Как видно из таблицы 6, величина дебиторской задолженности на конец 2009 года составила 157 997 906 руб., в 2010 году она увеличилась по сравнению с 2009 годом на 1 556 562 руб. и составила 17 554 468 руб. Состояние расчетов с клиентами улучшилось. В структуре движения дебиторской задолженности по срокам возникновения преобладает краткосрочная задолженность, на нее приходиться примерно 70 % от всей задолженности.

Долгосрочная задолженность составляет меньшую часть, что говорит о том, что предприятие располагает достаточным количеством собственных средств.

Далее приведем показатели, характеризующие прибыльность и убыточность предприятия за отчетный период.

управление сбыт услуга предприятие

Таблица 7

Анализ показателей прибыльности и убыточности (тыс.руб.)

Показатели	2009 (млн. руб.)	2010 (млн. руб.)	Изменения, %
			2010 к 2009
Выручка	3 151 843	5 834 954	+85,13
Валовая прибыль	1 485 279	2 763 789	+86,08
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток))	327 210	61 993	-81,05
Прибыль от реализации	911 184	1 997 588	+119,23
Прочие доходы	17 796 943	22 735 914	+27,75
Прочие расходы	17 529 933	23 335 256	+33,12
Прибыль до налогообложения	464 495	166 301	-64,19

Анализ данных таблицы 7 показывает, что за анализируемый период (2009-2010 гг.) произошло улучшение основных финансовых показателей. Выручка от реализации 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличилась на 85,13 %. Валовая прибыль и прибыль от реализации существенно увеличилась по сравнению с 2009 г. на 119,23 %. Чистая прибыль 2010 г. уменьшилась на 81,05 % по сравнению с 2009 г.

На уменьшение чистой прибыли повлияло существенное увеличение управленческих расходов. Снижению способствовало увеличение уровня себестоимости, превышение прочих расходов над доходами.

2.3. Анализ сбытовой деятельности предприятия сферы услуг ЗАО «Европлан»

Наиболее часто возникающей задачей при маркетинговом анализе является подведение различных итогов работы с клиентами. Ведь маркетинг это весь бизнес с точки зрения его конечного результата, который оценивается клиентами.

Бизнес существует для того, что получать прибыль от клиентов. Бизнес развивается, расширяя работу с клиентами и совершенствуя методы удовлетворения их потребностей. Для маркетингового анализа важно рассматривать результаты работы с клиентами в динамике.

В качестве параметра оценки для изменения структуры клиентской базы, как правило, используется объем продаж клиенту, но также может применяться сегментирование по отраслям деятельности.

На сегодняшний день используется метод АВС-анализа - как один из наиболее эффективных способов ранжирования клиентов. АВС-анализ показывает ранг каждого клиента относительно общего объема продаж (в нашем случае - это количество заключенных договоров лизинга).

Для определения принадлежности выбранной клиентской базы к группе по степени влияния на общий объем продаж была проведена следующая работа:

1. Рассчитана доля каждого клиента в общем объеме продаж;

2. Рассчитана эта доля с накопительным итогом;

3. Присвоены значения групп;

4. Рассчитано процентное соотношение полученных групп;

5. Графическое изображение кривой, полученной в результате АВС анализа.

Таблица 8 Анализ клиентов

№ клиента	Наименование клиента (лизингополучателя)	Количество заключенных договоров лизинга за 2010 год, шт.	Доля в общей реализации, %	Доля с нарастающим итогом, %	Группа
1	ОАО «Ивановский ХБК №3»	2190	12,0%	12,0%	А
2	ОАО «Ивановский бройлер»	2062	11,3%	23,3%	А
3	ОАО "Стройгарант"	1970	10,8%	34,0%	А
4	ООО "ГАРАНТ"	1760	9,6%	43,6%	А
5	ОАО «Полет»	1509	8,3%	51,9%	В
6	Группа компаний "Консультант»	1480	8,1%	60,0%	В
7	КИБ «Евроальянс»	1340	7,3%	67,3%	В
8	ООО "Шуйская водка"	1260	6,9%	74,2%	В
9	ОАО "Олимп Строй"	1110	6,1%	80,3%	В
10	ООО «СМУ-1»	1106	6,0%	86,3%	С
11	Компания "СтройКомплект"	933	5,1%	91,4%	С
12	Компания "Green Mama"	627	3,4%	94,9%	С
13	Группа компаний "Стройинвест"	330	1,8%	96,7%	С
14	ИП Корчагин	194	1,1%	97,7%	С
15	ИП Мановская	170	0,9%	98,6%	С
16	ИП Коблев	90	0,5%	99,1%	С
17	ИП Мартышев	72	0,4%	99,5%	С
18	ИП Калинин	52	0,3%	99,8%	С
19	ИП Фисенко Т.М.	25	0,1%	100,0%	С
20	Демина Е.П.	4	0,0%	100,0%	С
21	Горбачева Т.Л.	2	0,0%	100,0%	С
22	Попова Л.Г.	2	0,0%	100,0%	С
Итого:	18288	100,0%

Исходя из данных, полученных в таблице 8, можно сделать вывод о том, что:

· Группа А - это ключевые и наиболее крупные клиенты компании, которые приносят ей половину объема продаж, однако, согласно закону Парето, составляют, как правило, 5-20% от их общего количества. Понятно, что уход даже одного клиента из этой группы может значительно ухудшить финансовые показатели компании.

· Группа В - дает 30-40% продаж. Количество клиентов кратно превышает группу А. Основные усилия здесь, должны быть направлены на развитие отношений и перевод клиентов в более высокую группу А.

· Группа С - самая многочисленная группа клиентов, на долю которой приходится незначительная часть продаж (кол-во заключенных договоров лизинга) - 10-20 %. Работа с такими клиентами не приносит существенной прибыли, и не является основной в портфельной стратегии компании.

Уточненные процентные соотношения групп А, В, С представлены в таблице 9

Таблица 9 Уточненное процентное соотношение групп А, В, С

Группа	Количество заключенных договоров лизинга, шт.	Доля продаж, %	Количество клиентов, шт.	Доля, %
Группа А	7982	44	4	18
Группа В	6699	37	5	23
Группа С	3607	20	13	59
Итого:	18288	100	22	100

На основе данных, полученных в результате АВС-анализа, построим кривую АВС (рис.2.1).

Рис. 2.1Кривая АВС

Параллельно с АВС-анализом рекомендуется проводить XYZ-анализ, сущность которого в классификации клиентов по фактору стабильности закупок и возможности прогнозирования.

Так же сведем данные анализа в таблицу 10 и определим значения групп. Затем совместим результаты АВС-XYZ анализа.

Результат XYZ-анализа - группировка клиентов по трем категориям:

- Категория X - группа клиентов, характеризующаяся стабильной величиной потребления услуг лизинга и высокими возможностями прогнозирования. Такую группу клиентов можно назвать «лояльные потребители», т.е. те, кто не подвержен различным всплескам заказов и обеспечивающие некую постоянность закупок.

- Категория Y - группа клиентов, характеризуется известными тенденциями определения потребностей в лизинговых услугах.

- Категория Z - группа клиентов с нерегулярным потреблением, какие-либо тенденции отсутствуют, вероятность прогнозирования невысокая.

Путем совмещения результатов анализа XYZ и данных и АВС-метода образовалось 6 гр. клиентов (табл. 8.3), для каждой из которых необходимо разработать свои методы работы с ними, при этом каждая из групп имеет характеристики: кол-во потребления услуг и точность прогнозирования.

Таблица 10. XYZ-анализ клиентов

№ клиента	Наименование клиента (лизингополучателя)	Количество заключенных договоров лизинга, шт.	Общее количество за 2010 год, шт.	Среднее количество, шт.	Коэффициент вариации, %	Группа XYZ
		1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1	ОАО «Ивановский ХБК №3»	600	500	530	560	2190	547,50	7,8%	X
2	ОАО "Ивановский бройлер»	480	571	545	466	2062	515,50	9,8%	X
3	ООО "Стройгарант"	525	481	520	444	1970	492,50	7,7%	X
4	ООО "Гарант"	402	420	440	498	1760	440,00	9,5%	X
5	ОАО «Полет»	400	429	318	362	1509	377,25	12,7%	Y
6	Группа компаний "Консультант»	346	450	470	214	1480	370,00	31,7%	Z
7	КИБ Евроальянс	330	369	300	341	1340	335,00	8,5%	X
8	ОАО "Шуйская водка"	255	260	403	342	1260	315,00	22,5%	Y
9	ОАО "Олимп Строй"	330	252	282	246	1110	277,50	13,8%	Y
10	ООО «СМУ-1»	414	321	103	268	1106	276,50	47,2%	Z
11	Компания "СтройКомплект"	178	89	327	339	933	233,25	51,8%	Z
12	Компания "Green Mama"	150	126	192	159	627	156,75	17,4%	Y
13	Группа компаний "Стройинвест"	94	104	70	62	330	82,50	23,9%	Y
14	ИП Корачагин	20	18	58	98	194	48,50	77,9%	Z
15	ИП Мановкая	38	25	20	87	170	42,50	72,1%	Z
16	ИП Коблев.	45	20	13	12	90	22,50	68,5%	Z
17	ИП Мартышев	10	15	8	39	72	18,00	79,5%	Z
18	ИП Калинин	7	12	26	7	52	13,00	69,1%	Z
19	ИП Фисенко Т.М.	15	5	5	0	25	6,25	100,7%	Z
20	Демина Е.П.	2	0	1	1	4	1,00	81,6%	Z
21	Горбачева Т.Л.	0	2	0	0	2	0,50	200,0%	Z
22	Попова Л.Г.	1	0	0	1	2	0,50	115,5%	Z
	Итого:	4642	4469	4631	4546	18288	4572,00

Группа AX требует наибольшего внимания, тщательного планирования и постоянного анализа отклонений от запланированного показателя. Работа с такой группой клиентов должна быть полностью автоматизирована и иметь свои технологии в оказании лизинговых услуг для данного целевого сегмента рынка компании.