Поняття міжнародного маркетингу

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Основи формування міжнародної стратегії підприємства

1.1 Поняття міжнародного маркетингу

Маркетинг торкається життя кожного із нас. Це процес, в ході якого розробляються і надаються у розпорядження людей товари та послуги, які забезпечують певний рівень життя. Маркетинг включає в себе велику кількість різноманітних видів діяльності, в тому числі, маркетингові дослідження, розробку товару, організацію його розповсюдження, встановлення цін, рекламу і власну продаж. Багато хто плутають маркетинг з комерційними зусиллями по збуту, тоді як насправді він поєднує в собі декілька видів діяльності, спрямованих на виявлення, обслуговування та задоволення споживчих потреб для вирішення цілей, які стоять перед організацією. Маркетинг починається задовго до і продовжується після акту купівлі-продажі.

І все ж, що є маркетинг? Англійське слово «marketing» дослівно не переводиться, але якщо спробувати його перевести, то вийде «ринкування».

Існує більш як 200 визначень сутності маркетингу.

Власне визначення маркетингу дає Філип Котлер, професор маркетингу, один з провідних діячів Американської асоціації маркетингу: «Маркетинг - вид людської діяльності, спрямований на задоволення нужд та потреб шляхом обміну».

Методика маркетингу універсальна, ясна і зрозуміла не залежно від того, до якого виду бізнесу вона застосовується. Маркетинг - це концепція керування фірмою в умовах ринку. Маркетинг - це філософія ринку. Маркетинг - це спосіб взаємодії з ринком. Маркетинг - це навігатор в світі бізнесу.

Маркетинг - це, нарешті, система організації керування виробництвом та збутом, яка діє на промисловому підприємстві з ціллю одержання прибутку та спрямована на задоволення потреб покупців.

Міжнародний маркетинг можна визначити як маркетинг товарів та послуг за межами країни, в якій знаходиться підприємство. Принципових розбіжностей між маркетингом «внутрішнім» і міжнародним не існує, але життєво необхідно враховувати безліч аспектів ведення зовнішньоекономічної діяльності. В обох випадках використовуються одні і ті самі принципи маркетингової діяльності, яка складається з трьох основних етапів:

1) вивчення ринку за допомогою спостереження та аналізу попиту, конкуренції, посередників, що займаються збутом чи формують норми і розпорядження, а також вивчення середовища - законодавчого, технічного, економічного, соціокультурного та ін.;

2) визначення, за допомогою політики, продукту, цін і встановлення певних зв'язків, такої комерційної пропозиції, яка буде відповідати обраній меті та бажаному становищу на ринку;

3) реалізація товарів та послуг завдяки рекламній та збутовій політиці.

Наведені фундаментальні правила маркетингу залишаються цілком актуальними для того, щоб орієнтувати комерційний розвиток підприємства за кордоном, і зрозуміло, що не може бути ефективного міжнародного маркетингу на тому підприємстві, яке не буде їх дотримуватися. Однак через особливості зовнішнього міжнародного середовища на практиці міжнародний маркетинг має свою специфіку. Зрозуміло, що основні принципи маркетингу поширюються і на міжнародний маркетинг, утім між маркетинговою діяльністю на внутрішньому і зовнішньому ринках є певні відмінності.

Для міжнародного маркетингу велике значення має вивчення зовнішніх умов бізнесу:

1) аналіз загального стану світового ринку, його особливостей, тенденцій, закономірностей, спільних для усіх суб'єктів господарської діяльності;

2) моніторинг світової кон'юнктури конкретного товарного ринку;

3) дослідження певного територіального ринку щодо перспектив розвитку конкретного виду бізнесу.

Не можна не враховувати специфіку зовнішніх ринків країн, особливості економічного, політико-правового, соціального, культурного середовища тієї чи іншої країни. Слід зважати на особливості міжнародної торгівлі, її суттєві відмінності від внутрішньої. Потрібно брати до уваги міжнародні договори, що регулюють економічну взаємодію між країнами, міжнародну торгову практику і звичаї [1].

Фірма, яка виходить на міжнародний ринок, виступає в міжнародний бізнес, стосовно якого уряди різних країн не є пасивними або нейтральними.

Державні діячі схильні заохочувати експорт і пригальмовувати імпорт. Тому фірма повинна уважно стежити за реакцією зарубіжних країн, яка може бути всілякою. Країна може надати експортеру режим найбільшого сприяння, якщо він заповнює дефіцит предметів першої необхідності або поставляє товари та послуги, що є носіями високих технологій. Однак найчастіше країни-імпортери займають позицію оборони, причому деякі держави виявляють дивну винахідливість при зведенні бар'єрів.

У міжнародному маркетингу необхідно також враховувати політичні ризики, пов'язані з усіма країнами, куди підприємство поставляє чи збирається поставляти товари та послуги.

Дуже важливим джерелом розбіжностей є способи організації та динаміка ринків. Цілком очевидні відмінності між країнами, економіка яких повністю контролюється державою, і країнами з ринковою економікою.

У міжнародному маркетингу різноманітність ринкових умов змушує виробника пристосовувати свою продукцію і свої методи збуту до ринкових умов. Для одного і того самого товару умови ринку в різних країнах можуть радикально різнитися. Економічна ситуація в різних країнах може бути настільки несхожою, що товар, який має попит на великому купівельному сегменті в одній із них, в іншій буде затребуваний незначною меншістю. Тому, з огляду на розмаїтість умов ринку, необхідно застосовувати особливу організацію маркетингу, характерними рисами й елементами якої є:

1) система ефективного спостереження за сукупністю ринків переважно з присутністю на місцях: це дозволяє швидко довідатися про зміни, які відбуваються, і по можливості вживати випереджальних заходів швидкого реагування на специфічні запити, що передбачає високу пристосовність виробничих і адміністративних служб;

2) система, що дозволяє відслідковувати і контролювати ефективність ужитих заходів, незважаючи на труднощі, пов'язані з розбіжностями у формах звітності, різноманіттям валют і особливостями «культурного» порядку в керуванні підприємством;

3) здатність розробити і застосувати різноманітні прийоми збирання інформації і поведінки на ринку, що відповідають усім можливим випадкам.

Виділенню міжнародного маркетингу в самостійну дисципліну сприяли різні фактори, але в першу чергу:

1) більша порівняно з внутрішнім маркетингом потреба в інформації;

2) велика вартість і трудомісткість одержання інформації;

3) більш високі ризики.

Міжнародний маркетинг являє собою певний спосіб мислення, особливий підхід до прийняття економічних рішень для найкращого задоволення як внутрішніх, так і зовнішніх споживачів. Останнім часом багатонаціональні компанії сповідують філософію глобальної орієнтації. Тому слід розрізняти стадії розвитку міжнародного маркетингу [2].

1 Традиційний експорт. Продаж товару без супроводу. Експортер несе відповідальність тільки до моменту продажу і не цікавиться подальшою долею проданого товару. Базується на умінні продавати. Вдала стратегія продажів переноситься у незмінному вигляді з одного ринку на інші. Має три стадії: пробний експорт, екстенсивні та інтенсивні продажі;

2 Експортний маркетинг. Експортер систематично працює на іноземний ринок і адаптує своє виробництво до цього ринку. Експортер здійснює моніторинг цього ринку та відслідковує рух товару до кінцевого споживача. Продукція краще пристосовується до місцевих вимог ринку. Велике значення надається маркетинговим комунікаціям. Товари приводять у відповідність до міжнародних вимог;

3 Міжнародний маркетинг. Експортер ретельно досліджує іноземний ринок з використанням усіх методів і засобів маркетингу. При цьому залучає різні форми зовнішньоекономічної діяльності: науково-технічне співробітництво, виробництво за контрактом, спільні і дочірні підприємства та інші форми співробітництва;

4 Глобальний маркетинг. Маркетингова діяльність за кордоном охоплює всі сфери діяльності компаній - починаючи з організації науково-дослідних робіт і закінчуючи післяпродажним обслуговуванням товарів. Корпорація більше не орієнтується на країну походження і прагне задовольнити потреби, притаманні усьому світу. Глобальний маркетинг у поєднанні з міжнародним менеджментом стає характерною рисою транснаціональних корпорацій;

Корпорація, підприємство чи фірма при виході на міжнародні ринки змушена вирішувати ряд специфічних проблем:

1) аналіз середовища і визначення цілей виходу на міжнародні ринки;

2) вибір ринку;

3) ухвалення рішення про спосіб проникнення на ринок;

4) ухвалення рішення про комплекс маркетингу;

5) ухвалення рішення про організацію маркетингу.

Для того щоб реагувати на зміни економічного, конкурентного і соціально-культурного середовища, а також інтернаціоналізацію світового господарства, компанії переглядають свої стратегічні позиції [3]. Можна виділити сім нових пріоритетів міжнародного маркетингу:

1 Реструктурування портфеля товарів. Щоб відповісти на виклик нових конкурентів, компаніям треба диверсифікувати свій товарний портфель у бік забезпечення більшої доданої вартості, ґрунтуючись або на технологічному розвитку, або на організаційних ноу-хау;

2 Адаптований маркетинг. У суспільстві достатку розбірливі споживачі розраховують знайти оригінальні рішення своїх проблем, і фірма повинна задовольнити ці очікування за допомогою сегментації, заснованої на безпосередній реакції та інтерактивній комунікації;

3 Орієнтація на конкуренцію. Ключовим фактором успіху для зрілих і стагнуючих ринків є здатність прогнозувати дії конкурентів та випереджати суперників. Це передбачає наявність системи спостереження за конкурентами;

4 Розробка прогностичних систем. Традиційні методи прогнозу продажів у складному середовищі маркетингу малоефективні, тому слід розробити системи, засновані на організаційній гнучкості і планування з урахуванням непередбачених обставин;

5 Глобальний маркетинг. Існує зростаюча взаємозалежність серед країн, індустріальна і культурна середа яких стає більш однорідною. З'являються наднаціональні сегменти, які поширюють ринкові можливості для фірми;

6 Відповідальний маркетинг. У суспільстві з являються нові потреби, що зумовлюють необхідність в екологічно чистих продуктах. Фірми починають демонструвати заклопотаність, як індивідуальним, так і колективним добробутом суспільства, а не просто задоволенням короткострокових потреб;

7 Генеральний менеджмент, керований ринком. Успішна реалізація концепції маркетингу всередині фірми потребує міжфункціональної координації і корпоративної культури, що стимулює сприйняття концепції маркетингу.

Розвиток ринкових відносин в Україні, де зростає роль споживача у формуванні попиту на конкретні товари як за кількістю, так і за якістю, а українські підприємства широко включаються у міжнародний поділ праці, об'єктивно висуває нові вимоги до системи керування підприємствами, перетвореними в концерни, корпорації на основі акціонерної або приватної власності. У зв'язку з цим необхідне застосування маркетингу в організації їх господарської діяльності, а в міру створення іноземних виробничих підприємств, розташованих як у своїй країні, так і за рубежем в рамках єдиної власності.

Потреба подальшого розвитку міжнародного маркетингу зумовлена активним розвитком міжнародного співробітництва, інтенсифікацією світових інтеграційних процесів. Національні економічні відносини в сучасних умовах стають вторинними, похідними від міжнародних, які визначають стиль і тенденції економічного розвитку країн і регіонів. На сучасному етапі розвитку економіки в Україні зростає значення міжнародного маркетингу як одного із засобів удосконалення економічних методів управління зовнішньоекономічною діяльністю фірми. Адже в умовах глобалізації господарства зростає потреба в розробці глобальної стратегії фірми, заснованої на довгостроковій і стабільній політиці виробництва конкретних видів продукції на певні іноземні ринки.

Адаптуючи свої виробничі і збутові програми до конкретних ринків, міжнародні фірми керуються прагненням одержувати вигоду з розбіжностей в економічній ситуації на ринках різних країн, завойовувати нові чи утримувати старі позиції, забезпечувати свої підприємства джерелами сировини, користуватися плодами науково-технічного прогресу [4]. Розвиток ринкових відносин в Україні принципово змінює зміст господарської діяльності, надаючи її суб'єктам можливість самостійно вибирати напрями діяльності, формувати свої стратегічні плани та приймати відповідні рішення. При цьому господарська самостійність щільно пов'язана з потребою розуміння та адекватної оцінки можливих ризиків в умовах змінюваного міжнародного середовища, що є невід'ємним атрибутом економічної свободи. Перед керівниками підприємств стоїть важливе завдання навчитися приймати ефективні рішення з урахуванням різноманітних мікро і макрофакторів міжнародного бізнесу, вирішення проблеми інтернаціональної взаємодії з іноземними партнерами з урахуванням політичних, економічних, правових тощо аспектів.

Перед українськими підприємствами постала необхідність навчитись управляти міжнародним маркетингом. Основна мета міжнародного маркетингу як функції управління - визначення цілей розвитку науково-технічної і виробничо-збутової діяльності фірми, спрямованої на забезпечення прибутку на основі урахування вимог світового ринку і відображення їх у планах розвитку фірми. Міжнародний маркетинг розглядається як специфічна функція управління, властива переважно великим міжнародним фірмам [5].

Мета міжнародної маркетингової діяльності - орієнтація виробництва на випуск конкретних товарів для всіх, багатьох чи принаймні кількох ринків. Обґрунтування цього міститься в програмі маркетингу, яка є основою планування виробництва з кожного продукту в кожному виробничому відділенні компанії, що виступає як центр прибутку. Таким чином, маркетинг визначає мету планування, що здійснюється у виробничому відділенні материнської компанії за всіма товарами окремо і відображається в плані кожного виробничого відділення [6].

При проведенні маркетингових заходів необхідно вирішити питання про те, чи варто вносити якісь зміни у свої товари, методи їх реалізації у зв'язку з розширенням географії діяльності, чи варто сегментувати міжнародні ринки, виділяти або поєднувати їх. Для цього необхідно розробити чітку, виважену маркетингову стратегію.

1.2 Види та особливості формування міжнародної маркетингової стратегії

Найбільше послідовно поняття стратегії і принципів її формування представлені в книзі Генрі Мінцберга «Школи стратегій». У цій книзі узагальнений великий матеріал по стратегічному керуванню закордонними підприємствами.

Генрі Мінцберг із колегами визначає поняття стратегії організації через так звану комбінацію 5-ти «П»:

1) стратегія - це план, керівництво, орієнтир або напрямок розвитку, дорога із сьогодення в майбутнє;

2) стратегія - це принцип поводження або проходження якоїсь моделі поводження;

3) стратегія - це позиція, а саме розташування окремих товарів на конкретних ринках;

4) стратегія - це перспектива, тобто основний спосіб дії організації, або це «теорія бізнесу» організації;

5) стратегія - це спритний прийом, особливий маневр, що починається з метою перехитрити суперника або конкурента;

Найбільш розповсюдженим є визначення стратегії, дане Ансоффом: стратегія - це набір правил і прийомів, за допомогою яких досягаються основні цілі розвитку тієї або іншої системи. Це визначення - аналог поняття стратегії, використовуваного у військовій справі, що говорить, що стратегія завжди повинна переслідувати лише найвищу мету, яку взагалі тільки можна досягти при наявних засобах.

Поняття стратегії спирається на ряд таких понять, як стратег, місія, потенціал, оточення, конкурентні переваги, цільова настанова, мета [7].

Стратеги можуть мати різні посадові позиції, такі як виконавчий директор, президент, генеральний директор, власник, голова ради директорів, декан або просто підприємець.

Місія - це одне з ключових понять у сучасній теорії стратегічного керування. Місію організації можна вважати гіперметою або таким вираженням мети, що дозволяє легко відрізнити дану фірму бізнесу від інших подібних їй фірм. Для аналітичних цілей зручніше розглядати місію організації як ту роль, що вона збирається грати на сцені свого бізнесу. Сцена бізнесу при цьому визначається параметрами галузей, ринків і макросередовищем бізнесу. Роль визначається відмінними рисами, що дають можливості досягнення ділового успіху, і її внутрішнім потенціалом.

Цілі представляють собою результати, яких прагне домогтися організація в найближчій перспективі. Цілі можуть бути поставлені перед організацією в цілому, перед її структурними підрозділами, а також перед конкретними виконавцями. Цілі на відміну від цільових постанов відрізняються ясністю, вимірністю, досяжністю, співвіднесеними з місією, а також повинні мати тимчасові рамки їхнього досягнення [8].

Інакше маркетингові стратегії можна подати як сукупність функцій, що виходять з відповідей на запитання:

1 Де знаходиться підприємство в даний час?

2 Де б воно хотіло опинитися?

3 Що потрібно робити, щоб туди потрапити?

Згідно з системним підходом до проведення маркетингової політики промислового необхідно визначити цілі, функції щодо їх досягнення, критерії оцінки досягнення цілей і обмеження, що накладаються на систему.

Ціль, як відомо, це усвідомлений результат діяльності людини або групи людей, яка відповідає на питання «навіщо?». Вона визначає комплекс логічних вимог до кінцевого результату, що орієнтується на стійке функціонування системи в заданий час або на її розвиток. Для одержання цільової ієрархії будується так зване дерево цілей з установленням загальної (головної, глобальної) цілі для всієї системи.

Найбільш поширеною головною метою міжнародного маркетингу є одержання максимального прибутку від продажу виробленої продукції протягом заданого періоду шляхом завоювання нових зовнішніх ринків та захоплення все більшої долі старих [9]. Головна мета декомпозується на цілі другого, третього і наступних рівнів, доки не буде досягнута елементарна ціль, що має дві властивості:

1) роботу з досягнення цілі можна доручити конкретному виконавцю (окремому робітнику, підрозділу, групі підрозділів);

2) ступінь виконання роботи та її якість можна виміряти яким-небудь показником або оцінити за такими критеріями: порівняння результатів діяльності підприємства з результатами діяльності конкурентів на тому самому зовнішньому ринку;

3) аналіз обсягу продажу кожного різновиду продукції відносно припустимого;

4) аналіз співвідношення між витратами на міжнародний маркетинг і підвищенням обсягів збуту на цільових зовнішніх ринках;

5) аналіз кількості нових іноземних замовників порівняно з минулим періодом;

6) порівняння витрат з продажу різних видів продукції та ін.

Під загальними функціями маркетингу розуміють сукупність дій відповідно до можливих поставлених цілей. Дерево цілей конкретного підприємства, що займається зовнішньоекономічною діяльністю, образно кажучи, переплітаючись з деревом функцій гілками, обирає необхідні з них. Комплекс цих функцій і являє собою міжнародні маркетингові стратегії.

Говорячи про стратегії міжнародного маркетингу, хотілося би дещо конкретизуватися на промисловому маркетингу, адже дипломна робота присвячена саме йому.

Маркетинговий підхід на промисловому підприємстві знаходить відображення в одній з таких концепцій: удосконалення виробництва, удосконалення товару, інтенсифікації комерційних зусиль, власне маркетингу - соціально-етичного маркетингу - або в їх поєднанні.

Міжнародні маркетингові стратегії класифікують за кількома ознаками.

Залежно від стадії життєвого циклу вироблюваної продукції розрізняють стратегії стадії розробки, виведення на ринок, зростання, зрілості та занепаду. Певні корективи у ці стратегії на рівні міжнародного маркетингу вносить міжнародний життєвий цикл товару [10].

За ознакою ринкового попиту виділяють стратегії конверсійного, стимулювального, креативного, підтримувального маркетингу, синхромаркетингу, ремаркетингу, демаркетингу і протидіючого маркетингу.

За конкурентоспроможністю підприємства розрізняють стратегії ринкового лідера, челенджерів, послідовників, а також стратегії міжнародної ніші.

Залежно від методу вибору цільового ринку виділяють стратегії товарної спеціалізації, сегментної спеціалізації, односегментної спеціалізації, односегментної концентрації, вибіркової спеціалізації та повного охоплення.

Три підходи охоплення зовнішніх ринків являють собою стратегії недиференційованого, диференційованого і концентрованого маркетингу. Стратегія недиференційованого маркетингу розглядає зовнішні ринки збуту своїх товарів як єдине ціле без поділу на частини. Продукція, що виробляється згідно з цією стратегією, повинна задовольняти загальним потребам усіх ринків і являти собою універсальний товар, що влаштовує усіх споживачів.

Стратегія диференційованого міжнародного маркетингу заснована на тому, що підприємство сегментує зовнішні ринки своєї продукції за певними ознаками і ставить свій різновид виробу відповідно до кожного сегмента. У цьому випадку для кожного окремого сегменту підприємство розробляє товар, що відрізняється від інших хоча б якою-небудь властивістю.

Стратегія концентрованого маркетингу передбачає після сегментування ринку вибір такого сегменту, який надає змогу підприємству максимально виявити свої конкурентні переваги. Стратегію концентрованого маркетингу ще називають стратегією ринкової ніші, що перетинається із стратегією конкурентоспроможності підприємства, про яку згадувалося вище[11].

Розробка міжнародних маркетингових стратегій передбачає використання тих чи інших елементів одного з альтернативних підходів до маркетингової діяльності на зарубіжних ринках - стандартизації або адаптації. Практика міжнародної діяльності компаній довела неможливість чистого застосування елементів лише одного з полярних підходів. Це означає, що стандартизовану стратегію слід використовувати тою мірою, і там де це можливо, а адаптовану - там, де потрібно.

Стандартизована стратегія передбачає застосування єдиної маркетингової стратегії на всіх зовнішніх ринках. Переваги стандартизації:

1) економія на витратах виробництва та науково-дослідних робіт;

2) активізація міжнародної спеціалізації та кооперування;

3) можливість уніфікації ринків;

4) ефективний контроль за виконанням маркетингових програм.

Питання про міжнародну маркетингову стратегію формулювати як дилему «стандартизація чи адаптація». Справжня проблема полягає в тому як ці два підходи поєднати. Концентруючи увагу на подібних ринках і розуміючи, що таких ринків буде усе більше, не можна забувати і про розбіжності, що зберігаються, тобто про відповідну потребу в адаптації. [12].

Визначаючи можливу стратегію охоплення ринку, ураховують такі фактори:

- ступінь однорідності споживчого ринку;

- єдність споживацьких переваг та вимог;

- активність реакції ринку;

- можливості та ресурси компанії;

- ступінь однорідності продукції та стадія життєвого циклу продукту;

- можливості спеціалізованого просування товару;

- розмір сегмента;

- наявність та напруженість конкуренції в певному рекламному сегменті та особливості маркетингових стратегій конкурентів.

У будь-якому разі вирішуючи проблему інтернаціоналізації ринків, фірма повинна мислити глобально, здійснюючи стратегічний маркетинг; та діяти локально, здійснюючи маркетинг операційний.

Глобальний маркетинг передбачає дворівневе мислення. По-перше, слід звернути увагу на сегменти споживачів зі специфічними потребами, розподілені за всією довжиною ринку. Незважаючи на те, що ці сегменти можуть бути дуже вузькими локально, їх сумарний обсяг на регіональному і міжнародному рівні може виявитися значним, тобто здатним принести фірмі економію на масштабі.

У цьому розумінні глобалізація належить в основному до концепції товару, але необов'язково стосується інших інструментів маркетингу, таких, як комунікація, ціна і збут, що зберігають індивідуальну адаптацію до місцевих умов. Така адаптація відповідає другому рівню глобального мислення [13].

Що стосується керування маркетингом, то найбільш важливим наслідком глобалізації є необхідність визначати географічний цільовий ринок у рамках країн і розробляти активні і оборонні стратегічні варіанти, приймаючи в розрахунок нову взаємозалежність ринків. Мислити треба глобально, але виходячи з локальної реальності.

Короткострокова, середньострокова і довгострокова стратегії для конкретного промислового підприємства на даному етапі можуть мати один визначальний генеральний напрямок, проте кожна з них вирішує своє завдання. Найчастіше ці завдання такі:

1 Завдання короткострокової стратегії - полягає в тому, щоб виділити ринки або їх сегменти, які найбільше потребують продукцію відповідного промислового підприємства. Як правило, її сутність формулюють так: «Освоєна продукція - новий ринок»;

2 Завдання середньострокової стратегії - «Нова продукція - освоєний ринок» - має передбачати розробку та виробництво нових зразків продукції із зосередженням уваги на концентрації ресурсів у тих сферах діяльності, де дане підприємство має максимальну перевагу або принаймні мінімальні недоліки;

3 Загальне завдання довгострокової стратегії «Нова продукція - новий ринок» базується на необхідності довести реальним і потенційним споживачам, що нові вироби підприємства будуть функціонувати більш ефективно, надійно і економно, ніж ті, що випускалися раніше, або аналогічні вироби конкурентів, а також що підприємство працює над комплексним ефектом задоволення потреб споживачів.

Короткострокова стратегія складається на термін до двох років, середньострокова - до п'яти, а довгострокова - на період до 10 чи навіть до 15 років. Зрозуміло, що поєднання довго-, середньо - та короткострокових планових горизонтів повинно являти собою ретельно узгоджений план і мати надійний, точний і оперативний зворотний зв'язок у галузі НДДКР, виробництва, закупівлі сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, тощо.

Природно, що короткострокова стратегія більш конкретна і зосереджена, як правило, на реалізації вже виготовленої продукції та продукції, що знаходиться в процесі виробництва, а також тієї, яку буде виготовлено з використанням наявних та замовлених матеріалів, комплектуючих виробів. За цей час буде розроблено або вже й сконструйовано дослідний зразок нового виробу, що має опанувати «старий» ринок [14].

Виставки, презентації, пробні продажі підкажуть, якою повинна бути чергова довгострокова маркетингова стратегія і які зміни необхідно внести в середньострокову та довгострокову стратегії. Довгострокова стратегія, на початку розроблена в загальних рисах, з часом набуває більш конкретного характеру. Можна припустити, що в ідеалі необхідно кожні 10-15 років повністю оновлювати технологічне обладнання для виробництва нових конкурентоспроможних товарів відповідно до розвитку науково-технічного прогресу на цей час.

Формування стратегії міжнародного маркетингу - це складний процес, який несе в собі елементи ризику та невизначеності. Головна проблема у цьому питанні - правильно вибрати основні альтернативні інструменти, зрозуміти та врахувати найважливіші фактори та умови, що впливають на цей вибір.

Передусім це передбачає розвиток планових основ міжнародного маркетингу, зокрема розробку маркетингових програм, які охоплюють та забезпечують послідовність виконання необхідних маркетингових заходів:

1) розробку концепції продукту, продуктової стратегії, поліпшення якості та пристосування товару до умов обраного зарубіжного ринку;

2) дослідження ринків, а саме факторів маркетингового середовища, споживчих мотивацій та переваг, перспектив та динаміки;

3) вибір найпривабливіших ринкових сегментів;

4) формування попиту і стимулювання збуту, проведення рекламних кампаній та пропаганди;

5) організація сервісного обслуговування тощо.

Планування маркетингу полягає у цілеспрямованій спробі впливати, управляти масштабом, швидкістю та наслідками змін у зовнішньому середовищі та в самій компанії. Основні принципи планування:

1) принцип обґрунтованості цілей і задач підприємства;

2) принцип системності;

3) принцип науковості;

4) принцип безперервності;

5) принцип збалансованості плану;

6) принцип директивності.

Контролюють і оцінюють результати маркетингової діяльності найчастіше кожного року (або навіть частіше, якщо компанія відносно невелика і може собі дозволити цю складну процедуру) і циклічно, тобто повторюють ці дії регулярно.

Планування міжнародного маркетингу через наявність елементів невизначеності середовища зарубіжних ринків та великої кількості форс-мажорних обставин міжнародної діяльності має бути досить гнучким, тобто передбачати багатоваріантність та можливість змін на різних етапах його реалізації. Щоб виконати завдання, спеціально розробляють маркетингові програми - стратегічні та тактичні, які дозволяють зберегти логіку та послідовність заходів, а також забезпечують чітке виконання поставлених завдань [15].

Стратегічні програми розробляють на основі дослідження та прогнозування кон'юнктури товарних ринків, вони охоплюють маркетингові заходи, розраховані на тривалий період (2-3 і більше років залежно від ситуації на ринку та виду бізнесу) згідно з прийнятою маркетинговою стратегією. Тактичні програми - це формування конкретних завдань з деталізацією дій, відповідальності й термінів виконання, розробка конкретних завдань і графіків діяльності.

Структура стратегічної маркетингової програми складається з трьох взаємозалежних блоків: цілей фірми, стратегії розвитку господарського портфеля і стратегії росту фірми.

Цілей у фірми може бути багато, тому необхідно їх ранжирувати, тобто виділяти головну ціль і цілі, що визначаються нею. Для досягнення головної цілі визначаються цілі іншого рівня, для їх досягнення - цілі третього рівня; можуть бути також проміжні цілі, підцілі.

Стратегія росту фірми полягає у визначенні основних напрямків розширення ділової активності. Виділяються такі основні напрямки:

1) розширення активності фірми «углиб» - сегментація існуючих ринків із метою охоплення своєю продукцією нових груп споживачів;

2) розширення активності фірми «ушир» - диверсифікація виробництва, тобто поповнення виробничої програми новими видами виробів, як пов'язаними з основним профілем підприємства, так і не пов'язаними з ним;

3) розширення активності «через кордони» - інтернаціоналізація виробництва через освоєння нових закордонних ринків;

4) кількісне зростання - нарощування обсягу виробництва незмінної номенклатури товарів для старого ринку.

У більшості маркетингових програм викладаються зміст і план маркетингових досліджень, методика інформаційного забезпечення і побудови банку даних, план підготовки і підвищення кваліфікації персоналу фірми.

Залежно від конкурентних розумів функціонування фірми маркетологи передбачають різноманітні напрямки стратегій підприємницької, виробничо-збутової і науково-технічної діяльності.

Глобальними напрямками маркетингової стратегії є такі три виміри розширення ринкової активності:

1) стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків через розширення експорту не тільки товарів, а й капіталів;

2) стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, включаючи не просто диверсифікацію, а й поширення підприємницької діяльності на нові і не пов'язані з основними видами діяльності фірми галузі;

3) стратегія сегментації - поглиблення ступеня насичення запропонованими товарами і послугами всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків;

4) стратегія розширення ринкової активності фірми включає і четвертий вимір ринкових дій - ритм (темп, швидкість) цих процесів. І, природно, більш швидкий темп за інших рівних розумів забезпечує кращі результати і приносити значні успіхи [16].

Розповсюдженим інструментом аналізу і формування стратегій є портфельна чотирьохквадратна матриця Бостонської консультативної групи (БКГ), у якій як головні фактори успіху фірми використовуються показники росту на її продукцію і частки на ньому фірми в порівнянні з основним конкурентом. Відповідно до чотирьох варіантів комбінації факторів підрозділу можуть займати на ринку чотири стратегічних вихідних позиції відносно можливостей ринку і власної конкурентоздатності. Матриця БКГ представлена на рисунку 1.1.



	Частка ринку
Темп росту в галузі	Висока	Низька
Високий	«Зірки»	«Знаки питання»
Низький	«Дійні корови»	«Собаки»

Рисунок 1.1 - Матриця Бостонської консультативної групи

Щоб визначити свою стратегію за допомогою матриці «ріст/частка ринку», менеджер повинен був всього-на-всього оцінити позиції, займані підрозділами його фірми, по двох параметрах - темп росту галузі і відносна частка ринку. Як тільки підрозділи розставлені по осередках матриці, можна легко приймати рішення і відповідно розподіляти обмежені ресурси.

Підрозділи, що попадають у верхній лівий квадрат матриці, позначені терміном «зірки». Вони володіють великою часткою швидкозростаючих ринків. Ці підрозділи мають потребу у фінансуванні для подальшого розвитку, але, оскільки вони займають сильні позиції в конкурентній боротьбі, можна припускати, що в них високі прибутки і вони генерують значні грошові кошти. Очікується, що «зірки» будуть самі забезпечувати свої фінансові потреби. Але якщо їм потрібні засоби, їх необхідно надати, тому що віддача від капіталовкладень обіцяє бути високою. За інших рівних умов ні в якому разі не можна відкачувати гроші з таких підрозділів, оскільки це обов'язково заподіє їм шкода.

«Дійні корови», що опинилися в нижньому лівому квадраті, - це підрозділу, що займають дуже сильні конкурентні позиції і що володіють великими частками повільних ринків, що розвиваються. Очікується, що «дійні корови» генерують значні суми грошей, але самі мають дуже скромні потреби. З них можна видоювати гроші, щоб направляти на допомогу іншим підрозділам компанії або на фінансування НДДКР.

«Знаки питання» - підрозділи, що знаходяться у верхньому правому квадраті матриці, - воістину «важкі діти». Вони мають потребу у величезних засобах, оскільки їм необхідно фінансувати свій ріст, однак малоймовірно, що ці підрозділи будуть генерувати великі капітали, тому що вони прагнуть заволодіти частку ринку і поки не одержують вигод від економії, досягнутої завдяки виробничому досвіду. «Знаки питання» створюють проблеми, тому що в майбутньому, у міру досягнення ринком зрілості, вони можуть стати або «зірками», або «собаками».

Загалом, модель припускає, що багатообіцяючим «знакам питання» варто зробити короткочасне грошове накачування і подивитися, чи зможуть вони перетворитися в «зірки». Однак якщо подібні підприємства стають «собаками», за ними потрібне око за око.

«Собаки» - це підрозділи, що працюють у збиток і іноді навіть перетворюються у фінансові капкани. До них відносяться підприємства, що утримують малі частки повільноростущих ринків. Можна чекати, що прибутки в них незначні або взагалі відсутні. «Собакам» мало чим можна допомогти. Є якась, хоча і не дуже велика можливість переорієнтувати «собаку» на маленьку ринкову нішу і якийсь образ перетворити неї в «зірку» або в «дійну корову» на зміненому ринку. У цілому малоймовірно, що подібні спроби чудесних перетворень виявляться успішними. Їх варто уникати. Згідно моделі бостонських консультантів, найкраще не годувати «собак» грішми і дати їм умерти. Ще краще продати або ліквідувати збиткові підприємства.

Матриця БКГ призначена для багатопрофільної корпорації з багатьма підрозділами, між якими необхідно оптимізувати розподіл ресурсів, визначати стратегії і вирішувати долю. Вона дозволяє дати відповідь на питання: який бізнес потрібно розвивати, яку лінію в цій сфері повинна виробити фірма, як щонайкраще розподілити ресурси. Однак вона не дозволяє приймати однозначні рішення.

Матриця Мак-Кинсі являє собою удосконалену матрицю БКГ, але використовує інші фактори. Вона дозволяє позиціонувати фірму на ринку щодо його привабливості і конкурентних переваг продукції.

Основними оціночними показниками матричного методу Мак-Кинсі служать конкурентна позиція підприємства (слабка, середня, сильна) і привабливість ринку (аналогічні три оцінки).

Привабливість - це інтегральна оцінка місткості ринку, темпів його росту, циклічності його попиту, динаміки цін, тенденцій зміни положення конкурентів і загальної ситуації на ньому, особливостей його правового регулювання, інших загальних соціально-економічних і політичних характеристик даного ринку [17].

Матриці будуються також для фірм-конкурентів для прогнозування найбільш ймовірних напрямків їхньої діяльності і відповідного коректування власних стратегій.

Розглядаючи варіанти тактики, фахівці з маркетингу пропонують наступні набори: набір засобів маркетингу, набір засобів промоушен та інші.

Планування міжнародної стратегії залежить також від рівня інтернаціоналізації підприємства. Підприємство-новачок насамперед прагне вибрати найбільш адекватний ринку товар і встановити оптимальну ціну. Досвідчене ж підприємство переважно піклується про вирішення на зовнішньому ринку проблем рівноваги використовуваних ресурсів, запускові або знаття з виробництва продукції або виходу з них. В обох випадках необхідно звертатися до формалізованих процедур планування - окреслення його фаз.

Процес планування міжнародної стратегії складається з таких фаз:

1) фаза планування;

2) фаза реалізації;

3) фаза контролю.

На першому етапі фази планування аналізується минуле, сьогодення і майбутнє положення підприємства, а також продукту з урахуванням стратегічних планів організації і факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

Визначення основних продуктів і ринків, тобто рішення питань про те, які продукти пропонувати споживачам і на які групи клієнтів їх орієнтувати, має винятково важливе значення для розробки ефективної програми маркетингу. Полегшити виконання цієї задачі може сегментація ринку для визначення тих груп, на які будуть спрямовані її основні зусилля і для освоєння цих сегментів підприємство може розробити одну або кілька програм маркетингу.

Етап третьої фази планування припускає розробку відповідного комплексу маркетингу і формування бюджету. Позначка цієї стратегічної фази - вимірювання ступеня адаптації різних елементів - товару, ціни системи збуту, комунікації для визначення належного обсягу пропозиції. Одна з проблем стосується культурного середовища запропонованого продукту: вимірювання цього феномена ідентифікації, засобу споживання, частоти купівлі тощо.

Старанно вивчаються також істотні відмінності між країнами в сфері збуту, у політиці цін і кредитів, у сфері комунікацій, включаючи засоби масової інформації, зміст і природа повідомлень витрати на рекламну кампанію.

Протягом цієї фази підприємство повинно мати можливість оцінити здійсненність пропозицій і витрати на їх адаптацію до специфічних розумів, що дасть змогу одночасно вдруге обирати ринок.

При складанні стратегічного плану використовується наступна інформація: обсяг річних продажів по групах товарів; річний прибуток і збитки по структурних підрозділах; річний обсяг експорту і його питома вага до загального обсягу продажів; частка ринку; обсяг щорічних капітальних вкладень; баланс на кінець останнього року плану; фінансовий план.

Досягнуті результати дають змогу розробити план, адаптований до ринку, котрий, що необхідно робити, як, у який спосіб та в які терміни.

Питання про витрати і доходи стає центральним, оскільки воно визначає успіх плану. Бюджетний дефіцит або перебої в постачанні будуть помітно відбиватися на ефективності зовнішньоекономічних дій.

Друга фаза процесу стратегічного маркетингу - реалізація планів - передбачає виконання плану маркетингу. Якщо підприємство не зможе запровадити в життя план маркетингу у фазі реалізації, то попередня фаза планування обернеться лише порожньою витратою часу.

Можна виділити чотири компоненти фази реалізації:

1) одержання ресурсів;

2) побудова організаційної структури маркетингу;

3) розробка календарних графіків;

4) фактичне здійснення програми маркетингу, розробленої у фазі планування.

Ефективне виконання плану вимагає уважного ставлення як до деталей маркетингової стратегії, так і до нюансів маркетингової тактики.

Проблеми, що виникають на рівні маркетингової тактики, можуть перерости в проблеми маркетингової стратегії і навіть проблеми корпоративної стратегії в цілому. Тому для ефективної реалізації програми маркетингу необхідно приймати в увагу як маркетингову стратегію, так і маркетингову тактику [18].

Фаза контролю процесу стратегічного маркетингу необхідна для того, щоб реалізація програми маркетингу йшла в заданому напрямку. Щоб домогтися цього менеджер по маркетингу повинен: порівняти результати реалізації програми маркетингу з цілями, викладеними в планах, і виявити можливі відхилення від планових показників; ужити відповідних заходів: усунути негативні відхилення і використовувати позитивні.

Яким би не був ступінь залучення в зовнішньоекономічні зв'язки, підприємство повинне постійно прагнути підтримувати стійку відповідальність між наявним досвідом, товарами, які виробляються, своєю культурою, своїми цілями і характеристиками різних ринків. З цією метою важливо визначати критерії вибору, такі як мінімальний потенціал, ймовірний період окупності інвестицій, певний рівень потокового прибутку тощо.

2. Міжнародне маркетингове середовище ЗАТ «ХПЗ»

2.1 Аналіз діяльності ЗАТ «ХПЗ»

міжнародний стратегія маркетинговий ринок

Закрите акціонерне товариство «Харківський плитковий завод» був запроектований Українським науково-дослідним інститутом вогнетривів в 1936 р. Спочатку було запроектоване будівництво двох основних цехів: по виробництву плиток для підлог продуктивністю 500 тис. м.кв./рік і по виробництву плиток для стін продуктивністю 300 тис. м.кв./рік.

До початку Великої Вітчизняної Війни 1941-1945 р. будівництво заводу, крім цеху облицювальних плиток, було практично завершене, але запуск виробництва не відбувся. Під час війни завод практично був зруйнований.

Після закінчення війни були початі відбудовні роботи, і завод був пущений в експлуатацію. У цей час на заводі вироблялися керамічні плитки для підлоги, санітарно-технічний фаянс, ізолятори, лакофарбові матеріали. З 1949 року Харківський плитковий завод переводитися на випуск облицювальної кераміки для будинків міста Москви. У період з 1951 по 1956 р. на підприємстві були створені потужності по виробництву метлаських і облицювальних плиток, і вже в 1956 році випускалося 2,5 млн. мІ плиток для підлоги й 1,1 млн. мІ плиток для внутрішнього облицювання. На заводі з 1976 по 1981 р. була зроблена реконструкція виробництва плиток для підлоги, установлено шість поточно-конвеєрних ліній продуктивністю по 800 тис. мІ у рік.

У результаті реконструкції підвищилася продуктивність праці на 42% і відбулося значне поліпшення якості продукції.

У період з 1983 по 1988 р. була зроблена реконструкція виробництва облицювальних плиток із впровадженням поточно-конвеєрних ліній із проектною потужністю кожної 1 млн. мІ у рік. Підсумком цієї реконструкції з'явилося збільшення виробничої потужності заводу на 48%, підвищення продуктивності праці на 48,9%, зниження собівартості на 15,5%.

В 1991 році введена в експлуатацію конвеєрна лінія СМК - 450 по виробництву глазурованих плиток розміром 200х250 мм для внутрішнього облицювання.

З 2002 р. завод планомірно модернізували, закуповували нові італійські виробничі лінії. Однак головне, що змінилося за ці роки, це культура виробництва. Для підвищення якості плитки було залучено спеціалістів провідних іспанських та італійських фірм. Із їхньою допомогою на Харківському плитковому заводі впровадили у виробництво імпортну матову глазур, ангоби, протекторні глазурі та інші сучасні матеріали. Ці нововведення дали змогу почати випуск продукції європейської якості з різними високохудожніми дизайнами і високим ступенем зносостійкості.

Та все ж по-справжньому революційні зміни почалися 2005 року після зміни головних акціонерів. На модернізацію заводу виділено бюджет понад 100 млн. євро. Завдяки цьому на якісно новий рівень піднялися всі стадії виробництва: підготовка сировини, виготовлення продукції, розробка дизайну, система контролю, менеджмент. На підприємстві запроваджена і функціонує система контролю якості, ефективність якої підтверджена сертифікатом ISO. Це гарантує відповідність випущеної продукції жорстким європейським стандартам. Стабільність високої якості та обслуговування клієнтів гарантує також те, що найбільш якісну в Європі сировину для виробництва керамічної плитки ХПЗ - білу глину, сертифіковану як екологічно чистий продукт, - видобувають у власному кар'єрі в Донецькій області, а дистрибуцією продукції опікується компанія «Голден тайл», яка має 15 регіональних офісів на території України. Таким чином компанія здійснює контроль якості продукції на всіх етапах - від видобутку сировини до доставки продукції споживачеві.

У серпні-вересні 2007 р. введено в експлуатацію чотири нові високопродуктивні поточно-конвеєрні лінії італійської фірми SACMI продуктивністю 2,5 млн. м2 на рік кожна. На сьогодні Харківський плитковий завод виробляє до 20 млн. м2 керамічної плитки на рік і планує подальше збільшення виробничих потужностей. У найближчих планах підприємства - завоювати 30% українського ринку. Мета заводу - конкурувати на нашому ринку не стільки з українськими заводами, скільки із закордонними підприємствами (Польщі, Білорусі, Росії, Іспанії та Італії).

Крім того, на ЗАТ «ХПЗ» випускаються вироби з художньої кераміки: подарункові прилади для вина, пива, пивні кружки, вази, квіткові горщики, кавові й чайні набори й інші керамічні вироби.

Для продуктивних потреб ЗАТ «ХПЗ» використає ряд сировинних матеріалів, обсяг яких незначно міняється залежно від сезону. Усугубляє ситуацію недостача на підприємстві засобів, для закупівлі якісної сировини. Зокрема один із центральних компонентів - біла глина Веселовського й Дружковського родовища має ціну близько 100-110 грн. за тонну. ЗАТ «ХПЗ», як і інші вітчизняні виробники, такі суми заплатити не може, тому добувачі віддають глину закордонним покупцям.

Багато керамічних підприємств України в цей час працюють неефективно, оскільки використовують морально й фізично застаріле обладнання, зжили із себе технології та систему менеджменту.

У той же час висока економічна ефективність кераміки доведена рядом об'єктивних обставин:

- керамічна продукція прямо виходить на живі гроші й працює на задоволення широкого кола потреб суспільства, тому обсяги споживання виробів з кераміки людським суспільством величезні;

- цегла й черепиця - це будівельні матеріали;

- облицювальна плитка, плитка для підлоги, санфаянс - благоустрій, обробка приміщень;

- посуд, інші предмети й елементи побутових виробів - товари, застосовувані в побуті кожною людиною;

- декоративна й художня кераміка - це вироби, необхідні для оформлення інтер'єру, задоволення естетичних потреб.

Для керамічного виробництва характерна висока оборотність капіталу, що доводить досвід ряду закордонних країн (грошовий обіг у керамічній промисловості деяких з них становить близько 15 - 20 млрд. у рік.)

За 2005 рік Харківським плитковим заводом било зроблене товарної продукції в діючих цінах на суму 84694338 грн., а передбачалося за планом на суму 84986500 грн. У порівнянних цінах фактично зроблено продукції на суму 69911293 грн., а планувалося зробити продукції на суму 69770800,0 грн.

Таблиця 2.1 - Темп зростання виробництва за 2005 р. - 2004 р.

Показники	Од. вим.	Факт. 2005 р.	Факт. 2004 р.	% росту
Вироблено продукції: - в діючих цінах - в порівнювальних цінах Плитка кер. для підлоги Плитка кер. облицювальна Цех №1 облицювальної плитки Цех №2 облицювальної плитки Экспериментальный цех	т. грн. -/- т. мІ -/- -/- -/- -/- т. кг	84694,4 69911,29 1648,6 5428,8 1748,7 3621,8 58,3 79,7	69062,47 65270,79 1566,6 4881,4 1796,1 3024,0 61,3 63,9	123 107 105 111 97 120 95 125

Аналізуючи планові й фактичні показники виробництва за 2005 р. із таблиці 2.2 простежується недовиконання плану по деяких видах продукції, наприклад, плитки керамічної для підлог розміру 300х300 мм, плитки керамічної облицювальної розміру 200х200 мм.

Таблиця 2.2 - Аналіз виробництва за 2005 р.

Показники	Од. вим.	План 2005 р.	Факт вир-во 2005 р.	Відхилення	% виконання
Плитки кер. для підлог В т. р. - 200х200 - 300х300 - 310х310 Пл. кер. облицювальна. В т. р. - фриз - 150х150 - 200х200 - 150х200 - 200х300 По цеху №1 облиц. По цеху №2 облиц.	т. мІ -/- -/- -/- -/- -/- -/- -/- -/- -/- -/- -/- -/- т. кг	1929,5 1176,4 158,9 294,2 5350,2 - 382,4 4478,0 184,0 305,8 1678,2 3672,0 53,2 79600	1648,6 1194,3 166,1 288,2 5428,8 13,7 417,9 4513,1 184,7 299,4 1748,7 3621,7 58,4 79696,2	+19,1 +17,9 +7,2 -6,0 +78,6 - +35,5 35,1 +0,7 -6,4 +70,5 -50,3 +5,2 96,2	101 102 105 98 101,5 - 109,3 100,8 100,4 97,9 104,2 98,6 109,8 100,1

Таблиця 2.3 - Аналіз сортності облицювальної плитки за 2005 р.

Показники	План, %	Факт, %
Цех №1 1-й сорт 2-й сорт Цех №2 1-й сорт 2-й сорт Всього по заводу 1-й сорт 2-й сорт	86,0 14,0 86,0 14,0 86,0 14,0	85,1 14,9 76,9 20,4 81,6 18,4

З таблиці 2.3 видно, що ЗАТ «ХПЗ» в 2005 році було вироблено 86,1% продукції 1 сорту й 18,4% 2 сорту. Отже, можна зробити висновок, що основне виробництво орієнтоване на якісну продукцію. Але також простежується динаміка фактичного недовироблення продукції 1 сорту в порівнянні із планом на 4,4% і збільшення фактичного виробництва продукції 2 сорти в порівнянні із планом на 4,4%. Таку динаміку, найімовірніше, можна пояснити збільшенням кількості незапланованого браку, як наведено у табл. 2.4.

Причини недовиконання плану по асортименту можуть бути як зовнішні, так і внутрішні. До зовнішніх відноситься кон'юнктура ринку, зміна попиту на окремі види продукції, стан матеріально-технічного забезпечення, несвоєчасне запровадження в дію виробничих потужностей підприємства по незалежним від нього причинам. Внутрішні причини - недоліки в організації виробництва, поганий технічний стан устаткування, його простої, аварії, недолік електроенергії, низька культура виробництва, недоліки в системі керування й матеріального стимулювання [26].

Таблиця 2.4 - Аналіз браку за 12 місяців 2005 р.

Показники	План	Факт
	мІ	%	мІ	%
Цех №1 В т. р. - облицювальна - для підлоги - фасадна Цех №2 Всього по заводу	217732 93027 124705 - 189719 412623	6,0 5,0 7,0 - 5,0 5,5	263998 114799 148739 460 252002 517705,95	7,2 6,1 8,3 7,6 6,4 6,8

Брак є непрямим показником якості продукції. Він ділиться на поправний і непоправний, внутрішній (виявлений на підприємстві) і зовнішній (виявленими споживачами). Випуск браку веде до підвищення собівартості продукції, зменшенню обсягу товарної й реалізованої продукції, зниженню прибутку й рентабельності.