Регламентация бизнес-процессов на предприятиях розничной торговли

- удовлетворенность покупателей уровнем обслуживания,

- качество обслуживания покупателей

Производительность, в данном случае, представляет собой количество изделий, услуг, полуфабрикатов и т.д., произведенное в единицу времени одним работником, единицей оборудования, одним подразделением. Различают два основных вида производительности ЛС ПРТ. Общая производительность - это отношение общей пропускной способности к общему количеству использованных ресурсов. Частичная производительность - отношение общей пропускной способности к числу единиц конкретного использованного ресурса.

Это могут быть производительность транспортного и подъемно - транспортного оборудования, производительность труда, производительность капитала, оборот розничной торговли, производительность при приемке товаров, количество покупателей, обслуженных за единицу времени.

Следующий показатель эффективности ЛС ПРТ - издержки, представляют собой сумму всех затрат логистических бизнес-процессов ПРТ (размещение заказов на поставку товаров, закупку, хранение поступающих товаров, их транспортировку на ПРТ, затраты на персонал подразделений логистики ПРТ, оборудование, помещения, товарные запасы, на передачу данных о поставках и т.д.).

Показатель «качество» является достаточно многогранным, так как позволяет оценить процесс с точки зрения различных аспектов. ISO 9000-2001 определяет качество, как степень соответствия присущих характеристик требованиям, т.е. насколько тот или иной процесс соответствует предъявляемым к нему требованиям. В нашем случае качество логистических бизнес-процессов целесообразно оценивать с помощью определения количества ошибок, совершаемых при выполнении данных процессов.

В ходе рассмотрения классификации показателей, можно сделать вывод, что все многообразие показателей может разносторонне характеризовать те или иные процессы. Но каждое предприятие самостоятельно определяет перечень показателей эффективности внутренней деятельности. Исходя из этого, достаточно сложно выделить показатели, которые бы удовлетворяли требования руководства ПРТ с точки зрения оценки их эффективности.

В ходе анализа были выявлены следующие показатели, применимые для логистических бизнес-процессов ПРТ:

· производительность;

· издержки;

· качество.

Именно эти показатели являются общими для всех логистических бизнес-процессов, и именно эти показатели наиболее полно отражают эффективность деятельности ЛС ПРТ.



3. РЕГЛАМЕНТАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

3.1 Регламентация типового бизнес-процесса «Управление складированием»

При внедрении процессного подхода к управлению ЛС ПРТ, главной задачей является регламентация бизнес-процессов, то есть создание документации, которая определяет ход, результаты бизнес-процесса и порядок управления им (создание карты бизнес-процесса). Документирование осуществляется после того, как определен перечень логистических бизнес - процессов ПРТ.

Карта бизнес-процесса разрабатывается для каждого бизнес-процесса ЛС ПРТ из утвержденной руководством ПРТ сети бизнес-процессов. Разработка карты бизнес-процесса осуществляется под управлением владельца (владелец бизнес-процесса - должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса и несущее ответственность за результаты процесса), соответствующего бизнес-процесса. Руководителем внедрения методики совершенствования управления ЛС ПРТ, координирующим разработку отдельных карт бизнес-процессов, является, как правило, руководитель отдела логистики ПРТ.

Проведя декомпозицию бизнес-процесса ПРТ А4 «Управление складированием» и определив основное назначение помещения для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже как концентрация запасов, их хранение для бесперебойного и ритмичного обеспечение торгового зала ПРТ (в дальнейшем удовлетворение потребностей покупателей). В бизнес-процесс А4 ПРТ включены следующие подпроцессы:

· А41 « Приемка товаров»;

· А42 «Размещение товаров в зоне хранения»;

· А43 «Инвентаризация товаров»;

· А44 «Предпродажная подготовка товаров»;

· А45 «Перемещение товаров в торговый зал».

Прежде чем начать рассмотрение карт бизнес-процесса, важно отметить, что в зависимости от формата ПРТ численность и должностной состав магазина меняется, следовательно, и количество должностных лиц, вовлеченных в тот или иной бизнес-процесс может быть различным. Так, в крупных магазинах (гипермаркетах и супермаркетах), количество сотрудников достаточно большое, что обусловлено большими объемом товаров и операций, совершаемых с ними. В средних и малых предприятиях (дискаунтерах, «у дома»), численность работников меньше, следовательно, происходит совмещение должностей, ввиду того, что объемы работ требуют меньших затрат временных и трудовых ресурсов.

В настоящее время, в соответствии с увеличением требований рынка, появляются новые должности и/или переименовываются уже существующие. Так, например, должность «заведующий магазином» на некоторых ПРТ называется «управляющий магазином» или «менеджер магазина». Во избежание разночтений, будет использоваться традиционная терминология. При разработке карт бизнес-процессов, представленных ниже, учтены особенности логистических процессов в разных форматах, поэтому карты являются универсальными.

Следует отметить, что в зависимости от формата ПРТ, его размера, реализуемого ассортимента возможны несколько вариантов перемещения товаров, которые представлены ниже (Рис. 3.1.).



а)	Приемка товара		Размещение товара в зоне хранения		Предпродажная подготовка товара		Предпродажная подготовка товара
б)	Приемка товара				Предпродажная подготовка товара		Предпродажная подготовка товара
в)	Приемка товара						Предпродажная подготовка товара

Рис. 3.1. Варианты перемещения товаров

ПРТ в своей деятельности может выбирать один или несколько вариантов перемещения товаров. Далее будут рассмотрены карты бизнес-процессов в рамках варианта а, как наиболее сложного.

Карты бизнес-процессов А41 «Приемка товаров», А42 «Размещение товаров в зоне хранения», А43 «Инвентаризация товаров», А44 «Предпродажная подготовка товара», А45 «Перемещение товара в торговый зал» представлены в ПРИЛОЖЕНИИ 4.

Разработанные карты бизнес-процессов представляет собой документирование процесса, который утверждается вышестоящим руководителем (руководителем подразделения логистики ПРТ). Для эффективного взаимодействия различных бизнес-процессов в ЛС ПРТ содержание карты должно быть согласовано со всеми участниками бизнес- процесса (увязка бизнес-процессов по входам и выходам). Другими словами, необходимо достигнуть соответствия входов и выходов, взаимозависимых бизнес-процессов по форме, техническим условиям, времени и т.д.

На примере подпроцессов типового логистического бизнес-процесса ПРТ «Управление складированием» показано, что карты бизнес-процессов являются основой для построения базы данных ЛС ПРТ и должны включать следующие пункты:

· наименование бизнес-процесса;

· цель бизнес-процесса;

· контролируемые параметры бизнес-процесса;

· методы измерения параметров бизнес-процесса;

· показатели результативности бизнес-процесса;

· текстовое описание бизнес-процесса;

· вложенные бизнес-процессы;

· владелец бизнес-процесса;

· входы, функции и выходы бизнес-процесса;

· перечни входящих, исходящих и регламентирующих документов, подразделений и должностей, участвующих в бизнес-процессе.

3.2 Разработка типовых показателей логистических бизнес-процессов

Для объективной оценки влияния логистики (за счет сервиса, затрат, производительности и запасов) на эффективность деятельности ПРТ необходима система показателей. Это связано с тем, что в общих затратах имеется доля нематериальных активов (таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация и имидж ПРТ на рынке), которые не учитываются при традиционной системе управления и финансовой отчетности на ПРТ.

Разработка показателей осуществляется путем выполнения следующих этапов:

1. Конкретизация стратегических целей ЛС ПРТ.

2. Выбор показателей и определение их целевых значений.

3. Построение карты показателей ЛС ПРТ.

Далее алгоритм разработки показателей логистических бизнес-процессов ЛС ПРТ будет рассмотрен более детально на примере одного из типовых логистических бизнес-процессов ПРТ А4 «Управление складированием». При этом целесообразно довести разработку показателей до уровня одной из составляющих этого бизнес-процесса - грузопереработки.

Приемка. В процессе приемки товаров, как правило, задействованы старший продавец, грузчики. При этом необходимо оценить процесс приемки по нескольким показателям. Для определения полного времени выполнения заказа, необходимо знать длительности всех циклов грузопереработки, соответственно, время приемки является показателем длительности цикла приемки, измеряемое в ходе фотохронометражных наблюдений.

Следующим показателем является показатель качества приемки, который оценивается процентом ошибок в процессе приемки:

Тпр=(Ппр.ош/Побщ)х100, (3.1)

где Тпр - доля поставок с неверными параметрами в общем числе поставок;

Ппр.ош - количество поставок с неверными параметрами после приемки;

Побщ - общее количество поставок.

Значение показателя Тпр показывает долю доставок с неверными параметрами в общем числе поставок, следовательно, чем значение показателя меньше, тем лучше. Следует отметить, что чем больше стадий прошла поставка с неверно заданными параметрами, тем больше затрат на устранение этих несоответствий потребуется от персонала ПРТ, что в итоге может отразиться на общих логистических издержках и на проценте совершенного заказа, т.е. на функционировании подразделения логистики и ПРТ в целом.

Параметр оценки приемки товаров характеризует производительность. Данный показатель соотносит грузопоток в зоне приемки «на входе» и «на выходе» - отношение числа поставок, обработанных за период, к числу поставок, полученных за период.

Пп=(Побр/Побщ)х100 (3.2)

где Пп - производительность приемки товаров;

Побр - количество поставок, обработанных за период;

Побщ - общее количество поставок за период.

Однако следует иметь в виду, что данный показатель производительности персонала ПРТ и оборудования имеет следующий недостаток - при резком увеличении интенсивности грузопотока в зоне складирования на ПРТ нормативы производительности могут выполняться, в то время как значение показателя будет указывать на снижение производительности.

Соответственно, при выборе показателя это необходимо учитывать во избежание несправедливого депремирования работников ПРТ и обращать внимание на интенсивность грузопотока в данный период. В связи с этим необходимо соотносить грузопоток за период со средним грузопотоком на складе ПРТ за последние несколько периодов.

Размещение товаров в зоне хранения. Обычно отдельно выделенная зона хранения на ПРТ отсутствует, этот вид площади включен в состав помещения для приема, хранения и подготовки товаров к продаже. Время размещения товаров является составляющей цикла исполнения процесса, поэтому оно является тождественным по отношению к показателю длительности логистического цикла. Так же следует отметить, что часть поставляемых товаров, не нуждающаяся в хранении или предпродажной подготовке, может направляться сразу в торговый зал ПРТ. При этом возможны ошибки в процессе перемещения и размещения поставляемых товаров на ПРТ. Для расчета и контроля показателя - затраты на хранение товаров, следует рассчитывать долю товаров, размещенных в зоне хранение к общему числу поставляемых товаров:

Дхр=(Тхр/Тобщ)х100, (3.3)

где Дхр - доля товаров, размещенных в зоне хранения к общему числу

поставляемых товаров;

Тхр - количество товаров, размещающихся в зоне хранения;

Тобщ - общее количество поставленных товаров.

Еще один важным показателем для данного процесса является время выполнения процесса, которое рассчитывается с помощью фотохронометражных наблюдений в течение определенного периода, для определения норматива показателя. При определении продолжительности выполнения процесса необходимо учитывать габаритно-весовые характеристики грузовой единицы, так как в разных форматах ПРТ товар может поставляться на паллетах или ящиках.

Предпродажная подготовка товара. В данной операции нуждаются товары, поставляемые на ПРТ крупными партиями и нуждающиеся в фасовке, а так же продукция собственного производства (если магазин осуществляет этот вид деятельности) для удобства приобретения покупателями. Процесс предпродажной подготовки включает в себя показатели, характеризующие производительность, издержки и качество, которые мы рассмотрим более подробно. Производительность определяется временем на фасовку (упаковку, этикетирование) единица товара в единицу времени. Качество данного процесса определяется процентом ошибок:

Фкач=(Фош/Фобщ)х100 (3.4)

где Фкач - процент ошибок;

Фош - количество ошибок при фасовке товара;

Фобщ - общее количество расфасованных товаров.

Следующий показатель - издержки процесса, которые складываются из издержек на упаковочный и фасовочный материал, оборудование для автоматического кодирования и заработной платы фасовщика.

Перемещение товаров в торговый зал ПРТ. Это процесс предшествующий процессу реализации, поэтому значение данного процесса заключается в своевременной доставке необходимых товаров в торговый зал. Данный процесс характеризуется такими параметрами, как время формирования требуемого товаров на средства передвижения (в большинстве случаев - это тележки), время перемещения товаров к соответствующим стеллажам для выкладки и количество ошибок при перемещении товаров.

Следует отметить важность установления периодичности измерения/контроля показателей со стандартами. Установление стандартов логистических показателей осуществляется на основе значений предыдущих показателей - планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими целями ПРТ. Следует отметить, что данный способ не дает представления о конкурентоспособности ПРТ и о том, насколько успешно оно функционирует по сравнению с другими предприятиями.

Ввиду частого отсутствия возможности сравнения уровня логистического сервиса с конкурентами ПРТ, установим стандарт совершенного заказа, исходя из возможностей ПРТ, наличия необходимых ресурсов для его обеспечения и, конечно, логистической стратегии - на уровне 65%.

Установим также, что длительность общего логистического цикла, за исключением цикла грузопереработки, включает в себя время доставки товаров на ПРТ, которое может варьироваться от 7 дней от отечественного поставщика до 90 дней от зарубежный поставщиков, а также время размещения и обработки заказа у поставщика и время перемещения товара из зоны хранения в торговый зал ПРТ. Стандарт для общего цикла исполнения процесса установим на примере поставок от отечественных поставщиков, исходя из того, что цикл закупки в среднем длится 20 суток.

Определение доли общих логистических издержек в объеме продаж на ПРТ зачастую наталкивается на проблемы с внутренней отчетностью. В связи с этим необходимо наличие отчетной формы по логистическим затратам с выделением всех составляющих. Это позволит не только рассчитать данный показатель эффективности ЛС ПРТ, но и анализировать удельный вес различных статей логистических затрат в общих затратах.

Данные объема продаж берутся из стандартного отчета о прибылях и убытках ПРТ. Оборачиваемость запасов определяется как отношение объема продаж в денежном выражении к среднему уровню запасов за анализируемый период. Информация о запасах заимствуется из бухгалтерского баланса (раздел «оборотные активы»).

Для установления стандартов по каждому показателю на оперативном уровне необходимо нормировать выполнение каждой операции в рамках выделенных составляющих типового логистического бизнес-процесса А4 «Управление складированием» и сформировать базу данных по всем операциям. Это позволит определить нормативные время, затраты финансовых, материальных, человеческих ресурсов, необходимые для выполнения функций и операций.

На примере системы показателей бизнес-процесса А32 «Управление складом» на уровне грузопереработки, необходимо установить нормативные значения выделенных показателей. Стандарты длительности логистического цикла грузопереработки определяются исходя из нормативной длительности ее составляющих. Эмпирическим способом установлены нормативные значения выполнения операций, входящих в состав грузопереработки. Затем они сведены в табл. 3.1.

Примем следующие исходные средние данные для расчета норматив показателей:

· грузовместимость одного транспортного средства - 15 паллет;

· время разгрузки - 20 мин. (одного транспортного средства);

· количество транспортных средств под разгрузку в день - 7 транспортных средств;

· количество товаросопроводительных документов на одно транспортное средство - 5-9.

Рассчитаем время приемки поставки, приведенное на один паллет:

Время приемки = время проверки принимаемого товара + время оформления приходных документов + время складирования товаров на места хранения.

Время приемки одного паллета = 1,3 + 5 + 6 + 4 = 16,3 мин.

Время комплектации одного полного паллета = 30 мин.

Мы ввели норматив совершенного заказа на ПРТ, составляющий 65%. Но даже при таком значении этого показателя качество приемки и

Таблица 3.1. Временные нормативы на выполнение операций товародвижения

комплектации должны быть на высоком уровне - 90%, то есть процент ошибок должен быть в пределах 10%. С учетом времени разгрузки длительность цикла приемки составляет 16,3 минуты. При этом операции выполняются последовательно для каждого паллета, и при прибытии очередного транспортного средства грузчики, например, могут приниматься за его разгрузку независимо от этапа обработки предыдущей поставки. Поэтому для подсчета количества поставок, обработанных за период, будем ориентироваться на самую длительную операцию приемки в соответствии с временными нормативами обработки одного паллета в час - оформление приходной документации (10 паллет/час).

Невысокое значение производительности приемки может быть обусловлено низкой автоматизацией процесса или (при имеющемся уровне автоматизации) несоответствием штата работников интенсивности входящего материального потока. Учитывая данный уровень производительности, норматив производительности приемки будет установлен на уровне 65%.

Производительность инвентаризации - это количество единиц проверенных (коробов или единиц товара) в единицу времени, в качестве которой возьмем час рабочего времени. По нормативам одна единица соответствует заказу - 60/2 = 30 коробов. При нормативе 30 коробов в час, в среднем в день при стандартном грузопотоке, нормативом производительности будет 240 (30х8) коробов в день. То есть «на выходе» при инвентаризации должно быть 16 паллет (в 1 паллете 15 коробов) в сутки или 2 паллета в час.

Сведем в единую форму -- в карту показателей бизнес-процессов все полученные показатели ЛС ПРТ с установленными нормативными значениями. В табл. 3.2. приведен пример карты показателей бизнес-процессов ЛС ПРТ.

В качестве показателей товародвижения в помещении для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже ЛС ПРТ выбраны:

· длительность цикла грузопереработки в помещении для приема, хранения и подготовки товаров к продаже;

· процент выполнения заявки или качество грузопереработки (по параметрам количество, ассортимент и точность оформления сопроводительной документации);

· производительность, которая оценивается количеством единиц товара в единицу времени (отношение входящего и выходящего грузопотока к общему количеству часов работы).

На примере карты показателей показано (по данным одного из анализируемых предприятия розничной торговли), что нормативные значения каждого показателя могут колебаться в установленных допустимых пределах. Если фактическое значение показателя не выходит за установленные границы, то такое значение рассматривается как выполнение заданного стандарта.

Принцип разработки карты показателей для других бизнес-процессов ЛС ПРТ тот же, что и для бизнес-процесса А4 «Управление складированием».

В современных условиях ПРТ сталкивается с жесткой конкуренцией на рынке, поэтому точное понимание целей предприятия в целом и методов их достижения должно быть неотъемлемой частью его деятельности. Разработка системы показателей бизнес-процессов ЛС ПРТ позволяет:

1. Выявить неэффективные логистические бизнес-процессы.

2. Добиться оптимального распределения ресурсов.

3. Оценить вклад логистических подразделений в повышение эффективности деятельности ПРТ.

4. Перевести логистические стратегии ПРТ в конкретные планы и показатели, и довести их до операционного уровня.

Структура показателей бизнес-процессов ЛС ПРТ должна разрабатываться, начиная с определения стратегических показателей эффективности деятельности ПРТ. В современных условиях наиболее приемлемым стратегическим показателем является доходность собственного капитала, (отношение чистой прибыли к собственному капиталу предприятия). Этот показатель является результирующим в деятельности ПРТ, его контроль необходимо осуществлять с периодичностью от 1 месяца до 1 года.

Далее следуют показатели тактического уровня, за которые отвечают руководители подразделений сектора логистики. В общем виде структура системы показателей включает следующие группы показателей:

· общие логистические издержки;

· параметры качества осуществляемых логистических процессов;

· длительности логистических циклов;

· производительность логистических подразделений.



Таблица 3.2. Карта показателей бизнес-процессов (фрагмент)



Контроль логистических затрат может осуществляться по доли общих логистических издержек в объеме продаж. Что касается уровня запасов, то здесь наилучшим показателем выступит оборачиваемость запасов, повышение которой является одной из первостепенных задач в ЛС ПРТ, и длительность общего логистического цикла, который начинается от возникновения потребности в пополнении запасов до фактической поставки товара и его размещении на складе ПРТ. Показатели на тактическом уровне должны контролироваться чаще стратегических, периодичность их расчета, как правило, составляет от одного до трех месяцев.

3.3 Повышение эффективности функционирования предприятия розничной торговли на основании регламентации бизнес-процессов

В рамках ЛС ПРТ, состоящей из бизнес-процессов, имеет огромное значение своевременная и точная оценка функционирования ЛС ПРТ в целом и ее отдельных бизнес-процессов. Система оценки эффективности логистики создает основу для анализа имеющейся системы, обеспечивает информацией всех участников ЛС, объединяет всю систему формирования ценностей ЛС ПРТ, давая возможность формулировать стратегию ПРТ и реализовать ее практически. Кроме того, исследования показывают, что даже сама по себе оценка показателей эффективности ЛС ПРТ ведет к улучшению показателей функционирования ПРТ в целом. Результаты еще одного исследования доказали, что внедрение системы оценки показателей эффективности логистики привело к улучшению таких показателей, как длительность цикла бизнес- процессов, величина затрат, качество и доставка. На отсутствие надлежащей системы оценки показателей эффективности логистики нередко указывают как на главное препятствие, не позволяющее добиться эффективного управление ЛС [61].

В настоящий момент представляется возможным показать, каким образом рассмотренные показатели логистических бизнес-процессов ПРТ (а именно логистические затраты) могут влиять на доходность ПРТ. Во-первых, более совершенное управление ЛС ПРТ (например, наличие товарных запасов в оптимальном количестве, оптимальное время выполнения заказа, высокий коэффициент выполнения заказа и т.д.) может привести к большим объемам продаж за счет повышения цены, продажи большого объема товаров или более динамичного вывода новых товаров в продажу.

Стоимость товаров можно сократить за счет увеличения наличных средств, полученных при сокращении уровня запасов и/или дебиторской задолженности, и инвестирования их в новое производственное оборудование, что может оперативно производить переналадку оборудования и обеспечивает более высокую эффективность (за счет меньшего уровня отходов материалов и меньшего уровня потребления энергии). Стоимость товаров так же можно уменьшить за счет сокращения уровня затрат на закупки, что, в свою очередь, является результатом более совершенной ЛС ПРТ.

Таким образом, общие расходы можно сократить за счет улучшения определенных показателей бизнес-процессов ЛС ПРТ по нескольким направлениям. Все эти действия, в конечном счете, приводят к более высокой рентабельности. Если говорить о показателях балансового отчета, то логистизация ПРТ на основе процессного подхода может привести к сокращению как оборотных средств, так и долгосрочных активов, что, в свою очередь, ведет к повышению оборачиваемости активов. Чем выше рентабельность и оборачиваемость активов, тем сильнее их влияние на доходность активов.

Это в сочетании с уменьшением финансового рычага, вследствие выплаты долговых обязательств, приводит к более высокой доходности активности, хотя рост здесь не очень большой, каким он мог бы быть при дополнительном инвестировании. Предприятия часто прибегают к реинвестированию наличных средств. В этом случае наличные, полученные за счет сокращения активов, связанных с логистическими бизнес-процессами, реинвестируются с целью добиться более высокой продуктивности: в модернизацию предприятия, в новые виды товаров или используются так, чтобы добиться минимально приемлемой для ПРТ прибыли на новые инвестиции. В этом случае все влияние на доходность собственного капитала объясняется изменениями, учитываемыми в отчете о прибылях и убытках.

Оборачиваемость активов остается прежней, поскольку наличные средства, ставшие доступными в результате сокращения запасов и счетов к получению, реинвестируются другие, более продуктивные активы.

В связи с этим финансовый рычаг не меняется. Однако при этом варианте влияние сокращения затрат на объем продаж и масштаб могут оказаться гораздо сильнее, а увеличение поступлений в расчете на собственный капитал более значительным. Следует отметить, что если постоянные затраты возрастают, то операционный рычаг увеличатся, результатом чего могут стать более высокий риск, более низкие значения оценки.

Эффективность ПРТ выражается как доходность собственного капитала. На достижение стандарта данного показателя работает все предприятие, в том числе и ЛС ПРТ. На Рис. 3.3. представлена взаимосвязь показателей бизнес-процесса А4 «Управление складированием» с общим показателем эффективности ПРТ.

При установленном стандарте доходности собственного капитала в 19%, результаты деятельности за 1 квартал 2011 г. показали, что доходность собственного капитала возросла до 22%. Из приведенной структуры показателей видно, как на примере бизнес-процесса А4, можно проанализировать причины роста доходности капитала.

Уровень совершенного заказа по результатам рассматриваемого периода оказался выше стандартного значения (65%) за счет качественной складской грузопереработки (95%), которая, в свою очередь, оказалась на высоком уровне

благодаря сокращению процента ошибок при приемке и комплектации на 3% и 2% соответственно.

Рис. 3.3. Взаимосвязь показателей бизнес-процесса А4 «Управление складированием» с общим показателем эффективности ПРТ



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В работе определены теоретические основы исследования бизнес-процессов с позиции процессного подхода и методологии функционального моделирования.

Экономические отношения, формируемые в условиях неустойчивой внешней среды, требуют высокоэффективных способов и методов управления хозяйственной деятельностью предприятий розничной торговли. Одним из наиболее прогрессивных научно-прикладных направлений является логистизация этих предприятий. Логистика при этом рассматривается как наука о планировании, управлении, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков (процессов) в пространстве и во времени от поставщика до конечного потребителя.

В этих условиях розничная торговля независимо от ее формата выполняет роль связующего звена между производством или оптовой торговлей и потреблением. В этом звене при помощи процессов закупки, транспортировки, складирования и реализации товар доставляется покупателю.

Таким образом, микрологистическая система предприятия розничной торговли представляет собой комплексную, соответствующим образом организационно структурированную совокупность связанных между собой и с внешней средой логистических бизнес-процессов, обеспечивающих эффективное управление предприятием для достижения тотальной организации на основе теории логистики.

Процессный подход по сравнению с функциональным имеет ряд преимуществ: его внедрение обеспечивает наглядность, четкость, ясность процессов предприятия; каждый из выполняемых процессов предназначен для достижения определенной цели; четко разграничены области ответственности между подразделениями.

При применении процессного подхода важно понимать и учитывать требования поставщиков, потребителей и необходимость соответствия организации этим требованиям; рассматривать процессы с точки зрения добавленной стоимости; постоянно улучшать процессы, основанные на объективном измерении.

Управление системами согласно методологии функционального моделирования, базируется на построении функциональных моделей бизнес-процессов этих систем. Цель построения таких моделей - точная спецификация всех подпроцессов, осуществляемых в рамках конкретных бизнес-процессов. Каждый процесс в функциональной модели представляет собой преобразование материальных и информационных потоков с использованием ресурсов в виде механизма и при выполнении условий, представленных в виде управления.

Управление при функциональном моделировании осуществляется с помощью системы показателей бизнес-процессов, позволяющей отслеживать и анализировать деятельность каждого подразделения и отдельного сотрудника, достигать цели и реализовывать стратегии предприятий в условиях изменяющейся внешней среды.

2. В работе структурированы отраслевые особенности функционирования предприятий розничной торговли, определены тенденции их развития по форматам, выявлены закономерности изменения параметров предприятий, оказывающих существенное влияние на их логистическую деятельность.

С развитием рыночной экономики в отечественной теории и практике наряду с понятиями «специализация», «типизация» предприятий розничной торговли появились новые термины, требующие осмысления, в частности, понятие «формат», которое объединяет такие признаки, как месторасположение, торговая площадь, мерчендайзинг, цена товаров, спектр оказываемых услуг. В рамках работы анализируются следующие форматы: супермаркет, дискаунтер, магазин «у дома». Независимо от формата все анализируемые предприятия осуществляют логистическую деятельность.

В рамках исследования определено, что значимыми показателями логистической системы предприятий розничной торговли являются численность сотрудников, торговая площадь, площадь помещения для приема, хранения и подготовки товаров к продаже и их соотношение. Соотношение этих показателей связано с особенностями рассматриваемых форматов, торговая площадь (торговый зал) которых одновременно является местом продажи и хранения товаров, что несвойственно для магазинов с традиционной формой обслуживания (через прилавок).

3. В работе обоснованы и регламентированы модели логистических бизнес-процессов предприятий розничной торговли, позволяющие объединить в единое целое направления развития и текущую деятельность предприятий розничной торговли через систему показателей производительности, качества и издержек бизнес-процессов.

В ходе исследования установлены типовые модели бизнес-процессов логистических систем предприятий розничной торговли: «Управление закупками», «Управление транспортировкой», «Управление складированием», «Управление реализацией товаров». Данные модели типичны для всех анализируемых форматов, хотя при их применении на конкретных предприятиях допускаются определенные корректировки и уточнения с учетом индивидуальных особенностей предприятий розничной торговли.

Модель бизнес-процесса «Управление закупками» состоит из четырех основных функциональных блоков: «Планирование потребностей», «Формирование заказа на закупку», «Контроль хода исполнения заказа», «Получение и проверка товара». Особенности данной модели в различных форматах торговых организаций обусловлены составом управления, исполнителей и механизмов функционального блока.

Модель бизнес-процесса «Управление складированием» охватывает приемку товаров, их размещение в зоне хранения, инвентаризацию, предпродажную подготовку и перемещение товаров в торговый зал для дальнейшей реализации покупателям.

При внедрении процессного подхода к управлению предприятием розничной торговли важнейшей задачей является регламентация бизнес-процессов, т.е. создание документации, определяющей ход, результаты бизнес-процесса и порядок управления (создание карты бизнес- процесса). В рамках работы регламентирование бизнес-процессов логистической системы предприятия розничной торговли произведено на примере процесса «Управление складированием».

Определено, что основными элементами карт бизнес-процессов являются: наименование бизнес-процесса, цель, контролируемые параметры бизнес-процесса, методы измерения параметров, показатели результативности, его текстовое описание, вложенные бизнес-процессы, владелец бизнес-процесса, «входы», функции и «выходы» бизнес-процесса, перечни входящих, исходящих и регламентирующих документов, подразделений и должностей, участвующих в бизнес-процессе.

В ходе анализа логистических бизнес-процессов, выявления особенностей процессов в различных форматах предприятий розничной торговли, было установлено, что к типовым показателям логистических бизнес-процессов предприятий розничной торговли относятся показатели, характеризующие производительность, издержки и качество.

Кроме общих типовых показателей логистических бизнес-процессов, для каждого логистического бизнес-процесса выделяют дополнительные показатели. Для модели бизнес-процесса «Управление закупками» в качестве этих показателей могут выступать: стоимость закупленных товаров, размер полученных скидок, количество постоянных поставщиков, надежность поставщика, возможность внеплановых поставок, условия оплаты поставок, рейтинги поставщиков. Для модели бизнес-процесса «Управление транспортировкой» это: надежность доставки, общие время и расстояние доставки, частота обслуживания, время на погрузку и разгрузку, общий перемещенный вес, число ошибочных доставок и т.д. Для модели бизнес- процесса «Управление складированием» это: оборачиваемость запасов, средний объем запасов, загрузка складской площади, ошибки при комплектации заказов, возможность специальных условий хранения и т.д. Для модели бизнес-процесса «Управление реализацией товаров» это: качество обслуживания покупателей, время, затраченное на обслуживание одного покупателя и т.д.

Существует большое количество показателей логистических бизнес- процессов, измерение которых не окончательная задача. Использование показателей по иному принципу (использование показателей, которые легче получить или удобней использовать) может привести к некачественному обслуживанию потребителей. Для того чтобы отображать эффективность логистических бизнес-процессов показатель должен быть связанным с целями соответствующего бизнес-процесса и предприятия в целом, реально измеримым и объективным, сравнимым с показателями других предприятий розничной торговли и другими временными периодами, затруднять манипулирование в целях получения искаженных данных.

4. В работе разработана система показателей для объективной оценки влияния логистики (за счет сервиса, затрат, производительности и запасов) на эффективность деятельности ПРТ. Показано, каким образом рассмотренные показатели логистических бизнес-процессов ПРТ (а именно логистические затраты) могут влиять на доходность ПРТ. Общие расходы можно сократить за счет улучшения определенных показателей бизнес-процессов ЛС ПРТ по нескольким направлениям. Все эти действия, в конечном счете, приводят к более высокой рентабельности.

Особенностью применения показателей в данной методике является то, что они служат для оценки не только степени достижения цели, но и результативности бизнес-процессов. Каждый показатель характеризуется рядом параметров: единица измерения, периодичность измерения и т.д.

При установленном стандарте доходности собственного капитала в 19%, результаты деятельности за период показали, что доходность собственного капитала возросла до 22%.

Кроме того, отмечены следующие результаты внедрений результатов работы в торговых объектах сети «Родная сторона»:

· описанные и регламентированные бизнес-процессы формализовали существующую модель бизнеса, устранили дублирование функций работниками;

· сотрудники, зная, что процессы контролируются, стали выполнять выполняют свою работу более добросовестно;

· количество ошибок при оформлении платежных и первичных документов снизилось в среднем на 50%;

· регламентированные процессы стали базой знаний о процессах - новые сотрудники быстрее обучаются и понимают то, что от них требуется;

· сформирован полный перечень документации для управления - регламенты, должностные инструкции, положения;

· регламенты процессов стали основой для нормативной базы предприятия для материального стимулирования и наказания работников;

· выявлены и ликвидированы основные средства, не использующиеся в обороте и ненужные в будущем;

· сократились неоправданные закупки товаров; прозрачность и контролируемость закупок обеспечило своевременное выполнение заявок и экономию оборотных средств за счет снижения уровня закупочных цен, затрат на содержание складов.



Список использованных источников и литературы

1. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика. М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2005.

2. Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля: стратегический подход, 8-е издание.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.

3. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004.

4. Гаджинский A.M. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. - 7-е изд., перераб. и доп. М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2003.

5. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. М.: Дашков и Ко, 2000.

6. Давид Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования. Пер. с англ. М .: 1993.

7. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли - 2-е изд. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.

8. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. - СПб.: Питер, 2001.

9. Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А. Логистический менеджмент фирмы: концепции, методы и модели. СПб.: Изд. д. «Бизнес-пресса», 2005.

10. Доронина А.С. Сбалансированная система показателей -- основа контроллинга логистики подписного агентства // Логистика и управление цепью поставок. -№1 (18). М.: 2007.

11. Дыбская В.В. Логистика для практиков. Эффективные решения в складировании и грузопереработке. М.: Альфа пресс, 2005.

12. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика. Под ред. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. (Полный курс MBА)

13. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006.

14. Зырянов A.B. Размещение торговых предприятий: Учебн. пособие. М.: Экономистъ, 2006.

15. Иванов Д.А., Иванова М.А., Современные технологии управления дистрибьюцией в цепях поставок // Логистика и управление цепью поставок. - №2 (19). - 2007.

16. Ивашкин М.В. Анализ и перспективы развития торговых сетей в Дальневосточном регионе / М.В.Ивашкин. Хабаровск: Изд-во Тихоокеан. гос. ун-та, 2006.

17. Киршина М.В. Коммерческая логистика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

18. Книга директора магазина. / Под ред. С.В.Сысоевой. СПб.: Питер, 2005.

19. Ковалев К.Ю., Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. - СПб.: Питер, 2007.

20. Козловский В.А., Козловская Э.А., Савруков Н.Т. Логистический менеджмент. 2-е изд., доп. СПб.: Изд-во «Лань», 2002.

21. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. Государственный университет управления. Национальный фонд подготовки кадров. М., 2000 г.

22. Контеев В. Будущее за торговыми центрами // Товарный рынок. - №85., 2004.

23. Контеев В. Торговые центры: реальность и перспективы // Товарный рынок. - №94. - 2005.

24. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и науч. редакцией проф. В.И.Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2004.

25. Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И., Стаханов В.Н. Маркетинг и логистика фирмы. М.: Приор, 2000.

26. Котлер Ф., Амстронг Г., Солдерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: пер с англ. - 2-е Европ. Изд. М.: СПб.: К.; Издательский дом «Вильяме», 2001.

27. Круглов М.Г., Сергеев С.К., Такташов В.А. Менеджмент систем качества. М.: ИПК Издательство стандартов, 1997.

28. Кузьмина Е.Е. Теория и практика маркетинга: Учебник / Е.Е. Кузьмина, Н.М.Шаляпина; под ред. д-ра экон. наук Е.Е.Кузьминой. М.: КНОРУС, 2005.

29. Куликов П. Экономичный ритейл. // Новости торговли. - №7. -- 2002.

30. Курьян А.Г., Серенков П.С. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества MC ИСО серии 9000 версии 2000 года. Минск, 2001.

31. Леншин М.А. Основы логистики. М: Машиностроение, 2002.

32. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А.Аникина: 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2001.

33. Логистика: состояние, проблемы, перспективы: Сб. науч. тр. / Под. А.В.Зырянова. -- Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2003.

34. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учебн. пособие для вузов / Под ед. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2003.

35. Маркетинг / Под общ. Ред. В.И. Видяпина. - СПб.: Питер, 2004.

36. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учеб. пособие. Под ред. H.A. Нагапетьянца. - М. Вузовский учебник, 2006.

37. Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 2-е изд. 2000-12-15. ISO - 2000.

38. Международный стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е изд. 2000-12-15. ISO - 2000.

39. Международный стандарт ИСО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности. 2-е изд. ISO - 2000.

40. Мясникова Л.А. Логистика экономики среднего звена. - СПб: СПбУ-ЭФ, 1997.

41. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

42. Николаева Т.И., Елагин Ю.А. Организация торговых процессов и обслуживания покупателей: Учеб.пособие. - СПб: СПбУ, 2003.

43. Николайчук В.Е. Логистика. СПб.: Питер, 2003.

44. Новаков A.A. Применение сбалансированной системы показателей для мотивации персонала распределительного центра розничной сети // Логистика и управление цепью поставок. -- №1 (18). - 2007.

45. Новикова Н.В. Анализ зарубежных теорий территориальной организации торговли// Региональная экономика и региональная политика: Сб. науч.тр. Вып. 1. Екатеринбург, 1994.

46. Новый экономический словарь/ Под ред. А.Н.Азрилияна. -- 2-е изд. доп.

47. Ньюмэн Э., Кален П. Розничная торговля: организация и управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Каптуревского - СПб.: Питер, 2005.

48. Организация и управление торговым предприятием: Учебник / Под ред. проф. Л.А. Брагина, проф. Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2005.

49. Панде П., Холп JI. Что такое «шесть сигм»? Революционный метод управления качеством/Пер, с англ. -- 2-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

50. ПО.Рамбо Дж., Якобсон А., Буч Г. UML: специальный справочник. СПб.: Питер, 2002.

51. РД IDEF0-2000. Методология функционального моделирования IDEF0. М.: Госстандарт России, 2000.

52. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство / Пер. с англ. под ред. Н.Д.Эриашвили. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

53. Российский статистический ежегодник: Стат. сб./ Росстат. М, 2010.

54. РотерМ. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценностей / Майк Ротер, Джон Шук; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, 2005.

55. Русалева Л.Ю. Основы логистики. Новосибирск: НГАЭУ, 1996.

56. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд. / Г.В.Савицкая. Минск: ООО «Новое знание», 2001.

57. Сергеев В.И. Оптимизация решений по логистике снабжения в цепях поставок сетевой розницы // Логистика и управление цепями поставок. -- №6 (17).-2010.

58. Торговля в России. 2010.: Стат.сб. / Росстат. - М., 2010.

59. Уваров С.А. Логистика: общая концепция, теория и практика. СПб: «ИНВЕСТ-Н», 1996.

60. Управление маркетингом. / Под ред. А.В.Короткова, И.М.Синяевой. -- 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

61. Управление розничным маркетингом. / Под ред. Д.Гилберта. Пер. с англ. - М.:ИНФРА-М, 2005.

62. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе. СПб.: С.-Петербург, ун-т, 1999.

63. ШеерА.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. М.: Изд- во Весть-МетаТехнология, 1999.

64. ШеерА.В. Моделирование бизнес-процессов. М.: Изд-во «Весть- МетаТехнология», 2000.

65. ШумаевВ.А. Логистика товародвижения на основе информатизации и маркетинга. Издание второе, перераб. и доп. М.: Новый век, 2003.

Интернет-ресурсы:

1. Козулько, Г. Беловежская пуща должна стать мировым наследием / Г. Козулько // Беловежская пуща - XXI век [Электронный ресурс]. - 2004. - Режим доступа: http://bp21.org.by/ru/art/а041031.html. - Дата доступа: 02.02.2006.

2. Лойша, Д. Республика Беларусь после расширения Европейского Союза: шенгенский процесс и концепция соседства/Д. Лойша // Белорус. журн. междунар. права [Электронный ресурс]. - 2004. - № 2. - Режим доступа: http://cenunst.bsu.by/journal/2004.2/01.рdf. -Дата доступа: 16.07.2005.

3. Статут Международного Суда // Организация Объединенных Наций [Электронный ресурс]. -- 2005. -- Режим доступа: http://un.org//russian/ document/basicdoc/statut.htm. -- Дата доступа: 10.05.2005.

4. Сrуеr, Р. Prosecuting international crimes: selectivity and the international criminal law regime / R. Cryer // Peace Palace Library [Electronic resource]. The Hague, 2003 - 2005. - Моdе of ассеss: httр://саtalogue.рр1.n1/DВ=1/SЕТ=З/ТTL=II/SНW?FRSТ=12. -- Dате оf ассеss: 04.01.2006.



ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Классификация предприятий розничной торговли

Признак классификации	Вид предприятий розничной торговли
Вид розничной сети	- стационарная сеть
	- полустационарная (мелкорозничная) сеть
	- нестационарная (передвижная) сеть
	- внемагазинная сеть
Товарная специализация	- универсальная
	- специализированная продовольственная
	- специализированная непродовольственная
	- прочая специализация
	- неспециализированная продовольственная
	- неспециализированная непродовольственная
	- со смешанным ассортиментом
Метод продаж	- продажа через прилавок (традиционный метод)
	- открытая выкладка
	- продажа по образцам или каталогам
	- продажа по предварительным заказам
	- самообслуживание
	- персонифицированные методы продаж: прямая продажа; прямой маркетинг; электронный маркетинг
Ценовая политика	- магазины-дискаунтеры
	- магазины «Cash and Carry»
	- комиссионные магазины
	- магазины «Second hand»
	- магазины «Бутик»
Формат (тип) ПРТ	- гипермаркет
	- супермаркет
	- минимаркет
	- универмаг
	- универмаг
	- универсам
	- гастроном
	- специализированный магазин
	- магазин-склад
	- торговый дом
Форма интеграции	- объединение
	- комплекс (молл)
	- вертикальная интеграция
	- горизонтальная интеграция
Позиционирование на потребителя	- ПРТ, обслуживающие жителей городов
	- ПРТ, обслуживающие сельских жителей
	- межрайонные ПРТ
Месторасположение	- ПРТ, расположенное в месте общегородского значения (деловой или культурный центр города)
	- региональный торговый центр
	- районный торговый центр
	- торговый центр микрорайона
	- удобный магазин
	- отдельно стоящий магазин
Статус ПРТ	- участник корпоративной сети
	- участник добровольной сети
	- покупатель розничной франшизы
	- фирменный магазин
	- независимый продавец (с собственным торговым помещением)
	- продавец-арендатор торговой площади в торговом центре
Величина торговой площади	- мелкие (до 250 кв. м.)
	- средние (от 250 до 1000 кв. м.)
	- крупные (от 1000 до 3500 кв. м.)
	- крупнейшие (более 3500 кв. м.)
Применяемые технические средства	- торговые автоматы
	- телемаркетинг
	- торговля через интернет

Размещено на Allbest.ru