Организация маркетинговой службы на предприятии
Место, роль, этапы развития отделов маркетинга на предприятиях. Типы организационного построения маркетинговых служб. Организация маркетинговой службы на "Экол НПП". Анализ исходных позиций и предпосылки для внедрения маркетинга, направления деятельности.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.01.2012 |
| Размер файла | 232,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Курсовая работа
на тему:
"Организация маркетинговой службы на предприятии"
Нижний Новгород 2009
Содержание
- Введение
- Глава 1 Теоретические аспекты организации маркетинговой службы на предприятии
- 1.1 Место, роль и этапы развития отделов маркетинга на предприятиях
- 1.2 Типы организационного построения маркетинговых служб
- 1.4 Современные процессы интеграции маркетинга в общий менеджмент предприятия
- Глава 2 Организация маркетинговой службы на предприятии "Экол НПП"
- 2.1 Анализ исходных позиций предприятия и предпосылки для внедрения маркетинга
- 2.2 Выбор и обоснование оптимальной структуры службы маркетинга
- 2.3 Разработка направлений деятельности службы маркетинга
- Заключение
- Список использованной литературы
- Приложения
Введение
Маркетинг - это создание того, что мы можем продать, а не сбыт того, что мы можем изготовить. (А. Хоскинг)
Многие российские предприятия начинают воспринимать сегодня маркетинг как новую для них функцию управления предприятием. Маркетинговая функция формируется постольку, поскольку происходят изменения в ментальности управления предприятием на всех его уровнях по принципу "от нужд производства - к нуждам рынка".
Ориентация на рынок представляет собой более высокую ступень в деятельности предприятия, когда оно, внедряя передовую технологию, выходит на удовлетворение запросов потребителей. Происходит качественно новый скачок. Управление маркетинговой функцией рассматривается как процесс согласования условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия.
С появлением новой функции на предприятии возникает необходимость управления ею. Это возможно осуществить на основе создания системы маркетинга, представляющей собой совокупность информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком. Организация маркетинга реализуется через упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой предприятие осуществляет свою маркетинговую деятельность.
Деятельность маркетинговой службы на предприятии - актуальная тема на сегодняшний день, так как большинство предприятий не имеют оптимальной системы организации маркетинга или вообще обходятся без нее. В современной российской экономике проблема повышения конкурентоспособности продукции имеет большое значение и заслуживает особого внимания, поскольку именно реализация конкурентоспособных товаров и услуг является обобщающим показателем жизнестойкости любой компании. Для обеспечения конкурентных преимуществ фирме необходимо научиться выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
Целью курсового проекта является систематизация теоретических положений, практического опыта использования методов маркетинга применительно к деятельности конкретного предприятия ООО "Экол НПП".
Для достижения данной цели необходимо решить несколько задач:
выявить исходные позиции и предпосылки для внедрения маркетинга ООО "Экол НПП";
рассмотреть маркетинговую структуру фирмы;
на основе предоставленной информации выбрать оптимальный тип организационной структуры.
Курсовой проект состоит из введения, двух глав, содержащих семь параграфов и заключения. Первая глава посвящена теоретическим аспектам системы маркетинга, в ней рассмотрены основные принципы и функции маркетинга. Во второй главе идет речь о сбытовой политике предприятия, организации маркетинговой службы предприятия ООО "Экол НПП", а также даются предложения и рекомендации для улучшения маркетинговой деятельности на предприятии.
маркетинговая служба маркетинг
Глава 1 Теоретические аспекты организации маркетинговой службы на предприятии
1.1 Место, роль и этапы развития отделов маркетинга на предприятиях
Процесс организации маркетинга на предприятии нельзя рассматривать только как формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных видов деятельности, которые предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично (проведение рекламы, изучение спроса и др.). Организация маркетинга - это организация процесса взаимодействия всех подразделений предприятия, направленного на достижение рыночных целей. Формирование специального подразделения маркетинга (службы, отдела) - это в современных условиях российской экономики важнейшее (а сегодня недостающее) звено в управлении предприятием. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли.
Маркетинг как функция тесным образом связан с другими функциями предприятия. Необходима четкая координация работ в области маркетинга и производства, маркетинга и финансов, маркетинга и сбыта, маркетинга и администрирования и др.
Производство - маркетинг
Производственная функция заключается в организации труда, использовании материалов и оборудования, обеспечении производства конкретных изделий, определенного качества и в определенных количествах, в обусловленные сроки и с соблюдением плановой себестоимости. Сюда входят и такие вопросы, как контроль качества, программирование производства, снабжение сырьевыми материалами и др. Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование производственной политики предприятия, равно как и на распределение, сбыт и предоставление услуг. Специалист по маркетингу должен стоять не в конце, а в начале производственного цикла и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса. Путем изучения рынка он должен установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким клиент хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда этот продукт потребуется.
Связь производства с маркетингом позволяет выпускать продукцию, на которую существует реальный спрос. Нет смысла выпускать товары, которые невозможно продать. Маркетинг определяет количество и качество товаров, необходимых рынку. Он ориентирует производство на внедрение современных технологий, снижение затрат, обеспечивающих выпуск современной конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом.
В свою очередь, руководитель маркетинга, стремясь увязать возможности производства с потребностями рынка, должен постоянно учитывать сильные и слабые стороны производственного отдела и ставить реальные задачи. Специалист по маркетингу может различными путями способствовать повышению эффективности и рентабельности производства. В определенном смысле он является представителем клиентов фирмы. Выступая в этой роли, он может консультировать производственный отдел по вопросам, которые важны для покупателя: потребительские свойства, цена изделия, модификация продукции, расширение сфер применения.
Координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела
Финансово-учетная функция предприятия занимается финансовыми вопросами, бюджетным контролем, планированием нормативных издержек и прибыли. Экономическая деятельность предприятия основывается на строгой финансовой дисциплине, главным критерием которой является прибыль. Однако прибыль может быть получена лишь в том случае, если предприятие ориентируется на требования рынка. Специалист по маркетингу, работа которого заключается в получении прибыли от продажи производимой продукции, имеет непосредственное отношение к методам расчета затрат и прибыли. Задача заключается в создании товаров и продуктовых линий, соответствующих спросу и обеспечивающих наибольшую прибыльность.
По словам Черняховской Т.Н., "Специалисты отдела маркетинга могут не знать всех тонкостей финансов, которые являются достоянием профессионального бухгалтера, но они должны владеть используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля.
Специалистам отдела маркетинга следует разбираться в том, каким образом рассчитываются издержки по каждому товару и как составляются сметы затрат на производство работ и калькуляции. Так как они отвечают за выполнение сметы и за контроль над бюджетом по маркетингу, об их работе, в конечном счете, будут судить по результатам финансовой деятельности. " Черняховская Т.Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика/. - М.: Высшее образование, 2008. - 31 с.
Снабжение и сбыт - маркетинг
Функция снабжения и сбыта играет важную роль на предприятии. Контролируются выполнение заявок, уровень и состояние товарных запасов, закупка материалов и др. Используя прогнозы маркетинга о развитии спроса на продукцию предприятия, можно избежать накопления лишних запасов, создать эффективную систему продажи, уйти от возможных конфликтов с торговыми посредниками. Ведь основная проблема сбыта чаще всего связана с тем, что предприятие предлагает к реализации продукцию, которая не пользуется или пользуется меньшим спросом потребителей.
Координация деятельности отдела маркетинга с работой службы управления персоналом
Кадровая деятельность предприятия связана с поиском, отбором, назначением, обучением персонала. Маркетинг вносит свои требования к специалистам различных направлений. Они помогают подбирать и обучать кадры в соответствии с теми задачами рыночной деятельности, которые сегодня и особенно в стратегической перспективе решает предприятие (развитие исследовательской работы, активное продвижение товаров, выход на новые рынки и др.).
Таким образом, маркетинг на предприятии - не просто продажа производимых товаров. Данное понятие намного шире того, что мы имеем в виду под сбытом. Оно охватывает практически все сферы работы предприятия: от исследований и разработок товара до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи клиентам, обслуживания, поставки запчастей и т.п.
Как показывает опыт, организация маркетинга на предприятиях прошла ряд этапов своего развития. В течение десятилетий маркетинг "вырос" из простого отдела сбыта в важнейшую функциональную сферу деятельности компании. В эволюции внутрифирменной системы маркетинга выделяют шесть этапов:
Этап 1. Простой отдел сбыта. Небольшие предприятия, как правило, создают должность управляющего по сбыту, в задачу которого входит управление торговым персоналом. Для проведения маркетинговых исследований или рекламных кампаний заключаются договоры с исследовательскими фирмами и рекламными агентствами.
Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга. По мере расширения предприятия ему приходится развивать маркетинговые функции. Например, фирма, находящаяся в Нижегородской области, собирается открыть представительство в Северо-западном регионе. Чтобы изучить потребности местных покупателей и потенциал рынка ей необходимо провести маркетинговое исследование и провести в выбранном районе рекламную кампанию - представить себя и свою продукцию. Для выполнения этих задач компания нанимает на работу специалистов - менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе, возможно в штатном расписании появится новая должность управляющего по маркетингу, который будет осуществлять руководство исполнением маркетинговых функций.
Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга. Впоследствии фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. Однако управляющему по сбыту необходимо сконцентрироваться на сбыте и торговом персонале. Управляющий по маркетингу предлагает руководству предприятия выделить ему необходимый бюджет для реализации маркетинговых функций. Постепенно руководство приходит к пониманию, что с точки зрения увеличения прибыли целесообразно сконцентрировать координацию маркетинговых функций в самостоятельном отделе, для руководства которым вводится должность управляющего по маркетингу, подчиняющегося непосредственно руководству.
На данном этапе сбыт и маркетинг - это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой. Такая расстановка сил позволяет осуществлять более сбалансированный подход к оценке возможностей и проблем предприятия. Предположим, что объем продаж снижается и руководство ищет решение проблемы. Управляющий по сбыту предлагает увеличить штат службы сбыта, повысить заработную плату его работникам, провести соревнование типа "кто больше продаст", отправить торговых представителей на курсы повышения квалификации или снизить цену на товары, чтобы стимулировать сбыт. Управляющий по маркетингу должен проанализировать ситуацию, сложившуюся на рынке. Те ли сегменты обслуживает предприятие? Не изменилась ли оценка товаров предприятия и его конкурентов целевыми потребителями? Оправданы ли изменения характеристик продукта, его стиля, упаковки, сопутствующих услуг, распределения, продвижения?
Этап 4. Современный отдел маркетинга. Управляющие по сбыту и маркетингу должны работать вместе, но между ними слишком часто возникают натянутые отношения, недоверие друг к другу. Управляющий по сбыту недоволен ролью, которое отводится торговому персоналу, а управляющий по маркетингу требует все больше средств на мероприятия неторгового характера.
Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определить целевые возможности роста, разрабатывать маркетинговые стратегии и программы, за выполнение которых отвечают работники службы сбыта. Маркетологи, исходя из данных, полученных в ходе исследований, пытаются выделить и понять рыночные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме долгосрочную перспективу. Их цель - добиться увеличения прибыли компании и расширить принадлежащую ей долю рынка. Торговые работники, напротив, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса рабочего времени сотрудников службы сбыта уходит на личное общение с клиентами и заказчиками. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.
Если между торговлей и маркетингом возникают трения, руководство должно, разобраться в конфликте, и либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо объединить службы под началом руководителя отдела маркетинга, возложив на него ответственность и за торговый персонал. Последнее решение и лежит в основе современного отдела маркетинга - отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту, в подчинении которого находятся все, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции в том числе, и менеджеры по сбыту.
Этап 5. Эффективная маркетинговая компания. Впрочем, даже активно работающий отдел маркетинга не гарантирует компанию от неудач на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы относятся к нуждам и потребностям покупателей, как они воспринимают свою маркетинговую ответственность. Если во время дискуссии о положении компании руководители функциональных служб просто показывают пальцами на отдел маркетинга, утверждая: "Это их дело", маркетинг фирмы нельзя назвать эффективным. Только тогда, когда все работники поймут, что они обязаны своими рабочими местами, прежде всего, покупателям, предпочитающим производимые фирмой товары, можно говорить об эффективной маркетинговой компании.
Парадокс состоит в том, что когда компания приступает к сокращению затрат, "удалению прослоек" и изменению организационной структуры, основной удар приходиться именно на отделы маркетинга и сбыта.
Этап 6. Компания, основанная на бизнес-процессах и результатах. В настоящее время многие фирмы изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых бизнес-процессах, а не на отделах. Организацию "по отделам" все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Для чего в фирмах создаются смешанные команды. Маркетологи и торговые работники все больше времени уделяют таким группам особого назначения. Как следствие, они отчитываются перед двумя начальниками: перед командой и перед отделом маркетинга.
Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и его управленческой ориентации. Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников. Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу.
1.2 Типы организационного построения маркетинговых служб
Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Ее организационное построение основывается, как правило, на использовании следующих организационных подходов.
Функциональный подход. Наиболее широко распространенная организационная форма, при которой структура отдела маркетинга формируется на базе разделения работ по различным функциям маркетинга. Основными преимуществами такой структуры является ее простота, четкость в разделении функций и возможность специализации сотрудников, в то время как основным недостатком выступает необходимость проведения координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и между другими подразделениями предприятия (см. рис. 1).
Рис. 1 Функциональная организация маркетинга
Организация управления по продукту. Функциональная организация, в основном, нацелена на использование преимуществ, связанных с возможностями специализации. Однако следует учитывать необходимость координации работы различных специализированных подразделений, что особенно актуально в случае, если координацию приходится проводить по большому количеству объектов (много продуктов или много рынков).
В организации управления по продуктам координация деятельности различных подразделений, связанных с различными продуктами, осуществляется через дифференцированную организацию. Назначается работающий по горизонтали менеджер по определенному продукту. Он становится ответственным за оборот и прибыль по этому продукту, иногда по продуктовой группе, иногда по отдельной торговой марке. Это означает, что менеджер по продукту включен в выполнение всех видов деятельности маркетингового подразделения. Он может выполнять функции координирования и информирования (см. рис. 2). Менеджер по продукту, ответственный за маркетинг отдельного продукта, является по существу коммерческим работником. В крупных компаниях происходит дальнейшее разделение этой должности на менеджеров по торговым маркам (брэнд-менеджеров). Они занимаются всеми аспектами деятельности, связанными с торговыми марками, за которые они отвечают.
Рис. 2 Организация управления по продукту
Задачей менеджера по продукту является разработка плана маркетинга по его продукту, выполнение этого плана и контроль над ним.
С точки зрения развития маркетинговой деятельности компании организация управления по продукту обладает как преимуществами, так и недостатками
Преимущества:
менеджер по продукту может хорошо связать между собой различные аспекты маркетинговой деятельности в отношении своего продукта; он может быстро реагировать на появляющиеся проблемы и происходящие изменения;
по сравнению с функциональной организацией здесь нет пренебрежительного отношения к "малым" (по обороту) продуктам или торговым маркам;
- управление по продукту обеспечивает хорошую подготовку будущих менеджеров по маркетингу, поскольку им приходится иметь дело практически со всеми аспектами деятельности компании: закупками, производством, финансами, контролем качества, маркетинговыми исследованиями, рекламой и маркетингом.
Недостатки:
- управление по продукту чревато возможными конфликтами и противоречиями. В реальности менеджеры по продукту не обладают тем уровнем полномочий, который бы соответствовал уровню их ответственности. Они должны попытаться наладить сотрудничество с другими подразделениями путем убеждения, но не могут заставить их делать это.
- менеджер по продукту знает много об одном продукте. Но он, естественно, не является экспертом во всех областях, в которых ему приходится работать. Его квалификация в таких областях ниже по сравнению с уровнем узких специалистов. Менеджеры по продукту не являются ни технологами, ни продавцами, ни исследователями рынков, ни специалистами по рекламе.
Организация управления по рынку (географический принцип). Если компания производит лишь несколько разных продуктов, но они реализуются на нескольких различных географических рынках, то проблема координации связана с рынками, а не с продуктами. В таких компаниях вводятся должности менеджеров по рынку. Организационная структура такого типа может быть получена путем замены на рисунке 2 менеджера по продукту на менеджера по рынку, а также продукта 1 и продукта 2 на рынок 1 и рынок 2. Регионализация может сопровождаться ветвлением, когда региональные подразделения фирм получают самостоятельность и работают, например, по системе франчайзинга.
Организация управления по клиентам (сегментный принцип). Другим направлением, по которому также требуется координация различных действий компании, являются клиенты. В этом случае вместо менеджеров по продуктам вводятся должности менеджеров по работе с клиентами. Схема такой организационной структуры может быть получена путем замены менеджера по продукту на менеджера по работе с клиентами (на рисунке 2). Например, компания Canon предлагает свою продукцию индивидуальным потребителям, предприятиям-потребителям и правительственным организациям.
Матричный подход (организация управления по продуктам/рынкам). В крупных компаниях с широким ассортиментом производимых продуктов на разных рынках сбыта может соединяться организация управления по продуктам с организацией управления по рынкам. Однако создаваемая в этом случае чистая матричная структура (см. рис. 3) порождает на практике много проблем.
Что?
Что?
Как? Как? Как?
Рис. 3 Матричная структура управления
Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприятий по активизации сбыта продукции предприятия и т.п.).
Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач. В состав таких групп могут входить специалисты производственных, маркетинговых, финансовых, исследовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.
Черняховская Т.Н. утверждает, что: "Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом - на 25%, в третьем - на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды" Черняховская Т.Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика/. - М.: Высшее образование, 2008. - 21-22 с. Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства, отсутствием постоянных связей и устойчивых групп.
Дивизиональная организация маркетинга. Крупные компании с большой дифференциацией продуктов и рынков имеют также и другую возможность для создания маркетинговой организации по продукту или по рынку. В этой ситуации возможны различные структуры: компания в целом разделена на отделения (дочерние предприятия) и каждое дочернее предприятие имеет свое подразделение маркетинга; дивизиональную форму имеет только отдел маркетинга (с центральным маркетинговым штабным органом); дивизиональную форму имеет только отдел сбыта;
Рис. 4 Отдел маркетинга в дивизиональной фирме
В реальной действительности редко можно встретить использование охарактеризованных принципов в чистом виде. Как правило, на предприятиях наблюдается комбинация различных подходов.
По мнению Медведева П.М. в современной России существует несколько типов схем подчинения маркетинговых подразделений внутри организации. 3Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля. / - СПб.: Питер, 2005. - 128 с.
Основные варианты включения маркетинговой функции в организационную структуру предприятия приведены на рис. 5. а, б, в.
Рис. 5 Место маркетинговой службы в структуре предприятия
1.3 Цели, задачи и функции службы маркетинга
Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов маркетинга. В число обязательных задач должны входить:
сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия;
подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и тому подобного потенциала в соответствии с требованиями рынка;
активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта;
Функции службы маркетинга
Служба маркетинга призвана обеспечить выполнение на предприятии всех функций маркетинговой деятельности. В типовом наборе они могут быть представлены в следующем виде.
1. Комплексное изучение рынка включает:
исследование и анализ основных показателей рынка (емкость, конъюнктура, конкурентная среда и т.п.);
прогнозы развития спроса (долго - и краткосрочные);
изучение потребителей (отношение к товару, фирме, мотивы поведения, предпочтения и т.п.);
изучение деятельности конкурентов (маркетинговая политика, сильные и слабые стороны и т.п.);
сегментацию рынка, анализ параметров сегментов, позиционирование;
определение "ключевых факторов успеха" и разработка комплекса маркетинговых усилий (маркетинга-микса);
разработка стратегических и оперативных планов, проведение анализа и контроля на целевых рынках.
2. Формирование продуктовой (товарной) политики предприятия предполагает:
разработку продуктовых линий и ассортимента товаров;
оценку состояния и повышение уровня конкурентоспособности товаров;
подготовку предложений по разработке новых товаров;
развитие марочной политики, упаковки, сервисного обслуживания и др.
3. Определение ценовой политики предприятия означает:
выбор ценовой ориентации на собственные затраты, состояние спроса, конкурентной среды;
разработку системы стимулирующих цен.
4. Создание каналов распределения и выбор методов продажи товаров охватывает:
формирование каналов распределения;
выбор торговых посредников;
анализ и прогноз объема и структуры продаж;
разработку форм и методов реализации товаров (прямые продажи, персональные продажи, продажи с использованием информационных технологий и т.д.).
5. Развитие коммуникативных связей предприятия с рынком включает:
подготовку маркетинговых обоснований проведения рекламных кампаний, "PR-кампаний";
участие в престижных некоммерческих мероприятиях ("паблисити");
проведение выставок, презентаций, демонстраций;
поощрение покупателей; стимулирование работников сбыта и продавцов;
формирование положительного имиджа предприятия.
Права службы маркетинга
Служба маркетинга разрабатывает и представляет на утверждение руководству предприятия:
планы (программы, проекты) маркетинга на долго-, средне - и краткосрочные периоды;
предложения по взаимосвязям и координации деятельности службы маркетинга с другими подразделениями предприятия;
предложения о поощрении работников службы маркетинга и других функциональных и линейных служб за успехи в реализации маркетинговых усилий предприятия.
Служба маркетинга разрабатывает и согласовывает:
финансовые документы и кадровые вопросы, связанные с деятельностью подразделений, которые входят в службу маркетинга;
проекты отчетных и прогнозных документов, касающихся маркетинговой деятельности предприятия.
1.4 Современные процессы интеграции маркетинга в общий менеджмент предприятия
Координирующая роль маркетинга настолько поднимает интересы предприятия в целом над интересами отдельных его подразделений, что требуется принятие маркетинговых решений на высшем уровне, учитывая их стратегический характер и необходимость отработки конкретных операционных процедур для успешной реализации.
В современных условиях наблюдается тенденция принятия и реализации маркетинговых решений на уровне так называемых межфункциональных команд, состоящих из представителей подразделений производства и технологий, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов и др. По существу межфункциональная команда - это дальнейшее развитие принципов и методов матричной организации маркетинга. Различие заключается в том, что межфункциональная команда не ограничивается принятием только маркетинговых решений. Ее деятельность распространяется на руководство организационными структурами, создаваемыми для проведения позиционирования, разработки новой продукции, создания дилерских сетей, проведения рекламных кампаний и т.п.
Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями предприятия, несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Кроме того, они вырабатывают политику и управляют внешними отношениями предприятия со своими рыночными партнерами. В конечном счете, управление через межфункциональные команды создает возможности быстрой адаптации предприятия к изменяющимся условиям рынка и требованиям заказчика.
Другая важная тенденция заключается в активном использовании маркетинга в развивающемся в настоящее время процессе бизнес-инжиниринга. Он рассматривается как метод, позволяющий предприятиям быстро приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, предполагающим интегрированные решения основных функциональных блоков системы управления. При этом активно задействованы компьютерные технологии.
Глава 2 Организация маркетинговой службы на предприятии "Экол НПП"
2.1 Анализ исходных позиций предприятия и предпосылки для внедрения маркетинга
Водоочистительное предприятие " Экол НПП", распложенное в городе Дзержинск Нижегородской области, имеет статус промышленно-торгового объединения. К его основной функциональной деятельности производству водоочистительного оборудования недавно прибавилась задача сбыта этой продукции. Значительно усилилась коммерческая деятельность объединения, обеспечивающая сбыт. Была создана сеть фирменных магазинов, в которых проводится определенная работа по изучению спроса потребителей: анкетирование, продажа пробных партий товара. Все это дало положительный результат, однако организация производства такова, что своевременно реагировать на требования потребителей производственные службы пока не могут.
Основными конкурентными преимуществами является низкая цена на некоторые виды очистительного оборудования и попытки уследить за инновационными технологиями, а именно, сравнительно неплохой уровень очистки воды, также прилагаются усилия по поиску лучшего и более качественного способа водоочистки.
Анализ основных показателей хозяйственной деятельности свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия, но все возрастающий уровень конкуренции заставляет задуматься о будущем.
Анализ функций отдельных подразделений предприятия показал, что они уже выполняют отдельные элементы маркетинговой деятельности, однако отсутствует координация и методическое обеспечение этой работы.
Таким образом, несмотря на прилагаемые усилия, предприятие утрачивает свои позиции на рынке и нуждается в реформировании организационной структуры и функций подразделений, а в более далекой перспективе, полной переориентации на запросы рынка.
Предпосылки для создания службы маркетинга
Как видно из анализа исходных позиций, компания остро нуждается в реформировании, в направлении, которое позволит не только отстоять имеющиеся показатели, но и дать предприятию возможности для роста.
Рынок водоочистительных технологий характеризуется высоким уровнем конкурентной борьбы, с обилием игроков, как отечественных, так и пришедших из-за рубежа.
Из вышеописанного, можно заключить, что предприятие нуждается во внедрении маркетинга, который позволит компании добиться успеха.
Имеющаяся организационная структура (рис. 6)
2.2 Выбор и обоснование оптимальной структуры службы маркетинга
На данном этапе существования организации не следует прибегать к революционным изменениям в структуре.
Оптимальным вариантом реорганизации будет создание службы маркетинга по функциональному признаку. В состав подразделения войдут отделы сбыта, маркетинговых коммуникаций, логистики, исследований рынка и снабжения.
Сформированный отдел сбыта будет работать по двум направлениям, за каждое из которых будет отвечать один менеджер. Первое - это управление продажами собственной марки компании, второе - работа с потенциальными клиентами на рынке б2б, которым предприятие может выполнять заказы по водоочистке или комплектующим, используя простаивающие производственные мощности.
Рис. 6.
Организационная структура службы маркетинга после реорганизации (рис. 7)
Рис. 7.
Штатное расписание службы маркетинга (таблица 1)
|
Структурное подразделение |
Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации |
Количество штатных единиц |
||
|
наименование |
код |
|||
|
Отдел сбыта |
Начальник отдела сбыта |
1 |
||
|
Отдел сбыта |
Менеджер по продажам |
2 |
||
|
Отдел сбыта |
Ассистент менеджера по продажам |
2 |
||
|
Отдел Марк-х коммуникаций |
Начальник отдела марк. коммуникаций |
1 |
||
|
Отдел Марк-х коммуникаций |
Менеджер по продвижению |
2 |
||
|
Отдел Марк-х коммуникаций |
Специалист по PR |
1 |
||
|
Отдел исследований рынка |
Начальник отдела исследований |
1 |
||
|
Отдел исследований рынка |
Менеджер по исследованиям рынка |
2 |
||
|
Отдел логистики |
Начальник |
1 |
||
|
Отдела логистики |
Менеджер по логистике |
2 |
||
|
Отдел снабжения |
Начальник отдела снабжения |
1 |
||
|
Отдел снабжения |
Специалист отдела снабжения |
5 |
||
|
ИТОГО: |
25 |
Таким образом, такая реформа позволит максимально безболезненно перейти к переориентации предприятия на требования рынка и увеличению эффективности.
Организационная структура предприятия " Экол НПП " (Рис. 8)
Новая организационная структура оптимально подходит данному предприятию, так как не содержит в себе революционных перемен, таких, например, которых бы могла содержать матричная структура. Значительно расширился отдел маркетинга, что позволит постепенно достигнуть поставленных задач.
При четком и систематическом выполнении маркетинговых функций, таких как: исследования рынка, постоянный мониторинг конкурентов, отлаженные сбыт и логистика, превосходные коммуникации, как с потребителем, так и внутри компании - позволят компании достигнуть высоких показателей. Данное расширение штата и реорганизация организационной структуры при высокой квалификации кадров внесут своего рода "инвестиции", которые начнут оправдывать себя уже через незначительный срок времени.
2.3 Разработка направлений деятельности службы маркетинга
Основными направлениями службы маркетинга будет являться:
· Разработка маркетинговой стратегии.
· Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием.
· Разработка стратегии развития предприятия.
· Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и разработка оптимальных способов их решения.
· Исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения.
· Анализ потребительских свойств выпускаемой предприятием продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями.
· Организация рекламы и стимулирование сбыта.
· Организация послепродажного обслуживания продукции.
С течением времени, развитием конкуренции, насыщения рынка и влияния прочих факторов, положение компании будет изменяться. Можно выделить два варианта дальнейшего существования предприятия "Экол НПП", оба они подразумевают сохранение самостоятельности и исключают возможность выкупа крупным инвестором, поскольку в таком случае, планирование и развитие будет идти сообразно видению "покупателя". Итак, рассмотрим каждый из вариантов более подробно. "Прагматичный", предполагает развитие направления продажи производственных мощностей и сворачивание программы развития собственной марки. В таком случае, компания полностью сконцентрируется на производственной составляющей своей деятельности, а маркетинговая активность будет сведена до необходимого минимума, организация служб будет соответствовать функциональному принципу. Какой вид примет организационная структура, показано на рисунке 6.
"Оптимистичный" вариант предполагает постепенное сворачивание направления продажи производственных мощностей, в связи с успехом на рынке собственной марки, и как следствие роста объемов продаж. При таком развитии событий, компания уже в рамках существующей структуры будет демонстрировать ориентированность на рынок и высокую эффективность деятельности, таким образом, разумным будет закрепить данный успех, внедрив региональную матричную структуру управления службой маркетинга. Данная мера даст компании дополнительные возможности для быстрой и гибкой адаптации в быстроменяющейся высококонкурентной среде. Какой вид примет организационная структура, показано на рисунке 7. Однако, ситуация на рынке зачастую непредсказуема и вполне может случиться так, что будут пользоваться спросом оба направления деятельности, в таком случае, оптимальным будет диверсификация бизнеса и выделение одного из направлений в отдельную структуру, под собственной торговой маркой.
Заключение
Управление экономикой и финансами предприятия невозможно без хорошо работающих маркетинговых служб. Необходимо всегда держать руку на пульсе рынка. Надо всегда знать какие соотношения цены, качества, сервиса и объема продаж существуют на рынке, каковы его тенденции и объемы, что предпринимают конкуренты, в чем они сильнее или слабее. Перед тем, как тратить немалые деньги на рекламу, неплохо бы понять, а будет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширяться в регионы, то необходимо всегда знать положение в каждом из них.
Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о рынке в подразделения фирмы. А также в организации регулярного обмена информацией между подразделениями.
Главным назначением маркетинга является обеспечение процесса управления ассортиментом. На задачу управления ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и внутреннего.
Если внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды предприятия, то внутренний маркетинг исследует свою фирму изнутри. Причем эти исследования начинаются от выявления узких мест и потенциальных возможностей отдельных подразделений предприятия и заканчиваются созданием механизма управления затратами фирмы (управленческий учет).
Осуществление маркетинговой деятельности на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать весь комплекс маркетинга, обеспечивающего проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к качеству услуг, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни.
Конечная цель функционирования маркетинговых служб подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. На сегодняшний день без хорошо налаженной системы маркетинговых служб предприятиям трудно, а порой, невозможно выжить в конкурентной борьбе.
Список использованной литературы
1. Амблер Т. Практический маркетинг /Пер. с англ. под общей ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 400 с.
2. Азоев Г., Челенков А. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: НОВОСТИ, 2000
3. Багиев Т. и др. Маркетинг: учебник для вузов. - М.: ОАО "Издательство Экономика", 1999.
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 800с.
5. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2004
6. Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля. / - СПб.: Питер, 2005. - 224 с.
7. Соловьев Б. Управление маркетингом. Модульная программа для менеджеров. Модуль 13. - М.: ИНФРА-М, 1999.
8. Тамберг В., Бадьин А. Бренд: боевая машина бизнеса. / - Олимп-Бизнес, 2005
9. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. Сайт "AUP.ru", 2001.
10. Крюков А.Ф. Управление маркетингом. - Издательство: КноРус, 2005
11. Куликова З.В. Программы лояльности для промышленной продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. №4
12. Федосеев В.Н. Управление маркетингом: Учебное пособие для вузов, Издательство: ИКЦ МарТ, 2006
13. Черняховская Т.Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика/. - М.: Высшее образование, 2008. - 743с.
14. Журналы: Проблемы теории и практики управления, Маркетинг, Маркетинг менеджмент, Маркетинг в России и за рубежом и др.
15. www.runet. nnov.ru
16. www.4p.ru
17. www.salespromotion.ru
Приложения
Приложение 1. "Положение о службе маркетинга"
Положение о Службе маркетинга
I. Общие положения
Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи службы маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.
II. Цели и задачи службы
Исходя из общих целей предприятия, целью службы маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.
Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию со службой маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять службе маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь служба маркетинга обязана предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.
Служба маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.
Главные задачи службы маркетинга:
ь Разработка маркетинговой стратегии.
ь Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием.
ь Разработка стратегии развития предприятия.
ь Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и разработка оптимальных способов их решения.
ь Исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения.
ь Анализ потребительских свойств выпускаемой (реализуемой) предприятием продукции и требований, предъявляемых к ней покупателями.
ь Организация рекламы и стимулирование сбыта.
ь Организация послепродажного обслуживания продукции.
III Взаимоотношения (служебные связи)
Для выполнения функций и реализации, прав служба маркетинга взаимодействует:
1. С главной бухгалтерией по вопросам:
1. 1. Получения:
бухгалтерских данных о движении, реализации, запасах продукции;
итогов инвентаризации материально-технических ресурсов;
нормативов на представительские, командировочные и рекламные расходы;
1. 2. Предоставления:
отчетов о затратах, произведенных на маркетинговые исследования;
расчетов затрат на послепродажное обслуживание продукции;
сведений о ценах на материально-технические средства у поставщиков, тарифах на услуги по перевозке, проведению рекламных мероприятий;
2. С финансовым отделом по вопросам:
2. 1. Получения:
согласованных смет расходов на формирование спроса и стимулирование сбыта с приложением финансовых обоснований;
анализа затрат, произведенных за месяц (квартал, год);
сведений о кредиторской и дебиторской задолженности;
2. 2. Предоставления:
обобщенных данных о спросе на выпускаемую предприятием продукцию;
маркетинг-планов;
смет расходов на формирование спроса и стимулирование сбыта, проведение рекламных кампаний, участие в выставках, ярмарках, выставках-продажах;
сведений о конкурентной среде по вопросам ценовой политики, объемов оборота, конкурентоспособности, скорости реализации продукции;
3. С планово-экономическим отделом по вопросам:
3. 1. Получения:
планов производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) на месяц, квартал, год;
изменений в производственных планах по отдельным позициям товарной номенклатуры, вносимых на основании маркетинговых исследований;
проектов оптовых и розничных цен на продукцию (тарифов на работы и услуги) для проведения маркетингового анализа;
3. 2. Предоставления:
обобщенной информации о спросе на выпускаемую предприятием продукцию (выполняемые работы, оказываемые услуги), в том числе по отдельным позициям номенклатуры;
сведений о конкурентной среде по вопросам ценовой политики, объемов оборота, конкурентоспособности, скорости реализации продукции;
информации о состоянии рынка товаров (работ, услуг);
данных, необходимых для формирования товарной номенклатуры предприятия;
предложений по изменению цен на отдельные виды продукции в связи с изменением спроса;
4. С отделом главного технолога по вопросам:
4. 1. Получения:
заявок на поиск информации о конкурентном товаре;
запросов о конъюнктуре технологий производства;
сведений о научно-технических возможностях предприятия;
заключений на образцы конкурентной продукции;
заключений о возможности технологии производства предложенной отделом маркетинга продукции;
4. 2. Предоставления:
данных о покупательском спросе на выпускаемую продукцию;
сведений о конкурентной продукции;
предложений по разработке технологии новой продукции;
предложений о дизайнерском оформлении продукции;
документов и материалов для участия в выставках, ярмарках;
сведений о новых технологических разработках;
5. С отделом контроля качества по вопросам:
5. 1. Получения:
сведений о дефектах изготовленной продукции;
обобщенных результатов рекламационной работы.
сведений о технологических изменениях продукции;
сведений о мероприятиях по повышению качества продукции;
отчетов о проверке образцов продукции, выпускаемой предприятиями-конкурентами;
5. 2. Предоставления:
сведений по рекламациям;
информации о несоответствии заявленного качества продукции в течение гарантийных сроков;
актов внешней приемки контрагентом;
представлений о постановке или снятии с гарантийного обслуживания;
сведений службы послепродажного и гарантийного обслуживания о недостатках продукции, выявленных в процессе ее использования или эксплуатации;
6. С производственно-диспетчерским отделом по вопросам:
6. 1. Получения:
производственных планов и графиков производства;
сведений о нормах заделов на участках и в цехах и их соблюдении;
сведений о нарушениях хода производственного процесса и причинах, их вызвавших;
6. 2. Предоставления:
данных о претензиях, предъявляемых к качеству продукции;
сведений о рекламациях по просрочке поставок продукции покупателям, вызванной нарушением производственных планов;
7. С юридическим отделом по вопросам:
7. 1. Получения:
результатов правовой экспертизы на соответствие действующему законодательству представленных для визирования договоров, приказов, распоряжений, инструкций;
согласованных претензий и исков к контрагентам по поводу нарушения ими договорных обязательств;
разъяснений действующего законодательства и порядка его применения;
анализа изменений и дополнений законодательства;
7. 2. Предоставления:
приказов, распоряжений, инструкций, проектов договоров для визирования и правовой экспертизы;
материалов для предъявления претензий и исков к контрагентам и покупателям по поводу нарушения ими договорных обязательств;
претензий, предъявленных предприятию контрагентами;
имеющихся сведений о поставщиках, покупателях, иных контрагентах;
заявок на поиск необходимых нормативно-правовых документов и на разъяснение действующего законодательства;
IV. Распределений функций по сотрудникам службы
Заместитель генерального директора по маркетингу
1. Осуществляет разработку маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.
2. Обеспечивает участие отделов находящихся под непосредственным руководством в соответствии с перспективными и текущими планами закупок и реализации товара.
Подобные документы
Изучение системы построения маркетинговой деятельности на предприятии. Понятие маркетинга, его виды и функции. Роль маркетинга в деятельности предприятия. Место маркетинговой службы в организационной структуре. Маркетинговое планирование на предприятии.
курсовая работа [419,8 K], добавлен 04.03.2010Место маркетинга в системе управления предприятием. Основные цели и виды маркетинговых служб. Функции и задачи службы маркетинга на предприятии. Показатели эффективности предприятия. Предложения по усовершенствованию службы маркетинга ОАО "Владхлеб".
курсовая работа [747,7 K], добавлен 21.12.2013Организация и функционирование маркетинговой службы на предприятии на примере ООО "ВНХМ-ЭкоТех". Распределение функциональных обязанностей в отделе маркетинга. Стратегические направления развития организации маркетинга, пути его совершенствования.
курсовая работа [327,4 K], добавлен 02.05.2013Понятие и значение маркетинговой службы предприятия. Структура и основные направления деятельности. Стратегический подход к маркетингу. Анализ и контроль. Концепция социально-этического маркетинга. Создание современных служб маркетинга.
курсовая работа [32,4 K], добавлен 06.02.2007Содержание маркетинговой деятельности. Маркетинг как специфическая функция управления. Организация службы маркетинга на ООО "Элпа". Общие положения о службе маркетинга на предприятии. Совершенствование маркетинговой деятельности.
курсовая работа [26,0 K], добавлен 07.03.2003Формы организации службы маркетинга. Организация, направления деятельности и информационное обеспечение службы маркетинга ОАО "БКК". Расчет экономического эффекта от проведения мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.
курсовая работа [75,7 K], добавлен 19.01.2012Внедрение на предприятии маркетинговой службы, ее практическое значение в повышении эффективности предприятия. Основные принципы и функции маркетинга. Анализ маркетинговой среды предприятия – социально-экономической системы на примере ООО "Мороз".
контрольная работа [72,2 K], добавлен 04.12.2010Роль и место маркетинга в деятельности предприятия. Методы определения эффективности организации маркетинговой службы на предприятии. SWOT-анализ деятельности строительной организации г. Омска ООО "Строй Контакт". Организационная структура управления.
курсовая работа [39,8 K], добавлен 21.11.2013Формирование маркетинговых структур в организации, принципы их построения, функции, задачи. Понятие организационной структуры службы маркетинга. Формирование и функционирование службы маркетинга на ОАО "Бурятмясопром", направления ее совершенствования.
курсовая работа [330,9 K], добавлен 19.05.2011Подразделения, создаваемые в службах маркетинга, их основные задачи и организационное построение. Направления маркетинговой деятельности фирмы. Стратегическое планирование маркетинга. Система маркетинговых целей предприятия. Выбор каналов товародвижения.
контрольная работа [26,6 K], добавлен 10.08.2013
