Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

аудит маркетинг контроль стратегический

Актуальность темы. Контрольная функция маркетинга является заключительной фазой цикла управления маркетингом, завершающее звено в процессе принятия решений и их реализации. Вместе с тем фаза контроля является отправным моментом нового цикла управления маркетингом и реализации управленческих решений.

Будучи заключительной фазой одного цикла управления и одновременно исходным моментом нового управленческого цикла, контроль маркетинга неразрывно связан с ситуационным анализом, особенно при ситуационном процессе управления, предполагающем корректирующие обратные связи.

Роль ситуационного анализа как эффективного средства контроля маркетинга и всей хозяйственной деятельности фирмы трудно переоценить. Давая объективное представление о деятельности фирмы «в разрезе», он позволяет представить в совокупности весь функционирующий механизм фирмы, определить его достоинства и недостатки, оценить результаты и затраты. Иначе говоря, руководство получает взвешенную оценку положения дел на фирме, позволяющую ему принять соответствующие корректирующие меры или вообще коренным образом изменить проводимый стратегический курс маркетинговой и общефирменной деятельности.

Целью данной курсовой работы является анализ реализации контрольной функции маркетинга на примере конкретного предприятия и выработка рекомендаций.

Исходя из цели, были сформулированы следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические вопросы, связанные с реализацией контрольной функции маркетинга;

2. проанализировать реализацию стратегий и планов маркетинга на примере конкретного предприятия;

3. разработать предложения и рекомендации по улучшению управленческих решений относительно исследуемого объекта.

Объектом исследования является ООО «Партнер-знак», занимающаяся производством дорожных знаков, а предметом - реализация контрольной функции маркетинга на анализируемом предприятии.

Методы исследования. При написании курсовой работы использован метод сбора первичной и вторичной информации. В качестве первичной информации использованы данные о продажах за 2010 год, планы маркетинга, SWOT-анализ, также в ходе работы использовались методы наблюдения и получения экспертных оценок у сотрудников компании ООО «Партнер-знак».

В качестве вторичной информации выступает учебная литература авторов: Голубкова Е.П. и Котлера Ф. «Основы маркетинга», Зайцева Т.Ю., Беляева В.И. «Маркетинг в современном бизнесе» и пр., а также периодические и электронные издания.

1. Функция контроля маркетинга на предприятии

1.1 Сущность контроля как функции маркетинга

Маркетинг - магистральная хозяйственная функция фирмы - означает системный подход ко всей производственно-сбытовой деятельности, с четко определенными целями и скрупулезно разработанными мерами по их достижению, с соответствующим организационно-управленческим, материальным, финансовым и техническим механизмом для реализации намеченного.

Цели маркетинга определяют и его основные принципы, в частности:

- производство продукции основывается на детальном знании потребностей покупателей (клиентов), внутренней и внешней рыночной ситуации, реальных возможностей производителя;

- максимально возможное удовлетворение потребностей покупателей достигается обеспечением их всеми необходимыми средствами для решения конкретных проблем, что достигается изучением спроса и реализацией товаров и услуг на конкретных рынках в запланированных объемах, в намеченные сроки;

- обеспечение прибыльности производства и коммерческой деятельности благодаря постоянной разработке и практической реализации новых научно-технических идей для подготовки и обеспечения производства перспективных для рынка товаров, услуг;

- единство стратегии и тактики поведения рыночных экономических структур в целях активного приспособления к изменяющимся потребностям покупателей при одновременном воздействии на их формирование и стимулирование.

- координация и планирование производства и финансирования;

- последовательное регулирование и корректирование в соответствии с изменяющимися обстоятельствами всей деятельности, включая управление производством, транспортировкой, упаковкой, сбытом, рекламой, техническим, сервисным и гарантийным обслуживанием, другими услугами в рамках мероприятий по расширению сбыта и другие.

Нетрудно отсюда заметить, что маркетинг - это наука, которая находится на стыке между экономикой, социологией и управлением. Основной ее целью является обеспечение оптимальной скорости продвижения изделий на всем пути от производителя к потребителю, при которой сочетались бы наиболее выгодные темпы продажи и оборачиваемости товаров, а также минимальные затраты на хранение запасов, с одной стороны, и способность полностью и своевременно удовлетворять покупательский спрос - с другой.

В настоящее время существуют специальные программы маркетинга, которые разрабатываются на основе комплексного исследования рынка, выявления пожеланий покупателей, стратегии и тактики маркетинга и являются той базой, которая обеспечивает взаимодействие коммерческих и сбытовых служб предприятия с научно-техническими, проектно-конструкторскими и производственными подразделениями.

Программы маркетинга представляют собой системы взаимосвязанных мероприятий, определяющих действия предприятия по всем блокам маркетинга. Программирование маркетинга подразделяется на краткосрочное и долгосрочное.

Вместе с тем, надо подчеркнуть, что методы, приемы, программы маркетинга имеют в своей основе его стратегию, которая определяет, какова должна быть структура маркетинга, чтобы достичь поставленных целей. Для принятия правильных решений в этой области следует учитывать, прежде всего, особенности продукции, ее сбыта, продвижения, политики цен. Так, планирование новой продукции, услуг опирается на установление приоритетов, распределение ответственности, поддержку продвижения товаров, уточненную потребность в обучении персонала. Обычно при выборе стратегии исходят из анализа нескольких вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке, может сделать это следующими путями: создать более благоприятный образ (имидж) товара на рынке благодаря интенсивной рекламе; увеличить численность торгового персонала; предложить покупателю новую модель изделия; понизить цены, продавать товары через увеличенное количество розничных магазинов и т.д. Но практичнее - эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Подобные альтернативы открывают широкие возможности для предпринимателей. В частности, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Стратегию же, основанную на преимуществах размещения, сложно копировать в силу длительных сроков аренды помещений и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но в, то, же время, она может оказаться негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Возникает необходимость, чтобы предприятие всегда максимально точно оценивало и использовало свои возможности, товары, услуги и направления деятельности. На основе такого рода оценок целесообразно распределить усилия и ресурсы компании, а также разрабатывать соответствующие стратегии маркетинга.

Несомненно, важным решением для предприятий является создание специальной маркетинговой службы - одна из первостепенных по значимости задач. На большинстве предприятий действует пока управленческая структура, ориентированная на отсутствие конкуренции. Например, подразделения и отделы, обеспечивающие разработку новых изделий, производство, планирование, сбыт и другие, подчиняются разным заместителям директора, связь и координация действий между ними затруднены. Как подсказывает практика, более рационально введение должности заместителя директора по маркетингу с подчинением ему служб изучения рынка и патентных исследований, конъюнктуры цен и ценовой политики, планирования новых товаров, сбыта и послепродажного обслуживания, планирования и контроля за экспортным производством, службы формирования спроса и стимулирования сбыта. Необходимо четкое определение места службы маркетинга, ее административных прав, реальных ресурсов. Цель этих и подобных изменений - обеспечить между всеми работниками установление новых отношений, направленных на решение единой для всего, коллектива задачи - достижение оптимальных при имеющихся ресурсах результатов производственно-сбытовой деятельности, как на внешнем, так и на внутреннем рынках.

Деятельность маркетинговой службы предприятия является отправной точкой для изменения подходов к работе с кадрами, совершенствованию организации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, трансформации производства в соответствии с изменяющимися запросами рынка. Важен не только постоянный ежедневный контроль за развитием маркетинга, но и обязательный ситуационный анализ, характеризующий состояние деятельности на рынке. Это открывает возможность оценить проделанную работу, ее результаты, вскрыть упущенные возможности, установить компетентность сотрудников, усовершенствовать планирование на предприятии, решить множество других проблем.

Контроль за работой службы маркетинга опирается на анализ всей управленческой деятельности и обычно осуществляется по плану. При этом оценивается как решение стратегических задач предприятия (правильность выбора главных целей, реализация потенциала рынков сбыта, системы товаропродвижения и т.д.), а также и тактических (контроль за объемами и результатами продаж, долей рынка, завоеванного компанией, реакцией покупателей на приобретение товаров фирмы и т.д.). Важное значение, имеет постоянное изучение расходов на маркетинг и анализ их эффективности.

Маркетинговая служба обеспечивает разработку и реализацию рыночной стратегии, взаимодействие подразделений предприятия в целях ориентации производства и сбыта на требования рынка.

Управление маркетингом включает в себя анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление и расширение рыночных операций по товарам и услугам ради решения конкретных задач фирмы, таких как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.п. Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало компании в достижении стоящих перед ней целей.

Любая российская компания действует в условиях сложной, изменчивой маркетинговой среды. Если она хочет выжить, ей нужно производить и предлагать товар или услугу, имеющие ценностную значимость, для конкретной группы потребителей того или иного региона. Поскольку именно посредством обмена компания возобновляет свои доходы и ресурсы, необходимые для продолжения существования, она должна быть уверена, что ее цели и товарный ассортимент постоянно сохраняют актуальность для конкретного рынка. Поэтому фирмы просто вынуждены периодически пересматривать свои целевые, стратегические и тактические установки. Они опираются при этом на маркетинг как на основное комплексное средство наблюдения за рынком и приспособления к происходящим на нем переменам, исходя из анализа рыночных возможностей компании, отбора целевых рынков, разработки комплекса маркетинга, претворения в жизнь намеченных маркетинговых мероприятий.

Для анализа, планирования, осуществления и контроля действенности маркетинговых мероприятий предпринимателям постоянно требуется обширная информация о клиентах, конкурентах, дилерах и прочих представителях рынка. Наличие у предпринимателя надежной деловой информации о потенциальном партнере, клиенте позволяет быстрее принять коммерческое решение, влияет на правильность такого решения, что, естественно, ведет к увеличению прибыли. Надлежащее использование информации при заключении сделок сводит к минимуму вероятность финансовых потерь. [14]

1.2 Аудит маркетинга как инструмент стратегического контроля

Аудит маркетинга определяется как «комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы и задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы» [9, с. 236].

Аудит маркетинга является важной составной частью процесса управления маркетингом. По результатам аудита и на основе полученных данных корректируется общая стратегия маркетинга, обеспечиваются прибыльность и долгосрочная выживаемость фирмы [12, с. 41].

Наиболее распространенная методология аудита маркетинга - это нахождение ответов на серию открытых вопросов о маркетинговой среде, задачах, стратегиях и оперативной деятельности фирмы.

1.3 Этапы процесса контроля маркетинга

Контроль маркетинга является процессом, поэтому будет целесообразно коротко осветить этапы процесса контроля маркетинга.

1. Подготовительный этап. На данном этапе происходит предварительная проработка направлений контроля, формулировка основных целей, постановка задач. Это этап важен, так как на нем происходит формирование того, из-за чего и для чего проводится контроль.

2. Этап диагностического обследования. На этом этапе производится сбор и систематизация необходимой информации путем проведения опросов, анкетирования, наблюдения и других мероприятий. Систематизация информации происходит по заранее определенной структуре и необходима для подготовки к анализу и обработке.

3. Этап корректировки. На этапе корректировки происходит корректировка поставленных целей и задач, с учетом информации, полученной на предыдущем этапе, их окончательное согласование, а также структуризация целей проводимого контроля. Этот этап является, пожалуй, самым важным, так как на нем окончательно формируются направления контроля, определяются объекты и методики.

4. Этап контроля. На данном этапе проводится проверка и анализ исследуемого объекта, а также выработка конкретных заключений и рекомендаций и принятие корректирующих управленческих решений относительно контролируемого объекта. Здесь во многом все зависит от объективности мероприятий, проводимых на предыдущих этапах. Данный этап является результирующим, на его выходе мы получаем информацию или готовые решения для дальнейшего управления маркетингом.

Как было сказано выше, контроль маркетинга является постоянным и систематическим, поэтому логично будет заметить, что после конечного этапа и проведения корректив на основании полученных результатов мы опять возвращаемся к необходимости дальнейшего контроля. Отсюда можно сделать вывод, что процесс контроля цикличен и развивается по спирали.

Таким образом, в заключение первой главы можно сделать следующие выводы.

Контрольная функция маркетинга представляет собой процесс, который позволяет измерять и оценивать результаты стратегий и планов маркетинга, выполнять корректирующие действия, обеспечивающие достижение маркетинговых целей компании.

Обычно выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.

При стратегическом контроле используют ревизию или аудит маркетинга, представляющий собой комплексное, системное исследование маркетинговой среды фирмы, задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы.

Аудит маркетинга должен проводиться на предприятии регулярно.

1.4 Опыт организаций контроля в области маркетинга на примере различных организаций

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы».

Яркий пример из области предпринимательства, иллюстрирующий феномен сочетания различного рода ошибок, представляет история создания реактивного гражданского самолета «Конвер 880» в фирме «Дженерал Дайнемикс». Планы создания этого нового авиалайнера зародились еще в те времена, когда фирму возглавлял ее основатель, Джей Гопкинс. Талантливый лидер и во многих отношениях замечательный руководитель, Гопкинс создал огромную децентрализованную компанию, основой которой служили военные заказы, и управлял ею, пользуясь только авторитетом своей личности. Ему не удалось создать, однако, какой-либо формальной информационно-управляющей системы контроля, хотя без такой системы трудно представить себе гигантскую фирму, действующую в динамичной и высокотехнологичной отрасли промышленности. Фактически получение Гопкинсом сведений о реальных результатах деятельности по всему обширному спектру работ его фирмы зависело только от его феноменальной энергии и личной преданности ему руководителей отделений. Такая система успешно работала в «Дженерал Дайнемикс», пока Дж. Гопкинс не умер от рака в 1957 г.

Естественно, что работы над проектом «Конвер 880» не прекратились со смертью Гопкинса. Руководство соответствующего отделения продолжало развивать этот проект. Первое из многочисленной серии рискованных и неоправданных решений этих менеджеров было связано с оценкой затрат на новый самолет. Их оценки основывались на предположении о возможности продаж крупных партий «Конвер 880» таким авиатранспортным компаниям, как «Дельта», «Юнайтед Эрлайнз» и «Америкой Эрлайнз», хотя единственный твердый заказ поступил от «Трансуорлд Эрлайнз» Говарда Хьюза, фирма которого сама, однако, вскоре попала в беду. По мере развития работ по проекту становилось очевидным, что оценки объема продаж нового самолета сильно завышены, а оценки затрат занижены. Кроме того, руководители проекта «Конвер» пришли к заключению, что для достижения необходимых эксплуатационных характеристик самолета необходимо внести существенные изменения в конструкцию и двигателя, и фюзеляжа.

Таким образом, в результате сочетания нескольких, в общем-то, случайных событий, руководство отделения «Конвер» пришло к заключению о необходимости увеличить капиталовложения в этот проект, чтобы не потерять все, что было туда уже вложено до этого. «Конвер», таким образом, стал фишкой в игре, где нужно было либо терять все, что уже было поставлено на кон, либо удваивать ставки, а ставкой служили сотни миллионов долларов, принадлежавшие акционерам «Дженерал Дайнемикс».

В случае с «Конвер» дело было не только в том, что принятое решение было сопряжено с чрезмерным риском и основывалось на ошибочных предпосылках, но и в том, что оно не было должным образом доведено до высшего руководства фирмы. Из-за отсутствия эффективной системы контроля, Френк Пейс, заменивший Джея Гопкинса на посту президента, даже и не знал, что же фактически происходит в отделении «Конвера». Когда информация все же доходила до него, сделать что-либо обычно было уже поздно. Высшее руководство «Дженерал Дайнемикс» зачастую обнаруживало, что оно находится в идиотском положении и должно одобрить расходы, которые уже сделаны.

Последней каплей, переполнившей чашу, было решение руководства отделения «Конвер» начать разработку уже совершенно иного самолета «Конвер 890» - в качестве усовершенствованного варианта потерпевшего неудачу «Конвера 880». Это решение было принято без согласия совета директоров корпорации. Последовавшие вслед за этим затраты ясно дали понять руководству фирмы, что оно утратило контроль над событиями. Были разработаны и введены новые, существенно более эффективные системы информации и контроля. Но было слишком поздно. В 1961 г. руководство «Дженерал Дайнемикс» имело сомнительное удовольствие зафиксировать рекордные за всю историю фирмы убытки, составившие почти полмилларда долларов.

Злоключения фирмы «Локхид», вынужденной прибегнуть к помощи федерального правительства, банкротство У.Т. Гранта, о котором мы поговорим позже, также во многом связаны с плохой системой контроля. Гораздо меньше читателям известно о бесчисленных банкротствах мелких фирм. Стоявшие во главе их предприниматели не понимали важности функции контроля, и допущенные ошибки накладывались и нарастали, пока не происходило банкротство фирмы или она не начинала нести серьезные финансовые потери.

Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмы решают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но их собственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени, ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто не может быть более обманчивым, чем эта картина. 'Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управления: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их».

Пример компания «Форд Джермани:

В связи с изменением геополитической ситуации в результате объедиения Германии компания «Форд Джермани», представляющая интересы компании «Форд» на немецком рынке, вынуждена была не просто скорректировать, а существенно изменить план маркетинга на 1990 год., принятый в октябре 1989 г., поскольку необходимо было отразить в нем меняющиеся перспективы и реалии спроса на автомобили. Был разработан и принят переходный план на вторую половину 1990 и на 1991 гг. Он предусматривал самостоятельную стратегию маркетинга и программу действий на территории бывшей ГДР. Прежде всего, в него входило развертывание на ней собственной дилерской сети. Надо отметить, что это решение было принято своевременно, в мае 1990 г., т.е. за несколько месяцев до юридического объединения страны. Однако в плане не было отражено первоначальное желание и возможности заданных немцев осуществлять покупки только поддерживаемых автомобилей западного производства и воздержаться от покупки новых. Фирма попала в трудное положение, и если бы не возросший спрос на новые автомобили, финансовые потери были бы неизбежны.

Пример компании «Бритиш Телеком»:

В фирме «Бритиш Телеком» центральным элементом системы финансового контроля является бюджет. Процесс формирования бюджета начинается с разработки пятилетнего плана. Этот план - очень детальный. Значительное внимание в нем уделяется возможному состоянию рынков и конкуренции. Он составляется в форме балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков. Затем на основании пятилетнего плана менеджеры отделений разрабатывают детализированные бюджета своих отделений. Особое внимание они уделяют возможным доходам и расходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана. Для того, чтобы обеспечить сопоставимость данных по различным отделениям, руководство фирмы «Бритиш Телеком» требует, чтобы во всех отделениях бухгалтерская отчетность и расчет производственных издержек велись в сопоставимой форме. После того как формирование пятилетнего плана и детализированных бюджетов завершено, бюджеты становятся основными контрольными документами организации. Процедура контроля включает проведение ежемесячных и ежеквартальных обзорных совещаний на уровне правления отделения, на которых реально проведенная деятельность и достигнутый уровень издержек сопоставляется с запланированными показателями. При возникновении отклонений соответствующие менеджеры должны быть готовы объяснить их причины. [15]

Система контроля служит также инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует в выработке решений. В рамках бюджетов отделений устанавливаются лимиты капитальных вложений. Руководители отделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, указанных в бюджете, и в пределах очень небольших сумм, если соответствующие затраты в бюджете не указаны. Для больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим в бюджете, необходимо согласие руководства более высокого уровня.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

2. Контроль маркетинга на примере ООО «Партнер-знак»

2.1 Краткая характеристика организации

Компания ООО «Партнер-Знак» образована в 2006 г. Является производителем дорожных знаков всех типоразмеров на всех типах пленки фирмы ЗМ (США), поставщиком средств обеспечения безопасности дорожного движения. Занимается производством опознавательных знаков на магистральные газопроводы, путевых и сигнальных знаков для железных дорог.

Компания ООО «Партнер-Знак» производит и реализует следующий вид продукции:

- Знаки дорожные

- Пленка световозвращающая фирмы ЗМ

- Средства ограждения

- Средства освещения и сигнализации

- Средства дорожной разметки

- Знаки маршрутного ориентирования

- Рекламно-информационные знаки

- Жилеты сигнальные

- Адресные указатели

- Знаки путевые сигнальные для железнодорожного транспорта

- Знаки для перевозки опасных грузов

- Опознавательные знаки и плакаты на магистральные газопроводы

- Реставрация знаков, индивидуальное проектирование

Основные потребители продукции ООО «Партнер-Знак» представлены на рисунке 1.



Рис. 1 Потребители продукции ООО «Партнер-знак»

Как видно на рис. 1 основными потребителями продукции ООО «Партнер-знак» являются ДСУ - дорожно-строительные управления и ДРСУ - дорожное ремонтно-строительные управления.

Среди ДСУ среди клиентов ООО «Партнер-знак» являются:

Тальменское ДСУ-9

Новоалтайское ДСУ-7

Алейское ДСУ-3 и др.

А среди ДРСУ можно назвать:

Шелаболихинское ДРСУ

Троицкое ДРСУ

Советское ДРСУ и др.

Основными дорожно-строительными и ремонтно-строительными являются краевые управления. Их доля составляет 77% (см. рис. 2).



Рис. 2 Соотношение ДСУ/ДРСУ по Алтайскому краю

2.2 Анализ маркетинговой деятельности в ООО «Партнер-знак»

Контрольная функция маркетинга осуществлялась методом стратегического контроля маркетинговой деятельности.

Предприятием ООО «Партнер-знак» был составлен стратегический план - увеличение доли рынка среди производителей дорожных знаков Алтайского края до 50%.

План состоял из целей и задач (см. таблица 2).

Таблица 2. План маркетинговой деятельности компании ООО «Партнер-знак»

Цели	Задачи
1. Увеличение доли рынка за счет привлечения потенциальных клиентов	1. Получение списка всех ДСУ, ДРСУ Алтайского края, по возможности Новосибирской области и Республики Алтай. 2. Составление двух списков: а) организации, с которыми работаем, с указанием реквизитов (адрес, телефоны), периода работы, сумм, контактных лиц, с которыми ведем беседы по заявкам, и комментарием (сложно работать, нет, характер людей и пр.); б) организаций, с которыми не работаем, с указанием реквизитов, по возможности контактных лиц, и планами по дальнейшей работы с ними. 3. Организация встреч с основными заказчиками (визуальный контакт, налаживание отношений на уровне руководства, встречи и беседы о дальнейшем сотрудничестве, изучение клиентов, выработка индивидуальной схемы работы). 3. Выработка общей стратегии работы по привлечению новых клиентов.
2. Изучение конкурентной среды	1. Получить прайсы, а также рекламные и информационные материалы конкурентов: «Индорзнак», «Бриз», «НЭРМЗ», «Времена года», «Алтайдорсервис», и новосибирских компаний («Пульсар», «Бельвис-Сибирь») 2. Сделать анализ прайсов и рекламных буклетов по предлагаемому ими ассортименту, ценовой политике 3. Организовать встречи с конкурентами под разными предлогами для анализа схем работы.
3. Разработка ценовых предложений	1. Выработка основных принципов работы с прайсом и ценовых предложений. 2. Отработка схемы предоставления скидок клиентам (четкие правила). 3. Разработка формы специального предложения. Схема работы по спецпредложениям.
4. Увеличение ассортимента	1. Разработать схемы дорожных знаков, распечатать и заламинировать образцы. 2. Разработать карту дорог Алтайского края с отметками границ ДСУ.
5. Формирование благоприятного имиджа компании	1. Разработать логотип компании 2. Разработать и изготовить рекламную и сувенирную продукцию (визитки, рекламно-информационные буклеты, календари, новогодние сувениры). 3. Организовать и поставить рекламный стенд 3. Нанесение символики «Партнер-знака» на имеющийся транспорт
6. Улучшение качества производимой продукции Изучение вопросов разметки, дорожного строительства и новых технологий, связанных с изготовлением знаков	Для этого необходимо: 1. Изучить вопросы оборудования. - Собрать данные по оборудованиям конкурентов. - Составить список необходимого оборудования, с функциями и примерной стоимостью (отбортовка, высечка) - Составить список контактов, где можно получить информацию о приобретении нестандартного оборудования - Изучение рынка Томска, Барнаула и Новосибирска по изготовлению нестандартного оборудования 2. Изготовление масок. - Изучение предложений по изготовлению масок в Барнауле (трафаретная печать методом шелкографии). - Получить данные по изготовлению масок в Новосибирске, по возможности поставщика Пульсара. - Общение с руководителе «Бельвиса» на предмет масок. - Анализ предложений, отработка схемы работы с поставщиками на маски. 3. Встречи с ЛПР по вопросам заказа и изготовления знаков 4. Контроль качества выполнения работы. Описание требований к производству, упаковке и транспортировке знаков (для сотрудников производства). 5. Разработка схем крепежа и установки, памятка, гарантийный талон на знаки в комплектацию.
	1. Наличие информации по изготовлению знаков, разных видов пленки (ЗМ, Микросфера, Эвери и пр.), основ. Документы в печатном и электронном виде должны быть четко структурированы, рекламные и информационные материалы подобраны по тематике 2. Изучение вопросов дорожной разметки 3. Анализ новинок и новостей от компаний конкурентов 4. Изучение технологий производства дорог, выезд на трассы, например, Кемеровская трасса
7. Организация деятельности	1. Организация «круглого стола» - Согласование даты и схемы проведения круглого стола - Подготовка материала для выступления по очагу аварийности (документация для Александрова), по работе компании за 2010 г. (реализация проектов) материалы по новой инженерной пленке - Составление и утверждения бюджета мероприятия - Подготовка выступления, презентации компании, привлечение сотрудников Автодора к выступлению. - Участие в проведении круглого стола. 2. Улучшение финансовых показателей компании. Для этого требуется провести анализ: - Анализ работы ООО «Партнер-Знак». - анализ оборотов за 2006-2010 (доход-расход) - финансовое планирование, бюджет - схема работы компании по финансовым документам. Функционал сотрудников. 3. Работа по очагам - Реализация проекта по трем отработанным очагам - Запрос статистики ДТП за 2010-2011 гг. - Изучение вопроса реализации ФЗ «О безопасности дорожного движения» в Алтайском крае. 4. Составление плана работы на 2011 г. Для этого необходим план реализации бюджета на 2010 год. Выход на отделение ГИБДД, выдающее предписание для Автодора.

Результаты реализации плана маркетинговой деятельности можно судить по результат продаж за 2010 год (см. рис. 3)

Рис. 3. Анализ продаж дорожных знаков за 2010 год

Как видно, из рисунка 3 дорожные знаки являются сезонным товаром. Рост продаж отмечается с марта и снижается в октябре-ноябре.

Если говорить о факторах внешней и внутренней среды маркетинга, то для начала нужно проанализировать факторы внешней среды компании ООО «Партнер-знак». К слабым сторонам относятся:

Прежде всего, это сезонность спроса.

Экономические факторы.

Речь идет о количестве финансирования ДСУ и ДРСУ для проведения ремонтных и строительных работ на дорогах края и города, выделения средств на приобретение (замену существующих) дорожных знаков.

По мнению экспертов, ежегодно в городе должно устанавливаться не менее 500 дорожных знаков. Причем, срок службы знака составляет 5 лет, а при условиях эксплуатации в городе срок годности значительно снижается. Знаки теряют свои светоотражающие свойства, а это снижает уровень безопасности на дорогах.

Этот фактор можно отнести к сильным сторонам организации, так как при снижении срока эксплуатации знака, повышается возможность замены (покупки) либо самого знака на новый, либо замены флуорисцентной пленки, которая имеет хорошие светоотражающие свойства.

Далее к внешним факторам, которые оказывают влияние на деятельность организации ООО «Партнер-знак», это:

- природные факторы (дорожные знаки должны быть устойчивы к воздействию внешней среды - сильных ураганов, продолжительных дождей, т.е. воздействию агрессивной среды);

- демографические (снижение рождаемости оказывает воздействие на заселенность городов, сел. При заброшенности, например, деревень, меньше выделяются средства на ремонт и строительство дорог к данным населенным пунктам);

- политические факторы (различные указы и законы президента на развитие строительство дорог, дорожного хозяйства);

- социальные факторы (преобладание определенных дорожных знаков в соответствии с социальными характеристиками населения данного населенного пункта);

- факторы научно-технического прогресса (развитие технологий в дорожном строительстве. Например, замена дорожных знаков на электронные и т.п.);

- культурные факторы, связанные с нравами российского общества, традициями и пр.

Анализ факторов внутренней среды.

Как известно, к ним относятся: товар, цена, место продажи, стимулирование сбыта [1, с. 65].

Что касается дорожных знаков ООО «Партнер-знака», они обладают конкурентным преимуществом, так как они более качественные и недорогие.

По результатам анализа предложений конкурентов, выяснено, что компания ООО «Партнер-знак» единственная в Алтайском крае, которая успешно работает с флуорисцентной пленкой. Эта пленка имеет массу преимуществ по сравнению с другими типами пленок. На данном типе пленки за счет флуоресценции информация хорошо видна днем, а за счет световозвращения - ночью. Таким образом, достигается видимость 24 часа в сутки. Гарантийный срок службы пленки 3951- 7 лет, а 3983 - 10 лет.

Сотрудниками компании ООО «Партнер-знака» были разработаны мероприятия по реализации дорожных знаков путем реализации малозатратных комплексных программ:

1. «Детская безопасность»

- размещение дорожных знаков на щитах прямоугольной формы. Покрытие щита на желтом флуорисцентном фоне и знак выполняются из пленки алмазного типа.

- принудительное снижение скорости ТС при помощи ИДН.

- контурная маркировка ТС, перевозящих детей.

Результат: в г. Екатеринбурге установлено 45 знаков в зонах, прилегающих к детским учреждениям - снижение ДТП на 80%.

2. «Снижение аварийности в местах проведения ремонтных работ».

- размещение знаков на щитах повышает видимость.

- контурная маркировка строительной техники.

- контурная маркировка грузового транспорта.

- профессиональная одежда со световозвращающими элементами

Результат: в г. Екатеринбурге - установлены временные дорожные знаки с применением световозвращающей пленки алмазного типа. ДО: 5 ДТП за одну ночь. ПОСЛЕ: ни одного ДТП за весь период работы (3 месяца).

3. «Повышение безопасности в очагах аварийности»

- установка ярких, хорошо заметных знаков - самый эффективный способ решения проблемы.

- применение катофотов и дорожной разметки полимерными лентами.

Результат: в г. Красноярске - ДРСУ установило 20 знаков на алмазной пленке для обозначения поворота на аварийном участке (4-5 ДТП с тяжелыми последствиями в зимний период). Результат: за год не зарегистрировано ни одной аварии.

4. «Безопасные улицы».

- сделать все объекты на дороге видимыми ночью (контурная маркировка Автотранспорта, дорожные знаки - алмаз плюс флуорисцент. дорожная разметка - Stamark с использованием катафотов RPM, световозвращатели нового типа LDS).

Говоря о внутренних факторах маркетинга, таких как структура организации, то можно увидеть в ней слабые стороны. Структура организации ООО «Партнер-знак» выглядит следующим образом (см. рис. 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 Организационная структура ООО «Партнер-знак»

Таким образом, на рисунке 4 видно, что организация представляет собой узкоспециализированную функциональную структуру. Большим «минусом» в организации является то, что полностью отсутствует как отдел маркетинга, так и коммерческий отдел, в функции которого входят: определение долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия; участие в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции; принятие мер по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей; контроль за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, правильным расходованием оборотных средств и д.д.

Все эти функции коммерческого отдела, а также функции маркетолога ложатся на сотрудников производственного отдела. В результате такого смешивания функций производственников, снабженцев, сбытовиков и маркетологов сотрудники производственного отдела не успевают справляться с объемом реализации, при этом получать, анализировать информацию о рынке дорожных знаков и предпринимать меры по улучшению финансовых показателей.

Производственники хорошо знают свой товар, но за неимением досконального анализа рынка конкурентной среды, не владеют информацией по ценовым предложениям, соответственно, не могут хорошо преподнести свой товар, т.е. разработать хорошую рекламную компанию, гибкую систему скидок, разработать план маркетинга на период отсутствия сезонного спроса.

Таким образом, в заключение второй главы можно сделать следующие выводы.

При проведении SWOT-анализа установлено, что компания ООО «Партнер-знак» помимо слабых сторон, имеет и сильные - она единственная в Алтайском крае, которая успешно работает с флуорисцентной пленкой. Анализ результатов ДТП при использовании этой пленки на дорожных знаках в других городах доказал возможность увеличения спроса на данную продукцию, обладающую конкурентным преимуществом как по качеству, так и по цене.

Однако среди слабых сторон обнаружена недостаточная проработанность оргструктуры предприятия, заключающаяся в отсутствии нужных специалистов в области маркетинга. А это, в свою очередь, сказывается на снижении результатов маркетинговой деятельности компании.

2.3 Анализ контрольной функции на предприятии ООО «Партнер - знак»

В анализируемой организации используется текущий (стратегический) контроль. Об этом говорит стратегический план - увеличение доли рынка среди производителей дорожных знаков Алтайского края до 50%. составленный на 2010 г.

Все функции коммерческого отдела, контроля, а также функции маркетолога ложатся на сотрудников производственного отдела. В результате такого смешивания функций производственников, снабженцев, сбытовиков и маркетологов сотрудники производственного отдела не успевают справляться с объемом реализации, при этом получать, анализировать информацию о рынке дорожных знаков и предпринимать меры по улучшению финансовых показателей.

Учитывая тот фактор, что в организации отсутствуют отделы маркетинга и коммерческий отдел. В организации осуществляется контроль:

- Контроль качества выполнения работы. Соблюдение описание требований к производству, упаковке и транспортировке знаков (для сотрудников производства). Осуществляется сотрудниками производственного отдела.

- Контроль за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия осуществляется в основном директором.

- Контроль за новациями в данной сфере производства (применение флуорисцентной пленки)

Не проводится контроль сбыта производимого товара, контроль транспортировки продукции, контроль за продвижением реализуемой продукции (по факту фирма нигде не рекламируется).

Отсутствие полного поэтапного контроля в организации увеличивает риск, сбоя в работе организации, защиты предприятия от различных нежелательных факторов внешней и внутренней среды.

3. Рекомендации по улучшению маркетинговой деятельности ООО «Партнер-знак»

3.1 Направления совершенствования

В качестве направления совершенствования можно выделить: распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом.

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы компании. Необходимо укомплектовать организацию квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Однако в изучаемой организации очень маленький штат сотрудников и выделение отдельного подразделения по маркетингу, я считаю, нецелесообразным. Достаточно выделить из производственного отдела одну штатную единицу для специалиста по маркетингу или нанять человека «со стороны». Затем закрепить за ним и за другими сотрудниками производственного отдела четкие выполняемые функции, чтобы они в работе не пересекались.

Ведущий специалист по маркетингу должен удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т.д.). Кроме того, он должен удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся:

Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т.д.

Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах страны и занимающихся разными видами деятельности.

Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге - решающий фактор. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность современных маркетинговых процессов. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившиеся возможности.

Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей (сотрудников) идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Сотрудники производственного отдела не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т.п. Если специалист по маркетингу не будет удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом.

Другим направлением по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы является выработка альтернативных стратегий. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, расширение ассортимента во время снижения спроса.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:

- установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

- выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями, методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

- каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

- уровень послепродажного обслуживания потребителей;

- деятельность по снижению затрат на доставку продукта;

- продажи оптом или мелкими партиями.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения.

3.2 Рекомендации по совершенствованию контрольной функции предприятия

Основной рекомендацией к анализируемому предприятию является усилить функцию контроля на предприятии.

Предложения по совершенствованию:

Минусом в изучаемой компании является отсутствие централизованной системы контроля. Которая, по сути, должна в себя включать предварительный, текущий (стратегический) и заключительный контроль.

На этапе предварительного контроля рекомендуется:

- осуществлять подбор подготовленных и квалифицированных людей для работы. Установив при этом минимально допустимый уровень образования или стаж работы для будущих рабочих в данной области. Первым делом нужно выделить штатную единицу в лице маркетолога или менеджера что бы данный человек осуществлял функцию контроля

- установить обязательный предварительный контроль используемых материальных ресурсов на предприятии. Оборудование, возможно заменить или обновить для производства. Следить за качеством получаемых материалов от поставщиков, за ценами на рынке на материал. Так как от цены материала из которого производится продукт зависит себестоимость.

- контролировать уровень качества продукции, что бы качество соответствовало ценнику продукции.

Учитывая тот факт что компания является не только производителем дорожных знаков, а еще и поставщиком средств обеспечения безопасности дорожного движения нужно следить за временем доставки что бы все всегда было в срок.

На этапе текущего (стратегического) контроля рекомендуется:

- Следить за возможными отклонениями, которые могут оказать свое влияние на деятельность фирмы, они могут вызываться как внешними (конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии), так и внутренними факторами.

На этапе заключительного контроля учитывая тот фактор, что производственники хорошо знают свой товар, но за неимением досконального анализа рынка конкурентной среды, не владеют информацией по ценовым предложениям, соответственно, не могут хорошо преподнести свой товар, рекомендуется:

- разработать хорошую рекламную компанию для организации;

- гибкую систему скидок, для постоянных клиентов;

- улучшить систему доставки продукции заказчикам;

- разработать план маркетинга на период отсутствия сезонного спроса;

В заключение третьей главы можно сделать следующие выводы.

Компания ООО «Партнер-знак» может существенно улучшить свою работу внутри предприятия и на рынке конкурентов, если усилит свою систему контроля. Контроль маркетинга должен происходит поэтапно.

Контроль необходим не только для оценки уровня достижения цели, но и для возможных корректировок, которые могут быть обусловлены непредвиденными изменениями факторов внешней среды. Что бы всегда быстро и своевременно реагировать на изменения внутри и снаружи предприятия, и устранять возникающие проблемы вовремя.

Заключение

Таким образом, в теоретической части было определено, что контрольная функция маркетинга представляет собой процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, а также выполнения корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей.

Контроль маркетинга может осуществляться посредством контроля годовых планов, контроля прибыльности и стратегического контроля.

При стратегическом контроле используют ревизию или аудит маркетинга, который представляет собой комплексное, системное исследование маркетинговой среды фирмы, задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы. Аудит маркетинга должен проводиться на предприятии регулярно.

В аналитической части в качестве объекта исследования была взята компания ООО «Партнер-Знак», занимающаяся производством дорожных знаков и являющаяся поставщиком средств обеспечения безопасности дорожного движения.

Контрольная функция маркетинга осуществлялась методом стратегического контроля маркетинговой деятельности ООО «Партнер-Знак».

Предприятием ООО «Партнер-знак» был представлен стратегический план - увеличение доли рынка среди производителей дорожных знаков Алтайского края до 50%, который состоял из целей и задач.

Далее был проведен анализ факторов внешней и внутренней среды маркетинга, выявлены слабые и сильные стороны компании ООО «Партнер-знак».