2 стратегия: Стратегия дифференцирования

Если ОАО «Бистро» решит использовать эту стратегию, все свои действия оно будет направлять на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.

Предпосылки использования стратегии для ОАО «Бистро»:

· особый престиж предприятия;

· высокий потенциал для проведения НИОКР;

· совершенный дизайн;

· изготовление и использование материалов самого высокого качества;

· возможно полный учет требований потребителей;

Преимущества использования стратегии для ОАО «Бистро»

· потребители предпочитают продукт данного предприятия;

· предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;

· особенности продукта снижают влияние потребителей;

· высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски стратегии для ОАО «Бистро»:

· цена товаров может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм;

· возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;

· изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3 стратегия: Стратегия концентрации на сегменте

Если ОАО «Бистро» решит использовать эту стратегию, то все свои действия оно будет направлять на определенный сегмент рынка. При этом предприятие ОАО «Бистро» может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки использования стратегии для ОАО «Бистро»: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Риски стратегии ОАО «Бистро»:

· различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам;

· конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

Рекомендации М. Портера по выработке стратегии для ОАО «Бистро» основаны на том что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

4 стратегия: стратегия внедрения новшеств

Данная стратегия для ОАО «Бистро» подразумевает внедрение нового вида товара на уже существующие рынки.

Выбор стратегии ОАО Бистро» на основе модели «продукт - рынок»

Для условий растущего рынка можно использовать подход на ОАО «Бистро», который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен на рис. 2.7

Рис.2.7 - Модель «продукт - рынок» для ОАО «Бистро»

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию для ОАО «Бистро» и ее элементы.

Поле 1 показывает направленность стратегии организации ОАО «Бистро» на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии -- стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей -- увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации) для ОАО «Бистро», которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу товаров, не имеющих прямого сходства с имеющимися изделиями. Причинами, побуждающими ОАО «Бистро» выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций для ОАО «Бистро»:

1. Стратегия горизонтальной диверсификации - продажа новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.

2. Стратегия центрированной диверсификации - продажа новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает продавать новую продукцию, которая входит в процесс старого продукта на этапах до или после него.

3. Стратегия конгломератной диверсификации - продажа новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности.

Основная опасность для стратегии диверсификации ОАО «Бистро» заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

Выбор конкурентной стратегии проводим на основе данных таблиц приложения 2.

Данные таблиц составляются на основе опроса 3 специалистов предприятия ОАО «Бистро» методом экспертных оценок, которые расставляют баллы по соответствующими стратегиям ( по 5 - бальной шкале).

Таким образом, на основе метода экспертных оценок было установлено, что наиболее приоритетной маркетинговой стратегией для ОАО «Бистро» является стратегия внедрения новшеств.

2.4 Маркетинговая тактика фирмы

Анализ тактики маркетинга

Поддержка продаж является не менее важным элементом продвижения турпродукта, чем реклама. Основные различия между рекламой и стимулированием сбыта заключается в их методах обращения и ценности, которую они добавляют продукту или услуге. В то время как реклама занимается созданием имиджа, и ей на это требуется время, поддержка продаж занимается стимулированием, ведущим к немедленному действию, предпочтительно - продаже. С другой стороны, они выполняют общие задачи, которые заключаются в увеличении количества потребителей и большем использовании турпродукта потребителями.

Поддержка продаж в ОАО «Бистро» - это предложение дополнительного мотива для покупки. Ее главное преимущество заключается в многообразии и гибкости методов. Для продвижения ОАО «Бистро» можно использовать различные скидки. Организация может предлагать следующую систему скидок: скидки на праздники, семейные скидки, групповые, детские, специальные (для тех, кто владеет купоном на скидку или для клиентов, которые приводят в фирму нового клиента), прочие.

О предоставляемых скидках в ОАО «Бистро» может сообщаться непосредственно в ресторане или с помощью рекламы.

ОАО «Бистро» также достаточно часто использует рекламные спец товары. Такие товары выдаются бесплатно постоянным или потенциальным клиентам фирмы, а так же в качестве сувенира. Сувениры несут на себе рекламную информацию и способны усиливать рекламную кампанию или имидж турфирмы ОАО «Бистро».

Различная печатная продукция используется ОАО «Бистро» для стимулирования продаж непосредственно в ресторане. В тот момент, когда клиент колеблется в выборе блюда рекламный проспект подтолкнуть его к покупке. Различные календари, стенды, брошюры, журналы и каталоги собственного издания не только привлекают клиента своим внешним видом, но и предлагают более подробную информацию о различных блюдах. Их производство относительно недорого - зависит от количества печатаемой информации, стоимости бумаги, стоимости печатных средств, зарплаты оформителей. Возможен заказ такой продукции в специализированных фирмах, что гораздо выгоднее при единичных экземплярах или малыми партиями.

ОАО «Бистро» редко применяет для продвижения сувенирную продукцию, и ее выпуск осуществлялся лишь единожды - на юбилей фирмы. При этом компания наладила производство различного выставочного материала. В ресторане представлены плакаты, календари настольные и настенные, брошюры и проспекты по различным блюдам. Кроме того, фирма активно применяет каталоги блюд.

Хорошее отношение общественности - величайшее преимущество организации, какое только у нее может быть. Положительно настроенная по отношению к фирме и хорошо информированная общественность является одним из решающих факторов выживания фирмы.

PR представляет собой использование информации для влияния на общественное мнение. От рекламы PR отличаются тем, как используются средства массовой информации, и с какой долей достоверности они воспринимаются. Конечно, PR и реклама должны дополнять друг друга в рамках единой стратегии.

Арсенал инструментов для связей с общественностью для ОАО «Бистро» широк и разнообразен.

Во-первых, пресс-релиз. Для каждого СМИ пресс-релиз пишется отдельно и не содержит прямого призыва к покупке услуг конкретной компании. Обычно это статья в газете, посвященная теме питания или какой-то близкой теме, где вскользь упоминается название ресторана и предложение пообедать там. Стоимость такой статьи размером в одну газетную страницу примерно равна стоимости самой маленькой рекламы (визитки) на этой же странице. Оплачивается также работа журналиста по написанию этой статьи.

Метод пресс-конференции очень близок к вышеописанному, но малоприменим в области питания. Он требует серьезных денежных затрат, определенных навыков проведения таких мероприятий и опыта работы с репортерами.

Гораздо более распространен в ресторанной среде метод связи с общественностью с использованием видеофильмов. Как правило, это цикл телевизионных передач, посвященных здоровому образу жизни.

ОАО «Бистро» имеет в своем распоряжении подобный фильм, посвященный здоровому питанию.

Очень важным этапом в связях с общественностью является спонсорство. Когда компания спонсирует спортивные, благотворительные мероприятия или концерты из своих средств, она тем самым не только улучшает свой образ в глазах потребителей, но и косвенно сообщает о своем благополучии. А значит, потенциальный потребитель будет более благосклонно относиться к этой фирме и не бояться вкладывать свои деньги.

Сравнительно новым видом PR стали почтовые открытки. Ресторан поздравляет своих постоянных клиентов с каким-либо праздником. Это дешевое средство пригодиться и для поддержания хороших отношений с клиентами, и для саморекламы. Ресторан «Бистро», например, периодически информирует клиентов с помощью таких писем о новых видах питания (комплексные обеды, бизнес- ланчи и т.д..

Таким образом, реализация предложенных мероприятий для ОАО «Бистро» будет способствовать росту продаж и реализации услуг фирмы, а значит и росту эффективности ее деятельности уже в ближайшем будущем.

Центральным направлением совершенствования маркетинговой деятельности предприятия ОАО «Бистро» в современных условиях является разработка направлений маркетинговой деятельности.

В настоящее время основным средством продвижения своего продукта ОАО «Бистро» выбирает различного рода рекламу. Участие фирмы в рекламе исключительно важно с точки зрения неценовой конкуренции, выражающейся в выделении качественных отличий примерно равного по цене и имиджевой составляющей, определяющей надежность и привлекательность услуг.

Рассмотрим какие рекламные средства рекомендуется использовать данной фирме ОАО «Бистро» для продвижения своего продукта? Во-первых, конечно, телевизионная реклама. Год назад ОАО «Бистро» изготовила прекрасный рекламный ролик.

За 9 месяцев 2005 года ОАО «Бистро» затратила на рекламу около 2000$ (по словам менеджера) и директор фирмы не желает увеличивать сумму затрат в этом году, не смотря на возросшую стоимость эфирного времени. К тому же стоимость вечернего эфирного времени значительно дороже дневного или утреннего. Однако, фирма может позволить себе не увеличивать сумму рекламных затрат, если показ рекламы будет осуществляться меньшее количества раз, но в более удачное время. Если заказывать рекламу на местном телеканале, то одна неделя показа 15-ти секундного ролика два раза каждый вечер обойдется в 3000 рублей, что составляет примерно 105 $. Тогда стоимость рекламы на протяжении всей рекламной кампании за 2 месяца будет равна:

5нед.* 3000руб.= 15000 руб.

Рекламу на страницах газет предлагается не использовать. Объявления на странице с телевизионной рекламой - это самые дорогие газетные объявления. Их качество оставляет желать лучшего. Соответственно, отдача от такой рекламы может не оправдать вложенных в нее средств. Есть, правда, в газетах отдельная рубрика, посвященная рекламе здорового питания. В таких газетах как ''Презент'', ''Из рук в руки'', которые в настоящее время являются самыми читаемыми в Москве, существует целая страница, где рекламные объявления ресторанов систематизированы или даже внесены в таблицу предложений. Однако я считаю, что фирме ОАО «Бистро» не стоит публиковать свои объявления, дабы не потерять свой статус в глазах потребителей. Как правило, такие объявления печатают молодые рестораны, которые располагают очень ограниченными денежными средствами и мало известны потребителю.

С другой стороны, настойчиво рекомендуется ОАО «Бистро» активнее использовать рекламу на радио. Здесь подойдет любая музыкальная радиостанция, как например ''Европа плюс'', ''Ностальжи'', ''Русское радио'', ''Москва'' - в зависимости от стоимости рекламы и вкуса рекламодателя. Радиореклама позволяет эксплуатировать особенности продукта и достаточно активно воздействовать на потребителя. Самая популярная радиостанция ''Европа плюс'' предлагает следующие расценки: утренний эфир с 7 до 8ч. - 90 рублей за одну трансляцию продолжительностью не более 30 сек., вечерний эфир с 21.00 до 1.00 стоит 60 руб. за каждую трансляцию. Итого, запуск рекламы на одну неделю дважды утром и дважды вечером каждый день обойдется фирме в 2100 рублей.

Можно предложить также другой график - один день транслировать только утром, другой только вечером и т.д., причем в субботу и воскресенье эфир только вечерний. Тогда стоимость одной недели будет равняться в среднем всего 1080 рублей. Исходя из этого получаем следующую сумму:

11дн. * (2 * 60р.) + 18дн. * (2 * 90р.) = 4560 рублей

Учитывая все пожелания руководителей ОАО «Бистро» и рекомендации, приведенные в данной главе, рекламный график фирмы январь - февраль 2006 года будет выглядеть следующим образом в виде таблицы приложения 3

Анализ маркетинга

Деятельность организации любой формы собственности должна начинаться со стратегического маркетинга и заканчиваться тактическим маркетингом.

Анализ эффективности маркетинга необходимо осуществлять в следующей последовательности:

а) разработка методики анализа эффективности маркетинга в конкретной организации;

б) издание приказа руководителя организации о проведении работ по анализу эффективности маркетинга, структуре службы маркетинга и т. д.;

в) формирование структуры службы маркетинга;

г) создание информационного центра службы маркетинга или организации в целом;

д) сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия структуры организации концепции маркетинга;

е) сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия управленческих и производственных процессов концепции маркетинга;

ж) сбор данных, расчет и анализ показателей эффективности маркетинга в организации;

з) разработка, согласование и утверждение программы повышения эффективности маркетинга в организации на конкретный период;

и) организация внедрения программы;

к) стимулирование внедрения программы.

Теперь оценим соответствие организационной структуры ОАО Бистро общей концепции построения маркетинговых управленческих структур.

Оценку будем производить по следующей формуле:

(2.4)

Перечень критериев соответствия организационной структуры концепции маркетинга, их весомость.

Таблица 2.4

Перечень критериев соответствия организационной структуры ОАО Бистро концепции маркетинга*

Критерии	Весомость критерия, доли единицы	Оценка критерия (0- 10)
1. Наличие в организационной структуре должности заместителя генерального директора по маркетингу	0,30	0
2. Наличие в отделе маркетинга служб по выполнению соответствующих функций	0,25	0
3. Наличие маркетологов - координаторов	0,15	8
4. Наличие в нормативно-методической документации (НМД) требований об ориентации деятельности на потребителя	0,10	8
5. Наличие НМД по различным функциям маркетинга	0,10	7
6. Проведение анализа и оценки принципов рационализации структур	0,10	3
Итого	1,00	26

* следует отметить, что для проведения данной оценки группу экспертов рекомендуется формировать из 5-7 высококвалифицированных специалистов, знающих менеджмент, маркетинг, экономику, технику. Желательно, чтобы в эту группу входили один-два специалиста со стороны и менеджеры высшего звена (главные специалисты) своей организации. При проведении обязательной сертификации системы качества организации все члены экспертной группы должны быть сторонними.

СКМ = 0,3*0 + 0,25*0 + 0,15*8 + 0,1*8 + 0,1*7 + 0,1*3 = 3

Максимальное значение показателя соответствия организационной структуры концепции маркетинга составляет 6. Для ОАО Бистро этот показатель составляет всего лишь 3, что демонстрирует достаточно слабое развитие подсистемы маркетинга на данном предприятии.

Анализ качества управления в области осуществления рекламной деятельности ОАО Бистро

Анализ качества управления в области осуществления рекламной деятельности ОАО Бистро выявил следующее.

1. Несовершенство деятельности отдела рекламы

Вся рекламная деятельность компании выполняется силами небольшого отдела рекламы, так как ее руководство считает, что можно выполнить основную работу более экономично (а, возможно, и лучше) силами собственного персонала без помощи со стороны (рекламные агентства).

Составление рекламных текстов, подготовка иллюстраций, производство рекламы и проведение исследований - все это проводится внутри подотдела рекламы предприятия ОАО Бистро.

2. Отсутствие планирования рекламной деятельности

Рекламная кампания часто представляет собой одну из составляющих всего комплекса или генерального плана рекламной деятельности, конечная цель которого состоит в достижении целей маркетинга, поставленных рекламодателем.

Планирование рекламной кампании не ограничивается созданием рекламных сообщений и подготовкой программы публикаций, которая предусматривает когда, где и с помощью каких средств эта информация будет распространяться.

Для того, чтобы серия рекламных сообщений стала эффективной рекламной кампанией, необходимо провести много других взаимосвязанных операций.

3. Составление сметы на рекламные расходы

Процесс составления сметы включает четыре этапа: подготовку, утверждение, исполнение и контроль.

Смета расходов может составляться 3 методами:

Валовое составление сметы;

Метод фиксированных показателей;

Целевой метод.

Предприятие ОАО Бистро использует целевой метод, как наиболее экономически эффективный. Т.е. определяется список целей, которые нужно достигнуть рекламной деятельностью и на каждую цель определяются необходимые ассигнования.

Оценка готовности к реализации маркетинговой стратегии

В настоящее время руководство ОАО Бистро делает попытки внедрить стратегическое управление в деятельность предприятия, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать маркетинговую стратегию для ОАО Бистро, на базе которой будет осуществляться стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении. Это является немаловажным элементом в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений на ОАО Бистро. Для проведения оценки готовности предприятия к разработке и реализации маркетинговой стратегии существует несколько методик.

Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией “Полимекс”, позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии.

Эти признаки проявляются на предприятии ОАО Бистро в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

определенность миссии ОАО Бистро;

определенность целей и стратегии предприятия;

наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

работа по повышению конкурентоспособности предприятия;

адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;

ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;

организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;

наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;

приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;

постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;

высокий уровень корпоративной культуры;

наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия ОАО Бистро к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи.

В качестве экспертов выступали представители руководства предприятия ОАО Бистро, что обеспечило конфиденциальность мероприятия и не потребовало привлечения больших ресурсов.

Следует отметить, что указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.

Для оценки готовности ОАО Бистро к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

“5” - если данный признак на предприятии полностью проявляется;

“4” - если данный признак проявляется не полностью;

“3” - если данный признак проявляется слабо;

“2” - если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности ОАО Бистро для реализации маркетинговой стратегии представляет собой средневзвешенный бал:

(2.5)

где:

- бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n - количество экспертов;

m - число рассматриваемых признаков;

- коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

=

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле 2.5 следующие пороговые числа:

b_мин=0,2 - соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

b_сл=0,3 - соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

b_нп=0,4 - соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

b_макс=0,5 - соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин) (3.2);

b_ср=0,5(b_мин+b_макс) (3.3);

b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп) (3.4);

Рассчитаем пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂=0,425 и вынесем рассчитанные пороги на рис. 2.8.

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b₂ - b_макс;

высокая, если полученный результат попадает в диапазон b_ср - b₂;

умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b₁ - b_ср;

низкая, если полученный результат попадает в диапазон b_мин - b_1.

Ниже в таблице приложения 14 приведем результат обобщенной оценки руководством ОАО Бистро готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии по двенадцати перечисленным признакам.

Полученный в таблице приложения 14 итоговый рейтинг вынесем на рисунок 2.6



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.8 - Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии

На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: ОАО Бистро в целом готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.

Проведение SWOT- анализа

Ситуационный анализ состояния и перспектив предприятия» был осуществлен с применением методики SWOT, которая предусматривает учет внешних и внутренних факторов -мощи (S), слабости (W), выявление внешних возможностей (О) и угроз (Т) (таблица 2.7).

Таблица 2.7

SWOT-анализ компании «Бистро»

Мощь (S)	Возможности (О)
S1 Четко сформулированная стратегия. S2 Прямое финансирование под минимальный процент. S3 Прямые контакты S4 Хорошее понимание потребителей.	О1 Рост реальных доходов населения О2. Формирование собственной производственной базы О3. Освоение других городов и районов Подмосковья О4 Расширение спектра услуг О5. Ослабление нестабильности бизнеса
Слабость (W)	Угрозы (Т)
W1. Отсутствие четко разработанной стратегии продвижения брэнда W2.Отсутствие специалистов, разрабатывающих проекты W3.Несвоевременная оплата товара. W5. Задержки при оформлении W6.Слабое развитие рекламной деятельности. W7.Отсутствие квалифицированных специалистов, отвечающих за продвижение бренда	Т1. Ожесточение конкуренции Т2.Повышение требовательности клиентов Т3.Ослабление роста рынка Т4.Законодательные ограничения

Конкурентными преимуществами фирмы являются:

1) ведется внутренний оперативный учет;

2) стандартная корпоративная политика, единый корпоративный стиль;

3) постоянный контроль качества;

4) гарантия до 5 лет;

5) оперативное реагирование на претензии;

Основными проблемами компании в настоящее время являются: Высокий риск потери рыночной доли и снижения конкурентоспособности.

Таким образом, тенденции рынка свидетельствуют об ужесточении конкуренции компаний, в настоящее время наблюдается изменение уровня и форм конкуренции, происходит укрупнение компаний-конкурентов. В сложившихся условиях конкурентного преимущества на рынке может достичь только крупная компания, обладающая ключевыми отличиями от конкурентов, пользующаяся доверием и лояльностью населения, лучшим пониманием потребностей потенциальных потребителей.

2.5 Маркетинговый контроль фирмы

Оценка платежеспособности

Анализ эффективности маркетинговой деятельности проводим по данным балансов компании (приложения 4-7).

Оценку платежеспособности на базе расчета чистых активов представим в таблице 2.8

Таблиц 2.8

Оценка платежеспособности на базе расчета чистых активов

Показатели	Декабрь, 2006	Декабрь, 2007	Изменение в абс.выражении	Темп прироста
Активы, принимающие участие в расчете
1. Нематериальные активы	8,0	7,0	-1,0	-12,5%
2. Основные средства	119612,0	501297,0	381 685,0	319,1%
3. Незавершенное строительство	25492,0	4705,0	-20 787,0	-81,5%
4. Доходные вложения в материальные ценности	0,0	0,0	0,0	0,0%
5. Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения	0,0	0,0	0,0	0,0%
6. Прочие внеоборотные активы	15223,0	19344,0	4 121,0	27,1%
7. Запасы.	7120,0	7215,0	95,0	1,3%
8. НДС по приобретенным ценностям	7551,0	3527,0	-4 024,0	-53,3%
9. Дебиторская задолженность	18762,0	32700,0	13 938,0	74,3%
10. Денежные средства	746,0	281,0	-465,0	-62,3%
11. Прочие оборотные активы	339,0	339,0	0,0	0,0%
12. Итого активов (1-11)	194853,0	569415,0	374 562,0	192,2%
Пассивы, принимающие участие в расчете
13. Долгосрочные обязательства по займам и кредитам	0,0	0,0	0,0	0,0%
14. Прочие долгосрочные обязательства	0,0	27,0	27,0	0,0%
15. Краткосрочные обязательства по займам и кредитам	208801,0	271865,0	63 064,0	30,2%
16. Кредиторская задолженность	41743,0	17905,0	-23 838,0	-57,1%
17. Задолженность участникам по выплате доходов	0,0	0,0	0,0	0,0%
18. Резервы предстоящих расходов и платежей	0,0	0,0	0,0	0,0%
19. Прочие краткосрочные пассивы	0,0	0,0	0,0	0,0%
20. Итого пассивов (13-19)	250544,0	289797,0	39 253,0	15,7%
21. Стоимость чистых активов (12-20)	-55691,0	279618,0	335 309,0	-602,1%

Данные таблицы 2.8 свидетельствуют о росте стоимости чистых активов ОАО «Бистро» в 2007 году на 335309 тыс. руб. или на 602,1%.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.9 - Динамика чистых активов ОАО «Бистро» в 2006-2007гг

Оценку платежеспособности можно проводить с использованием показателей в таблице 2.9

Таблица 2.9

Анализ платежеспособности ОАО «Бистро»

Наименование финансового коэффициента	Значение коэффициента	Изменение
	2006, декабрь	2007, декабрь
Степень платежеспособности общая	9,16	57,38	48,22
Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам	7,63	53,83	46,2
Коэффициент задолженности другим организациям	1,05	2,31	1,26
Коэффициент задолженности фискальной системе	0,44	1,26	0,82
Коэффициент внутреннего долга	0,04	-0,03	-0,07
Степень платежеспособности по текущим обязательствам	9,16	57,37	48,21
Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами	0,14	0,15	0,01
Собственный капитал в обороте	-216026	-245735	-29709
Доля собственного капитала в оборотных средствах	-6,26	-5,58	0,68
Коэффициент автономии	-0,29	0,49	0,78

Рост основных показателей в таблице 2.9 свидетельствует об укреплении платежеспособности ОАО «Бистро» в 2007 году.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.10 - Динамика платежеспособности ОАО «Бистро» в 2006-2007 гг

Анализ рентабельности

Сначала проводим анализ финансовых показателей деятельности ОАО «Бистро» в 2006-2007гг

Таблица 2.10

Анализ финансовых показателей ОАО Бистро» в 2006-2007гг

Наименование показателя	Значения, тыс. руб.	Динамика
Доходы и расходы по обычным видам деятельности	Декабрь, 2006	Декабрь, 2007	В абс.выражении	Темп прироста	Удельного веса
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	328 371,0	60 608,0	-267 763,0	-81,5%	0,0%
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(274 350,0)	(57 207,0)	217 143,0	-79,1%	-10,8%
Валовая прибыль	54 021,0	3 401,0	-50 620,0	-93,7%	-10,8%
Коммерческие расходы	(43 174,0)	(10 406,0)	32 768,0	-75,9%	-4,0%
Управленческие расходы	(36 493,0)	(39 836,0)	-3 343,0	9,2%	-54,6%
Прибыль (убыток) от продаж	-25 646,0	-46 841,0	-21 195,0	82,6%	-69,5%
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	14,0	52,0	38,0	271,4%	0,1%
Проценты к уплате	(15 645,0)	(5 989,0)	9 656,0	-61,7%	-5,1%
Доходы от участия в других организациях	0,0	0,0	0,0	0,0%	0,0%
Прочие операционные доходы	80 065,0	44 378,0	-35 687,0	-44,6%	48,8%
Прочие операционные расходы	(85 558,0)	(54 845,0)	30 713,0	-35,9%	-64,4%
Внереализационные доходы	3 860,0	1 217,0	-2 643,0	-68,5%	0,8%
Внереализационные расходы	(15 165,0)	(13 063,0)	2 102,0	-13,9%	-16,9%
Прибыль (убыток) до налогообложения	-58 075,0	-75 091,0	-17 016,0	29,3%	-106,2%
Отложенные налоговые активы	8 985,0	13 232,0	4 247,0	47,3%	19,1%
Отложенные налоговые обязательства	0,0	(174,0)	-174,0	0,0%	-0,3%
Текущий налог на прибыль	0,0	0,0	0,0	0,0%	0,0%
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	-49 090,0	-62 033,0	-12 943,0	26,4%	-87,4%

Данные таблицы 2.10 свидетельствуют о следующих тенденциях:

- снижение выручки от реализации на 267763 тыс. руб. или на 81,5%

- снижение себестоимости на 217143 тыс. руб. или на 79,1%

- снижение валовой прибыли на 50620 тыс. руб. или на 93,7%

- прибыль до налогообложения, чистая прибыль ОАО «Бистро» в 2006-2007гг отрицательна.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.11 - Динамика выручки и себестоимости ОАО «Бистро» в 2006-2007гг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.12 - Динамика прибыли ОАО «Бистро» в 2006-2007гг.

Далее проводим анализ рентабельности в таблице 2.11

Таблица 2.11

Анализ рентабельности

Наименование показателя	Декабрь, 2006	Декабрь, 2007	Изменение в абс.выражении	Темп прироста
Общая рентабельность, %	-17,7%	-123,9%	-106,2%	600,5%
Рентабельность собственного капитала, %	88,1%	-55,4%	-143,6%	-162,9%
Рентабельность акционерного капитала, %	-163,6%	-206,8%	-43,1%	26,4%
Рентабельность оборотных активов, %	-142,2%	-140,8%	1,4%	-1,0%
Общая рентабельность производственных фондов, %	-43,2%	-14,7%	28,6%	-66,1%
Рентабельность всех активов, %	-25,2%	-10,9%	14,3%	-56,8%
Рентабельность финансовых вложений, %	0,0%	0,0%	0,0%	0,0%
Рентабельность основной деятельности	16,5%	5,6%	-10,8%	-65,9%
Рентабельность производства, %	19,7%	5,9%	-13,7%	-69,8%

Данные таблицы 2.11 свидетельствуют о том, что организация функционирует неэффективно, так как все значения рентабельностей в 2006-2007гг отрицательны, за исключением рентабельности основной деятельности, которая в 206 году все таки падает с 16,5% до 5,6%, и рентабельности производства - 19,7% в 2006 году и 5,9% в 2007 году

Анализ деловой активности

Анализ деловой активности проводим по данным таблицы 2.12

Таблица 2.12

Анализ деловой активности ОАО Бистро» в 2006-2007гг в днях

Наименование показателя	Декабрь, 2006	Декабрь, 2007	Изменение в абс.выражении	Темп прироста
Отдача активов, дней	213,62	2269,80	2 056,18	962,54%
Отдача основных средств (фондоотдача), дней	131,14	1844,09	1 712,94	1 306,18%
Коэффициент оборачиваемости незавершенного производства	0,00	0,00	0,00	0,00%
Оборачиваемость оборотных активов, дней	37,84	233,38	195,53	516,70%
Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, дней	19,25	67,60	48,35	251,14%
Коэффициент оборачиваемости текущих активов, дней	37,53	232,54	195,01	519,53%
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, дней	20,26	152,00	131,74	650,22%
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, дней	45,76	177,15	131,39	287,09%
Отдача собственного капитала, дней	-61,06	177,15	238,20	-390,15%
Расчет чистого цикла
Оборачиваемость материальных запасов, дней	7,46	79,00	71,54	959,06%
Оборачиваемость незавершенного производства, дней	0,00	0,00	0,00	0,00%
Оборачиваемость готовой продукции, дней	0,35	3,15	2,81	810,42%
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней	10,13	152,00	141,87	1 400,44%
Оборачиваемость прочих оборотных активов, дней	0,19	2,01	1,83	983,59%
Затратный цикл, дней	18,12	236,17	218,05	1 203,21%
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней	11,89	79,22	67,33	566,11%
Оборачиваемость расчетов с бюджетом и персоналом, дней	7,14	57,14	50,00	700,23%
Оборачиваемость прочих краткосрочных обязательств, дней	3,85	40,79	36,95	959,83%
Производственный цикл, дней	22,88	177,15	154,27	674,19%
Чистый цикл, дней	4,76	-59,02	-63,78	-1 340,02%

Данные таблицы 2.12 свидетельствуют о следующих тенденциях:

- рост отдачи всех активов на 2056,18 дн или на 962,54%

- рост отдачи основных средств на 1712,94 дн или на 1306,18%

- рост оборачиваемости оборотных активов на 195,53 дн или на 516,7%

- рост оборачиваемости запасов и затрат на 48,35 дн или на 251,14%

- рост оборачиваемости текущих активов на 195,01 дн или на 519,23%

- рост оборачиваемости дебиторской задолженности на 131,74дн. или на 650,22%

- рост оборачиваемости кредиторской задолженности на 131,39 дней или на 287,09%

- рост отдачи собственного капитала на 238,2 дн.

- рост оборачиваемости материальных запасов на 71,54 дн или на 959,06%

- рост оборачиваемости готовой продукции на 2,81 дн или на 810,42%

- рост затратного цикла на 218,05 дн или на 1203,21%

- рост производственного цикла на 154,27 дней или на 674,19%

- снижение чистого цикла на 63,78 дн или на 1340, 02%

Таблица 2.13

Анализ деловой активности в оборотах ОАО «Бистро» в 2006-2007гг

Наименование показателя	Декабрь, 2006	Декабрь, 2007	Изменения в абс.выражении	Темп прироста
Отдача активов, об	1,7	0,2	-1,5	-90,6%
Отдача основных средств (фондоотдача), об	2,7	0,2	-2,5	-92,9%
Коэффициент оборачиваемости незавершенного производства, об	0,0	0,0	0,0	0,0%
Оборачиваемость оборотных активов, об	9,5	1,5	-8,0	-83,8%
Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, об	18,7	5,3	-13,4	-71,5%
Коэффициент оборачиваемости текущих активов, об	9,6	1,5	-8,0	-83,9%
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, об	17,8	2,4	-15,4	-86,7%
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, об	7,9	2,0	-5,8	-74,2%
Отдача собственного капитала, об	-5,9	0,5	6,4	-109,2%

Данные таблицы 2.13 свидетельствуют о следующих тенденциях:

- снижение отдачи активов на 1,5 оборота или на 90,6%

- снижение отдачи основных средств на 2,5 об. или на 92,9%

- снижение оборачиваемости оборотных активов на 8 об. или на 83,8%

- снижение коэффициента оборачиваемости запасов на 13,4 об или на 71,5%

- снижение коэффициента оборачиваемости текущих активов на 8 об. или на 83,9%

- снижение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности на 15,4 об. или на 86,7%

- снижение коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности на 5,8 об. или на 74,2%

- рост отдачи собственного капитала на 6,4 об.

В целом можно сказать о снижении деловой активности ОАО «Бистро» в 2007 году.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что финансовое состояние в 2007 году оценивается как нестабильное и кризисное, хотя есть улучшения по некоторым показателям, в целом картина остаточно мрачна. Поэтому рекомендуется разработка направлений повышения эффективности функционирования в 2008 году по инновационным направлениям.

2.6 Анализ работы отдела маркетинга

В соответствии с основными стратегическими целями фирмы и ее текущими задачами отдел маркетинга решает следующие основные задачи:

Обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы. Отдел уточняет и дополняет указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций;

Проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями и по утвержденному плану исследований маркетинга, и по специальным указаниям руководства, и по заданиям других подразделений фирмы для обеспечения разработки стратегии и тактики рыночного поведения;

Постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством:

а) формирования и корректировки товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга;

б) консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующими в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы.

Коммуникационная политика. Разработка и проведение рекламных кампаний, а также мероприятий по стимулированию продаж и связям с общественностью, направленных на реализацию стратегии продвижения продукции, обеспечивающих необходимые финансовые и имиджевые показатели;

Организация разработки дизайна упаковки мороженого и рекламного материала;

Управление ассортиментным портфелем товаров, разработка новых товаров;

Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и соответственное развитие отдела.

Организация маркетинговой деятельности. Создание маркетинговых подразделений по функциям маркетинговой деятельности, по продукту, по регионам. Оказание помощи и обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы;

Сбытовая политика. Формирование, развитие и планирование каналов сбыта, освоение новых рынков, создание филиалов, использования и внедрения прогрессивных технологий продаж;

Формирование и управление ценовой политикой

В приложении 8 представлена структура отдела маркетинга для ОАО «Бистро».

Информация для компании «Бистро» и непосредственно для отдела маркетинга является важнейшим фактором. Информационная система компании (всех её подразделений, филиалов, сотрудников) позволяет обмениваться информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями компании независимо от места расположения, позволяет оперативно получать информацию из внешней среды и, в конечном счете без этой системы невозможно было бы оперативно собрать, подготовить и использовать данные для принятия и стратегических планов и непосредственно решать стратегические задачи стоящие перед каждым менеджером компании. Именно эта система позволяет оперативно управлять планированием производства и продаж, управлять ассортиментом компании в соответствии с быстро меняющимся спросом и ситуацией на рынке, управлять снижением издержке предприятия и правильно строить ценообразование на предлагаемые товары. Маркетинговая информационная система компании позволяет собирать информацию из различных источников, обрабатывать её для удобной формы и восприятия и передавать её непосредственно менеджерам для принятия управленческих решений. Информационные потребности отдела маркетинга компании «Бистро» складываются из первичной и вторичной информации. А также внутренней информации (поставляемой системой внутренней отчетности), внешней информации (собираемой из внешней среды) и непосредственно информации получаемой из маркетинговых исследований.

Информационные потребности маркетинговой службы ОАО «Бистро» складываются из первичной и вторичной информации. Первичная информация появляется непосредственно в результате взаимодействия производителей товара с потребителями, покупателями и другими участниками рыночных процессов. Источниками ее являются анкеты, опросы, интервью с заинтересованной аудиторией, конференции потребителей, пробные продажи, рыночное тестирование. Руководитель отдела маркетинга собирает качественную первичную информацию в беседах с клиентами, поставщиками, коммерческими посредниками и другими лицами, имеющими интерес к продукции предприятия.

3. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности ресторана ОАО «Бистро»

3.1 Разработка комплексной маркетинговой стратегии

Комплексная маркетинговая стратегия утверждает, что залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами. Комплексная маркетинговая стратегия предполагает одновременное сочетание нескольких видов стратегий: товарной, стратегии продвижения товаров и стимулирования сбыта, стратегии доставки товара до потребителя, стратегии ценообразования.

Следует отличать комплексную маркетинговую стратегию комплекс маркетинга. Под комплексом маркетинга понимают ориентацию на нужды и потребности клиентов, подкрепленная комплексными усилиями маркетинга, нацеленными на создание потребительской удовлетворенности в качестве основы для достижения целей организации.

На основе сформированных маркетинговых стратегий основных торговых марок компании «Бистро» определим для нее комплексную маркетинговую стратегию.

Для «Бистро» лучше всего подходит стратегия специализации, при которой компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров.

При этом для предоставления высшей потребительской ценности компании следует опираться на одну из трех стратегий, называемых Ф. Котлером «ценностными дисциплинами», а именно на тесную связь с потребителем. В этом случае компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования своих рынков и последующего точного приспособления своих товаров к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребительских нужд (например, излечение от перхоти, лечение ран, мозолей), устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках.

Соединив эти оба элемента, получим комплексную маркетинговую стратегию компании (рис.3.1).

Опирается она на базовую конкурентную стратегию специализации в данной категории товаров и на тесную связь с потребителем, как стратегию предоставления наивысшей потребительской ценности.

Рис.3.1 - Комплексная маркетинговая стратегия для «Бистро»

Как видно из рисунка 3.1, суть комплексной стратегии маркетинга подразумевает совокупность одновременно нескольких стратегий:

- Стратегия превосходства по издержкам предполагает, что компания сокращает своим издержки до минимума. При этом затраты компании минимальны по сравнению с конкурентами. В итоге создаются превосходства организации перед конкурентами по издержкам.

- Стратегия специализации предполагает концентрирование компании на производстве конкретной услуги.

- Стратегия концентрации предполагает реализацию услуг организации конкретной целевой группе, ориентацию на нее.

- Товарные стратегии касаются непосредственно товара и услуг, улучшения его качественных характеристик и внешнего вида.

- Стратегии ценообразования предполагают установление стабильных цен.

- Стратегии продвижения товаров включают ряд мероприятий по продвижению товаров, таких как реклама, организация выставок и ярмарок и так далее.

В области товарной (продуктовой) стратегии она включает улучшение качества товарного ассортимента «Бистро». В области ценообразования необходимо придерживаться установившейся тактики ценообразования (устанавливается ценовой интервал между различными товарами, входящими в ассортиментную группу, исходя из разницы в себестоимости товаров, в оценке потребителями их различных свойств, а также цен конкурентов).

В области продвижения необходимо придерживаться активной рекламы на телевидении и в прессе, участия в различных выставках, конгрессах, проводить образовательные программы по здоровому питанию.

Следуя данной стратегии, компания сможет сохранить и усилить свою конкурентную позицию на российском рынке.

Для ОАО «Бистро» сегодня является маркетинговая стратегия внедрения новшеств. В рамках данного параграфа рассмотрим, каким образом данная стратегия может быть внедрена в организацию.

Характеристики стратегии внедрения новшеств для ОАО «Бистро»

Преимущества:

* получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;

* блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д;

* гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;

* отсутствие товаров-заменителей;

* создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей.

Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли.

Большой риск следования данной стратегии для ОАО «Бистро», объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском.

План внедрения данной стратегии и способы его реализации отражены в таблице приложения 9.

Таким образом, в рамках данного аналитического раздела был проведен стратегический и финансовый анализ деятельности предприятия.

3.2 Маркетинговое решение по расширению услуг

В рамках направления расширения сферы оказываемых услуг предлагается открытие филиала ресторана ОАО «Бистро».

В новом ресторане будут следующие цеха: заготовочный - мясорыбный, доготовочные - горячий, холодный, специализированный - кондитерский. В ресторане будет предлагаться меню со свободным выбором блюд. Для расчета объемов продукции произведены следующие расчеты: Расчеты выпуска блюд производятся по формулам:

N час = P* x * Об : 100

N день = Об * N час

n день = N день * m

где Р - вместимость торгового зала ( 60 мест);

x - средний % загрузки зала за час

Об - ?оборачиваемость места в зале за час;

N час - количество посетителей за данный час работы предприятия.

N день - количество посетителей за день;

n день - количество блюд за день;

m - коэффициент потребления блюд (для ресторана m = 4,0)

Данные выпуска блюд приводятся в таблице 3.1

Таблица 3.1

Расчет выпуска блюд.

Часы работы	Количество посадок в час Об	Средний % загрузки зала х	Количество потребителей в час N	Выпуск блюд в день n
12-13	1	60	36	144
13-14	1	80	48	192
14-15	1	80	48	192
15-16	1	60	36	144
16-17	1	50	30	120
17-18	0,4	50	12	48
18-19	Перерыв	Перерыв	Перерыв	Перерыв
19-20	0,4	90	21,6	86,4
20-21	0,4	100	24	96
21-22	0,4	100	24	96
22-23	0,4	80	19,2	76,8
23-00	0,4	80	19,2	76,8
00-01	0,4	80	19,2	76,8
01-02	0,4	60	14,4	57,6
Всего:			351	1406,4

Для последующих технологических расчетов оборудования составляются графики реализации кулинарной продукции на основании плана-меню и с учетом сроков ее реализации.

Количество блюд, реализуемых в залах предприятия за каждый час, определяется по формуле:

N час = N день * К

К = N час

N день

где n час - количество блюд, реализуемых за час;

n день - количество блюд, реализуемых за день;

К - коэффициент пересчета;

N час - количество посетителей, обслуживаемых в зале за 1ч;

N день - количество посетителей, обслуживаемых в зале за день.

Для филиала ресторана требуется приобретение специального оборудования.

Расчет оборудования для проектируемого ресторана проводим в несколько этапов.

В таблице 3.2 представлен расчет затрат на закупку оборудования.

Таблица 3.2

Затраты на закупку оборудования

Перечень оборудования	Количество, ед.	Стоимость, руб.	Затраты, т.р.
Столы	2	4500	9
Котлы для варки	13	16500	214,5
Холодильный шкаф	2	28000	56
Тарелки	2738	95	260,11
Посудомоечная машина

Подобные документы

• Разработка маркетинговой деятельности организации (на примере ЗАО "Ирбис")

  Сущность, планирование и организация маркетинговой деятельности фирмы, система маркетингового контроля. Анализ эффективности маркетинговой деятельности ЗАО "Ирбис". Расчет экономического эффекта и иных выгод от предлагаемых маркетинговых мероприятий.
  
  курсовая работа [79,3 K], добавлен 15.02.2013
  

• Маркетинговая деятельность студии "Никола-фильм"

  Роль маркетинга в управлении фирмой. Научные подходы к организации маркетинговой деятельности. Современные концепции маркетинговых исследований. Современное состояние киноиндустрии. Совершенствование маркетинговой деятельности студии.
  
  дипломная работа [158,3 K], добавлен 28.11.2006
  

• Организация маркетинговой деятельности на основе интернет-технологий

  Сфера использования интернет-технологий в маркетинговой деятельности. Распространение Интернета в России. Проведение маркетинговых исследований в Интернете. Направления повышения эффективности организации маркетинговой деятельности в сфере сети Интернет.
  
  курсовая работа [604,4 K], добавлен 21.05.2012
  

• Реклама как комплекс маркетинговых коммуникаций

  Понятие маркетинговых коммуникаций. Элементы маркетинговой коммуникации. Реклама с точки зрения маркетинговых коммуникаций. Представление об общей маркетинговой стратегии фирмы. Типы маркетинговой коммуникационной деятельности.
  
  курсовая работа [23,2 K], добавлен 02.03.2003
  

• Выбор маркетинговой стратегии и постановка целей в маркетинге

  Сущность и классификация маркетинговых стратегий. Современные подходы к формированию и выбору маркетинговых стратегий. Положение фирмы на рынке и выбор маркетинговой стратегии. Анализ изменения маркетинговых стратегий компании "Империал Тобакко".
  
  дипломная работа [1,8 M], добавлен 20.10.2010
  

• Совершенствование маркетинговой стратегии промышленного предприятия (на материалах ОАО "Автоагрегат", г. Ливны)

  Сущность, понятие, виды маркетинговой стратегии, методы ее разработки на предприятии. Анализ и оценка деятельности ОАО "Автоагрегат": характеристика маркетинговой среды, анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния; выбор стратегии развития.
  
  курсовая работа [209,0 K], добавлен 13.08.2011
  

• Разработка маркетинговой стратегии предприятия ОАО "ОПОГАТ-9"

  Понятие маркетинговой стратегии. Виды маркетинговых стратегий, подходы к их планированию. Экономическая оценка, анализ конкурентной ситуации, сильные и слабые стороны деятельности предприятия ОАО "ОПОГАТ-9", разработка его маркетинговой стратегии.
  
  дипломная работа [93,2 K], добавлен 29.11.2010
  

• Совершенствование маркетинговой деятельности на примере ГУП "ВНИМИ–СИБИРЬ" РАСХН г. Омск

  Сущность и основы маркетинговой деятельности предприятия. Концепция ценовой стратегии и развитие организации в конкурентной среде. Анализ финансового состояния и платежеспособности, swot–анализ и совершенствование маркетинговой деятельности предприятия.
  
  дипломная работа [73,6 K], добавлен 29.11.2010
  

• Организация и планирование маркетинга на предприятии на примере "ITService-Rostov" (ИП Хомовичев А.А.)

  Теоретические аспекты организации маркетинговой деятельности предприятия. Роль рекламной деятельности в бизнесе. Подходы к разработке маркетинговой стратегии. Разработка рекламной кампании как метод развития управления маркетинговой деятельностью.
  
  дипломная работа [1003,1 K], добавлен 04.06.2019
  

• Анализ и оптимизация маркетинговой деятельности ресторана

  Сущность маркетинговой деятельности. Основные элементы маркетинговой деятельности. Особенности маркетинговой деятельности предприятия сферы общественного питания. Анализ и оценка маркетинговой деятельности ресторана "Фасоль", пути ее совершенствования.
  
  дипломная работа [547,5 K], добавлен 29.08.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам