Рис. 1.5 - Процесс распределения товаров Кротов А. Сегментация по важности свойств продукта// Маркетинг. - 2006. - № 8. - с. 30-55

Политика распределения представляет собой курс действий предприятия по разработке и реализации комплекса маркетинга - распределительного микса, входящих в него мероприятий по доведению продукта до конечного потребителя. Она нацелена на эффективное взаимодействие всех субъектов маркетинговой системы по обеспечению перемещения подготовленного для продажи конкретного товара определенного количества и качества, в конкретное время и установленное место.

В экономическом отношении достижение этой цели обеспечивает фирме получение запланированной прибыли и удовлетворение потребностей покупателей.

В качестве критериев принятия решений при осуществлении мероприятий распределительной политики могут применяться: величина товарооборота; доля рынка; расходы по сбыту; степень разветвленности сети распределения, что характеризуется уровнем сохраняемости продукта в процессе его распределения от производителя до конечного потребителя; имидж каналов сбыта, т.е. организаций, обеспечивающих распределение и сбыт товаров; уровень кооперации субъектов в системе распределения, обеспечивающий снижение конфликтности и коммерческого риска; гибкость и живучесть распределительной сети.

Распределительная сеть может включать следующих субъектов: распределительные органы фирмы-производителя; сбытовых посредников; сбытовых партнеров. В качестве сбытовых посредников, как правило, выступают оптовые и розничные предприятия, обладающие экономической и юридической самостоятельностью. Эти предприятия разрабатывают самостоятельную, независимую от фирмы-производителя распределительную политику и мероприятия по ее проведению. Тогда как органы фирмы-производителя, например отделы по продаже и реализации товара, не имеют такой самостоятельности. Алексеев А.А. Сегментирование потребителей как основа организации распределения товарного ассортимента в рамках рыночных ниш. - М.: Вся Москва, 2006. -С. 299

Использование каналов сбыта производителем основывается на следующих предпосылках:

1. необходимость и возможность экономии финансовых средств при распределении продукции;

2. развитие производства за счет сэкономленных средств;

3. организация продажи товара более эффективным способом;

4. увеличение объемов реализации и более доступная продажа товара на целевых рынках.

Носители коммерческих коммуникаций, в качестве которых выступают организации или лица, составляющие канал, осуществляет следующие основные функции в системе распределения товара:

- маркетинговые исследования и сбор информации для стратегического и тактического планирования сбыта продукции и услуг;

- стимулирование сбыта;

- взаимодействие с потенциальными покупателями;

- изучение требований покупателей с целью адаптации товара к меняющимся потребностям;

- организация связи и изучение потенциальных потребителей продукции;

- планирование и организация системы товародвижения (транспорт, складирование, контроль);

- финансирование движения потоков товаров оп выбранному пути распределения;

- компенсация возможных рисков, связанных с функционированием канала поставки товара.

Задачи системы распределения товаров и услуг могут быть стратегическими и тактическими.

Стратегические задачи связаны в основном с организационно-коммерческой функцией распределения, с формированием и организацией каналов сбыта.

К ним относятся следующие задачи: прогнозирование и планирование перспективных потенциальных каналов и путей сбыта; обоснование и выбор прямого или непрямого типа сбыта товаров, т.е. без или с включением промежуточных звеньев (субъектов) на пути товара от производителя к потребителю (прямая поставка самой фирмой-производителем; оптовой или розничной организацией). Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики: Учеб. пособие. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2006. - С. 23

Тактические задачи распределения касаются: работы с уже существующими клиентами; реализации программ по привлечению новых покупателей; поиска и отбора коммерческих предложений на поставку товара или предоставление услуг; организации стимулирования оплаты заказов; установления путей следования коммивояжеров, их численности, мотивации и контроля; проверки деятельности внешней службы фирмы-производителя, в частности, наличия и достаточности торговых запасов, необходимости презентации товара, мероприятий по поддержке сбыта; установления структуры и величины как общих затрат, так и затрат по каждой составляющей расходов, связанных с физическим распределением товара, а также сравнения этих затрат с уровнем сервиса поставки; анализа и развития компьютерного обеспечения в системе распределения самообслуживания, системы учета и контроля за объемами продаж и ценами реализованных товаров для принятия оперативных маркетинговых мероприятий. Аристархова Н. Маркетинг рынка предметов потребления// Маркетинг. - 2005. - № 6. - с. 24-30

Принятие решений в системе распределения товаров - достаточно сложный в отношении структуризации и формализации процесс.

В качестве исходных характеристик функционирования системы распределения могут быть использованы данные, относящиеся к поведению продукта, потребителей, конкурентов, предприятия - производителя товара, а также о правовой и экологической средах, в которых находится распределительная система или ее элементы (таблица 1.4).

Таблица 1.4

Данные, характеризующие систему распределения

Факторы системы распределения	Характеристика данных
Продукт	Способность к складированию Транспортабельность Уровень непрерывности, частота потребности в продукте Отзывы о потреблении продукта
Потребители	Число потребителей или их групп Распределенность по территории Обычаи и культура покупок Отношение к методам продажи товара Плотность потребления товара в точках оптовой и розничной торговли
Предприятие - производитель	Размер (малое, среднее, большое) Финансовый потенциал Опыт Имидж Развитость собственной распределительной сети
Конкуренты	Число конкурентов Вид продукт-конкурента Устойчивость предложения Имидж Наличие прямых и непрямых форм сбыта
Правовые и экологические	Ограничения форм сбыта Защита от монополии Экологичность движения товаропотоков Возмещение ущерба торговым представителем при нарушении договорных отношений.

Основными функциями системы распределения, кроме приведенных выше, могут быть: накопление, сортировка и размещение товаров; обеспечение сохранности и защиты товара, находящегося на хранении или в процессе передачи прав на владение им; поддержание контактов, ведение переговоров и коммерческих сделок между покупателями и продавцами; передача прав собственности на товар от продавца к покупателю; концентрация и рассредоточение товаров. На практике применяются различные методы сбыта в распределительной политике. Основными методами сбыта являются: Ванетти М. Маркетинг рыночных сегментов // Проблемы теории и практики управления. - 2005. -№2. - С. 107-114

а) торговые системы, включающие централизованный и децентрализованный сбыт;

б) собственная или внешняя формы организации продажи (форма сбыта);

в) прямой и непрямой сбыт через торговые посреднические предприятия (пути сбыта).

Эффективная маркетинговая программа объединяет все элементы маркетингового комплекса в согласованную программу, разработанную для достижения маркетинговых целей компании при предоставлении покупателям потребительской ценности. Маркетинговый комплекс включает в себя набор тактических приемов компании для обеспечения прочного позиционирования на целевых рынках.

1.3 Тактика маркетинга

Как бы тщательно ни разрабатывались программа маркетинга, без соответствующего экономического и организационно-технического обеспечения, т.е. без эффективной тактики она не будет работать. Маркетинг ? дело творческое. Каждая конкретная программа с ее оперативными мероприятиями, как правило, держится фирмами в строжайшем секрете, ибо доже для одинаковых стратегий требуются разнообразные тактические решения, совокупность которых приносит успех, а проведение связано с коммерческим риском, а значит ? с доходами или убытками компании.Остановимся на главных особенностях тактики маркетинга, которые обусловлены спецификой деятельности предприятия.

Пожалуй, самым дорогим, но в тоже время и самым необходимым условием долговременного и оперативного управления рынком является проведение сбора, анализа, обработки информации о рынке и прогнозирование его емкости. В сущности вся тактика маркетинга строится на имеющейся и специально организующейся информации. Предприятие может получать необходимую информацию у фирм, которые специально занимаются ее сбором, обработкой и анализом, но такая информация слишком дорого стоит, и ею лучше пользоваться только в тех случаях, когда нет иного, более дешевого и доступного способа получения информации. Наиболее рациональный путь заключается в том, чтобы своими силами совместно или раздельно партнеры получали нужную информацию, а затем сводили ее воедино. Конечно, известные трудности представляет оценка затрат на организацию процесса получения информации, но можно ориентироваться на цены, сложившиеся в мировой практике. Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условиях рыночной экономики. - М. : Международные отношения, 2006. - С.166

Определяя необходимые блоки информации для освоения рынка, полезно предусмотреть получение лишь минимума сведений. Опыт работы с информацией показывает, что подчас собирается множество данных, которые впоследствии не используются, а это в свою очередь влечет дополнительные расходы на маркетинговое исследование.

Больших затрат труда, средств и специальных знаний требует отслеживание особенностей жизненного цикла товара и его судьбы на рынке. Когда предприятие выходит со своей продукцией на внешний рынок, перед ним встает задача выяснения длительности жизненного цикла продукции на рынке в условиях конкретного региона. Период рыночной жизни товара определяется как набором его потребительских свойств, ценой реализации, уровнем сервиса, так и сложившимися в потреблении традициями, уровнем конкуренции, экономико-правовой и политической ситуацией в стране. Родин В.Г. Основы маркетинга. - М.: Дело, 2006. - С.166

Не менее важен вопрос о ценах. Он по праву считается одним из ключевых в маркетинговых программах, так как правильная ценовая политика обеспечивает запланированный уровень доходов и прибыли, ускоряет оборачиваемость, положительно влияет на конкурентоспособность и в тоже время выступает своеобразным гарантом страхования коммерческого риска.Реклама, стимулирование сбыта, сервис в рамках маркетинга ? крайне сложное направление работы, поскольку многое строится не столько на точных расчетах, сколько на психологическом моделировании. Особую сложность представляет организация рекламы на зарубежном рынке, “избалованному” рекламой. Естественно, что в условиях зарубежного рынка приходится либо готовить собственные кадры рекламистов, либо платить рекламным агентствам, которые специализируются на оказании соответствующих услуг.

В последнем случае зачастую приходится дополнительно тратиться на ознакомление нанятых рекламистов с некоторыми особенностями производства, влияющими на потребительские свойства изделий и отношение потребителей к товару.

Большим своеобразием отличается работа по стимулированию сбыта и организации сервиса. Условиями эксплуатиции многих изделий, особенно технически сложных, резко отличаются в зависимости от клиента, состояния дорог, наличия ремонтных служб и др. Организация сервисного обслуживания может потребовать особой программы и даже развертывания впоследствии самостоятельного направления предпринимательской деятельности. При выходе на зарубежный рынок определенные сложности представляет вопрос о каналах распределения. Всякий раз он решается с учетом использования минимума посреднических (перевалочных) стадий в ходе доведения товаров от производителя до потребителя, так как это может привести к увеличению цены на производимые товары и как следствие снизить их популярность, т.е. уменьшить доходы компании, и выбора оптимально приемлемой торговой сети. Романов А.Н., Корлютов Ю.Ю. Маркетинг: Учебник. - М.: Банки и Биржи, 2006.-С.1 22

Экономико-организационное обеспечение плана маркетинга предприятия связано в значительной мере также с подготовкой собственных кадров или привлечением самостоятельных служб, специализирующихся на конкретных направлениях маркетинга.

Еще до выхода на рынок предприятие должно четко определить, где, как и за счет чего будут осуществляться подготовка и повышение квалификации кадров.

1.4 Маркетинговый контроль

Составляя план маркетинга, трудно предусмотреть все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе работы. Поэтому контроль за выполнением намеченного плана маркетинговой деятельности должен стать обязательным аспектом работы фирмы.

Контроль маркетинговой деятельности -- это оценка результатов выполнения маркетингового плана и принятие необходимых мер для его корректирования, поскольку, если упустить время, когда уточнения и изменения можно внести в план безболезненно для компании, последствия могут быть непредсказуемыми.

Однако процедуры контроля, существующие во многих компаниях, явно несовершенны. Некоторые фирмы недостаточно четко устанавливают цели и определяют системы оценки результатов деятельности. Многие не имеют отчетливого представления о прибыльности проводимых сделок, не анализируют свои затраты на складирование товара и содержание каналов распределения.

В настоящее время выделяют четыре типа контроля маркетинговой деятельности (по Ф. Котлеру). Голубков Е. Маркетинговые исследования // Маркетинг. - 2005. - №2. -С. 104-117

I. Контроль ежегодных планов

Этот тип контроля базируется на принципе управления на основе целей. Это значит, что прежде всего руководство ставит цели -- на месяц или квартал. Затем осуществляется контроль за рыночной деятельностью фирмы. Руководство изучает серьезные отклонения от маркетингового плана, если они возникают, определяет их причины. На завершающем этапе деятельности, направленной на достижение поставленных целей, необходимо предпринимать корректирующие действия для сокращения разрыва между реальными и намеченными показателями.

II. Контроль прибыльности

III. Контроль эффективности

IV. Стратегический контроль

Данную модель контроля можно использовать на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы определяет цели на год по прибылям и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели сужаются и конкретизируются. Конкретные цели имеют и региональные менеджеры по сбыту, и торговые представители. По истечении определенного периода руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия.

Для контроля за выполнением плана применяют пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения затраты/объем продаж, финансовый и маркетинговый оценочный анализ.

1. Анализ сбыта. Заключается в определении величины фактического объема продаж и сравнении с запланированным.

2. Анализ доли рынка. Объем продаж компании не является показателем того, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для определения эффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если -- уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже.

3. Анализ соотношения затраты/объем продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами на обеспечение выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, -- это соотношение маркетинговых затрат и объема продаж (к маркетинговым затратам можно отнести, например, оплату труда торгового персонала, затраты на рекламу, на стимулирование сбыта, расходы на маркетинговые исследования, административные и другие расходы). В нормальной ситуации эти показатели могут немного колебаться, поэтому пересматривать расходы при малейшем изменении этого показателя не стоит. Однако значительные отклонения могут стать причиной будущих проблем, и оставлять их без внимания нельзя.

4. Финансовый анализ. Соотношение затрат и объема продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния компании, чтобы определить, как и где она «делает свои деньги». Маркетологи все чаще используют финансовый анализ для того, чтобы создавать не только эффективные в отношении сбыта, но и прибыльные стратегии.Например, существуют несколько показателей, характеризующих товарооборот: «количество оборотов товарных запасов» и «оборот товарных запасов в днях».

Маркетинговый аудит начинается со встречи руководителя компании с аудитором и выработки соглашения о целях исследования, охвате, глубине, источниках данных, форме отчетности и времени проведения. Составляется детальный план: кого опросить, какие вопросы задать, когда и где встретиться и т.д. Основное правило маркетингового аудита: нельзя полагаться на данные и мнения одних лишь менеджеров компании. Опросить следует и клиентов, и поставщиков. Ведь многие компании даже не знают, как их оценивают деловые партнеры, не полностью понимают их потребности.Кроме маркетинговой среды и стратегии фирмы, необходимо проверить и саму службу маркетинга (эффективность организационной структуры и взаимодействия с другими подразделениями фирмы), результативность маркетинга (прибыльность, эффективность затрат) и его функциональные составляющие (товарная и ценовая политика, распределение товара, маркетинговых коммуникаций). Далеко не последнюю роль играет и кадровая политика в компании, которая может способствовать или, наоборот, препятствовать реализации наилучших маркетинговых планов.

2. Организация маркетинговой деятельности на примере ресторана ОАО «Бистро»

2.1 Анализ рынка питания

В 80-е и начале 90-х годов товары быстрого питания или быстрого приготовления в России и СССР была достаточно развита. Удельная доля российского питания составляла половину общесоюзной, а его объем был около 330 млн. кг.

В результате проведенной «перестройки» в 1985 года производство данного товара сократились на треть. Из-за отмены 25-процентной надбавки за более трудоемкое производство продуктов быстрого питания колхозам и совхозам стало невыгодно заниматься выращиванием и производством сельскохозяйственных культур и животноводства этой культурой. Строящиеся заводы консервировались, был разорван контракт с поставщиками импортного оборудования для 33 предприятий отрасли. В период с 1985 по 1987 годы были остановлены 22 предприятия по производству товаров быстрого питания.

В результате годовое производство товаров быстрого питания в СССР упало с 660 млн. кг. в 1984 г. до 464 млн. кг. в 1987г., а в России - с 332 млн. кг. до 242 млн. кг. соответственно.

Уровень 1984г. снова был достигнут лишь в 1997 г. (333 млн. кг.).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 - Динамика производства продуктов быстрого приготовления в РФ

В 2002 г. объем производства оценивался в 176,6 млн. кг. (в том числе полуфабрикаты - 139,3 млн. кг.), т. е. 91 % от уровня 2001 г. или 53% от 1997 г. Между тем производственные возможности в отрасли составляли 371 млн. кг. Основные причины спада: введение налогов, рост цен на сырье и электроэнергию.

По уровню технического оснащения отечественное предприятия производящие товары быстрого питания значительно (в среднем на 10 лет и более) отстает от европейского уровня, что не позволяет его продукции претендовать на мировые стандарты качества. Согласно некоторым оценкам, износ производственных мощностей в пищевой отрасли составляет более 40 %. Потребности пищевиков в отечественном оборудовании российское машиностроение удовлетворяет на 30 - 40 %, остальное приходится импортировать. Основными иностранными поставщиками являются Чехия, Англия, США, Германия. Так, почти все крупнейшие пищевые компании оснащены чешским оборудованием, поставки которого осуществлялись еще в рамках СЭВ. В последние годы на рынке активно действует британская компания Alfa Laval Brewery Systems, получившая заказы на переоборудование тульского ОАО "Таопин" и петербургской "Хортекс".

После продолжительного спада производства начала-середины 90-х годов, российское пищевое производство в настоящее время находится в стадии подъема.

Рост общего объема выпуска товаров в 2005 - 2007 гг. составил 25 - 26 % ежегодно.

В I-м квартале 2007г., объем производства вырос на 30,8 % по сравнению с аналогичным периодом 2006 г. Ежемесячное производство в 2007 составило 51 млн. кг.

Однако до полного насыщения российского рынка продуктами потребуется еще несколько лет при постоянном расширении производства старых и создания новых марок быстрого питания. При объеме производстве около 255 млн. кг. товара в 2007 г. суммарные мощности отрасли составляли 375 млн. кг.

Основные причины неполной загрузки мощностей - рост цен на сырье и энергию, введение непродуманных ставок налогов. Другой важной проблемой отрасли остаются неплатежи.

Необходимо, однако, отметить, что для большинства предприятий характерно превышение кредиторской задолженности над дебиторской.

В настоящее время доля импортного производства товаров на российском рынке не превышает 8 %, что не позволяет ему оказывать значительное влияние на рыночную ситуацию и объемы внутреннего производства. Постепенно сокращается доля нелегального импорта дешевого питания. Импортное питание оказывает конкуренцию российскому в секторе высококачественных и дорогостоящих продуктов и на рынке крупных городов.

Российская пищевая промышленность является привлекательным объектом для иностранных инвесторов. К вложениям в Россию западных промышленников подталкивает, помимо рентабельности этого бизнеса в РФ, также кризис европейского пищевого рынка: производство и потребление продуктов питания быстрого производства в Европе постепенно снижается, производители испытывают трудности со сбытом как самого питания, так и оборудования для его производства. По оценкам банка "Кредитанштальт", в отечественную пищевую индустрию уже вложено порядка 300 млн. дол. США иностранных инвестиций, в ближайшие 5 лет ожидается приток еще около 1 млрд. дол. США. Все это, плюс отсутствие интереса у российских финансовых структур, позволило иностранным компаниям занять лидирующие позиции на российском пищевом рынке.

Продукты питания остаются всегда востребованным товаром и потребляемым товаром в России.

Данные статистики свидетельствуют, что даже такие "неедящие" страны, как Испания и Италия намного превосходят Россию по удельному потреблению пищи на душу населения. Для сравнения - аналогичные показатели в некоторых европейских странах (на душу населения в год): Германия - 140 кг., Испания - 66,2 кг., Дания - 126 кг., Франция - 40 кг., Нидерланды - 85 кг., Италия - 26,2 кг.

Среди регионов России существует большая дифференциация по показателю потребления пищи на душу населения. Регионами с наибольшим объемом потребления на душу населения являются Центрально-Черноземный и Поволжский (приложение 1).

Региональная дифференциация отчасти может быть объяснена тем фактом, что большинство пищевых предприятий сконцентрированы в Европейской части страны и работают на свой региональный рынок. Большинство крупных заводов не могут организовать вывоз своей продукции из-за высоких транспортных тарифов. Лишь немногие предприятия, чья продукция пользуется спросом благодаря высокому качеству, реализуют свою продукцию дШапоте за пределами своих регионов.

Анализируя данные по объемам продаж по данным Росстатагентства, необходимо учитывать, что они в значительной степени расходятся с величинами по среднедушевому потребления продуктов питания в РФ.

По этим данным, рост объемов продаж продуктов в 2006г. составил 16 % от уровня 2005 г. Величина продаж в 2007 г. выросла еще на 8 %.

Таблица 2.1

Динамика объемов продаж в 2004-2007 годах

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	2007г
Объемы продаж, млн. кг	358	355	412	446*

Для рынка пищевой промышленности характерны выраженные сезонные колебания спроса: летом (пик приходится на май-июль месяцы) в России продуктов потребляется в 3 - 5 раз меньше, чем зимой.

По данным статистики, в период до 2007 г. импортную продукцию в крупных городах покупал каждый четвертый - пятый потребитель, и спрос на нее был более постоянен по сезонам, чем на отечественные сорта. Такая ситуация позволяет импортерам равномерно распределять поставки, не допуская ни "провалов", ни перенасыщения в своем секторе рынка. В настоящее время наиболее успешно работают импортеры высших сортов, тогда как недорогие сорта раскупаются значительно хуже.

В Центральном районе, где сосредоточено более 27 % населения, доля импортных товаров оценивалась в 2006 - 2007 гг. в 25 %. Такая популярность была связана с повышенным спросом на дорогостоящие сорта в Москве и других крупных городах и с относительной нехваткой мощностей местных заводов (20 % от общего объема производства в стране в регионе, где проживает 27 % населения).

Специалисты-маркетологи утверждают, что российский рынок пищевой промышленности вскоре выйдет на тот уровень развития, когда цена перестанет быть определяющим моментом, а наиболее важными станут качество продукта и реклама. Исследования показывают, что дорогие и пастеризованные продукты питания пользуются в России все большей популярностью, в ущерб непастеризованным, доля которых в общем объеме производства постоянно сокращается и на сегодняшний день составляет около 4,7 %.

В настоящее время объем оптовой торговли продуктами питания составляет около 5,5 % по сравнению с показателями розничной торговли.

На сегодня емкость российского рынка продуктов питания можно оценить в 290 млн. кг. в год или около 3 млрд. дол. США. Потенциал рынка очень велик. Сроки окупаемости вложений значительно меньше, чем на Западе, а рентабельность крупных производств при благоприятной налоговой политике может достигать 30 - 40 %.

Бизнес в области производства продуктов питания является привлекательным для инвестора.

Чтобы определить, будет ли продукция создаваемого предприятия пользоваться спросом, необходимо провести анализ предпочтений целевых групп потребителей в городе. Ниже приведены данные одного из наиболее полных исследований по потребителям быстрого питания - опроса Фонда «Общественное мнение», а также материалы других исследований по городу.

Опрос показал, что потребители быстрого питания в целом не имеют особых отличий от «среднего» жителя города, что естественно, т.к. быстрое питание - общедоступный товар. Две трети из них (65 %) - мужчины, в возрастном отношении их отличает пониженная (12 %, а не 25 %, как среди всех опрошенных) доля лиц в возрасте от 60 лет. В отношении рода занятий представители рынка быстрого питания специфики не имеют, за исключением пониженной доли пенсионеров. Различия проявляются при анализе особых категорий потребителей товаров быстрого питания. Как показал опрос, питерский рынок продуктов быстрого питания - это 40 % взрослых (16 лет и старше) горожан, или примерно 2,9 млн. чел. Это означает, что двое из каждых пяти питерцев потребляют продукцию быстрого питания хотя бы несколько раз в холодное время года.

Таблица 2.2

Частота потребления продуктов быстрого питания в холодное время года по городу Москве

Частота употребления продуктов быстрого питания в холодное время года	Доля, %
Почти каждый день, каждый день	6%
Несколько раз в неделю	11%
Несколько (4-5) раз в месяц	13%
Несколько раз за сезон	10%
Вообще не покупаю	60%

Как ни удивительно, но в теплое время года частота употребления товаров быстрого питания снижается слабо - всего лишь с 40 % до 36 %. Другими словами, люди употребляющие товары быстрого приготовления зимой не отказывают себе в этом продукте и летом, не смотря на то что, такие продукты как морковь, картошка, капуста, перец и пр. можно купить на базаре или в магазине.

Таблица 2.3

Частота употребления продуктов питания в теплое время года по городу Москве

Частота употребления продуктов быстрого питания в теплое время года	Доля, %
Почти каждый день, каждый день	2%
Несколько раз в неделю	8%
Несколько (4-5) раз в месяц	13%
Несколько раз за сезон	13%
Вообще не покупаю	64%

Анализ приведенных выше ответов показал, что 41 % потребителей покупают продукцию быстрого питания зимой чаще, чем летом. Однако, резкого падения частоты все же не происходит: летом люди чаще всего склонны либо вообще не изменять своим зимним привычкам, либо отступать совсем немного.

Покупатели с высоким доходом приобретают более качественные и дорогие товары быстрого производства. Однако, уровень доходов потребителей практически не влияет на структуру потребления продуктов питания, а корреляция между размером дохода и количеством потребляемого продукта незначительна.

Определение места среди конкурентов

Базовая стратегия конкуренции для ОАО «Бистро», представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации ОАО «Бистро». От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры для ОАО «Бистро». Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи в ОАО «Бистро». Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции ОАО «Бистро» необходимо рассмотреть несколько возможных вариантов стратеги для компании сегодня.

Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Наличие конкурентного преимущества у ОАО «Бистро» необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятие ОАО «Бистро» отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции в ОАО «Бистро» можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этим предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей ОАО «Бистро», их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция для ОАО «Бистро» должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ОАО «Бистро» ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Информация о распределении долей рынка между предприятиями отрасли позволила проанализировать конкурентную структуру рынка. Для этого использовались такие статистические методы, как расчет коэффициентов концентрации рынка (CR) и индекса Гиршмана-Герфиндаля (HHI), характеризующие преобладание на рынке той или иной фирмы. Коэффициент концентрации рынка представляет собой процентное отношение объемов проджа предприятиями, имеющими самые значительные доли на рынке к общему объему продаж отрасли, и рассчитывается по следующей формуле:

(2.1)

Где CR- коэффициент концентрации рынка, Qk- объем продаж k-го крупного предприятия, Qj - объем продаж j-го менее крупного предприятия, m- число самых крупных (по доле на рынке предприятий), n - число менее крупных предприятий.

Индекс Гиршмана-Герфиндаля определяется как сумма квадратов долей рынка каждой крупной фирмы:

, (2.2)

Где ННI - индекса Иршмана-Герфиндаля, D_k- доля k-го крупного предприятия на рынке, m - число крупных предприятий.

Коэффициент концентрации рынка рассчитывается как сумма долей трех крупнейших хозяйствующих субъектов:

(2.3)

Где CR(3) - коэффициент концентрации трех крупнейших предприятий, D_k - доля крупного предприятия, m=3 - число обследуемых предприятий.

Индекс Гиршмана-Герфиндаля трактуется как наиболее адекватная характеристика интенсивности конкуренции. Чем выше значение HHI, тем влиятельнее крупнейшие предприятия. Этот показатель предлагается использовать в сочетании с коэффициентом концентрации CR(3). При этом если окажется, что величина CR(3) превышает 70%, а величина HHI - 2000, то можно говорить о высокой степени концентрации рынка. Если CR(3) больше 45, но меньше 70%, а HHI меньше 2000, то наблюдается умеренная степень концентрации рынка. Когда CR(3) меньше 45%, а HHI меньше 1000, рынок характеризуется слабой степенью концентрации и его можно характеризовать как демонополизированный.

Для оценки интенсивности конкуренции рынка питания были рассчитаны соответствующие показатели (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Расчет коэффициентов концентрации и индекса Гиршмана-Герфиндаля по рынку питания Москвы и Московской области

Показатель Тип рынка	Доли трех крупных предприятий, %	Коэффициент концентрации рынка CR(3), %	Квадраты долей предприятия	Индекс Гиршмана-Герфиндаля ННI	Интенсивность конкуренции
Рынок питания	20,1 18,1 11,6	49,8	404,01 327,61 134,56	770	Умереннаяая степень
Москва	16,7 14,2 17,9	48,8	278,89 201,64 320,41	800,94	Умеренная степень концентрации рынка
Московская область	20,6 9,2 22,1	51,9	424,36 84,64 488,41	997,41	Умеренная степень концентрации

Расчеты показали, что для рынка питания Москвы и Московской области характерна умеренная концентрация. В то же время подмосковный рынок можно считать высококонцентрированным: 51,9% его емкости контролируют три крупные компании.

Таким образом, анализ показал, что на рынке питания в Москве и Московской области уровень конкуренции в отрасли очень высокий.

Главными конкурентами компании «Бистро» являются такие крупные фирмы как Хурон, Плаццедо Дукали, Олонхо. Сильные и слабые стороны конкурентов представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5

Сильные и слабые стороны основных конкурентов

Конкурент	Сильные стороны	Слабые стороны
Хурон	мощная производственная база; собственные финансовые институты; агрессивная рекламная политика; система скидок и бонусов; постоянный рост и выход в регионы.	позиционируют исключительно товарный знак, путая его с брэндом, самому брэнду компании внимания достаточно не уделяют; некоторая недооценка конкурентов.
Плацедо Дукали	собственная производственная база; мощный административный ресурс; индустриальная серия И-155.	основные объёмы продаж в Москве; вынуждены ориентироваться на загрузку своих производственных мощностей.
Олонхо	мощная производственная база;	вынуждены ориентироваться на загрузку своих производственных мощностей и только на значительные объёмы продаж; не уделяют достаточно внимания брэнду.

Сравнительный анализ конкурентных позиций «Бистро» и ее основных конкурентов представлены в таблице 2.6

Таблица 2.6

Сравнительный анализ конкурентных позиций

Факторы успеха	Вес	«Бистро»	Хурон	Плацедо Дукали	Олонхо
Мощная производственная база	20 %	14%	20%	17%	20%
Качество товаров	30 %	23%	28%	27%	24%
Эффективный менеджмент	10%	7%	8%	7%	6%
Финансовые ресурсы	30 %	30%	30%	27%	26%
Известность брэнда	10 %	8%	7%	5%	4%
Конкурентные позиции	100%	82%	93%	83%	80%

Анализ стратегических позиций

Для выяснения конкурентной ситуации нашего предприятия на рынке построим карту стратегических групп конкурентов. Для построения будем использовать показатели:

* ассортимента и номенклатуры услуг

* интенсивность стимулирования сбыта услуг.

Выбор данных показателей обусловлен тем, что они являются характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на графике, отражает долю их реализации на рынке.

Рис. 2.2 - Карта стратегических групп конкурентов ОАО «Бистро»

Обозначения на рисунке:

1- ОАО «Бистро»

2- Конкурент 1

3- Конкурент 2

4- Конкурент 3

5- Конкурент 4

Проанализировав карту стратегических групп, видим, что на ней очень близко к ОАО «Бистро» располагается конкурент № 1, что указывает на то, что он является самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что ОАО «Бистро» является лидером на рынке, а конкурент 1 - идущий вслед за лидером. Из этого следует, что если конкурент 1 начнет наступление, используя слабости фирмы «Бистро», то она может выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у ОАО "Бистро" существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять какие-то шаги в борьбе с конкурентами.

Интенсивность стимулирования сбыта показывает насколько хорошо отлажена система сбыта в организации. Она оценивается в баллах от 1 до 6. Количество и номенклатура ассортимента также оценивается в баллах от 1 до 6. При значении 1 - ассортимент невелик. При значении 6 - ассортимент достаточно разнообразен.

Сбор информации о конкурентах проводился с целью сделать ОАО «Бистро» более конкурентоспособным. Дела ОАО «Бистро» пойдут успешнее, если занять активную позицию.

Рис. 2.3 - Оценка конкурентной позиции ОАО «Бистро»

ОАО «Бистро» планирует освоение новых перспективных видов услуг в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству и эстетическим показателям. Это будет осуществляться на основе учёта мнений потребителей.

Организацией намечено на 2007 год мероприятие по снижению издержек производства с экономией 10 тыс. долл. в год.

Как метод борьбы с конкурентами, завод может осуществлять реализацию услуг товаров в рассрочку.

2.2 Характеристика ресторана ОАО «Бистро»

Ресторан «Бистро» - предприятие общественного питания, которое отличается наилучшим оснащением, сервировкой, интерьером и высококвалифицированным уровнем обслуживания посетителей. Ресторан относится к классу «Люкс», отличается изысканным интерьером, высоким уровнем комфортности, широким ассортиментом фирменных и заказных блюд сложного приготовления и разнообразием коктейлей.

При входе в ресторан посетителей встречает красочная вывеска и вежливый швейцар.

В распоряжении посетителей всегда опытный персонал и лучшие повара.

В ресторане «Бистро» оплата полученной продукции производится как по наличному, так и по безналичному расчету, а для постоянных клиентов предусмотрены скидки. За обеденную продукцию, отпускаемую по специальному меню, посетители расплачиваются по средствам кассы (с вручением чека официанту).

Ресторан «Бистро» будет относится к предприятию с полным циклом производства, то есть с осуществлением обработки сырья, выпуску полуфабрикатов и готовой продукцией, а затем ее реализацией.

Здесь посетителей ждет всегда хорошая музыка, а для любителей танцевать в наличии - специально оборудованная танцплощадка.

У ресторана удобная автостоянка и подъезд.

Услуги оказываются во всех предприятиях общественного питания в соответствии с правилами оказания услуг общественного питания, которые утверждены постановлением Правительства РФ от 15.08.97, а так же с Общероссийским классификатором услуг населению ОК 022-93 и ГОСТом Р 50764-99.

Услуги должны содержать: перечень услуг и условия их организации, цены, фирменное наименование предлагаемых услуг, сведения о весе (объеме) порций готовых блюд, сведения о сертификации услуг, подлинный сертификат, копию сертификата. Все услуги предприятия должны иметь сертификат, табачные и алкогольные товары лицензию позволяющие продажу данного вида товара.

Ассортимент блюд (ассортиментный минимум) - это определенное количество наименований холодных блюд, горячих блюд, напитков, характерных для различных предприятий общественного питания.

Интерьер ресторана выполнен в стиле «Ампир» 19-го века Русского вида. Преобладает много белого и тепло-розового цвета, что придает теплоту и уют обстановке. Стены расписаны живописцами под цветущий сад с преобладанием одноименного цветка. По всему залу развешаны картины и габилены - это придает торжественность, а расставленные вазоны с цветами придают живость и свежесть обстановки. Пол выполнен мастерами в виде фрески из разных пород древесины. В центре можно увидеть великолепный фонтан с экзотическими рыбками и водными лилиями. Освещение в виде маленьких огоньков, разбросанных по всему потолку, регулируется от яркого света - днем, до приглушенного - вечером.

В ресторане используется фарфоровая посуда с эмблемой ресторана в виде буквы «Л». Фужеры, бокалы и рюмки выполнены из хрусталя инкрустированные позолотой. Приборы выполнены из нержавеющей стали с выгравированным символом ресторана. Ресторан оснащен девятью двухместными, шестью четырехместными, четырьмя шестиместными и еще двумя столиками в VIP секторах, выполненные из массива красного дерева. Организационная структура ОАО «Бистро» отражена на рис.2.4



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.4 - Организационная структура ОАО «Бистро»

Руководство и управленческий аппарат ОАО «Бистро» занимаются управлением в организации, используя при этом методы организационно- распорядительного характера. Рассмотрим более подробно каким образом осуществляется управление в организации со стороны руководства.

Управлением ОАО «Бистро» в целом занимается генеральный директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера.

Финансовый директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.

Отдельно выделен бухгалтерский отдел. По сути, этот отдел состоит из главного бухгалтера, кассира и двух человек, оформляющих документы. В обязанности главного бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета, формирование отчетов для налоговой инспекции, начисление налогов, решение всех вопросов связанных с налоговой отчетностью и др. Кассир принимает выручку у экспедиторов. Два человека оформляют документы по движению товара.

В отделе закупок работают 5 менеджеров. Задачи этого отдела являются наиболее важными: формирование ассортимента, поиск поставщиков, организация закупок, приемка товаров.

Каждый из менеджеров отвечает за определенные ему функции. Так менеджер по закупкам отвечает за организацию поставок товаров, поиск поставщиков, приемку товаров, слежением за товарными запасами.

На телефонные звонки отвечает секретарь. Она принимает сообщения и переадресует звонки.

2.3 Маркетинговая стратегия фирмы

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Стратегическое видение и миссию для Бистро можно определить следующим образом.

Стратегическое видение: лидерство на рынке.

Миссия: выпуск качественной продукции за счет высокоэффективных производственных мощностей; удовлетворение потребностей потребителя; создание благоприятных условий для своих работников и повышение творческого потенциала.

Исходя из принятых на предприятии видения и миссии, можно сформулировать главную цель организации, сущность которой состоит в занятии лидирующих позиций на международном рынке.

Кредо компании состоит из четырех блоков, которые начинаются со слов:

1) «мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими услугами»;

2) «мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые сотрудничают с нами во всем мире»;

3) «мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед народами всего мира»;

4) «мы несем ответственность перед нашими акционерами».

Следовательно, компания имеет четыре основные цели помимо главной цели: наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей; создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников компании; общественная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и развитие компании.

Это цели второго уровня. Цели третьего уровня представляют собой детализацию целей второго уровня.

Для удовлетворения нужд потребителей компания Бистро стремится постоянно улучшать качество своей продукции и услуг, обслуживания, стремится к снижению себестоимости, чтобы удерживать цены на приемлемом уровне и делать товары доступными для различных групп потребителей. В целях непрерывного улучшения качества продукции компания поставила задачу постоянного повышения эффективности системы менеджмента качества. Снижение себестоимости компания стремится обеспечить за счет горизонтальной и вертикальной интеграции (с поставщиками и посредниками в целях снижения издержек обращения), экономии на масштабе и рационального использования ресурсов.

В целях создания благоприятных условий жизнедеятельности для своих работников Бистро поставила задачи обеспечения для них достойных условий труда, достойного уровня оплаты труда, возможности обучения, развития карьеры каждого сотрудника.

В приложении 1 отражено дерево целей компании ОАО «Бистро».

Общественные задачи компании - честная уплата налогов, развитие образования и здравоохранения, улучшение экологической обстановки.

Для максимизации прибыли и развития компания настроена на создание интегральных структур, внедрение инноваций, инвестиций в разработки, создание новых предприятия в различных странах мира.

Таким образом, цели второго и третьего уровня направлены на достижение вышестоящей, стратегической цели. Цели одного уровня не противоречат друг другу. Следовательно, достигается равновесие или баланс интересов: общего, выражаемого критериями достижения главной стратегической цели, особенных, представленных критериями целей-программ и целей-планов.

Компания Бистро - компания, ориентированная в основном на конкурентов. Ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она тратит большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и старается найти стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам.

Компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.

Также компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента, выступая, таким образом, одним из лидеров отрасли в данной категории товаров.

Наряду с этими стратегиями, компания сосредотачивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

Бистро на протяжении долгого времени остается преуспевающей, развивающейся компанией. Это удается ей благодаря значительным накопленным ресурсам и рациональному их использованию, и в первую очередь, человеческому капиталу.

Выбор маркетинговой стратегии на основе модели Портера применительно к ОАО «Бистро»

Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия ОАО «Бистро» на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие ОАО «Бистро» может за счет:

1. обеспечения более низких издержек на сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие ОАО «Бистро» получает дополнительную прибыль;

2. обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия ОАО «Бистро» обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием ОАО «Бистро» стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером, на рис. 2.5



Рис.2.5 - Модель Портера применительно к ОАО «Бистро»

На рис.2.5 следует вывод: предприятие ОАО «Бистро», в ситуации не отсутствия возможностей для завоевания лидерства на рынке, должно сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия ОАО «Бистро» М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис.2.6

Рис.2.6 - Стратегии Портера для ОАО «Бистро»

1 стратегия: Лидерство за счет экономии на издержках

Если ОАО «Бистро» решит использовать эту стратегию, то она все свои действия должна будет направлять на всемерное сокращение затрат.

Предпосылки использования стратегии для ОАО «Бистро»: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества стратегии для ОАО «Бистро»:

· предприятие рентабельно даже в условиях сильной конку-рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

· низкие затраты создают высокие входные барьеры;

· при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты;

· низкие затраты снижают влияние поставщиков

Риски стратегии для ОАО «Бистро»:

· конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить

· имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;

· концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;

· непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.