Проект создания гостиницы "Империал"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• 1. Резюме
• 2. Анализ положения в отрасли
• 3. Описание продукта
• 4. Анализ потребностей рынка
• 5. Анализ конкуренции
• 6. План производства
• 7. План маркетинга
• 8. Организационный план
• 9. Финансовый план
• 10. Оценка рисков
• Список литературы
• Приложения

1. Резюме

Необходимость в создании данного проекта гостиницы обусловлена ситуацией на рынке гостиничных услуг в Монтенегро, а именно, в связи с отсутствием предприятий гостеприимства в традиционном русском стиле, с высоким качеством обслуживания клиентов.

8 не зависимых предпринимателей объединились и приобрели 10 га земли на побережье, вблизи гор.

Данный бизнес-план создается с целью создания гостиницы «Империал».

Стартовый капитал предприниматели вкладывали из личный средств.

Целями бизнес-плана являются:

- Обоснование рентабельности выбранного вида деятельности - предоставления комплекса гостиничных услуг высокого качества для зарубежных и отечественных туристов.

- Выявление условий рынка и прогноз продаж услуг при увеличении заполняемости номеров гостиницы.

- Оценка ожидаемых финансовых результатов бизнеса и построение финансовой стратегии предприятия при расчетах с банком за заемные средства.

Задачи предприятия в инвестиционный период:

- Осуществить строительство здания и обустроить прилегающую территорию.

- Провести техническое оснащение номеров, обеспечить необходимым оборудованием, мебелью.

- Закрепиться на рынке гостиничных услуг Черногорья на основе прямых договоров с предприятиями сферы туризма:

- с представительствами авиакомпаний,

- с туристическими фирмами, сферой деятельности которых является как международный, так и внутренний туризм,

- со страховыми компаниями,

- с различными сбытовыми организациями для обеспечения расходными материалами, продуктами питания и оборудования (для ресторана), сувенирами и др.

- Обеспечение накопления массы прибыли для удовлетворения личного потребления, выплаты дивидендов и расчетов по кредитам.

- Провести набор квалифицированного персонала.

2. Анализ положения в отрасли

Гостиничное хозяйство относится к сфере обслуживания. Предоставляемые услуги: размещение, развлечение (телевидение, гидромассаж и др.), банкетные залы, обслуживание в номере, уборка помещений, телефонные услуги.

Отрасль характеризуется как растущая. Ежегодно потребность в номерном фонде увеличивается на 8%, количество номеров растет на 20%.В первый год фирма имеет коэффициент заполняемости 45%- 80%, в зависимости от размера и местоположения гостиницы. В последующие годы этот коэффициент растет в зависимости от проведения политики фирмы и от сложившейся репутации. Сейчас ежегодно Монтенегро посещают, останавливаясь в гостиницах, около 500 тысяч человек.

3. Описание продукта

Предметом и целью деятельности ЗАО «Бельсито» является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей гостиничного хозяйства.

Основной целью коммерческой деятельности является получение средней и повышенной нормы прибыли от реализации услуг.

К числу услуг, предоставляемых гостиницей, относятся:

проживание зарубежных и отечественных туристов;

ресторан русской кухни;

бар;

бильярд;

русская баня;

магазин сувениров;

экскурсии;

автопарковка (на 10 автомобилей).

Миссия гостиницы - быть эталоном надежности, профессионализма, современного менеджмента, высоких технологий и корпоративной культуры, стремиться быть символом и образцом Гостеприимства.

Номера оснащены кондиционерами, телевизорами, холодильниками и прочим.

Клиенты могут заказывать места в гостинице по телефону, письмом, по факсу, а также поселяться в гостинице без предварительного заказа при наличии свободных номеров. Услугами ресторана, сауны и бильярдной могут пользоваться не только проживающие в гостинице, но и местные жители, которые этого пожелают.

В настоящее время штат гостиницы находится в составе комплектации, ведется профессиональный отбор сотрудников, разрабатываются планы и программы подготовки персонала.

Данный проект гостиницы в настоящее время находится на этапе планирования. Необходимо 1,5 года для строительства гостиницы, а до вывода на проектную мощность - около трех лет.

Гостиница будет сотрудничать с туристическими компаниями, занимающимися внутренним и международным туризмом, органами государственной власти, в частности, с Комитетом по управлению туризмом, Черногорским центром развития туризма, дипломатическими и торговыми представительствами сопредельных государств региона. Налаживаются экономические связи с крупнейшими зарубежными гостиничными цепями в США, Японии, Южной Корее и др.

При создании у клиентов образа гостиницы ставка делается на положительные эмоции, которые клиенты должны получить, воспользовавшись той или иной услугой, соприкоснувшись с традиционной русской культурой, архитектурой, образом жизни. Основной целью строительства данной гостиницы было введение в строй уютного места для проживания и отдыха, с высоким уровнем обслуживания и теплой дружеской атмосферой. При этом уровень сервиса должен быть максимальным.

Сильные и слабые стороны предприятия представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Сильные и слабые стороны предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
Единый русский стиль. Расположение в зеленой зоне, в центре города. Наличие транспортных коммуникаций. Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания. Система безопасности. Звездность. Поддержка со стороны государственных структур.	Необходимость полного цикла строительства. Необходимость привлечения кредита. Необходимость набора квалифицированного персонала. Ограниченность площади прилегающей территории.

4. Анализ потребностей рынка

Для того, чтобы гостиница «Империал» была конкурентоспособной на рынке уже существующих гостиниц и вновь созданных, она должна обладать необходимыми качествами (русский стиль, русская кухня и т. д.). Но самое большое влияние на клиентов оказывает качество самого обслуживания.

Гостиница «Империал» будет использовать следующие правила для поддержания качества обслуживания:

Равномерное предоставление услуг.

Форма обслуживания не будет различна между клиентами, так как не будет выделения иностранного туриста перед российским.

Эффективные связи.

В гостинице должна быть налаженная двусторонняя связь от персонала до управленческого звена.

Сбалансированный бухгалтерский учет.

Оценка персонала по его активности, а также по предъявлению замечаний и жалоб

Справедливая оценка труда и поощрение за хорошую работу.

Стимулирование работников необходимо для повышения качества обслуживания (например: премии, предоставление отпусков и т. д.).

Индивидуализм, самостоятельное принятие решений должно поощряться.

Внедрение инноваций.

В гостиничном хозяйстве необходимо внедрение нового оборудования, может быть нового стиля обслуживания.

8. Жесткий отбор персонала.

Предъявление высоких требований в области психологической совместимости и навыков работы с клиентами. Обязательное знание одного иностранного языка на высоком уровне.

9. Введение в штатное расписание должности инженера по подготовке кадров.

Во избежание передачи устаревшего опыта старыми сотрудниками новым. Стремление к новому.

Контроль за качеством обслуживания.

Для того, чтобы поддерживать стандарты обслуживания, нужно наладить обмен информацией в тех областях, которые на текущий момент отсутствуют или неэффективны. При этом использовать так называемые цепочки качества, анкетирование работников и многие другие методы.

Использование метода «цепочки качества» создает возможность взаимосвязи, необходимой для выявления и устранения причин недовольства клиентов.

11. Создание четких стандартов.

Стоит особо отметить, что создание стандартов позволяет эффективно контролировать, поддерживать и предупреждать возникновение конфликтов и способствует достижению согласия между руководителем, служащим и потребителем относительно результатов работы служащего гостиницы, т. е. завершенной услуги.

12. Время оформления в службе размещения.

Время ожидания не должно превышать время длительности услуг.

Для того, чтобы на рынке гостиничного бизнеса гостиница «Империал» была конкурентоспособной, она должна применять в совокупности все перечисленные правила.

Но для эффективного функционирования гостиницы одних этих правил недостаточно. Для поддержания качества услуг, нужно учитывать мнения клиентов.

Для изучения мнения клиентов об услугах, оказываемых гостиницей в гостиничных номерах клиентам будут предложены анкеты, которые они могут заполнить по своему желанию. Они будут оформляться в виде вопросов, объединенных общими темами:

Бронирование

Каким образом Вы заказали место в нашей гостинице?

? Путем личного контакта

? Через отдел продаж партнерской гостиничной цепи

? При помощи агента по распространению туристических услуг

? При помощи Вашей компании или организации

? Иным способом

Обслуживание в номерах.

Дайте свою оценку по следующим направлениям:

	Отлично	Средний уровень	Неудовлетворительно
Горничная Чистота в номере Интерьер Обслуживание в номере Прочие услуги Оператор телефонного узла	? ? ? ? ? ?	? ? ? ? ? ?	? ? ? ? ? ?

3. Работа службы приема

	Отлично	Средний уровень	Неудовлетворительно
Швейцар Коридорный Администратор службы приема Прочие услуги	? ? ? ?	? ? ? ?	? ? ? ?

4. Магазины в гостинице

	Отлично	Средний уровень	Неудовлетворительно
Качество товара Цены товаров Обслуживание Удобство Обстановка Прочие	? ? ? ? ? ?	? ? ? ? ? ?	? ? ? ? ? ?

5. Служба питания

	Отлично	Средний уровень	Неудовлетворительно
Блюда Напитки Сервис Интерьер Чистота Прочие	? ? ? ? ? ?	? ? ? ? ? ?	? ? ? ? ? ?

Пожалуйста, выскажите Ваши общие оценки об уровне обслуживания в гостинице «Империал».

Имя

Домашний адрес

№ комнаты

Дата. Телефон. Заранее благодарны Вам.

5. Анализ конкуренции

Анализ конкурентов гостиницы «Империал» будет проводиться постоянно. Фирма будет иметь специальные карточки на наиболее важных конкурентов. С помощью этих карточек можно оценить изменение стратегии поведения конкурентов.

На конкурентную борьбу в сфере гостиничного хозяйства оказывают влияние факторы:

рост количества гостиниц, оказывающих аналогичные услуги,

рост самих конкурентов,

динамика развития рынка,

если услуга недостаточно дифференцирована, то фирма стремится найти новую нишу, начинает заниматься дифференциацией услуг, что обостряет конкурентную борьбу,

по мере освоения рынка фирме труднее уйти с него, поэтому начинает усиливаться конкуренция,

конкуренция может усиливаться, когда на рынке меняется ситуация и появляется высокая неопределенность.

В Монтенегро существует достаточно большое количество гостиниц, поэтому они составят серьезную конкуренцию настоящему проекту. Кроме прямых конкурентов, можно выделить и косвенных, которые предоставляют подобные услуги: пансионаты, санатории, дома отдыха, медицинские центры, сдача внаем квартир и домов. Рассмотрим характеристики прямых конкурентов - гостиниц Монтенегро (табл.5.1-5.2).

Таблица 5.1

Характеристики гостиниц Монтенегро

Название	Количество номеров	1-местные номера	2-местные номера	люкс	полулюкс
Queen of Montenegro	272	114	67	30	61
West	206	100	85	18	3
Avala	178	60	13	25	80
Fontana Budva	48	24	4	10	10
Золотая Долина	158	42	46	16	54
Alexandar	148	40	75	3	30
Vila Obala Lux	32			5	27
Avala New	18	6	7	3	2
Franeta	12	6	2	2	2
Stanivukovic	14		2	6	6

Из табл. 5.2 можно видеть, что самые высокие цены на номера установлены гостиницей «West». Стоимость 1- местного номера колеблется от 700 до 1800 рублей (в среднем 1325), 2- местного - 400-2400 (в среднем 1095), люкс 1400 - 6000 (в среднем 2790), полулюкс 1200-5400 (в среднем 1980).

Таблица 5.2

Стоимость номеров и наличие дополнительных услуг

Название	1-местные номера	2-местные номера	люкс	полулюкс	Дополнительные услуги
Queen of Montenegro	1200	1800	2800	1900	вызов такси, кассы (авиа, ж/д), магазины, массаж, обмен валюты, парикмахерская, прачечная, салон красоты, солярий
West	1800	2400	6000	5400	банкетный зал (мест 50), бизнес-центр (мест 50), вызов такси, комнаты для переговоров, конференц-зал (мест 90), магазины, обмен валюты, парикмахерская
Avala	1500	1716	2400	1500	бизнес-центр, интернет, ксерокс, магазины, медкабинет, общенациональное тв, парикмахерская, парковка охраняемая, стоматологический кабинет, факс
Fontana Budva	1100	500	1800	1300	аптечный киоск, возможно проживание животных в номере, вызов такси, кассы (авиа, ж/д), конференц-зал (мест 30), ксерокс, массаж, обмен валюты, общенациональное тв, отделение банка, парикмахерская, парковка платная охраняемая, салон красоты, стоматологический кабинет, факс, химчистка
Золотая Долина	1500	540	2500	1800	бизнес-центр, вызов такси, интернет, кассы (авиа, ж/д), комнаты для переговоров, ксерокс, магазины, общенациональное тв, парикмахерская, парковка платная охраняемая, стоматологический кабинет, факс
Alexandar	700	400	2900	1400	аптечный киоск, вызов такси, кассы (авиа, ж/д), конференц-зал (мест 300), ксерокс, массаж, медкабинет, обмен валюты, общенациональное тв, отделение банка, парикмахерская, парковка платная охраняемая, стоматологический кабинет, факс
Vila Obala Lux			3800	1200	бизнес-центр, вызов такси, конференц-зал (мест 100), ксерокс, общенациональное тв, парковка платная охраняемая, факс
Avala New	1600	1000	1400	1500	аптечный киоск, бизнес-центр, возможно проживание животных в номере, вызов такси, кассы (авиа, ж/д), конференц-зал (мест 35), ксерокс, магазины, массаж, обмен валюты, общенациональное тв, отделение банка, парикмахерская, парковка, салон красоты, стоматологический кабинет, факс, химчистка
Franeta	1200	700	2500	2200	бизнес-центр, вызов такси, интернет, конференц-зал (мест 30), ксерокс, массаж, обмен валюты, общенациональное тв, парковка платная охраняемая, факс, химчистка
Stanivukovic		800	1800	1600	аптечный киоск, возможно проживание животных в номере, вызов такси, ксерокс, магазины, массаж, общенациональное тв, парковка платная охраняемая, стоматологический кабинет, факс

Размещено на http://www.allbest.ru/

6. План производства

Объем реализации гостиничных услуг представлен в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Объемы реализации гостиничных услуг

Наименование услуг	Ед. измерения услуг	Планируемые среднегодовые объемы сбыта	Примечания
1	2	3	4
Проживание в гостинице VIP-класса (30 номеров типа "люкс")	Койка-день	9 720	Соответствует 90% загрузке номерного фонда
Питание в ресторане (110 посадочных мест)	Чел.-место	32 400	Соответствует посещаемости на уровне 90 человек в день
Услуги боулинга (6 дорожек)	Дорожка-час	31 104	Соответствует 90% загрузке планируемых мощностей
Просмотр кинофильмов (200 посадочных мест)	Чел.-место	129 600	Соответствует посещаемости на уровне 360 человек в день
Услуги комплекса саун (количество саун - 2)	Час	8 640	Соответствует времени загрузки каждой сауны на уровне 12 часов в сутки.

Потребность в сырье и материалах, необходимых для реализации всего комплекса услуг, складывается из трех основных составляющих:

потребность в санитарно-гигиенических средствах одноразового применения, используемых клиентами гостиничного комплекса и представляющих собой, ежедневно заменяемый гигиенический комплект, состоящий из мыла, шампуня, шапочки для душа и т.д.;

потребность в продуктах питания, используемых для приготовления пищи в комплексе ресторана;

потребность в прочем хозяйственном инвентаре для всего комплекса услуг.

При определении потребности в санитарно-гигиенических средствах одноразового применения учитывалась планируемая загрузка гостиницы, составляющая в среднем 90% от общего номерного фонда или 9720 койка-дней в год.

При определении потребности в продуктах питания учитывалась планируемая посещаемость ресторана, составляющая в среднем 90 человек в день, а также, средняя стоимость одного посещения (около 350 руб. без НДС) и процент ресторанной наценки (150%).

Расчет прямых затрат по таким статьям, как санитарно-гигиенических средства одноразового применения и продукты питания, представлен в таблице 6.1

Таблица 6.2

Санитарно-гигиенические средства одноразового применения и продукты питания

Наименование потребляемого материала, единица измерения	Цена за единицу потребляемого материала без НДС, руб.	Расход на единицу услуг	Количество предоста-вляемых услуг в год, ед. изм.	Общая стоимость потребляемого материала в год, тыс. руб.
Санитарно-гигиенические средства одноразового применения, комплект	50	1	9 720 койка-дней	486,0
Продукты питания, расход на человека	140	1	32 400 человеко-мест	4 536,0

При определении потребности в прочем хозяйственном инвентаре для всего комплекса учитывалась специфика оказываемых услуг и технология их предоставления. В составе прочего хозяйственного инвентаря рассматривались следующие основные позиции:

постельное белье со сроком службы до 1 года для гостиницы (представляет собой спальный комплект, состоящий из простыни, пододеяльника и наволочки),

постельное белье со сроком службы до 5 лет для гостиницы (представляет собой спальный комплект, состоящий из подушки, одеяла и покрывала),

санитарно-гигиенические средства многоразового использования для гостиницы (представляют собой гигиенические комплекты, состоящие из 4-х полотенец),

столовое белье со сроком службы до 1 года для ресторана (представляет собой комплект, состоящий из набора скатертей и салфеток в расчете на один стол),

столовая посуда для ресторана (представляет собой необходимый набор столовых приборов и посуды).

Себестоимость и полные производственные затраты для первого года эксплуатации гостиницы представлены в табл. 6.3.

Таблица 6.3

Себестоимость и полные производственные затраты для первого года эксплуатации гостиницы

Наименование статьи затрат	Сумма, тыс. руб. затрат, тыс. руб.
Санитарно-гигиенические средства одноразового применения для комплекса гостиницы	388,8
Продукты питания для комплекса ресторана	3 628,8
Постельное белье со сроком службы до 1 года для гостиницы	195,2
Постельное белье со сроком службы до 5 лет для гостиницы	299,4
Санитарно-гигиенические средства многоразового использования для гостиницы	175,7
Столовое белье со сроком службы до 1 года для ресторана	126,0
Набор столовых приборов и посуды для ресторана	414,2
Стоимость проката кинофильмов	105,0
Вода холодная на весь комплекс	81,6
Вода горячая на весь комплекс	121,4
Отопление на весь комплекс	313,1
Электроэнергия на весь комплекс	216,0
З/плата всего персонала	2 604,0
Отчисления на з/пл	931,7
Прочие общепроизводственные расходы	183,6
Амортизация	6 751,1
Прочие общехозяйственные расходы	360,0
Налоги, относимые на себестоимость	525,5
Проценты за кредиты, относимые на себестоимость	-
Итого затрат	17 421,2
НДС к затратам	1 464,5

При этом следует отметить, что по каждой из указанных позиций планируется приобретение предметов инвентаря профессионального уровня, предназначенных специально для оказания соответствующих услуг. Все предметы хозяйственного инвентаря планируется приобрести через иностранных поставщиков, в связи, с чем расчет общей потребности по данной статье представлен в долларовом выражении.

Потребность в энергоресурсах складывается из трех составляющих:

электроэнергия;

вода холодная, включая канализацию;

тепло (отопление, горячая вода).

Планируемый расход указанных энергоносителей определен в соответствии с действующими СНиПами и инструкциями по проектированию.

Расчет затрат на электроэнергию, водоснабжение и теплоснабжение комплекса для объема оказанных услуг соответствующего 100% от планируемого уровня представлен в таблице 6.4.

Таблица 6.4

Потребление энергоресурсов

Статья расхода	Ед. измерения	Среднегодовой расход	Цена за ед. измерения без НДС, руб.	Среднегодовые затраты, тыс. руб.
Электроэнергия	кВт*ч	360 000	0,6	216,0
Вода (холодная)	м3	11 116	7,5	83,4
Вода (горячая)	Гкал	364,5	350	127,6
Отопление	Гкал	895	350	313,1

Расчет прочих общепроизводственных и общехозяйственных расходов по проекту осуществлен укрупненным образом.

Указанные позиции затрат объединяют расходы на ремонт, эксплуатацию и содержание основных средств, расходы по транспортировке, а также затраты на рекламу.

Ежемесячная величина прочих общепроизводственных расходов принята на уровне 3% от прямых затрат и составляет около 214 тыс. руб. в год (или около 18 тыс. руб. в месяц). Под прямыми затратами в данном случае понимаются затраты на сырье и материалы, а также, заработная плата основного производственного персонала с отчислениями на социальное страхование.

Ежемесячная величина прочих общехозяйственных расходов принята равной 360 тыс. руб. в год.

Общая ежемесячная величина прочих общепроизводственных и общехозяйственных расходов, составляет около 48 тыс. руб., что в годовом исчислении составляет около 574 тыс. руб.

План выручки и затрат представлен в Приложении 6.1.

7. План маркетинга

Для гостиницы «Империал» реализация услуг в большинстве случаев проводится через посредников. Прежде всего, это выгодно для гостиницы:

гостиница имеет дело с ограниченным кругом заинтересованных лиц по реализации продукции (сокращается объем работ по доведению товара до потребителя),

посредники имеют опыт работы, специализацию, налаженные контакты, поэтому могут обеспечить широкую доступность товара и довести его до целевого рынка,

для гостиницы проблема состоит в том, что нехватка финансов для организации собственной сотовой сети.

Гостиница «Империал» выбирает следующие посреднические звенья системы сбыта.

Туристические агентства.

При сотрудничестве с туристическими агентствами гостиница будет внесена в список систем бронирования билетов авиакомпаний и в справочник о гостиницах. Также гостиница будет посылать турагентствам пакеты информационных материалов, включающие сведения о гостинице, изменениях в услугах, рекламу специальных мероприятий.

2. Представители гостиниц.

Гостиница «Империал» будет нанимать своего представителя, который будет работать на определенной рыночной территории (например, представитель от гостиницы будет работать на территории города Владивостока).

3. Национальные, государственные и местные туристические агентства.

Привлечение агентств для гостиницы - превосходный способ для информирования рынка и увеличения объема продаж, они имеют многочисленные информационные центры, расположенные даже в пунктах въезда в страну.

4. Консорциумы и системы бронирования мест.

Системы бронирования мест - это централизованная система резервирования номеров для гостиниц. Они обеспечивают систему для небольших гостиничных сетей или услуг резервирования за границей, давая возможность зарубежным гостям звонить по местному номеру телефона, чтобы связаться с гостиницей.

5. Система резервирования на основе компьютерных сетей авиалиний.

6. Интернет - как канал распространения своих услуг. Пользователи сети Интернет могут рассмотреть брошюры и каталоги от гостиницы «Дальневосточная Жемчужина». И они смогут сделать заказ, не отходя от компьютера.

На решение руководства гостиницы «Империал» в области ценообразования оказывают влияние многие внешние и внутренние факторы. Прежде чем установить окончательную цену, руководство учитывает также степень государственного регулирования, уровень и динамику спроса, характер конкуренции.

Независимо от того, каким образом ведется формирование цен на продукцию или услугу, во внимание принимаются некоторые общеэкономические критерии, определяющие отклонения уровня цен вверх или вниз от потребительской стоимости товара. Критерии эти подразделяются на внутренние и внешние.

К внутренним критериям можно отнести:

рекламу (чем удачнее, оригинальнее реклама, тем цена товаров производителя выше);

специфику производимой услуги (чем уникальнее качество, тем цена выше);

рыночную стратегию и тактику производителя (ориентацию на один или несколько рыночных сегментов);

объем рынка;

имидж производителя, как на внутреннем, так и на внешнем рынке;

и т. д.

К внешним критериям относятся:

политическая стабильность страны;

отсутствие на свободном рынке каких-то необходимых ресурсов (трудовых, материальных, финансовых);

характер регулирования экономики государством;

уровень и динамика инфляции;

объем и отличительные черты существующего и перспективного покупательского спроса;

наличие и уровень конкуренции между производителями однородной услуги.

Гостиница «Империал», продавая конкретную услугу, хочет добиться следующего:

получить в полной мере запланированную прибыль;

увеличить объем продаж;

завоевать более солидную долю рынка;

попытаться добиться более высокой прибыли и реализации конкретного товара;

ослабить конкурентов;

сформировать определенный имидж товара;

завоевать доверие у отечественных и иностранных клиентов;

стать лидером по качеству услуг в Монтенегро.

Перед гостиницей «Империал» возникает барьер, препятствующий эффективной связи с клиентами. Это неосязаемость предлагаемого товара. Услуги гостиниц могут быть испытаны потребителями только в процессе или после их приобретения. Эта особенность услуг требует особых подходов к созданию рекламных сообщений.

В первую очередь необходимо оформлять внешний вид здания, фасада, окружающей территории, подъездных путей, так как первое представление о возможной услуге клиенты получают при ознакомлении здания снаружи. Эти мероприятия будут осуществлены в ходе строительства на завершающем этапе.

Следующие меры по ознакомлению и привлечению будущих клиентов будут осуществляться за счет проведения рекламных мероприятий:

Рассылка печатной рекламы (буклеты, проспекты) в туристические компании, занимающиеся внутренним и внешним туризмом.

Информирование представителей зарубежных и отечественных авиакомпаний и их пассажиров путем раздачи рекламных проспектов пассажирам.

Установка наружных рекламных щитов в аэропорту, железнодорожном вокзале, речном и автовокзале.

Работа с водителями такси, занимающимися перевозкой приезжающих.

Открытие своей странички в сети Интернет.

Максимальная эффективность рекламных мероприятий должны способствовать непрерывности и целенаправленности всех действий по достижению общих целей. Именно это дает гостинице «Дальневосточная Империал» шанс выстоять в конкурентной борьбе на ниве рекламы.

К рекламе примыкают два других массовых инструмента маркетингового продвижения: стимулирование сбыта и связи с общественностью. Стимулирование сбыта предполагает краткосрочные стимулы поощрения закупок или продаж товаров или услуги, включая разнообразный набор инструментов, разработанных с целью стимулировать быструю и сильную ответную реакцию рынка.

Гостиница «Империал» стимулирование потребителей проводит за счет:

выдачи купонов (при остановке гостиницы «Империал» выдается купон на право останавливаться в ней с определенными скидками);

уступки;

скидки;

премии;

конкурсы;

лотереи;

показы.

А стимулирование сети, продвигающие закупки, за счет:

бесплатных услуг;

стимулирование сотрудников фирмы, отвечающих за сбыт;

кооперативная реклама;

денежная помощь на продвижение товара на рынок.

Используя стимулирование сбыта, гостиница должна установить цели, выбрать правильные инструменты, разработать лучшую программу, предварительно ее протестировать, реализовать и затем оценить полученные результаты.

Цели стимулирования сбыта различны. Стимулирование сбыта может увеличивать краткосрочные продажи или помочь завоевать в долгосрочном периоде соответствующую рыночную долю.

Целью может быть привлечение потребителей к новому товару, переманивание клиентов у конкурентов или просто удержание и поощрение клиентов. Что касается сотрудников, которые в гостинице занимаются сбытом, то целью является построение более тесных отношений с клиентами и привлечение новых клиентов.

Инструменты стимулирования сбыта должны создавать системы франшизы потребителей, т. е. стимулировать позиционирование товаров и включать сообщения о продажах. Конечная задача создания долговременного спроса потребителей, а не достигнуть кратковременных целей по продвижению торговой марки. Если в гостинице «Империал» все должным образом будет разработано, то каждый инструмент стимулирования сбыта имеет потенциал построения системы франшизы потребителей.

8. Организационный план

Гостиница является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом на правах оперативного управления, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты юридического лица.

Требования к обслуживающему персоналу гостиницы можно условно разделить на четыре группы:

Квалификация.

1. Весь обслуживающий персонал должен пройти профессиональную подготовку. Степень подготовки должна соответствовать предоставляемым ими услугам.

Один сотрудник должен пройти подготовку, связанную с обеспечением безопасности проживающих в гостинице.

Один сотрудник должен быть подготовлен по вопросам безопасности в сфере общественного питания.

2. Знание иностранного языка.

Всему персоналу, имеющему контакты с проживающими, необходимо знание в достаточном объеме минимум двух языков международного общения или других языков, наиболее употребляемых клиентами гостиницы в этом регионе.

Поведение.

Персонал гостиницы должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающего и в отношении проживающих должен проявлять терпение и сдержанность.

Медицинские требования.

Персонал должен проходить периодическое медицинское освидетельствование для получения соответствующего сертификата.

Униформа.

Персонал, вступающий в контакт с проживающими, должен носить форменную одежду, включающую личный значок с указанием имени и фамилии. Форма должна быть всегда чистой и в хорошем состоянии.

Общие требования, предъявляемые к персоналу ресторана:

Повара, официанты принимаются на конкурсной основе по результатам квалификационных испытаний и тестирований.

Официанты и бармены должны знать не менее одного из европейских языков.

Регулярно, но не реже одного раза в пять лет, проводится переаттестация производственного, обслуживающего, административно-управленческого и технического персонала для подтверждения или повышения квалификационного разряда.

Не реже чем через три года должна проводиться профессиональная переподготовка работников ресторана на курсах повышения квалификации по специальной программе.

Все работники должны быть одеты в форменную, специальную или санитарную одежду и обувь установленного для данного предприятия образца, находящуюся в хорошем состоянии без видимых повреждений и загрязнений.

Все работники ресторана на форменной одежде должны носить личный значок с эмблемой предприятия, должностью, фамилией и именем.

Работники обслуживающего персонала должны быть внешне аккуратными, бодрыми и иметь подтянутый вид.

Работники, обслуживающие гостей, должны быть вежливыми, внимательными и предупредительными в отношениях с посетителями.

Работники не должны заниматься посторонними делами на рабочем месте.

Работники кухни, технических служб и вспомогательного персонала (уборщики) не должны появляться в помещениях для посетителей в санитарной и специальной одежде, если это не связано с выполнением ими прямых обязанностей.

3. Для набора персонала будут использованы внешние источники:

учебные заведения различных уровней подготовки;

центры занятости населения;

объявления в СМИ;

негосударственные частные агентства по найму.

4.Структура управления.

Цель данного раздела - разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.

Сформулируем требования к системе управления:

Адекватность назначения и функции управляющих структур целям и стратегии фирмы;

Восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

Способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;

Жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений;

Соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

Соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

Разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами фирмы.

Высшим органом ЗАО «Бельсито» является общее собрание его участников. Долингер Э. является генеральным директором, с которым заключен трудовой контракт. Еженедельно будет проводиться собрание, на котором будут собираться директор, заместитель директора, главный бухгалтер для обсуждения текущих проблем, обсуждать вопросы реконструкции, главные статьи расходов, общее качество управления, прогнозы заполняемости гостиницы, доходность предприятия, а также выдвигать свои предложения.

Состав сотрудников:

Генеральный директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер, начальник Отдела кадров, начальник отдела бронирования, начальник приема и обслуживания, заместитель директора по безопасности, главный инженер. Заместитель директора нанимает других сотрудников (повара, бармена, официантов, заведующего хозяйством, горничных, охранников).

Обязанности и функции сотрудников:

Долингер Э. - генеральный директор: осуществляет руководство деятельностью предприятия; имеет право первой подписи под финансовыми документами; распоряжается имуществом для обеспечения его текущей деятельности; утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; открывает в банках счета предприятия; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия.

Зудина В.В. - заместитель генерального директора: анализ и выбор поставщиков сырья и продукции, заключение контракта (количество продукции, выбор условия поставки, форма расчетов), контроль основных служб работы предприятия.

Серова Г.Ф. - главный бухгалтер: анализ результатов хозяйственной и финансовой деятельности (подготовка ежемесячной финансовой отчетности, налоговых деклараций, анализ движения денежных средств).

Бородин А.Ю. - начальник отдела кадров: частично подбор персонала (рабочие); прием на работу; перевод на другую работу внутри предприятия; увольнение; составление и оформление трудовых договоров; ведение личных дел работников и другой кадровой документации.

Гурова А.А. - начальник отдела бронирования: отвечает за качество предварительных заказов мест в гостинице (бронирование).

Деренков Д.В. - начальник приема и обслуживания: отвечает за прием, регистрация и размещение гостей; предоставление услуг проживания и питания (уборка номера); предоставление дополнительных услуг проживающим; окончательный расчет и оформление выезда.

Морозова Н.С. - заместитель директора по безопасности: осуществление контроля и надзора за охраной труда, а также соблюдение в учреждении правил, норм и инструкций по вопросам охраны труда.

Дубовиченко Е.А. - главный инженер: руководит инженерно-технической бригадой, следит за правильной эксплуатацией инженерного оборудования (центральное отопление, канализация, горячая и холодная вода, противопожарная система, вентиляция, мусоропроводы, электросеть, телефоны, радио- и телевизионные установки, сигнализации, лифты).

Служба общественного питания (повар, бармены, официанты): обеспечение обслуживания гостей в ресторане, баре, решение вопросов организации и обслуживания банкетов, презентаций.

Обслуживающий персонал (горничные): уборка в номерах, предложение услуг прачечной, бельевой служб.

Служба безопасности (охранники): повседневная безопасность гостевых комнат, контроль доступа в здание гостиницы, предотвращение краж, контроль за замками, система наблюдения с помощью телемониторов, контроль территории.

В связи с тем, что предприятие относится к сфере обслуживания, предполагается введение режима работы для административно-управленческого персонала с 9.00. до 21.00, а для обслуживающего персонала - посменно.

Сотрудники будут наняты на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы.

Штатное расписание гостиницы представлено в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Штатное расписание гостиницы

Категории персонала	Сфера занятости	Числен-ность	Месячный оклад, руб.	Ежемесячные расходы на оплату труда, руб.
1	2	3	4	5
1. Основной производственный персонал:
	- горничная	гостиничный комплекс	2	3 500	7 000
	- портье	гостиничный комплекс	4	3 500	14 000
	- шеф-повар	сеть точек питания	1	6 000	6 000
	- повар	сеть точек питания	5	5 000	25 000
	- официант	сеть точек питания	6	3 500	21 000
	- бармен	сеть точек питания	10	4 000	40 000
	- техник-инструктор	боулинг	1	3 500	3 500
	- сестра-хозяйка	комплекс сауны	1	3 500	3 500
	- киномеханик	кинотеатр	3	3 000	9 000
ИТОГО по данной категории персонала:	33		129 000
2. Вспомогательный персонал:
	- кухонные работники	сеть точек питания	3	2 500	7 500
	- инструктор-наладчик	комплекс сауны	1	2 500	2 500
ИТОГО по данной категории персонала:	4		10 000
3. Руководители, специалисты и служащие:
	- Директор комплекса	в целом по комплексу	1	10 000	10 000
	- Главный бухгалтер	в целом по комплексу	1	8 000	8 000
	- Директор ресторана	сеть точек питания	1	7 000	7 000
	- кассир-бухгалтер	боулинг	1	4 000	4 000
	- инженер по прокату	кинотеатр	1	7 000	7 000
	- старшая горничная	гостиничный комплекс	1	5 000	5 000
	- прачка	в целом по комплексу	3	3 500	10 500
	- кладовщик	в целом по комплексу	1	3 500	3 500
	- медицинская сестра	в целом по комплексу	2	2 000	4 000
	- уборщица	в целом по комплексу	4	2 000	8 000
	- гардеробщик	в целом по комплексу	2	2 000	4 000
	- водитель	в целом по комплексу	2	3 500	7 000
ИТОГО по данной категории персонала:	20		78 000
ИТОГО ПО ВСЕМ КАТЕГОРИЯМ ПЕРСОНАЛА:	57		217 000

Реализация проекта начинается в декабре 2008 г. Планируемое начало функционирования гостиницы в конце 2009 - начале 2010 г. Сроки реализации этапов проекта указаны в таблице 8.2.

Таблица 8.2

Календарный график подготовки реализации проекта

№	Содержание этапа реализации проекта	Календарные сроки использования
1	Детализация и разработка проекта окончательного варианта бизнес-плана	11.2008 - 12.2008
2	Регистрация предприятия, заключение договоров	01.2009 - 03.2009
3	Подготовка помещения	04.2009 - 07.2009
4	Приобретение оснащения и материалов, набор персонала	08.2009 - 10.2009
5	Отладка оборудования и обучение персонала	11.2009 - 12.2009
6	Опытная эксплуатация оборудования	01.2010 - 02.2010

9. Финансовый план

Финансовый план включает в себя информацию о плане доходов и расходов, доходов и затрат, о планируемых денежных поступлениях и расходах, о рентабельности и сроке окупаемости проекта, расчет точки безубыточности.

Прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимости от социально-экономических, демографических и прочих факторов. Изначально предполагается доля рынка в 6% и затем ее постепенное увеличение по нескольким сценариям. Построение прогноза по нескольким вариантам развития позволяет предусмотреть различные направления развития событий.

Продолжительность инвестиционной фазы рассматриваемого проекта (время осуществления капитальных вложений) составляет 12 месяцев с начала реализации проекта.

Оценка инвестиционных издержек, связанных с реконструкцией здания (без учета стоимости существующего здания) и с приобретением импортного оборудования представлена в таблице 9.1.

Таблица 9.1

Оценка инвестиционных издержек

Статья затрат	Стоимость без НДС, руб	Таможенная очистка, руб	Полная стоимость, руб	НДС к затратам, руб.
Проектные работы Работы по реконструкции существующего здания Установка и подводка сетей Технологическое оборудование для всего комплекса, включая предметы интерьера	6 409 000 54 457 000 40 625 000 28 509 000	640 900 0 0 2 820 900	7 049 900 54 457 000 40 625 000 31 359 900	1 626 900 12 567 000 9 375 000 7 236 900
ИТОГО ЗАТРАТ	130 000 000	3 461 800	133 491 800	30 805 800

Условия оплаты строительно-монтажных работ по проекту, а также, условия поставки и оплаты оборудования на сегодняшний день являются предметом дальнейшего согласования. Однако, предполагается, что к моменту сдачи проекта в эксплуатацию должна быть оплачена полная стоимость всех работ, включая стоимость поставленного оборудования.

После сдачи проекта в эксплуатацию технологически возможно достижение 100% планируемых объемов реализации услуг, однако, в первый год работы реально можно рассчитывать лишь на 80% от запланированного уровня. Это связано с необходимостью проведения ряда рекламных мероприятий для привлечения клиентов.

Учитывая необходимость во временных затратах в первый год эксплуатации проекта, связанных с проведением рекламных мероприятий для привлечения клиентов, можно предположить, что новый досуговый центр сможет достичь планируемых показателей по объему предоставляемых услуг только к началу 6 месяца своей работы.

Успешное выполнение предусмотренных рекламных мероприятий позволяет рассчитывать на объемы реализации всего комплекса услуг, указанные на рис 9.1.

Рис. 9.1. Планируемые объемы реализации всего комплекса услуг

При этом планируемый объем поступлений в денежном выражении от реализации всего комплекса услуг за первый год эксплуатации представлен на рис. 9.2.

Рис. 9.2. Планируемый объем реализации в денежном выражении

Величина НДС к выручке по интервалам, указанных на диаграмме, составляет соответственно:

1 месяц - 223,4 тыс. руб.,

2 месяц - 440,9 тыс. руб.,

3 месяц - 549,6 тыс. руб.,

4 месяц - 658,3 тыс. руб.,

5 месяц - 984,5 тыс. руб.,

6 месяц и далее - 1093,2 тыс. руб.

Данными для расчета предполагаемых объемов сбыта по всему комплексу услуг послужили результаты анализа существующего рынка.

Кроме того, необходимо отметить ряд следующих важных моментов:

при планировании объемов реализации всего комплекса услуг нового гостиницы не рассматривалась такая сфера его будущей деятельности, как казино. Это связано с тем, что данная отрасль бизнеса традиционно является высоко прибыльным предприятием, не требующим детального финансового планирования с точки зрения будущих доходов.

имеющиеся свободные торговые площади (100 м2) планируется с первого месяца работы комплекса сдавать в аренду по цене 300 руб./м2 в месяц (без НДС) или 360 руб./м2 в месяц (с учетом НДС). Это позволит ежегодно получать дополнительной выручки порядка 360 тыс. руб. (без НДС).

Анализ существующего рынка потребителей показывает, что закладываемые в расчет объемы реализации для каждого вида услуг можно считать обоснованными.

Источниками доходов проекта является реализация всего комплекса услуг нового досугового центра, включая сдачу 100 м2 площадей комплекса в аренду. При этом финансово-экономическая оценка проводилась без учета такого высоко прибыльного направления деятельности комплекса, как казино, что в целом соответствует принципам консервативного подхода.

Рассматриваемая инвестиционная идея характеризуется следующими показателями:

Простой срок окупаемости полных инвестиционных затрат без учета времени строительства составляет 3,8 года.

Дисконтированный срок окупаемости с учетом реальной ставки сравнения 10% годовых составляет около 6 лет от начала реализации проекта.

В качестве ставки сравнения принята существующая на момент проведения оценки ставка рефинансирования ЦБ РФ, очищенная от инфляционной составляющей (поскольку оценка проекта производится в постоянных ценах, т.е. без учета влияния фактора инфляции на результаты проекта).

Годовой объем чистой прибыли проекта оценивается на уровне 25-30 млн. руб.

Чистая текущая стоимость проекта (NPV) при ставке сравнения 10% годовых и интервале планирования 11 лет составляет около 110 млн. руб. Положительная величина NPV подтверждает целесообразность вложения средств в рассматриваемый проект.

Реальная внутренняя норма прибыли проекта (IRR), т.е. условная ставка дохода по проекту без учета инфляции, составляет 22% годовых, значительно превышает используемую ставку сравнения (10% годовых) и определяет максимальную номинальную “банковскую” ставку кредита, погашаемого в пределах срока жизни проекта (при отсутствии собственного капитала) на уровне 37% годовых (при уровне инфляции 14% годовых);

Доходность полных инвестиционных затрат определяется как отношение чистой текущей стоимости проекта (NPV) к дисконтированной величине инвестиционных затрат и составляет 65%.

На основании исходных данных, характеризующих проект, построены прогнозные формы финансовой отчетности (Приложение 9.1.-9.2).

10. Оценка рисков

гостиница проект риск планирование

Рассмотрим основные риски, которые могут возникнуть при реализации данного проекта.

1)Различные разрушения здания, поломки внутри его (коммунальные поломки, мебели, технического оснащения) Ремонт будет производиться за счет страховых выплат. Данным проектом предполагается, что страхование здания и наиболее ценных вещей должно провести ОАО "Страховая компания" перед заключением договора о лизинге. Если же поломка произойдет по вине третьих лиц, то возмещать сумму ущерба будут они.

2)Рост конкуренции, ужесточение ценовой политики конкурентов. Как уже говорилось цены на гостиничные услуги данной фирмы предполагается установить ниже среднерыночных, с целью занятия определенной ниши. То есть ориентация будет идти на определенный сегмент, который не нуждается в дорогих апартаментах за счет этого фирма сможет обеспечить себе твердое положение на рынке и высокую конкурентоспособность. Риск состоит лишь в том, что кто-нибудь из конкурентов может пожелать отвоевать данный сегмент рынка и установить такие же или еще более низкие цены.

3)Негативное изменение налоговых ставок, рост цен на материальные ресурсы и прочие составляющие издержек не должны оказать существенного влияния на деятельность фирмы, они, конечно, могут изменить цены на услуги, которые станут примерно равны среднерыночным, это поставит нашу фирму в примерно одинаковое положение с конкурентами.

4)Изменение курса рубля не должно повлиять на деятельность предприятия, т. к. за основу расчета взят российский рубль, изменение цен на продукцию и сырье должны будут происходить синхронно и, следовательно, не отразятся сильно на финансовых результатах работы.

5)Рост цен на данный вид услуг и как следствие снижение спроса. Резкого роста цен на данный вид услуг в ближайшем времени произойти не должно. Об этом говорят позитивные данные о состоянии данного рынка и стабилизирующаяся экономическая ситуация в России. Если и будет незначительные повышения цен, то темп их роста не должен будет сильно отличаться от темпа инфляции. Вероятность банкротства в случае столкновения с этой проблемой очень низка.

6)Барьеры входа в отрасль могут оказаться слишком высокими.

7)Риск не платежа. Так как гостиница берет в лизинг здание, то для него угроза заключается в том, что оно не сможет за него рассчитаться.

Финансово-экономические риски представлены в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Финансово-экономические риски проекта

Виды рисков	Отрицательное влияние на прибыль	Меры защиты
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен	Гостиница будет стараться устанавливать максимально возможный низкий уровень цен. Цены будут устанавливаться ниже чем у конкурентов.
Снижение цен конкурентов	Снижение цен	Повышение качества наших услуг, введение новых сопутствующих услуг, то есть оправдание более высоких цен. Либо экономия на затратах и снижение цен на наши услуги.
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли	Независящий от нас фактор риска. Можно искусственным путем уменьшить прибыль. Использование заемных средств, которые не облагаются налогом.
Снижение платежеспособности потребителей	Падение продаж	Поиск нового целевого сегмента, диверсификация бизнеса.
Рост цен на сырье, материалы (например, подорожание еды, следовательно, дорожает проживание в гостинице)	Снижение прибыли из-за роста цен.	Поиск новых поставщиков, снижение затрат по другим статьям.

Список литературы

1. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. - М., 2006. - 152 с.

2. Баринов В.А. Бизнес-планирование. - М,: Форум, 2006, 271 с.

3. Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика. - М.: Альфа-Пресс, 2005, 271 с.

4. Бизнес-план. Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. - М., 2007. - 254 с.

5. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. - М., 2007. - 240 с.: ил.

6. Бринк И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. - Ростов-на-Дону, 2005. - 378 с.

7. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. -- М.: Аспект-Пресс, 2007. - 254 с.

8. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2005, 192 с.

9. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник для вузов. - М., 2007. - 639 с.

10. Вичурский Д.И. Предпринимательство: развитие, государственное регулирование, перспективы: Учебное пособие. - М., 2006. - 331 с.

11. Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. - М.: Академия, 2005, 283 с.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 290 с.

13. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. / Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. - М., 2007. - 864 с.

14. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. - М., 2006. - 159 с.

15. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства / М.: Academia, 2007. - 185 с.

16. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М., 2006. - 528 с.

17. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. - М., 2005. - 352 с.

18. Ковалева А.М. Финансы фирмы: Учебник / Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамой Л.Г.. - М., 2007. - 416 с.

19. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. Учебное пособие. - М., 2006.- 635 с.

20. Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2006, 352 с.

21. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат, 2007. - 187 с.

22. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. Методические материалы. 2-е изд. - М,: Финансы и статистика, 2004, 160 с.

23. Муравьев А.И. Предпринимательство: Учебник. - СПб., 2007. - 692с.

24. Орлова Е.Р. Бизнес-план: Методика составления и анализ типовых ошибок. 0 М.: Омега-Л, 2006, 159 с.

25. Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать малый бизнес. - М., 2006. - 93 с.

26. Попов В.М., Ляпунов С.И., Криночкин И.Ю. и др. Бизнес-план инвестиционного проекта предпринимателя. - М.: КноРус, 2005, 480 с.

27. Попов В.М. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и комментариями. - М., 2007. - 377 с.

28. Попов В.М., Ляпунов С.И., Млодик С.Г. Бизнес-планирование. - М.: Финансы и статистика, 2006, 815 с

29. Попов В.М., Захаров А.А.Бизнес-план. Step by step: Практическое пособие. - М.: Бизнес-Пресса, 2005, 234 с.,

30. Раздорожный А.А. Безопасность производственной деятельности: Учебное пособие. - М., 2007. - 208 с.

31. Ушаков И.И. Бизнес-план. - СПб.: Питер, 2006, 222 с.

32. Стоун Ф. Бизнес-план: Перевод с английского. - М.: ГИППО (HIPPO), 2007, 111 с.

33. Черняк В.З. Бизнес-планирование. - М.: КноРус, 2005, 535 с Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М., 2006. - 332 с.