Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Курсовая работа посвящена изучению влияния маркетинга на формирование стратегии предприятия. Данный вопрос крайне актуален в настоящее время, как в нашей республике, так и на территории всего СНГ. В связи с переходом на рыночную экономику появилась огромная потребность в знаниях о ведении бизнеса в условиях конкуренции. В настоящее время наблюдается рост числа предприятий общественного питания, что вызывает увеличение конкурентной борьбы на соответствующем рынке. И, соответственно, растёт спрос на специалистов, способных привести предприятие к успеху в современных условиях.

Маркетинговая стратегия предприятия - это своего рода ориентир, который в опытных руках позволяет вести бизнес к намеченной цели наиболее безопасным путем.

Актуальность работы подчеркивается тем, что в условиях сложившейся конкуренции может выжить только такое предприятие, которое творчески применяет стратегический маркетинговый подход к своей деятельности, постоянно ищет новые способы адаптации к меняющимся условиям функционирования.

Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. Это должно быть не разовым процесом, а постоянной, текущей деятельностью. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Одним из основных моментов стратегий предприятия является разработка стратегий маркетинга. Разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы.

Объектом исследования определена система маркетинга предприятия быстрого питания «Росток».

Предметом исследования явились теоретические, методологические и практические аспекты маркетинговой стратегии ресторана «Росток».

Задачами данной курсовой работы являются:

1) рассмотрение теоретических аспектов разработки маркетинговой стратегии предприятия;

2) изучение и анализ маркетинговой стратегии на примере ресторана «Росток»;

3) выявление путей совершенствования стратегии маркетинга в современных условиях для данного объекта курсовой работы ресторана «Росток».

Целью написания курсовой работы является изучение основных принципов, задач и целей маркетинговой стратегии и её влияния на деятельность предприятия в сфере общественного питания, внесение предложений в совершенствование маркетинга предприятия объекта исследования.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные разработки отечественных и зарубежных ученых по актуальным вопросам функционирования системы маркетинга на предприятии.

Научная новизна результатов исследования заключена в разработке концепции совершенствования стратегии маркетинга и в предложенных рекомендациях по совершенствованию комплекса маркетинга в ресторане быстрого питания «Росток».

Практическая часть курсовой работы основывается на опыте деятельности ресторана быстрого питания «Росток», который находится в городе Минске. Ранее данное заведение было известно как ресторан «Ростикс», входящий в одноименную международную сеть ресторанов. Однако в 2006 году произошла смена учредителей, что привело к обретению предприятием самостоятельности и смене названия. На сегодняшний момент руководство рестораном остро заинтересовано в завоевании рынка и привлечении максимального числа посетителей.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, содержит заключение и список использованных источников.

Во введении было рассказано о выбранной теме, а также сформулированы цели и задачи курсовой работы.

В первой главе мною была рассмотрена сущность маркетинговой стратегии. Были рассмотрены виды маркетинговой стратегии, методы разработки и реализации стратегий маркетинга.

Вторая часть курсовой работы была аналитической, т.е. в ней рассматривался и анализировался непосредственно объект исследования данной работы - система маркетинга ресторана быстрого питания «Росток». Также был проведен сравнительный анализ основных конкурентов ресторана.

В третьей главе были предложены пути совершенствования маркетинговой стратегии ресторана «Росток», которые помогут улучшить экономические показатели деятельности ресторана.

Заключение содержит краткий отчет по всей работе. В нем дана оценка проведенному исследованию, в данном случае объекта быстрого питания - ресторана «Росток».

1. Сущность маркетинговой стратегии

1.1 Виды маркетинговой стратегии

Ежедневно каждый из нас неоднократно встречается с разнообразными элементами маркетинга: едем ли в транспорте, разглядываем рекламные плакаты; управляем автомобилем, слушаем рекламные блоки; совершаем покупки в магазине, отдавая предпочтение определённым производителям; читаем любимую газету или журнал; ходим в кинотеатр, ресторан и так до бесконечности.

Зачем нужен маркетинг? Как он влияет на успех бизнеса деловых людей, и как действует в общем на общество? Что же стоит за этим словом (market - рынок) английского происхождения?

Ф. Котлер даёт следующее определение. Маркетинг ? вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена [1, с.49].

Потребности людей практически безграничны, а вот ресурсы для их удовлетворения ограниченны. Так что человек будет выбирать те товары, которые доставят ему наибольшее удовлетворение в рамках его финансовых возможностей.

Товар ? все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.

Обмен ? акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен.

Рынок ? совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.

Понятие «рынок» приводит нас, наконец, к завершающему понятию цикла ? «маркетингу», определение которого было дано выше.

Маркетинг можно охарактеризовать, как выполнение ряда задач для достижения желаемых уровней сбыта на различных рынках. Но тут возникают вопросы. Какая концепция должна направлять эти маркетинговые усилия? Каково сравнительное значение интересов организации, клиентов и общества?

Совершенно очевидно, что вся деятельность в сфере маркетинга должна осуществляться в рамках какой-то единой концепции и что должна быть выбрана определенная стратегия поведения предприятия на рынке товаров или услуг.

Сущность маркетинга состоит в том, чтобы предложение товаров в обязательном порядке ориентировалось на потребителя, а предприятие постоянно согласовывало свои возможности с требованиями рынка. Исходя из этого, можно сформулировать его необходимые и основополагающие принципы.

Ориентация на эффективное решение проблем конкретных потребителей. Рынок образуют потребители с определёнными потребностями, для удовлетворения которых они желают и способны участвовать в обмене. Именно идентификации запросов потребителей в маркетинге придаётся особое значение. Предприятие должно рассматривать все свои товары с учётом того, насколько они могут помочь покупателям в решении их проблем.

Нацеленность на чётко выраженный коммерческий результат, т.е. наличие долговременных целей и стремление к их достижению. Отсюда - ориентация на долгосрочное прогнозирование всей маркетинговой ситуации.

Комплексный подход к достижению поставленных целей, так как успех обеспечивается только всей совокупностью средств маркетинга, взятых во взаимосвязи. Комплексность означает, что определённые маркетинговые действия, взятые сами по себе, не способны обеспечить того эффекта, который даёт применение маркетинга как системы.

Что касается стратегий маркетинга, то по порядку нужно разобрать их виды, процесс разработки и процесс реализации.

Маркетинговая стратегия - элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Ситуационный анализ>разработка маркетинговой стратегии>разработка маркетинговой программы>реализация маркетинговой стратегии и управление ею. [2, стр. 50]

Схема 1. Реализация маркетинговой стратегии

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);

2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;

3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

4. основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Отправной точкой формирования маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

Сегментирование рынка. Необходимость рыночного сегментирования обусловлена разнообразием нужд и предпочтений потребителей. Она дает возможность сконцентрировать внимание предприятия на определенной группе потребителей. Сегментирование рынка позволяет компании предлагать потребительскую ценность именно тем потребителям, чьи нужды и потребности в наибольшей мере удовлетворяются этой ценностью. [2, стр. 51].

Как было сказано, стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке: является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу.

Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того, чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его [3, стр. 341].

В распоряжении фирмы-лидера широкий выбор стратегий:

§ Оборонительная стратегия;

§ Наступательная стратегия;

§ Стратегия демаркетинга.

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Возможны различные оборонительные стратегии: инновации и технологическое усовершенствование с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка.

Целью наступательной стратегии является увеличение своей доли рынка. Также цель состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

Очевидно, однако, что существует некоторый предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным.

Фирма-лидер может рассмотреть стратегию сокращения своей доли рынка. Один из возможных путей - применить стратегию демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса.

Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия, стремясь к расширению своей доли рынка. В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать широкую рекламную кампанию. Целью претендента - занять место лидера на рынке.

Две проблемы в этом случае являются ключевыми:

1) Выбор плацдарма для атаки на лидера;

2) Оценка его возможных реакций и защиты.

Претендентом используется два вида атак: фронтальная и фланговая атаки.

Фронтальная атака заключается в использовании против конкурентов тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места.

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия - атаковать через цену, то есть предложить тот же товар, что и у лидера, но по существенно более низкой цене, что привлечет потребителей.

Правильная оценка возможных реакций и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. Портер предлагает использовать для такой оценки следующие критерии:

-уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событий конкурент наиболее уязвим?

-провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

-эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их? [Porter, 1980].

Последователь -- компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Последователь - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами [3, стр. 344]. Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, сам факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениями фирмы.

Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение доли рынка. Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги.

Следование за лидером отнюдь не предполагает пассивного копирования. Последователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяют четыре общих стратегии последователей.

Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.

Двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия, например Сосо-Соlo вместо Coca-Cola. Двойник паразитирует на инвестициях лидера.

Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Обычно такие компании интересуются только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Их цель - стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой речке [3, стр. 345]. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании.

Для того, чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям [Котлер, 1991]:

1. обладать достаточным потенциалом прибыли;

2. иметь потенциал роста;

3. быть малопривлекательной для конкурентов;

4. соответствовать специфическим возможностям компании;

5. иметь устойчивый барьер входа.

Перед предприятием в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительными свойствами или с любым элементом маркетингового давления.

Ключ к нишам -- специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.

· Специализация по конечным пользователям. Например, юридическая компания специализируется на уголовном, гражданском или промышленном рынке.

· Специализация по вертикали. Компания специализируется на определенных вертикальных уровнях производства, распределения или цепочки создания стоимости. Например, компания концентрирует усилия на производстве меди или продуктов из нее.

· Специализация в зависимости от размеров клиентов. Компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов.

· Географическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

· Продуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию. Например, она специализируется на производстве линз для микроскопов. Торговая компания может заниматься продажами только галстуков или носков.

· Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей.

· Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями. Примером служит банк, который принимает заявки на кредит по телефону, а посыльный доставляет необходимую сумму заемщику.

· Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта. Например, компания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши. Вот почему множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера предприятия.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

1. рост по отношению к базовому рынку (интенсивный);

2. рост по отношению к производственной цепочке - интеграция «вперед» или «назад» относительно своей деятельности (интеграционный);

3. рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности - диверсификационный. [3, стр. 333]

Интенсивный путь развития возможен тогда, когда фирма не полностью использовала возможности продаж производимых товаров на существующих рынках. Такие возможности могут полно быть использованы благодаря:

§ более глубокому внедрению на рынок;

§ расширению границ рынка;

§ разработке нового товара.

Для анализа существующих возможностей продаж производимых товаров на данных рынках может быть использована матрица И.Ансофа (рис.2) [4, стр. 208]

	Производимые товары	Новые товары
Существующие рынки	Более глубокое внедрение на рынок	Разработка нового товара
Новые рынки	Расширение границ рынка	Диверсификация

Рис. 1 Матрица Ансоффа

Более глубокое внедрение на рынок фирма сможет обеспечить если:

· ее товары будут более интенсивно потребляться постоянными покупателями;

· начнут покупать товар либо ранее не приобретавшие его потенциальные покупатели, либо покупатели, покупавшие аналогичные товары фирм-конкурентов.

В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно достичь различными способами.

Развитие первичного спроса: воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

a. привлечения новых пользователей товаром;

b. побуждения покупателей к более частому использованию товара;

c. побуждение покупателей к большему разовому потреблению;

d. обнаружения новых возможностей использования.

Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. Например:

a. сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

b. обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

c. уйти из некоторых сегментов рынка.

Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например:

a. создать профессиональные организации для сбора данных о рынке;

b. заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства и другие.

Расширение границ рынка. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.

1. Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке.

2. Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющейся. Например: сбывать напитки в местах работы, в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

3. Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например: создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобрести иностранную фирму, дейсвующую в том же секторе.

Стратегия развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. [3, стр. 336]

Разработка нового товара. Необходимость разработки новых товаров вызвана тем, что жизненный цикл товаров ограничен. С течением времени предлагаемые компанией товар начинает приносит меньше прибыли, а объемы продаж данного товара падают. Процесс разработки и позиционирования нового товара требует совместных действий всех функциональных отделов компании. Этот процесс дает компании возможность производить продукцию высокого качества и предлагать ее по конкурентоспособным ценам. Процесс разработки нового товара предполагает генерацию и оценку идей, отбор наиболее перспективных идей, разработку маркетинговой программы, проведению пробного маркетинга и предложение нового товара на рынок. [2].

В данной стратегии имеются следующие возможности.

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например:

a. Повысить универсальность товара за счет новых функций;

b. Повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

a. Определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

b. Установить четкие нормы качества по каждому свойству.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментаций.

Интеграционное развитие предполагает улучшить результаты своей производственно-коммерческой деятельности либо за счет поставщиков, либо за счет конкурентов, либо за счет участников каналов распределения. В соответствии с этим рассматриваются три варианта интеграционного развития:

§ Регрессивная интеграция;

§ Прогрессивная интеграция;

§ Горизонтальная интеграция.

При регрессивной интеграции фирма предполагает обеспечить свое развитие за счет поставщиков. Она планирует либо получить их во владение, либо установить над ними более жесткий контроль.

Рассматривая прогрессивную интеграцию как один из возможных вариантов развития, фирма считает, что результаты своей производственно-коммерческой деятельности следует улучшить либо путем получения во владение участников каналов распределения, либо благодаря установлению более жесткого контроля над каналами распределения.

При горизонтальной интеграции фирма предполагает обеспечить свое дальнейшее развитие за счет предприятий конкурентов. Такие предприятия фирма хочет либо получить в свое владение, либо установить над ними более жесткий контроль.

Диверсификационное развитие фирмы оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают:

§ Концентрическая диверсификация;

§ Чистая диверсификация.

При концентрической диверсификации фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологически или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы расширить потенциальный рынок компании.

При чистой диверсификации фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом аспекте. Цель обычно состоит в полном обновлении своего портфеля.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. [3, стр. 339].

М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке (стратегии конкурентного преимущества). Первая область связан с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Второй тип стратегии - стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и она должна в своих намерениях исходить из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводит политику специализации в производстве продукта. Возможно совмещение этих двух подходов. При использовании данной стратегии должен быть хорошо развит маркетинг.

Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

Третья область выработки стратегии связана со специализаций в производстве продукции. В этом случае фирма, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Цель данной стратегии -- лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента рынка. Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

1.2 Разработка маркетинговой стратегии

Первая ступень разработки стратегии маркетинга заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

Конкурентное преимущество можно определить, прибегнув к двум измерениям:

«производительности» (преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж).

Чтобы выявить конкуретное преимущество, необходимо, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы:

-каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента?

-каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

-каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим же ключевым факторам?

По мнению Портера (Портер, 1980), существует только три базовые конкурентные стратегии:

1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках - эта базовая стратегия опирается на производительность. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил: фирма способна противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и в состоянии получить прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов; сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента; низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек; низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

2) Стратегии дифференциации - целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сли, но совершенно иным способом: по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке; приверженность клиента ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов; повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика; наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

3) Стратегия специализации - концентрация на нуждах одного сегмента ил конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель - удовлетворить потребность выбранного целевого сегмента лучше, чем это сделает конкурент. Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом для предприятия.

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.

Ситуационный анализ, представляющий собой первый этап процесса реализации маркетинговой стратегии, позволяет выявить рыночные возможности, определить рыночные сегменты, оценить конкурентов и обозначить сильные и слабые стороны самой компании. Результаты анализа рынка служат основой для создания маркетинговой стратегии, предполагающей следующие мероприятия: анализ целевых рынков и возможностей позиционирования, установление связей с потребителями, разработку и продвижение новых товаров.

Выбор целевых рынков и стратегия позиционирования. На показатели деятельности компании оказывает влияние ряд факторов: особенности отрасли, характеристики самой компании, степень разнообразия нужд потребителей и конкурентные преимущества компании. Основная задача при разработке маркетинговой стратегии - это выбор решения о том, где, когда и каким образом конкурировать компании, учитывая текущие рыночные условия и конкурентное окружение.

Стратегия выбора целевых рынков предполагает определение группы конечных потребителей, которой компания намерена предлагать свои товары или услуги. В случае, если на некотором рынке нужды и предпочтения потребителей отличаются в значительной степени, то целевым рынком компании будет один или несколько сегментов этого рынка. Таким образом, стратегия выбора целевых рынков заключается в определении целевых сегментов рынка и установлении их приоритетности для компании. Определение целевых рынков является достаточно важным моментом, поскольку на основании этого производятся постановка тактических целей и выбор стратегии позиционирования. Основная дилемма выбора целевых рынков - сосредоточиться на одном или нескольких сегментах рынка, либо попытаться охватить как можно больше рыночных сегментов. Решение этого вопроса зависит от степени зрелости рынка, разнообразия нужд и предпочтений потребителей, размеров компании в сравнении с размерами компаний-конкурентов, находящихся в ее распоряжении ресурсов, приоритетов компании, а также величины необходимого объема продаж для достижения приемлемых финансовых показателей. На основании прогнозируемых руководством компании показателей производится постановка тактических целей для каждого целевого сегмента. Примерами таких целей могут служить показатели объемов продаж, доли рынка, степени приверженности потребителя, доли прибыли в общем объеме и степени удовлетворенности потребителя. Тактические цели могут быть обозначены как для маркетинговой деятельности, так и для отдельных ее направлений, например рекламы.

Стратегия позиционирования предполагает выбор стратегий предложения товаров, его распределения, ценообразования и продвижения, что в совокупности определяет позицию компании относительно своих ключевых конкурентов в том, что касается удовлетворения нужд и потребностей целевых рынков. Совокупность мероприятий, т.е. деятельность, связанная с формированием рыночной позиции, получила название «комплекс маркетинга» (MARKETING MIX) или «программа маркетинга».

Основная задача стратегии позиционирования - сформировать определенный образ товара в сознании потребителя, отличный от образов товаров компаний-конкурентов.

Позиционирование определяет характер восприятия товаров целевыми сегментами. Его можно определить как разработку и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения конкурентов.

При определении позиций товара на рынке, когда число рассматриваемых аргументов велико используется метод построения карт позиционирования. Наиболее часто используемой является карта по параметрам «цена-качество». При этом фирма выбирает свое расположение на карте исходя из позиций на данном рынке фирм-конкурентов, и выбор обосновывается стремлением занять такое место на целевом рынке, где меньше накал конкурентной борьбы. Также может рассматриваться карта восприятия со множеством атрибутов наиболее важных для потребителей.

Таким образом, карта позиционирования дает возможность обобщить множество атрибутов, выбрать наиболее оптимальный вариант позиционирования и определить свойства товаров, выгодно отличающие их от товаров конкурентов, на которые необходимо сделать акцент в рекламных сообщениях при создании брэнда.

Стратегия налаживания связей. В процессе осуществления маркетинговой деятельности у компании возникают взаимоотношения с конечными потребителями, членами канала распределения, поставщиками и конкурентами. Должным образом используя эти связи, компания может как повысить эффективность своей деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателей, так и оперативно реагировать на изменения внешнего окружения.

Установление долгосрочных взаимоотношений с потребителями и партнерами в цепочке создания ценности служит одной из предпосылок предложения исключительной потребительской ценности. Хотя налаживание долгосрочных связей как способ получения конкурентного преимущества не всегда дает ожидаемые результаты, подобный подход приобретает все большую популярность.

Разработка новых товаров. Необходимость разработки новых товаров вызвана тем, что жизненный цикл товара ограничен.

Процесс разработки нового товара начинается с определения неудовлетворенных потребностей покупателей. Возможности для создания новых товаров или улучшения старых товаров возникают вследствие неполного соответствия свойств имеющихся товаров потребностям покупателей.

При разработке стратегии маркетинга необходимо тщательно изучить и проанализировать все вышеизложенные мероприятия. Маркетинговая стратегия безусловно поможет продвижению товара предприятия и получению прибыли.

Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Причем в реальной практике, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы.

Разработка маркетинговый стратегии это трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с анализа внешней и внутренней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать не просто насколько запланированные действия выполнены точно, корректно и в срок, но и то насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели.

1. Анализ внутренней и внешней среды (сильные и слабые стороны, возможности фирмы и угрозы)		2. Выбор стратегий развития		3. Анализ потреб-ностей
	4. Сегментация рынка: макро- и микросегментация		4. Выбор целевого сегмента		5. Позицио-нирование
	6. Комплекс marketing-mix (товар, сбыт, цена, коммуникации)		7. Бюджет маркетинга		8. Реализация плана и контроль		9. Оценка эффективности стратегий маркетинга

Схема 2. Разработка маркетинговой стратегии

1.3 Реализация маркетинговой стратегии

Следующим этапом маркетинговой стратегии является ее реализация. На этом этапе принимается решение относительно организационной структуры маркетинговой деятельности компании, реализуется сама маркетинговая стратегия и осуществляется контроль за ее реализацией.

Организационная структура маркетинговой деятельности. Эффективная организационная структура предполагает распределение функциональных обязанностей таким образом, чтобы процесс реализации маркетинговой стратегии осуществлялся оптимально. От того, насколько правильно была выбрана организационная структура и распределены полномочия по реализации различных элементов маркетинговой стратегии между сотрудниками компании, во многом будут зависеть показатели деятельности компании. Все функциональные процессы компании и ее организационная структура должны быть подчинены характеру деятельности самой компании, а также ее выбранной маркетинговой стратегии. Необходимо регулярно производить оценку организационной структуры на предмет ее адекватности упомянутым выше требованиям и, в случае необходимости, вносить в структуру требуемые изменения.

Реализация маркетинговой стратегии и контроль за ее исполнением. Этот этап предполагает следующие действия: подготовку маркетингового плана и бюджета на его реализацию, реализацию плана, использование плана в процессе управления маркетинговой стратегией и контроль за ее выполнением, осуществляемые непрерывно. Маркетинговый план содержит информацию о целевых рынках, стратегии позиционирования и элементах маркетинговой программы. В плане обозначен предполагаемый сценарий событий, перечислены ответственные лица, указана величина расходов и приводятся ожидаемые показатели, например, объем продаж.

Реализация маркетинговой стратегии является непрерывным процессом, состоящим из этапов принятия решений, их реализации и последующей оценки их эффективности. Последний этап, равно как и функция контроля за исполнением маркетинговой стратегии, требует гораздо больших затрат времени, нежели подготовка маркетингового плана. Оценка и контроль предполагают анализ показателей деятельности и, при необходимости, внесение поправок в первоначальную маркетинговую стратегию на основании результатов этого анализа.

В задачи оценки эффективности маркетинговой стратегии входит также определение новых рыночных возможностей и потенциальных угроз. Функции оценки и контроля служат тем соединительным звеном, которое превращает реализацию маркетинговой стратегии в непрерывный процесс, формирует его замкнутый цикл.

2. Маркетинг ресторана «Росток»

2.1 Используемые маркетинговые стратегии в ресторане «Росток»

Открытие ресторана, объекта исследования, состоялось первого января 2006 года. Однако сразу же следует оговориться, что до этого на площадях «Ростка» располагался ресторан «Ростикс», принадлежавший компании «Ростик групп», которая использует в Беларуси также следующие торговые марки: «Патио Пицца» (в Минске и Гомеле), «Планета суши». Непосредственно «Ростикс» был открыт в июле 2004 года. Бюджет создания подобного ресторана составляет 500-700 тысяч долларов [7]. Однако результаты работы «Ростикса» не удовлетворили учредителей, и, в результате, было принято решение о продаже ресторана. И с начала 2006 года начал функционировать ресторан быстрого питания «Росток». Среднемесячная выручка составляет 70000 долларов. Первые три месяца ресторан работал в убыток, затем прибыль стала покрывать издержки и на сегодняшний день «Росток» развивается довольно стабильно. Отчисления на маркетинг составляют 2%. Ресторан не имеет ни маркетингового отдела, ни штатного маркетолога, поэтому все задачи в данной области ведения бизнеса лежат на директоре предприятия. Количество посадочных мест ресторана - 190.

Место размещения ресторана - это один из важнейших факторов успеха. А в некоторых случаях даже доминирующий. Причем, если с самого начала место выбрано неудачно, то изменить это чаще всего возможно только через переоткрытие на другом месте со всеми вытекающими издержками - финансовыми, временными и прочими. Ресторан «Росток», как говорилось, расположен в городе Минске прямо напротив главного здания железнодорожного вокзала. Следует упомянуть, что некогда в нескольких метрах отсюда работал один из ресторанов McDonalds (закрытый отнюдь не по своей воле), что лишь подтверждает выгодное месторасположение предприятия. Во-первых, это центр города, а, во-вторых, - огромное количество потенциальных посетителей в лице пассажиров железнодорожного и автомобильного транспорта. Однако такое оживлённое место влечёт за собой следующее неудобство - отсутствие автомобильной парковки, что немаловажно для удобства многих клиентов.

Месторасположение особо важно для предприятий «фаст-фуда». Хотя есть примеры, когда наблюдается массовое паломничество семейных потребителей в соседний город с целью посещения предприятия быстрого питания (например, McDonalds, являющийся заветной мечтой многих жителей с периферии). Исключения как таковые чаще всего проистекают из двух составляющих - низкой конкуренции в принципе, и низкого уровня предприятий из того же сегмента, способных составлять конкуренцию. На сегодня McDonalds является «номером один» при совершенно очевидном отсутствии «номера два». Но, в целом, исключения подтверждают правило. Поэтому при организации заведений подобного рода необходимо, чтобы они размещались вблизи устойчивых потоков людей нужной плотности и нужными характеристиками. То есть, главный принцип заключается в том, что если мы хотим, чтобы фаст-фуд был посещаем, нужно максимально приблизить его к потребителю. И, соответственно, потребитель, как правило, склонен посетить фаст-фуд, если он расположен вблизи мест обитания потребителя.

На сегодняшний день «Росток» основными своими гостями видит постоянных клиентов, которых нельзя назвать «случайными» (просто желающих поесть неважно где). Еще в 19 веке итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал тезис «20/80», который находит свое подтверждение и в бизнесе: 80% доходов приносят 20% клиентов. Эти двадцать процентов - клиенты, не первый раз посещающие заведение. Скажем иначе: это - лояльные клиенты. В основном в «Ростке» это люди среднего возраста, и взрослая молодёжь, которым приглянулось данное заведение. Вопрос о том, как удержать лояльных покупателей и сформировать их сообщество, один из самых актуальных для предприятия.

В последнее время наибольшую популярность приобрел метод стимулирования. Этот метод действует как временное повышение интереса клиентов к ресторану, как краткосрочный инструмент, используемый для того, чтобы заставить клиента действовать. Стимулирование сбыта характеризуется применением стимулов и вознаграждений, которые могут заставить клиента осуществить выбор в пользу ресторана.

Наиболее распространенными видами стимулирования являются:

Скидки по поводу. Повод может быть самым разнообразным - календарные праздники, личные события заведения или клиента и прочее. Хорошо работают завуалированные скидки - комплексные обеды, бизнес-ланчи, блюдо дня и т.п.

Купоны. Способы распространения купонов многообразны: по почте, путем разноски или непосредственно в ресторане. На купоне должны быть четко указаны условия его действия: срок, величина скидки, особые условия.

Возмещение с отсрочкой. Представляет собой купон со скидкой (или чек), который он может предъявить при повторном приходе в ресторан или при определенном заказе.

Премия. Награда. Она может быть в любой форме - денежной, в виде презента какого-то блюда или напитка.

Конкурсы, лотереи, игры. Розыгрыши должны проводиться честно и публично, а призы - не вызывать разочарования.

Стимулирование в самом торговом зале ресторана или непосредственной близости. Предполагает использование различных плакатов, устройств, конструкций и т.п., привлекающих внимание клиентов к различным акциям и мероприятиям (и собственно к ресторану, если подобные средства используются вне стен ресторана, рядом). Разнообразные воздушные шарики, гигантские куклы, вспыхивающие надписи, привлекательная музыка, запахи, собственно уникальный интерьер и т.п. -- примеры использования этого инструмента стимулирования.

На сегодняшний день в «Ростке» практикуются лишь подарки, носящие характер разовых акций (три порции драников плюс одна бесплатно; шашлык из курицы плюс бокал пива бесплатно и т.п.). Можно сказать, что в стимулировании сбыта ресторан соблюдает принцип дискретности, согласно которому стимулирование сбыта не может продолжаться непрерывно. Бесконечные призы и подарки, как правило, обесценивают бренд в глазах клиента. Отдавать предпочтение стимулированию сбыта было бы логично, когда оно сочетается с имиджем торговой марки и добавленной ценностью или идет им во благо.

Акции стимулирования сбыта должны сопровождаться рекламной компанией, одной из задач которой является информирование клиентов о планируемой акции. На сегодняшний же день узнать о проведении какой-либо акции в «Ростке» можно лишь непосредственно посетив его. Это существенный минус.

Перечислим также факторы, влияющие на эффективность проводимых акций:

- Непохожесть, отличность от конкурентов; новизна и уникальность идеи. Информация о результате участия в акции должна быть доступной. Чтобы не нужно было ждать долгий срок, т.к. интерес явно будет потерян.

- Условия участия должны быть реальны, не обременены излишними сложностями.

- Не должно быть эффекта отставания - клиент должен успеть выполнить необходимые действия.

- Акция должна вызывать доверие и оправдывать ожидания клиентов.

Вернёмся к целям деятельности ресторана. Программой деятельности является обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей.

Цели ресторана «Росток» на сегодняшний день:

Обеспечить стабильное финансовое и материальное положение ресторана на целевом рынке.

Организовать эффективную рекламу услуг ресторана.

Увеличение прибыли для финансирования исследовательских работ.

Увеличение объемов продаж.

Поднятие престижа ресторана.

Снижение производственных издержек.

Стратегии ресторана:

Увеличение доли существующего рынка за счет более эффективной рекламы и стимулирования сбыта. (Стратегия расширения доли рынка).

Создание услуги, не имеющей на рынке аналогов. (Стратегия инноваций).

Внедрение совершенных форм обслуживания, а также улучшение системы сбыта и качества продуктов. (Стратегия дифференциации продукции).

Снижение издержек путем уменьшения накладных расходов, сокращение эксплуатационных и административных расходов.

Внедрение мероприятий по охране окружающей среды.

Сегодня руководство ресторана, прежде всего, рассматривает возможность завоевания большей доли рынке (проникновение на рынок). Также новые рынки для тех же самых товаров и услуг (развитие рынка). Затем оно рассматривает возможности предложения тому же самому рынку новых, потенциальных интересных для него товаров (развитие товара). И, наконец, оно изучает возможности предложить новые товары новым рынкам (диверсификация).

2.2 Исследование конкурентов ресторана быстрого питания «Росток»

Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими и физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели [5, с.170]. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счёт завоевания предпочтений потребителей. Цель конкурентной борьбы - занять более прочную позицию на рынке.

Маркетинговые исследования конкурентной среды, анализ структуры и динамики конкурентных сил позволяют выявить наиболее значимых конкурентов предприятия. Для выработки конкретных маркетинговых рекомендаций и расширения рамок поиска собственных преимуществ в конкурентной борьбе необходимо определить сильные и слабые стороны конкурентов, оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии.

Сделать это удаётся лишь при хорошо налаженной системе их исследования, дающей возможность:

1. полнее оценить перспективы рыночного успеха;

2. легче определить приоритеты;

3. быстрее реагировать на действия конкурентов;

4. вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

5. повышать конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия в целом;

6. обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

7. лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Среди потенциальных конкурентов различают:

1) существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую политику для того, чтобы лучше удовлетворить потребности клиентов и стать прямыми конкурентами;