2) новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.

Прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов: по продуктивному принципу или по типу используемых стратегий.

Первый подход имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами. При этом выделяются предприятия:

§ предлагающие аналогичные продукты;

§ намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;

§ предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий, реализующих:

§ стратегию низких издержек производства;

§ стратегию дифференциации;

§ стратегию диверсификации своей деятельности.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами «Ростка» являются рестораны «McDonalds» и «Лидо». Их продукция всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Безоговорочным лидером является «McDonalds», который ещё до своего открытии завоевал огромное количество приверженцев. Прежде всего, в него идут не ради бургеров, а ради самого факта посещения заведения. Далее следует ресторан один из самых прибыльных ресторанов Минска - «Лидо», который ориентирован более на деловых людей, свидетельством чему служат достаточно высокие цены. В отличие от вышеупомянутых ресторанов «Росток», принадлежит белорусским учредителям. В нём достаточно невысокие цены, по сравнению с «Лидо» и «McDonalds».

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы:

Таблица 1

Сравнительная таблица конкурентов

маркетинговый стратегия ресторан сегментирование рыночный

Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

Опишем также преимущества именно фаст-фуда в ресторанном бизнесе:

- Это бизнес, который гораздо меньше подвержен влиянию моды, по сравнению с ресторанами более высокой ценовой категории.

- Правильно выбранное место - если не залог успеха, то, наверное, больше половины.

- Сегмент ориентирован на массового потребителя, что более стабильно, по сравнению с обычными ресторанами.

- Бизнес хорошо трансформируется в сеть, что способствует его устойчивости и ускорению развития.

- Кухня, предлагаемая ресторанами быстрого обслуживания в большинстве своем проста, ее сложно испортить. Потребитель не предъявляет к ней повышенных требований, как в других ресторанах (но будет рад, если получит несколько более качественный продукт, чем рассчитывает). Многие заведения вообще выбирают какой-то один продукт в разных видах и вполне успешно продают его.

С маркетинговой точки зрения рестораны быстрого обслуживания вполне сравнимы с магазинами массовой доступности - области достаточно хорошо изученной, с хорошей теоретической базой и большими объемами готовых исследований, которые с некоторыми оговорками можно переносить и на рестораны быстрого обслуживания.

Немаловажно провести анализ основных продуктов ресторана «Росток» - курицы и картофеля.

Основные преимущества курицы:

- Куриное мясо активно продвигается в нашей жизни как здоровый натуральный диетический продукт. При этом про технологию приготовления обычно не упоминают.

- Продукт получается вкусным.

- Внешний вид продукта выглядит очень даже аппетитно.

- Продукт на основе мяса, пусть и куриного. То есть, серьезный продукт, вполне ресторанный. Следовательно, денег за несколько крылышек можно взять больше, чем за какую-нибудь сосиску. Дополнительно, повышению стоимости способствует, очевидно, более сложная технология приготовления. То есть, налицо объективная добавленная стоимость и, тем не менее это дешевле других видов мяса.

- У курицы достаточно много составных частей, чтобы обеспечить приличное разнообразие.

- К этому блюду легко подтянуть много других. Это как-то хорошо увязывается. Не говоря уже о напитках, в числе которых пиво.

- Довольно хорошо переносит доставку или торговлю на вынос. При повторном разогреве вкусовые качества практически не теряются.

Сложности:

- Пригоден для потребления в стационарном заведении. На ходу есть невозможно. Поэтому киосковый формат развивать сложно. Как минимум нужны стоячие места.

- О вредности приготовления пищи во фритюре последнее время пишут довольно много. К курице это относится не в меньшей степени. Выход только один - разбавлять ассортимент признанно-полезной пищей и осваивать общественно-безопасные технологии готовки.

И, наконец, картофель.

Основные преимущества:

- Традиционный, привычный, очень советский продукт, хорошо воспринимаемый и горячо любимый большой частью населения.

- Добавление различных начинок обеспечивает широкий ассортимент.

- Картошка хорошо хранится и легко готовится при наличии соответствующего оборудования.

- Блюдо выглядит достаточно привлекательно, для уличного варианта - это хороший уровень горячей домашней еды.

Сложности:

- Исключает потребление на ходу. То есть, рядом с уличными киосками необходимо разместить столики, а также следить за своевременной уборкой мусора.

- Продукт труднее потреблять на улице в зимнее время используя пластиковую посуду и приборы.

- Продукт плохо приживается в серьезных стационарных заведениях (за исключением фуд-кортов и павильонов) - слишком скудный ассортимент. А при его расширении основной продукт начинает теряться и годится разве что на гарнир. То есть, адаптация под стационар без существенной корректировки меню и всей картофельной концепции сопряжена с определенными сложностями.

Из вышеперечисленного можно заключить, что на сегодня в Минске достаточно благоприятная среда для развития ресторанов быстрого питания. И непосредственно у «Ростка», при формировании оригинальной стратегии, имеются хорошие перспективы развития.

3 Предложения по совершенствованию маркетинговой стратегии ресторана «Росток»

Ресторан - это заведение в первую очередь сферы услуг. Но одновременно, это очень сложное заведение, где успех формируется путем совместных усилий персонала, клиентами заведения, внешним и внутренним оформлением, кухней, модой и еще многими факторами, действие которых бывает достаточно сложно спрогнозировать.

Современный набор средств по привлечению и удержанию клиентов чрезвычайно обширен. Можно говорить, что изобрести что-то новое в этой сфере, в том числе применительно и к ресторанам, чрезвычайно сложно. Таким образом, чрезвычайно важным является выбор этих самых средств и методов, а также своевременность их использования.

В одной из книг по ресторанному маркетингу может быть изложен чуть ли не тысяча и один возможный способ воздействия на потенциального клиента ресторана в сторону повышения его лояльности к заведению. При этом, мало что сказано в каких случаях, для каких конкретно ситуаций и в какой временной промежуток это нужно делать. И это вполне понятно, т.к. определить это можно только опираясь на знание специфики конкретного заведения. Скажем больше, бездумное использование этих «заветов» может поставить ресторан просто на грань разорения.

Так все-таки, каким же образом рекламировать и продвигать ресторан? В каждом конкретном случае систему продвижения должен формировать специалист в маркетинге и рекламе, поскольку ресторанная, как никакая другая сфера, трудна для стандартизации.

На сегодняшний день ресторан «Росток» испытывает потребность в увеличении доходности бизнеса. Очевидно, что проблема эта настолько многогранна, что зачастую требует комплексной ревизии деятельности всех составляющих бизнеса и создании клиент-ориентированной модели. Решение проблемы повышения доходности и соответственно недостаточной доходности может находиться в неквалифицированном персонале, низком качестве еды или исходных продуктов, недостаточном уровне проводимых рекламно-маркетинговых мероприятий или их полное отсутствие и многих других проблем.

Соответственно, мы подходим к главной задаче: «сделайте в вашем ресторане то, что любят клиенты и успех вам будет обеспечен». Однако, как сделать так, чтобы те, кто уже побывал в ресторане, вернулись в него еще и еще и привели с собой друзей и знакомых? Логично было бы начать решение этой задачи с того, чтобы выяснить, кто является нашим клиентом и что он хочет.

Проведя определенные исследования можно достаточно однозначно ответить на этот вопрос. Иначе говоря, необходимо собрать определенную информацию о своих клиентах. Собственно выяснить, кто они. Однако в вопросе «кто они» на самом деле заключено достаточно много подводных камней. Многие маркетологи не в состоянии грамотно составить выборку, сформулировать перечень необходимой информации, критерии ее сбора, вид требуемого результата. Следствием всего этого (зачастую весьма дорогостоящего процесса) нередко является бесполезность собранной информации, ее абстрактность, невозможность ее использования для решения реальных проблем в конкретном ресторане. Желательно, чтобы сбором информации о клиенте занимались действительно профессионалы, тогда не будет потраченных впустую денег и времени. В каждом конкретном случае необходимо определить какая информация, в каком объеме и для чего понадобится.

Идентифицировать клиента, иначе говоря, сегментировать его можно по огромному количеству параметров. При желании можно набрать десятки, если не сотни критериев, каждый из которых может оказаться ценным. Главное - не переусердствовать, чтобы клиент все-таки получил удовлетворение от посещения заведения, а не занимался размышлениями.

Каким образом спрашивать? На самом деле однозначно ответить сложно. Анкеты могут размещаться на столах еще до прихода клиента. Их могут раздавать сотрудники в процессе посещения обслуживания. Но это не самый лучший вариант, поскольку, так или иначе, происходит незапланированное вмешательство в пространство клиента, чего всегда надо стараться избегать. В некоторых случаях можно при выходе попросить клиента ответить на несколько вопросов. Но при этом очень большое значение играет личность опрашиваемого. К тому же посетитель, уходящий из ресторана - это мавр, который сделал свое дело и уходит.

Ни в коем случае нельзя заставлять. Желание должно исходить от посетителя.

Таким образом, оптимальным вариантом является размещение анкеты на столе еще до прихода клиента.

Чем больше анкет будет собрано, тем более полная картина сможет вырисоваться. Таким образом, в какой-то момент у ресторана начнёт появляться понимание кто его клиенты.

После идентификации посетителей можно выяснить, что их устраивает и что им хотелось бы изменить в ресторане. Иначе говоря, можно провести еще один опрос. Это не всегда может быть удобно и поэтому желательно совместить профиль клиента с его пожеланиями к заведению. Такой опрос будет более информативным.

Бытует мнение, что, узнав мнение клиентов о заведении, остается только взять и внести изменения, которые хотят видеть большинство клиентов. Самое интересное здесь то, что это далеко не всегда и не во всем соответствует действительности. Стоит ли слепо идти на поводу клиентов? На первый взгляд, безусловно, стоит - ведь клиент высказал свое мнение и в соответствии с законами маркетинга требуется безоговорочно их исполнить. На практике ситуация иная. Клиент очень часто сам не знает, чего он хочет. Об этом тоже есть закон маркетинга. Ресторан - это заведение услуг. Услуги достаточно неосязаемы, просчитать эффект от них не всегда возможно. Представить себе услугу до момента ее получения крайне сложно. У клиента есть свое собственное представление того, как должно выглядеть меню, свое представление о качестве еды, о музыкальном сопровождении, об уровне обслуживания и многих других вещах. Проблема кроится в том, что многое из этого он никогда не пробовал на практике, и, к тому же не в состоянии передать на бумаге что он собственно имеет в виду.

Итак, одна из граней успешности ведения бизнеса - это ориентация на потребителя. Однако есть и ещё одна, не менее важная - ориентация на конкурентов.

Чтобы сегодня добиться успеха, компания должна ориентироваться на конкурентов. Она должна искать слабые места в их позициях и устраивать маркетинговые атаки, нацеленные именно туда.

Знаменитые маркетологи Эл Райс и Джек Траут в своей книге «Маркетинговые войны» пишут следующее: «В будущем в маркетинговом плане конкуренции станут уделять намного больше места. В этом плане будет проведено тщательное «вскрытие» каждого игрока на рынке. Он включит перечень сильных и слабых сторон конкурентов, а также план действий по защите от одних и атаке на других. Возможно даже, наступит день, когда этот план будет содержать досье на каждого из ключевых маркетологов каждого конкурента, включая описание их излюбленной тактики и стиля работы…» [3, с.3].

Все более важным становится стратегическое планирование. Компаниям необходимо атаковать конкурентов и обходить их с флангов, овладеть навыками ведения партизанской войны. Им необходима разведка, чтобы знать о готовящихся действиях конкурентов.

«Маркетинговые сражения разыгрываются в умах. В вашем уме, в уме ваших потенциальных покупателей, причем каждый день, без выходных. Ум - вот настоящее поле битвы. Очень трудная для понимания территория… Маркетинговая война - война исключительно интеллектуальная, и территорию, на которой она происходит, не видит никто и никогда. Ее можно только представить, и это делает искусство маркетинговых войн одним из самых сложных предметов для изучения»[6, с.18].

Этой цитатой можно сказать, что первоначально не надо идти на поводу у посетителей ресторана, изменяя меню, ассортимент предлагаемой продукции. Необходимо попробовать изменить их сознание.

С кем же необходимо сражаться «Ростку»? Настоящих конкурентов мы уже перечислили во второй главе - это «McDonalds» и «Лидо».

Каждый из этих брендов уже достаточно прочно занял свои «высоты» в умах потребителей. Особенно «McDonalds», о конкуренции с которым вообще сложно говорить. Какие же действия следует предпринимать в данной ситуации?

Нельзя вести маркетинговую войну одним способом. Их может быть несколько. Какой способ действий избрать - вот самое первое и важное решение, которое необходимо принять.

«McDonalds» должен защищать свои позиции, он уже побеждает только за счёт того, что не проигрывает.

«Лидо» - сильная компания. У компании есть ресурсы, чтобы проводить наступательные атаки. Но кого ей атаковать? «Лидо» должна атаковать «McDonalds» потому, что у той есть рынок.

Лучшей стратегией для компании «Лидо» будет наступательный тип войны. Она должна провести ряд атак на слабые позиции в рядах «McDonalds». Как найти эти слабости и сыграть на них - главная маркетинговая задача предприятия.

И, наконец, «Росток», которому собственно и посвящена данная работа. Остаётся ещё один тип ведения маркетинговой войны - партизанский. В чём же состоит партизанская тактика?

Старая пословица гласит: когда борются слоны, больше всего достается муравьям. «Росток» слишком мал, чтобы устраивать наступательные атаки на «McDonalds» и «Лидо». Даже если поначалу они будут иметь успех, компания не обладает достаточными производственными мощностями и маркетинговыми мускулами, чтобы поддерживать атаки. Она слишком мала, чтобы доминировать в сегменте после того, как первой создаст новую концепцию услуг или товара.

Найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер - вот основная концепция ведения партизанского маркетинга.

Поиск оригинальной идеи, как это банально ни звучит, - вот главное предложение по совершенствованию маркетинга ресторана «Росток».

Важны не столько размеры компании, сколько масштабы конкурентов. Ключ к успеху в маркетинговой войне - умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.

Партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. Иными словами, старается стать большой рыбой в маленьком пруду. Обычно это достигается территориально.

Насколько маленьким должен быть рынок компании_партизана, в нашем случае ресторана «Росток»? Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Необходимо найти такой сегмент, чтобы он был достаточным и предприятие могло бы стать на нем лидером. Тенденция, однако, часто сводится к противоположному: попытаться заграбастать по возможности больший рынок. Это может быть ошибкой.

Иногда перед партизаном возникает соблазн сменить свою стратегию на фланговую, то есть попытаться увеличить долю рынка, подобравшись ближе к лидеру и посягнув на его позиции. Главное тут - средства. Есть ли у партизана ресурсы (денежные и организационные), чтобы принять участие в усилившейся конкуренции? Объективно - у «Ростка» нет.

Какое бы действие ни предпринимала или намеревалась предпринять компания, оно не может быть оторвано от стратегии. Действия и есть стратегия.

Как действия невозможны без стратегии, так и стратегия невозможна без тактики. Между этими тремя элементами нет границ, а если попытаться их прочертить, то они же в первую очередь и пострадают. Знание тактики помогает создать стратегию, допускающую определенное направление действий компании.

Как только действия согласованы, стратегия начинает руководить тактикой. Если между ними будет существовать жесткий барьер, весь процесс пойдет в неверном направлении.

Сегодня ничто так не важно, как стратегия. Стратегия, особенно в маркетинге, вот высотка, к которой необходимо стремиться.

Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена тема «Разработка маркетинговой стратегии предприятия». В качестве примера был взят объект быстрого питания - ресторан «Росток».

Пошагово были рассмотрены все необходимые вопросы для раскрытия этой темы.

Во-первых, в первой главе были приведены теоретические основы, касающиеся маркетинговой стратегии. Были рассмотрены виды, раскрыта сущность маркетинговой стратегии.

Была показана схема разработки маркетинговой стратегии, а также пути ее реализации.

Ведь именно на основании теоретических данных можно проводить анализ этого вопроса на конкретном предприятии.

Во-вторых, вторая глава была своего рода расчетно-аналитической. В ней был проведен анализ маркетинга ресторана «Росток», были исследованы основные конкуренты, ведь без этого не может быть разработана маркетинговая стратегия. Предприятие должно знать, кто является его основным конкурентов, на что необходимо потратить свои основные силы. Также необходимо было выявить сильные и слабые стороны у себя. Ведь необходимо знать, где могут подействовать конкуренты.

Третья глава была конструктивной, т.е. в ней были предложены пути совершенствования маркетинговой стратегии объекта исследования - ресторана быстрого питания «Росток».

В ходе курсовой работы были решены следующие задачи:

§ изучена роль маркетинга в успешной хозяйственной деятельности ресторана быстрого питания;

§ проанализировано использование принципов маркетинга в услугах общественного питания;

§ изучены и проанализированы маркетинговые стратегии ресторана «Росток».

Результаты исследований таковы: система маркетинга в ресторане очень неэффективна. Для этого третья глава и была посвящена попытке разработки путей совершенствования маркетинговой стратегии.

Были сделаны следующие выводы:

для успешного сбыта товара индивидуального потребления необходимо, чтобы конечные потребители (покупатели) были хорошо осведомлены о потребительских свойствах предлагаемого товара, местах продажи, ценах, скидках и условиях оплаты. А поскольку решения о покупке принимаются большим количеством людей, то становятся необходимыми широкомасштабные рекламные кампании, требующие значительных средств.

Задача стоит таким образом: для анализируемого ресторана «Росток» необходимо создать эффективную систему маркетинга, которые обеспечили бы, наряду с относительной дешевизной такой системы, эффективное достижение целей предприятия. А цели таковы:

Привлечь в кафе максимальное число посетителей. Причем желательно сделать это так, чтобы загрузка по времени была полной и желательно равномерной;

Привлечь в качестве клиентов планируется определенный сегмент потребителей, которые расположены к тому, чтобы тратить в кафе больше денег - бизнесмены, служащие, состоятельная прослойка общества;

Ресторан должен занять свою рыночную нишу и прочно утвердиться в ней. Иначе он будет повержен своими сегодняшними конкурентами.

Список использованной литературы

1. Основы маркетинга / Ф. Котлер, пер. с анг. 2-е европ. изд. М.: “Вильямс”, 2001. 944 с.

2. Стратегический маркетинг /. Д. Кревенс - 6-е изд. - Москва, 2003. - 742с.

3. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. / Жан-Жак Ламбен, пер. с франц. - 3-е изд. - Санкт-Петербург, 1996. - 580 с.

4. Основы маркетинга: учебн. пособие. / И.Л.Акулич, Е.В.Демченко. - Мн.: выш. шк., 1998. - 236 с.

5. Маркетинг гостиниц и ресторанов: учеб. Пособие / А.П.Дурович. - М.: ООО «Новое знание», 2005. 632с.

6.http://www.ladoshki.com/?books&group=32&id=4440&from=0&quantity=30 Райс Э., Траут Дж., Маркетинговые войны.

7. http://www.bdg.by/news/news.htm?85044

8. http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=99

9. http://i-com.narod.ru/restoran.doc

10. http://www.branding.by

11. Управление маркетингом. / П.Р.Диксон. - М.: БИНОМ, 1998.

12. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном. / Эгертон-Томас Кристофер. - М.: РосКонсульт, 2001.

13. Стратегический маркетинг: учеб.пособие / Р.А.Фатхутдинов. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»)

Размещено на Allbest.ru