Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема

Разработка маркетинговой стратегии для компании

АО «Стройинструмент»

1. Цель проекта

Компания "Стройинструмент" является крупной торговой фирмой-импортером, предлагающей на российском рынке широкий выбор ручного строительного инструмента, со специализацией по малярному инструменту. Фирма с общим годовым оборотом около 4 млн. $ занимает примерно 15 % этого рынка и является одной из трех московских компаний-лидеров, определяющих расстановку сил и положение на этом рынке. Территорией влияния компании "Стройинструмент" является вся РФ, и основной упор в своей работе фирма делает именно на регионы. Сегодня у компании достаточно развитая сеть региональных клиентов, большинство из которых составляют оптовики со специализацией по ЛКМ и инструменту вообще.

Руководство компании "Стройинструмент" поставило цель на 2010г - увеличить долю рынка до 30% за счет расширения дистрибьюторской сети в регионах.

Прокомментируем эту цель.

Под увеличением доли 30% в России предполагается ситуация когда 30% всех кисточек, валиков и т.д. продающихся конечным потребителям были от нашей компании или по-другому, что бы на нашем уровне распределения 30% товара продавали мы.

По нашим оценкам, ситуация сейчас такова:

доля рынка по малярному инструменту около 15%;

несмотря на то, что основную часть товара потребляют клиенты из Москвы и МО, дальше он расходится в регионы;

в московской рознице наш товар представлен плохо.

Поскольку спрос является нерасширяемым, то цель увеличения доли рынка является практически равносильной увеличению объема продаж. Согласно поставленной цели объем продаж необходимо увеличить в 2 раза. На наш взгляд это очень сложно сделать даже на быстро растущем рынке с низкой интенсивностью конкуренции. А на нашем рынке малярного инструмента практически невозможно. Даже если речь идет о регионах. Поэтому целесообразно установить планку несколько ниже.

Представляется достаточно реальным показателем достижение рыночной доли в 20%.Это подразумевает увеличение продаж на одну треть или 33%.

2. Возможные направления достижения поставленной цели

Из задачи увеличения доли рынка автоматически вытекает задача ущемления интересов конкурентов по следующим возможным направлениям:

переманивание их клиентов к себе;

создание ситуации, когда следующие звенья каналов распределения покупают больше у наших существующих клиентов (и клиентов наших клиентов)

нахождение новых клиентов, не являющихся в данный момент ничьими клиентами, но имеющими возможность распространять наш инструмент.

Последние два пункта подразумевают борьбу за потребителей (и ущемление интересов конкурентов) на более низких уровнях "распределительной цепочки".

Разберем вкратце каждое из этих направлений.

Привлечение чужих клиентов.

Необходимо разбить всех клиентов конкурентов на несколько групп, как и наших. На наш взгляд лучше рассмотреть 2 критерия - величина клиентов и их расположение. Для удобства анализа распределим их в таблице, где рассмотрим их основные характеристики и вероятность их перехода к нам.

	Крупные	Средние	Мелкие
В Москве	Имеют большую скидку, в достаточной степени удовлетворены работой поставщика, имеет большую возможность выбора, стоимость смены поставщика высокая. Сталкиваются с серьезной конкуренцией. Их очень мало. Вероятность перехода к нам очень низкая.	Имеют значительную скидку, как правило, удовлетворены работой поставщика, имеет большую возможность выбора, стоимость смены поставщика средняя. Сталкиваются с серьезной конкуренцией. Вероятность перехода к нам низкая.	Имеют небольшую скидку, если работа поставщика не устраивает, они его легко меняют, имеет большую возможность выбора, стоимость смены поставщика очень низкая. Сталкиваются с серьезной конкуренцией. Очень большое количество. Вероятность перехода к нам низкая, поскольку наши условия им не подходят.
В регионах	Имеют большую скидку, в достаточной степени удовлетворены работой поставщика, возможность выбора не высока, стоимость смены поставщика высокая. Сталкиваются с небольшой конкуренцией. Среднее количество. Вероятность перехода к нам низкая.	Имеют значительную скидку, как правило, удовлетворены работой поставщика, имеет большую возможность выбора, стоимость смены поставщика средняя. Сталкиваются с небольшой конкуренцией. Значительное количество. Вероятность перехода к нам не высокая.	Очень небольшое количество и рассматривать их не стоит.

Из таблицы видно, что перспективность данного направления не высока. Особенно трудно будет отбить крупных клиентов и всех московских клиентов. Так что в данном случае необходимо ждать, когда кто-либо из чужих клиентов сам проявит заинтересованность к нам и предложить ему выгодные условия сотрудничества. Самым перспективным направлением в данном случае является переманивание клиентов тех наших конкурентов, которые расположены не в Москве, в регионах. Наше предложение, скорее всего, будет гораздо более эффективным, чем у них. Однако есть опасение, что эти клиенты будут не крупными, а в лучшем случае средними.

Увеличение продаж нашими старыми клиентами.

Данное направление, впрочем, как и все остальные необходимо рассматривать на конкретных примерах. Т.е. для каждого клиента будет своя ситуация. Однако в целом можно разобрать несколько типичных, наш взгляд ситуаций.

Ситуация 1. Клиент работает на рынке практически один (это до сих пор встречается) и делает "накрутку" на товар очень высокой. Однако т.к. дешевле товара нет, у него все-таки покупают. Емкость его рынка ограничивается только тем, что некоторые клиенты моют купленные кисти и не выбрасывают. Расширение продаж возможно в основном за счет этих клиентов при снижении цены. Но ждать какого-то заметного увеличения сразу не приходится.

Ситуация 2. Клиент работает на рынке со средней конкуренцией и его доля рынка (и объем продаж) ограничивается, в основном, его конкурентами. В данном случае часто встречается ситуация когда надбавка к себестоимости все еще велика и существует резерв снижения цен. В данной ситуации за счет этого можно существенно увеличить объем продаж.

Ситуация 3. Клиент работает на рынке с высокой интенсивностью конкуренции. Часто в этой ситуации цены уже низкие и резерва их снижения практически нет. Увеличение продаж возможно за счет интенсификации маркетинговых усилий клиента и предоставления дополнительных благ, ценностей. Следующим направлением является поиск новых рынков сбыта.

А вообще, во всех трех ситуациях существует такое же многообразие различных решений, как и для нашей компании.

В целом с учетом того, что в регионах высокая интенсивность конкуренции встречается редко, данное направление можно считать достаточно перспективным. Самая большая проблема - быстро разобраться с ситуацией, в которой работает клиент, и убедить его принять предлагаемые нами меры.

Привлечение потенциальных (ничьих) клиентов.

Здесь возможны 2 варианта:

1) привлечение тех, кто уже осознал потребность в таком товаре. Эта группа потенциальных клиентов будет сравнивать нас с конкурентами по целому ряду показателей, причем в зависимости от сегмента эти показатели и их значимость будут меняться. Поэтому применительно к каждому основному конкуренту надо рассчитать интегральный коэффициент его привлекательности (причем, желательно применительно к каждому сегменту). На основе исследований клиентов и конкурентов разработать более эффективное предложение.

2) привлечение тех, кто еще не осознал эту потребность, но может продавать наш товар. Основная задача - убедить его в этом, тогда он, скорее всего, будет нашим клиентом и даже если наше предложение будет менее эффективно.

Данное направление представляется самым перспективным из всех поскольку, как показывает общение с потребителями, подобная категория клиентов достаточно многочисленна. А так как они еще не являются ничьими клиентами, то склонить их на свою сторону будет значительно проще нежели, например, чужих клиентов.

Рис. 1. Основные пути достижения цели АО "Стройинструмент"

Понятно, что деятельность компании "Стройинструмент" может продвигаться сразу по всем направлениям, однако, как правило, чтобы не распылять свои усилия на все сразу целесообразно выделить одно направление за основное. Остальные же направления могут развиваться по мере возможности. Как уже было отмечено, в нашем случае наиболее перспективным является направление поиска новых клиентов на новых (и некоторых старых) географических рынках. Предлагаем, взять именно его в качестве основного направления деятельности. Как еще одно важное, но уже дополнительное направление предлагается рассматривать поиск путей увеличения продаж (и закупок) нашими старыми клиентами.

Таким образом, стратегию компании "Стройинструмент" на ближайший год можно сформулировать как

Поиск новых крупных клиентов в наиболее перспективных регионах РФ и более плотная работа с существующими клиентами для увеличения продаж компании.

Для дальнейшей разработки и детализации стратегии нам потребуются некоторые дополнительные исследования потребителей, каналов распределения, географических рынков. Однако начать необходимо с краткого стратегического анализа.

3. Стратегический анализ для компании АО "Стройинструмент"

Обычно всякий стратегический анализ начинается с анализа внутренней и внешней среды предприятия, организации. Общий вывод такой, что в целом внешняя среда (за исключением конкурентной, конечно) достаточно благоприятна для компании и достижения ей поставленных целей.

Следует также сказать несколько слов о потенциале компании, как о ее способности к достижению поставленных целей, реализации стратегии.

Поскольку компания в достаточной (или почти в достаточной) степени обладает такими важными элементами как

средства в т.ч. и оборотные и материально-технические

квалифицированный персонал в т.ч. специалисты по маркетингу

достаточно гибкая и продвинутая система руководства

возможность расширения поставок и др.

то функциональная и ресурсная обеспеченность ее проекта (стратегии) находится на приемлемом уровне. А значит, стратегический потенциал компании можно считать достаточным для достижения поставленных целей.

3.1 Анализ на базе матрицы БКГ

Известно, метод Бостонской Консультационной Группы и в частности матрица "рост - доля рынка" используется для анализа портфеля продукции фирмы, помогает ей в распределении ресурсов между различными продуктами и рынками и дает некоторые примерные рекомендации для стратегий отдельных разновидностей товаров и ситуаций.

В нашем случае, несмотря на то, что основным объектом данной работы является малярный инструмент, также представляется интересным подобный анализ. На рисунке 2. изображена матрица БКГ для продуктов компании "Стройинструмент".

Из матрицы можно видеть, что продукты компании распределены всего по двум квадрантам или типам позиций: "Знаки вопроса" и "Дойные коровы".

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Матрица БКГ для компании "Стройинструмент"

Подобное распределение вызывает некоторые опасения за перспективность деятельности компании, поскольку в портфеле ее продукции нет ни одной "Звезды". Впрочем, каким-то утешением может стать отсутствие и "Собак". На самом деле у этой ситуации есть объяснение. Вследствие того, что товары подобного рода являются товарами далеко не первой необходимости, то при восстановлении нашей страны после кризиса темпы роста соответствующих рынков будут ниже, чем темпы роста остального хозяйства.

Поэтому продукты, на которых специализируется наша компания, попали в разряд "Коров".

Самыми перспективными с точки зрения темпов роста рынка являются инструменты для работы с обоями и другими покрытиями (особенно гипсокартона). Поскольку эта группа товаров включает в себя все прочие инструменты для отделки кроме малярных, то вне зависимости от изменений моды на тот или иной вид отделочных материалов эта группа всегда будет пользоваться спросом. Единственным минусом (а может достоинством) этой группы является невысокое разнообразие инструментов внутри нее, не только в нашей компании, но и вообще.

Следующей группой по величине темпов роста рынка является столярно-слесарный инструмент, который всегда пользуется спросом. Очень высокое разнообразие этой группы позволяет предложить потребителям что-то особенное. Однако конкуренция внутри этой группы достаточно высока. Следует вспомнить, что у "ПАПЫ" очень небольшой выбор соответствующих инструментов и по этой причине они продаются очень плохо. Расширение ассортимента этой группы и активный выход с ней на рынок представляется нам достаточно перспективным.

Типичными "Дойными коровами" являются группы "щетина" и "кисти". Темпы роста этих групп очень незначительны, а занимаемая доля рынка очень высока.

Наиболее интересными для анализа группами являются валики, средства для подготовки поверхностей и крепеж. Первые две группы хоть и находятся в квадранте "коров", но предположительно через некоторое время могут выйти в "звезды". Дело в том, что рост соответствующих рынков обусловлен не только восстановлением народного хозяйства, но и развитием спроса на профессиональный ремонт и постепенным пониманием российским потребителем выгоды и удобства использования валиков. Поэтому при неизменности экономической ситуации перспективность данного направления деятельности не ставится под сомнение.

Крепеж стоит ближе всех к позиции "звезды" и продолжает движение в этом направлении т.к. темпы роста соответствующего рынка продолжают увеличиваться, а доля компании растет. Стоит отметить, что на фоне активного продвижения "ПАПОЙ" малярного инструмента, на крепеж тратится очень мало средств и сил. Он как бы развивается сам собой.

Общим выводом по всему анализу является то, что портфель продукции компании недостаточно сбалансирован. Наблюдается явный уклон к малярному инструменту и особенно к кистям.

На наш взгляд, необходимо средства, получаемые от двух основных "коров": кистей и щетины направлять на развитие наших "вопросительных" знаков, прежде всего крепежа и столярно-слесарного инструмента. Причем по первому направлению необходима лишь интенсификация усилий по продвижению, а по второй - прежде всего расширение ассортимента и некоторое повышение маркетинговой активности.

3.2 Анализ на базе матрицы ДЭМК

Анализ на базе данной матрицы позволяет дополнить анализ по матрице БКГ. Матрица "привлекательность рынка - конкурентоспособность" представляет развитие модели БКГ, в которой были слишком упрощены представления о внутренней среде фирмы и ее внешнем окружении - по одному фактору. Кроме того, матрица БКГ описывала только 4 возможных ситуации, в жизни, их, безусловно, больше.

На рисунке 3. изображена матрица ДЭМК для продуктов компании "Стройинструмент", представляется целесообразным представить в ней те же продукты, что и в матрице БКГ.

конкурентоспособность стратегический анализ

Рис. 3. Матрица ДЭМК для компании "Стройинструмент"

Из данной матрицы можно видеть, что совокупная оценка всех продуктов компании составляет 32 балла, что на наш взгляд, является очень неплохим показателем для компании подобного рода. Это достигается за счет широкой номенклатуры фирмы и большого числа продуктов представленных в ней. Для сравнения - ни один из ближайших конкурентов не продает крепежные элементы, и только один (Акор) продает щетину.

Кроме того, стоит отметить, что инструмент для прочих покрытий и щетина занимают пограничное положение между квадрантами и, в принципе, общая оценка продуктового портфеля может быть выше.

Три продукта: щетина, валики и крепеж расположены в квадрантах "Успех". Причем два последних обладают высокой привлекательностью бизнеса и средним конкурентным статусом, а щетина обладает чрезвычайно большой конкурентоспособностью и средней привлекательностью рынка. Это происходит потому, что единственный столь крупный поставщик щетины, но потенциал рынка уже практически исчерпан, поэтому мы оценили его привлекательность как среднюю.

Два бизнеса - кисти и инструмент для подготовки поверхностей расположены в квадрате "Средний бизнес". Кисти имеют такие показатели в силу достаточно высокой конкуренции на рынке, а инструмент потому, что потенциальное число его потребителей ниже чем у тех же валиков.

Наконец еще два продукта: столярно-слесарный инструмент и инструмент для работы с прочими покрытиями расположены в квадранте "Вопросительный знак". Оба они имеют высокую привлекательность, но первый пока очень плохо представлен у "ПАПЫ", а второй имеет не тех целевых потребителей, основную массу составляют клиенты компании "Стройинструмент". Например, инструмент для работы с обоями лучше продавался бы в магазинах обоев, а ножи для укладки ковровых покрытий в соответствующих магазинах. Кроме того, российский потребитель пока плохо осведомлен о существовании подобного инструмента и удобстве его использования и предпочитает все делать подручными средствами.

Хочется также отметить, что положение продуктов в этих двух матрицах достаточно близко (за исключением кистей и щетины). Это свидетельствует о правильности анализа.

3.3 Определение стратегической позиции

Обобщая анализ внешней (макро- и микро-) среды, внутренней среды компании "Стройинструмент", а также портфель ее продукции можно сказать, что компания занимает достаточно прочное положение в своем стратегическом пространстве и обладает достаточным потенциалом. Поэтому ее стратегическую позицию можно определить как удовлетворительную.

4. Дополнительные исследования

Для дальнейшей разработки стратегии нам потребуются некоторые дополнительные исследования.

4.1 Исследования потребителей

Для разработки эффективной стратегии нам необходимо ответить на следующие вопросы, касающиеся наших клиентов (как покупателей):

Какие основные потребности они испытывают, какова их цель?

Какие у них запросы и предпочтения?

Какие характеристики поставщика наиболее важны для них?

У кого они еще закупают аналогичную продукцию и почему?

Какие еще товары они хотели бы видеть в ассортименте нашей фирмы?

Что их не устраивает в нашей работе? и некоторые другие.

Для получения этой информации нами было проведено исследование наших постоянных крупных клиентов как представителей целевой группы.

Для этого были предприняты следующие мероприятия:

сформирована выборка (основной критерий - объем закупок);

составлено сопроводительное письмо от имени генерального директора "Стройинструмента" на имя руководителя компании-клиента;

по почте разосланы письма с анкетами;

проводился обзвон респондентов с напоминанием и просьбой не откладывать заполнение анкет;

проведен анализ полученных данных.

Говоря о запросах и предпочтениях потребителей компании "Стройинструмент" необходимо отталкиваться от их базовых потребностей. Особенно это важно именно в стратегическом маркетинге, поскольку фирме с рыночной ориентацией следует определять свой бизнес в терминах родовой или видовой потребности, а не в терминах какого-либо товара. Это необходимо потому, что

Для покупателя товар - это польза, которую он приносит.

Никто не покупает товар сам по себе. Требуется выполнение услуги или решение проблемы.

Различные технологии могут дать одно и то же искомое решение.

Технологии быстро изменяются, тогда как базовые потребности остаются стабильными

Эволюция, трансформация потребительских запросов происходит по следующей цепочке: благо - потребность - желание - спрос - покупка. Рассмотрим ее применительно к клиентам компании "Стройинструмент".

Фундаментальное благо - чувство уважения со стороны окружающих и самоуважения, чувство достигнутого.

Потребность - успех в бизнесе, получение максимальной прибыли.

Желание - добиться успеха в бизнесе по торговле малярным инструментом. Альтернативы - материалы, прочий инструмент, прочие виды товаров, оказание услуг по ремонту.

Составляющие:

Найти и удовлетворить потребителей, обойти конкурентов, освоить необходимые ресурсы.

Спрос - набор товаров определенной спецификации и состава (кисти, валики и т.д.) + помощь в работе (см. составляющие успеха)

Таким образом, наиболее общей, важной и первичной потребностью (из тех, которые можно как-то измерить) клиентов АО "Стройинструмент" является успех в бизнесе, а применительно к нашей специализации - успех в бизнесе по торговле малярным инструментом. Все остальные требования, запросы и предпочтения, а также особенности поведения будут вытекать из этой потребности (а точнее желания).

Исходя из этого положения, представляется крайне интересным представить себе те составляющие, которые обеспечат нашему потребителю этот самый успех в бизнесе. На рисунке 4 мы попытались изобразить схему объединяющую основные факторы обуславливающие успех компании-перепродавца. По нашему мнению эта схема достаточно универсальна и применима не только для рынка малярного инструмента, но и для большинства рынков физических товаров. Серым цветом выделены факторы зависящие от компании-поставщика (т.е. нас).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 Основные факторы, определяющие успех компании перепродавца (клиента АО "Стройинструмент")

Прокомментируем вкратце данную схему.

Ее условно можно разбить на несколько основных частей:

Часть изначальных стратегических решений.

Когда фирма или предприниматели решают каким бизнесом они хотели бы заниматься, на каком рынке работать, они должны четко определить для себя четыре ключевых элемента стратегических усилий фирмы:

покупатели, потребности которых нужно удовлетворить;

набор выгод, которые ищут эти покупатели;

конкуренты, которых нужно превзойти;

ресурсы, которые нужно приобрести и освоить.

Логично, что без ясного представления этих ключевых вопросов (и ответов на эти вопросы) добиться успеха на рынке будет практически невозможно. Исходя из первых двух элементов, необходимо определить набор ценностей, которые будут предлагаться целевым потребителям. По мнению Филипа Котлера все их можно свести к таким основным как ценность продукта, ценность услуг, ценность персонала, ценность имиджа. Эти ценности, а также способы их предоставления конкретизируются в следующем блоке.

Часть инструментов или средств (стратегических и оперативных).

Эта часть включает в себя стратегические и оперативные инструменты, в которых, в сущности, отражена деятельность фирмы (в т.ч. маркетинговая), направленная на завоевание потребителя и его удовлетворение.

Прокомментируем сразу выделенные серым цветом квадратики.

Широта предоставляемого фирмой выбора (или ассортимента) безусловно, влияет на ее успех на рынке. Однако этот выбор во многом зависит от поставщиков фирмы, т.е. от нас. Действительно, если у поставщиков нет определенного товара, то оптовому клиенту (перепродавцу) взять его практически неоткуда. И чем шире ассортимент поставщика, тем шире может быть выбор у его оптовых клиентов. Понимая, это, а также то, что закупать все у одного поставщика удобнее и дешевле, оптовые клиенты предъявляют соответствующие требования к широте его ассортимента.

В отношении качества ситуация очень схожая: чем выше качество товаров у поставщика, тем более качественную продукцию предложит своим покупателям его оптовый клиент и тем вернее он добьется успеха.

Некоторые маркетологи говорят, что у каждого качества есть свой спрос и поэтому рассматривать стоит не конкуренцию товаров или производителей, а конкуренцию соотношений "цена/качество". Очевидно, у этого утверждения есть здравое зерно, особенно в том, что касается потребительских товаров широкого спроса. Именно поэтому оптовые покупатели (перепродавцы) малярного инструмента стремятся найти у поставщиков наиболее лучшее данное соотношение. Это, кстати, при прочих равных условиях позволит им получить дополнительную прибыль, которая является конечной целью их деятельности.

Известность торговой марки товара, конечно, в значительной степени способствует его продаваемости конечным потребителям, а значит и оптовым клиентам. Вопрос только в том насколько марочный товар дороже безмарочного. Спецификой нашей ситуации является то, что у компании "Стройинструмент" практически весь продаваемый товар является безмарочным (исключение составляет всего один вид кистей марки "ПАПА", класс "эксперт"). У ее основных конкурентов имеется по одной торговой товарной марке, однако, они практически ничего не делают для их продвижения на рынке и отношение к этим маркам у потребителей безразличное. Учитывая эти ошибки, компания "Стройинструмент" сейчас намерена разработать торговую марку для малярного инструмента и продвинуть ее на рынке.

Часть конкурентных преимуществ.

На самом деле она фактически не расписана, поскольку конкурентные преимущества достигаются через факторы отраженные в других блоках схемы, к которым проведены стрелки. Очевидно, что конкурентные преимущества могут заключаться и в лучших инструментах, и в низкой себестоимости, и в лучшей освоенности ресурсов.

Ресурсная часть.

Отражает все виды ресурсов, которыми должна обладать фирма для ведения бизнеса. Принято считать, что финансовые ресурсы являются самыми дефицитными, если не считать время, которое невосполнимо. Если конкретизировать дефицит финансов применительно к нашей ситуации, то основной проблемой является нехватка оборотных средств в т.ч. и на закупку товаров. Именно поэтому, потребители всегда стремятся к получению максимально возможного товарного кредита. Идеальной ситуацией для них является поставка товара на реализацию без фиксированных во времени продаж и выплат.

Интересным представляется также вопрос об информационных ресурсах. Речь в данном случае идет в основном о знаниях, их тоже всегда не хватает. Для достижения успеха в бизнесе нужно знать очень многое и описывать весь набор знаний и информационных материалов не имеет смысла. Однако применительно к нашей ситуации вечный вопрос Как вести бизнес? может быть конкретизирован в вопросы что закупать? (что пользуется спросом), как потом это продавать, чтобы получить хорошую прибыль и некоторые другие. Поставщик, который предоставляет своим клиентам такую информацию, безусловно, повышает свою ценность в их глазах. Он не просто продает им товар, он определенным образом помогает им вести бизнес, это можно назвать своего рода бесплатными консультационными услугами.

Менеджеры компании "Стройинструмент" стараются предоставлять своим клиентам информацию подобного рода, давать советы, подтверждая их примерами из практики. Кроме того клиентов снабжают материалами для продвижения продукции, например, наглядное пособие по применению нового инструмента, буклетами и т.д. А для своих самых крупных и любимых клиентов проводил семинар с обсуждением перспектив нашего бизнеса, демонстрацией применения сложных инструментов и т.д.

Часть показателей и результатов деятельности.

Включает в себя два таких емких показателя как объем продаж (выручка) и себестоимость. На выручку влияют описанные выше инструменты и средства достижения целей. Себестоимость же образуется из нескольких статей затрат, наиболее интересными из которых нам представляются закупочные цены и расходы по доставке товара к месту продажи.

Относительно доставки необходимо пояснение. Понятно, что в конечном итоге оптовому покупателю нужна прибыль. Применительно к ситуации доставки эта цель приобретает промежуточное значение: чтобы товар в нужном количестве и в нужное время лежал на его складе в месте продажи. Таким образом, чем полнее поставщик сможет реализовать эту промежуточную цель, тем больше пользы (ценности) он принесет своему клиенту и тем самым полнее удовлетворит его запросы. Однако все должно быть в пределах разумного, и клиенты это понимают. Вследствие этого их пожелания ограничиваются бесплатной доставкой по Москве и иногда МО.

Компания "Стройинструмент" и ее конкуренты выполняют этот запрос, но все в разной степени. Дело в том, что у всех услуга по бесплатной доставке оказывается, если клиент закупил товара за один раз больше какой-то определенной суммы. У всех эта сумма различна и выигрывает тот, у кого она меньше. Однако выигрывает он только на мелких покупателях, на которых компания "Стройинструмент" не ориентируется, поэтому у нее самая высокая планка бесплатной доставки. Хотя следует отметить, что сейчас проводятся исследования возможности если не отменить эту планку совсем, то хотя бы значительно ее снизить.

Обобщая вышесказанное можно сформулировать требования и запросы потребителей следующим образом:

Они хотят, чтобы цены были ниже, ассортимент шире, качество выше, чтобы на складе товара было столько, сколько нужно, чтобы склад и офис находились в одном месте, причем чтобы место это было не далеко, чтобы доставка по Москве была бесплатной, чтобы обслуживание было хорошим. Кроме того, они также хотят получать определенные рекомендации по ведению бизнеса. Они не все их выполняют, но от совета никто не отказывается.

В принципе, эти выкладки вполне логичны, и с ними трудно спорить. Здесь встает следующий вопрос: а что для оптовых клиентов важнее? Качество? Цена? Что-то другое? Для получения ответов на эти вопросы нами было проведено исследование описанное выше. Помимо прочих в него был включен вопрос: "Какие из перечисленных ниже характеристик являются наиболее важными при выборе Вашего поставщика (расставьте номера по степени важности: 1 - самая важная, 2 - чуть менее важная и т.д.). И даны варианты ответа: качество товара, цена, широта ассортимента, бесплатная доставка, удобное расположение склада, наличие необходимого количества на складе, хорошее обслуживание и квалификация персонала, если другое, то что. Дальше суммировались ответы по каждому показателю и расставлялись места по мере возрастания балов возможный минимум 60. Конечные результаты приведены в таблицы 2.

Таблица 2. Критерии выбора поставщика клиентами АО "Стройинструмент"

Показатель	Место	Сумма балов
Цена	1	71
Качество товара	2	103
Широта ассортимента	3	119
Наличие необходимого количества на складе	4	147
Удобное расположение склада	5	165
Бесплатная доставка	6	173
Хорошее обслуживание и квалификация персонала	7	198

Как видно цена находится на первом месте с существенным отрывом. Далее следуют качество и широта ассортимента. Они соответственно на втором и третьем местах по степени важности. Кроме того, следует отметить, что достаточно важной характеристикой является наличие необходимого количества на складе (и четкая работа склада вообще). Остальные характеристики не столь важны и при выборе поставщика играют минимальную роль. Следует, однако, помнить, что эти данные были получены от крупнейших потребителей, для которых последние характеристики не так важны. Для мелких клиентов данные характеристики будут иметь более весомое значение, однако распределение первых трех мест не изменится.

Кроме этой имеется также очень ценная информация относительно того, что в нашей работе не устраивает наших клиентов.

Практически все в один голос заявляют, что больше всего им не нравится отсутствие на складе товаров заявленных в листе цен. Существует мнение, что наличие товара на складе обязательно по умолчанию и при выборе поставщика многими не учитывается именно поэтому. Это еще раз подчеркивает важность данного показателя.

Также очень сильно раздражают клиентов ошибки в работе склада и длительность обслуживания.

Кроме того, после упразднения небольшого склада рядом с офисом некоторых клиентов (особенно мелких) стала не устраивать удаленность склада от офиса и основных транспортных узлов (вокзалов).

Весьма интересными представляются данные о том, в каких еще фирмах наши клиенты закупают аналогичную продукцию и почему.

Среди компаний-конкурентов наиболее часто упоминается Мастернэт и некоторые другие компании специализирующиеся на столярно-слесарном инструменте и не являющиеся нашими прямыми конкурентами.

На вопрос, почему они это делают, в основном отвечают

"потому что у вас этого нет". Здесь, как правило, речь идет как раз о столярно-слесарном инструменте, на отсутствие которого жалуются клиенты со специализацией по инструменту вообще. Кстати, именно поэтому клиентами часто упоминается Мастернэт, который имеет достаточно широкий ассортимент этого инструмента.

"потому что них дешевле". Так отвечают те клиенты, для которых цена несоизмеримо важнее всех остальных характеристик. Они предпочитают делать закупки у нескольких поставщиков, покупая необходимые товары там, где дешевле. Как правило, это мелкие клиенты.

По поводу новых товаров в ассортименте нашей компании были следующие основные пожелания:

Больше позиций столярно-слесарного инструмента. Это самый распространенный ответ.

Больше садово-огородного инвентаря. Достаточно редко.

Завести в ассортименте расходные материалы и насадки для электроинструмента. Достаточно редко.

А вообще, наиболее частым ответом было то, что в отношении ассортимента их все устраивает.

Все эти требования и пожелания обязательно должны быть учтены нами при разработке маркетинговой стратегии компании "Стройинструмент".

4.2 Исследования каналов распределения

В данном случае подразумевается исследование в качестве каналов распределения клиентов нашей компании, их клиентов и т.д. до конечных потребителей.

Для начала необходимо определить, какие вообще существуют возможные каналы распределения малярного инструмента. Как уже было говорено выше, малярный инструмент является как бы приложением, дополнением, расходным материалом для нескольких отраслей. Поэтому он очень глубоко "проникает" в данные отрасли и значительная его часть распространяется именно через них. Она и является совокупностью практически всех каналов распределения малярного инструмента. Каждый из участников этой схемы может рассматриваться как отдельный рыночный сегмент.

При исследовании этих каналов необходимо ответить на следующие вопросы:

Какие из них являются наиболее емкими, т.е. через какие проходит больше малярного инструмента?

Какие каналы являются самыми перспективными, т.е. самыми емкими в будущем?

Через какие каналы расходится больше всего инструмента от "ПАПЫ"?

Какие географические рынки они охватывают? и др.

На самом деле очень сложно отследить, сколько инструмента проходит по каждому каналу, поскольку потоки малярного инструмента могут "перетекать" из одного канала в другой. Однако, по представлениям маркетологов компании "Стройинструмент" наиболее емкими (по доле прохождения инструмента) являются каналы связанные с ЛКМ и инструментом вообще.

На их долю приходится более половины всего объема товара доводимого до конечных потребителей.

На самом деле эта ситуация представляется нам несколько странной. Ведь основное назначение малярного инструмента - средство для нанесения краски. Логично было бы предположить, что и основная его часть (если не вся) должна предлагаться конечным потребителям именно в розничных точках торгующих ЛКМ. Однако в российской действительности это выражено достаточно слабо. Существуют магазины и рыночные торговцы, продающие только различный инструмент в т.ч. малярный. И до сих пор существуют розничные точки по торговле ЛКМ, не продающие малярного инструмента. Складывается ситуация когда потребитель сначала покупает краску, а потом идет искать кисти для нее.

Следующим не совсем понятным моментом является то, что розничные торговцы ЛКМ часто закупают малярный инструмент у оптовиков со специализацией по инструменту, а не по краске, поскольку их основные поставщики - оптовые торговцы ЛКМ не продают его.

Однако из бесед с клиентами и отслеживания появления новых клиентов можно судить, что ситуация меняется. В будущем ожидается все большее смещение товарных потоков малярного инструмента в сторону каналов распределения ЛКМ. Это произойдет по следующим причинам:

конечному потребителю удобнее купить краску и инструмент для нее в одном месте, где ему заодно и посоветуют какой инструмент лучше использовать.

такое предложение позволит назначать за малярный инструмент более высокую цену т.к. его стоимость по сравнению со стоимостью приобретаемой краски очень мала (около 5%).

оптовые торговцы ЛКМ поймут эффективность предложения комплексной поставки и увидят прямую выгоду для себя.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что если в настоящее время самыми емкими каналами распределения малярного инструмента являются каналы связанные с ЛКМ и инструментом вообще, то в будущем произойдет сильное смещение в сторону первых.

Теперь необходимо проанализировать какие каналы распределения, а точнее их представители являются основными клиентами компании "Стройинструмент". В таблице 3 представлены результаты описанного выше исследования.

Таблица 3. Доли продаж представителям различных каналов распределения, %

	Преимущественный тип торговли
Специализация клиента	Оптовик	Розница
Инструмент вообще	30	3
Малярный инструмент	15	-
Столярно-слесарный инструмент	7	3
Лакокрасочные материалы	10	15
Прочие отделочные материалы	5	2
Строительство и ремонт	7	-
Прочие	3	-
Итого	110

Из данной таблицы можно видеть, что большая часть товара уходит через канал связанный инструментом вообще (33%) причем подавляющее большинство через оптовиков.

Далее следует канал связанный с ЛКМ. Через него уходит 25% всего инструмента. Примечательно, что большая часть товара уходит именно в розницу. Это вызвано тем, что среди крупнейших клиентов "ПАПЫ" присутствует крупный холдинг розничных магазинов ЛКМ и сопутствующих товаров. Однако, несмотря на это, подобное распределение внутри данного канала подтверждает мысль о том, что к розничным торговцам ЛКМ малярный инструмент поступает от оптовиков со специализацией по инструменту, а не по краске.

Далее следуют оптовики со специализацией по малярному инструменту. Стоит отметить, что розничных торговцев данным товаром просто нет (нами не найдено) поскольку это была бы уже слишком узкая специализация для розницы.

Таким образом, можно сделать вывод, что соотношение основных каналов распределения товаров компании "Стройинструмент" не вполне соответствует теперешнему общему соотношению. А с учетом описанных перспектив изменения это несоответствие усилится, поскольку мала доля лакокрасочного канала и велика инструментального.

Оптимальным представляется доля лакокрасочного канала равная примерно 50%, в то время как сейчас она составляет лишь 25%.

Все это позволяет сделать вывод о невысокой эффективности каналов распределения компании "Стройинструмент" и о недостаточном использовании потенциала общих каналов.

Относительно географических рынков, охватываемых этими каналами, речь пойдет в следующем параграфе.

4.3 Исследования географических рынков

Исследуя географические рынки РФ нам необходимо ответить, на похожие вопросы:

какие из существующих рынков наиболее перспективны?

на каких рынках мы представлены лучше всего?

на какие рынки следует выходить в первую очередь?

какой на этих рынках уровень конкуренции?

какие существуют особенности этих рынков?

При исследовании региональных рынков мы решили ограничиться разбивкой по областям. Для определения перспективности области были предприняты следующие действия:

из списка областей были удалены Москва и Санкт-Петербург как города, имеющие очень высокие показатели, и Московская область как рынок максимально близкий к Москве.

был выделен ряд основных показателей отражающих степень привлекательности области

этим показателям присвоили веса в зависимости от их важности

каждой области проставили оценки по выделенным показателям - максимальному значению присваивали 5 баллов, остальные рассчитывали по правилу пропорции.

перемножением оценок на веса и сложением результатов получены интегральные показатели, отражающие перспективность (или привлекательность) области

Таким образом, был получен список из 10 наиболее привлекательных областей представленных в таблице 4.

Таблица 4.3 Десять наиболее привлекательных областей

	Показатели и веса
	Население	Доля гор. населения	Отношение доходов населения к прож. мин.	розн. оборот на 1 чел в мес	Интегральный показатель
Название области	0,4	0,3	0,2	0,1
Свердловская область	4,58	4,76	2,24	2,13	3,92
Самарская область	3,26	4,38	3,30	5,10	3,78
Тюменская область	3,18	4,15	4,17	3,77	3,73
Краснодарский край	5,10	2,92	2,69	1,94	3,61
Ростовская область	4,32	3,68	2,59	2,52	3,60
Р-ка Башкортостан	4,06	3,54	2,89	2,31	3,49
Челябинская область	3,63	4,42	2,56	1,83	3,47
Республика Татарстан	3,73	4,03	2,76	2,14	3,47
Кемеровская область	2,97	4,72	2,47	2,16	3,31
Нижегородская область	3,63	4,26	1,80	1,76	3,27
Примечание: показатели оценивались по данным Госкомстата за 1999г. [13]

Примечательно, что в данную таблицу вошли 2 области: Челябинская и Нижегородская, в которых у "ПАПЫ" существуют очень крупные клиенты, т.е. товары нашей компании представлены там очень хорошо. Исходя из этого и предполагая, что возможные продажи в какую-то область должны быть пропорциональны рассчитанному интегральному показателю, можно оценить объем продаж, к которому надо стремиться в данной области, для того чтобы приблизиться хотя бы к уровню проникновения в Челябинскую и Нижегородскую области. Таким образом принять уровень представленности в этих областях за целевой.



Рис. 4. Целевые и реальные продажи по областям РФ

После расчетов целевых продаж и сопоставления их с реальными получилась картина изображенная на рисунке 4. Стоит отметить, что реальные объемы продаж рассчитывались только по крупнейшим клиентам по данным 2109г. По Челябинской и Нижегородской областям брались только реальные продажи.

Из рисунка можно видеть, что все перспективные области являются очень слабо охваченными по сравнению с Челябинской и Нижегородской. А в таких областях как Тюменская, Ростовская и Башкортостан у компании "Стройинструмент" вообще нет ни одного крупного клиента, т.е. наш товар там практически не представлен, за исключением случаев, когда он попадает туда из других областей, что в принципе составляет не значительную величину.

Следующим шагом является оценка уровня конкуренции в наиболее привлекательных областях и степень насыщенности рынка малярного инструмента.

Для оценки этих показателей нами использовались исследования рекламы в региональных изданиях и опросы менеджеров отдела продаж, которые часто бывают в командировках в различных городах и имеют определенное представление о ситуации на местах.

По нашим сведениям конкуренция и насыщенность рынка в этих областях, безусловно, ниже, чем в Москве. В большинстве регионов товар, который, кстати, поступает в основном из Москвы, продают с большой накруткой, что свидетельствует об умеренной конкуренции. На отдельно взятом регионе присутствует товар, как правило, 2-3 московских поставщиков. И некоторых поставщиков из регионов. Наиболее опасной представляется конкуренция именно со стороны московских поставщиков. Имеет место тенденция к активизации их выхода на региональные рынки, что обостряет конкурентную ситуацию.

Наибольший уровень конкуренции наблюдается в областях Сибири т.к. там очень активно работает Акор. Так же имеются сведения о том, что Мастернэт активно ищет крупных клиентов в Самарской области, а Ормис собирался открыть свое представительство в Свердловской области, но пока этого не сделал.

В целом, уровень конкуренции в большинстве областей можно считать приемлемым, а уровень насыщенности и разнообразия достаточно низким. Таким образом, такой сильной компании как "Стройинструмент" можно пытаться выходить на практически любой привлекательный регион.

5. Определение целевых сегментов и рынков

Проанализировав запросы и предпочтения потребителей, эффективность существующих каналов распределения, привлекательность и охваченность географических рынков и сопоставив это с возможностями и особенностями фирмы, а также с поставленной целью и пожеланиями руководства, мы предлагаем в качестве основных целевых сегментов выбрать крупных и средних оптовиков со специализацией по ЛКМ. В качестве целевых не основных сегментов выбрать крупных оптовиков со специализацией по инструменту вообще.

Данный выбор помимо описанных выше причин объясняется также следующими факторами:

несмотря на то, что основным показателем, влияющим на выбор клиентом поставщика, является цена, все большее значение приобретают его неценовые характеристики. Прежде всего, это качество и широта ассортимента. В первую очередь это относится именно к крупным оптовикам. Также очень важным для них (иногда даже важнее указанных выше) является наличие необходимого количества товара на складе.

Запросы основных целевых сегментов не включают требования расширения ассортимента. В этом разрезе наше предложение, их, как правило, устраивает.

Чем крупнее оптовик, тем менее важна для него закупка товара у одного поставщика. Поэтому крупные оптовики со специализацией по инструменту вообще могут являться (и являются) нашими клиентами, несмотря на небольшой выбор столярно-слесарного инструмента.

В ситуации, когда оптовики по ЛКМ не могут покупать достаточное количество товара, для того чтобы им было выгодно с нами работать, они смогут стать клиентами оптовиков по инструменту.

В качестве целевых географических рынков могут быть выбраны сразу несколько наиболее перспективных областей, прежде всего Свердловская, Ростовская, Башкортостан, Татарстан и Краснодарский край. Однако деятельность по их освоению необходимо начинать постепенно. Разрабатываемые ниже решения в первую очередь необходимо применять именно к ним.

6. Определение эффективного предложения для целевых сегментов

Основой стратегии фирмы является разработка эффективного предложения для ее целевых сегментов. Применительно к целевым сегментам компании "Стройинструмент" соответствующее предложение может выглядеть следующим образом:

Для оптовиков со специализацией по ЛКМ.

На уровне ассортиментного предложения не требуется существенных изменений. Его базой по-прежнему должен являться достаточно качественный малярный инструмент и прочие малярные принадлежности широкого выбора. Однако мы считаем весьма полезными введение следующих изменений, дополнений:

разработка достаточно простой, но удобной розничной упаковки малярного инструмента и способа представления на каждой единице товара необходимой информации о нем. Например, это может быть прозрачная пленка, в которую надежно заворачивается весь инструмент или его рабочая часть, с вложенной под нее симпатичной бумажкой с информацией о стране производителе (не обязательно правда), предназначении инструмента (для каких поверхностей и красок), торговой маркой (при ее наличии), штрих-кодом и др.

составление новых наборов малярного инструмента типичных для ситуации ремонта. Например, валик для полов, большая кисть для дверей и маленькая кисть для окон, а также перчатки и т.д.

проработать возможность ставить на кистях торговую марку реализуемой клиентом краски или его собственную торговую марку.

предлагать некоторым клиентам (особенно крупным розничникам) разработать для них симпатичные карточки-подсказки, помогающие потребителям разобраться в сложном разнообразии красок и малярного инструмента. На этих карточках, конечно, их адреса и телефоны.

Для крупных оптовиков со специализацией по инструменту вообще.

В отношении качества придерживаться старой политики реализации товаров среднего и высокого качества. Дополнительно к имеющемуся выбору необходимо:

значительное расширение ассортимента столярно-слесарного инструмента, причем выдержанного в одной товарной линейке и одном стиле исполнения.

разработка своей, отдельной товарной марки для этого инструмента

незначительное расширение ассортимента по садовому инструменту

Для всех сегментов.

оптимизация товарных запасов. Основная цель - постоянное наличие необходимого количества товара на складе, хотя бы для постоянных клиентов. Считаем, что для достижения этой цели хороши практически все средства вплоть до перекупки товара у конкурента и некоторого "вмораживания" денег в товарных запасах.

либо снижение уровня бесплатной доставки до суммы минимальной покупки, либо повышение суммы минимальной покупки до уровня бесплатной доставки. Предпочтительнее первое.

введение торговой марки на малярный инструмент (не "ПАПА"). Причем необходимо торговать как марочным, так и безмарочным товаром. Ниже будет дано примерное техническое задание рекламному агентству на разработку торговой марки.

необходимо установление дружеских отношений с клиентами. Приглашать их на праздники, выставки, семинары.

перенаправлять обращающихся за покупкой мелких клиентов к уже существующим крупным

предоставлять региональным клиентам определенные привилегии (например, большие скидки).

оптимизация системы скидок и в тоже время сохранение индивидуального подхода к каждому клиенту.