Рыночная стратегия и ее значение для деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживания, но и не прерывного развития, наращивания своего потенциала.

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель фирмы, звучит так: «Как я вижу свою организацию, что я собираюсь делать и чего хочу достичь?» Для того чтобы четко и обоснованно ответить на данный вопрос, руководитель фирмы и менеджеры должны ясно представить себе характер деятельности своей организации на сегодняшний день и в будущем. Для того чтобы определить курс, который должна взять фирма и нужно выработать концепцию долгосрочного развития фирмы, т.е. стратегию. Разработка рыночной стратегии фирмы и стратегическое управление являются важнейшей стороной любой организации. В зависимости от того, как и насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее успех, либо банкротство. Грамотная и взвешенная стратегия фирмы - это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, это путь к обеспечению стабильного развития предприятия и получению дохода. Одной из приоритетных задач предприятия является разработка стратегий маркетинга. Она рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования фирмы в целом и является обязательным элементом, необходимым для правильного развития фирмы и достижения наилучших результатов деятельности её на современном рынке. В настоящее время разработка стратегии развития фирмы получает все большее значение. До недавнего времени стратегия представлялась, как определение общего направления деятельности организации, ориентируемой в будущее и реагирующей на быстрые изменения внешних условий. На данном этапе основной упор делается на формирование стратегии ориентированной на рынок эффективной организационной и управляемой системы, которая эффективно распределяет имеющиеся ресурсы с целью достижения высоких результатов, то есть получения максимальной прибыли как в настоящее время так и в будущем. В данный момент времени не существует единых универсальных форм для организации всех предприятий на основе принципов маркетинга, то есть каждая отдельная фирма разрабатывает стратегию развития для себя. Стратегия должна быть гибкой, должна реагировать на изменения внутри и вне организации.

В данной курсовой работе будут рассмотрены понятие рыночной стратегии и стратегии в целом, ее значение для деятельности организации, необходимые элементы при формировании стратегии и ключевые аспекты, которые учитываются при выборе определенной стратегии.

Глава 1. Сущность и содержание рыночной стратегии

1.1 Понятие рыночной стратегии

Стратегия - это воплощение комплекса доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих решений по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и осуществления на рынке ориентированной на цели деловой активности. «Стратегия - это обязательство действовать определенным образом таким, а не другим» Шерон М. Остер профессор, Йельский университет.

В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед организацией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет двигаться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки, в зависимости от того, чем занимается данная фирма на рынке.

Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие процессы в среде неизменны, предсказуемы и поддаются полному контролю и управлению. Но рынок непредсказуем.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а так же позиций предприятия в окружающей среде. Такая концепция включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение определенных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции. Конечно же, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что фирме удастся избежать периодов спадов и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к хорошим результатам.

1.2 Элементы стратегии

В процессе осуществления какой либо деятельности организации или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Здесь принято выделять девять таких факторов, которые называются элементами стратегии. Все вместе эти элементы служат отличными индикаторами того, как фирма использует и размещает свои ресурсы для достижения определенной цели.

1. Миссия управления -- основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия.

Концепция организационной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы. Однако, организационная миссия с течением времени устаревает, внося и усиливая неопределенность решений, касающихся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.

По тому, как организация формулирует свою миссию. Можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда с течением времени миссии начинают устаревать, фирме необходимо прибегнуть к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, к изучению его изменчивости.

Cпрос постоянно находится под воздействием различных факторов, подверженных изменениям. Такие изменения т ходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности как правило, постоянны, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие товары, появляющиеся на рынке, более полно удовлетворяют его.

2. Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на вопрос: как вести конкурентную борьбу? В данном случае фирме необходимо, чтобы цель стратегии в удовлетворение потребителей превышала тот уровень который достиг конкурент. Кроме того, создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующего разнообразия продукции. Если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, путем снижения издержек, достигаемых за счет повышения эффективности производства и грамотного распределения ресурсов фирмы, то она повлияет на структуру производства, инвестиций и планы развития, связанные с экономикой производства.

3.Организация бизнеса. Характеризуется способом деления фирмы на более мелкие подразделения. Структура почти всех предприятий связана с дифференциацией выпускаемой продукции, покупателей или рынков.

4.Продукция - это товары и услуги, которые предприятие предлагает покупателям на рынке. Для того чтобы определить насколько выпускаемая продукция соответствует запросам покупателей, необходимо проверить проводился ли анализ покупательского спроса. Здесь так же необходимо уяснить, как фирма, функционирует в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции.

5. Рынки представляют собой сферу обмена товарами. Границы их определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции.

6. Ресурсы охватывают как инвестиции, так и текущие затраты. Инвестиции, как правило, направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии, позволяя таким образом судить о преобладающих ценностных ориентирах организации.

Структурные изменения, т.е. приобретения и продажа предприятий, -- важный показатель философии стратегического менеджмента организации. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятия. Структурные изменения предполагают существенное улучшение будущего организации.

Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д., - часть общей инвестиционной программы. Существующие в организациях планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка.

Культура и компетентность управления являются индикаторами стратегии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость. Оценка способности организации к стратегическому лидерству также очень важна. По ответам на вопросы о том, каковы миссия организации, ее цели и стратегия, можно судить о ее способности к стратегическому лидерству.

1.2 Классификация стратегии

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий фирмы согласно уровню принятия решений:

· корпоративная;

· деловая;

· функциональная;

· операционная;

Рассмотрим подробнее некоторые из них.

Портфельная стратегия в самом общем виде нацелена на:

приобретения в новых отраслях;

укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

постепенный выход из нежелательных отраслей;

продажу подразделений, которые могут влиться в более подходящие для них структуры;

размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента;

использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой.

Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации. Процесс разработки деловой стратегии включает:

определение миссии организации;

конкретизацию видения организации и постановку целей;

формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.

Принципиально важно портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основные функции управления -- развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из названных функций поручается специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т.д.

Рассмотрение проблем стратегии зачастую осложнено, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

Исходя из существующей в настоящее время практики за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При этом вполне отчетливо просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и деятельность стратега -- по существу одно и то же, с той лишь разницей, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности. Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Еще известны следующие виды стратегий:

*стратегия слабого роста:

- поддержания статус-кво;

обороны;

фокусировки на ограниченной или специальной возможности;

стратегия ухода;

стратегия сильного роста:

- поглощения конкурентов;

слияния с конкурентами;

вертикальной интеграции;

географического расширения;

диверсификации.

Стратегии ухода, обороны и поддержания статус-кво являются оборонительными, не создающими заделов на будущее. Их разрушающая сила заключается в отсутствии заделов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Глава 2. Формирование рыночной стратегии

Формирование стратегии начинается с проведения стратегического анализа. Он проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией. При этом глобальная цель является:

формализацией миссии;

долгосрочной;

смыслом существования организации.

2.1 Этапы формирования стратегического плана

Построение стратегического плана включает в себя этапы:

1. Оценка и анализ ситуации

2. - внутренней:

положения предприятия; миссии; целей;

стратегий (основной, конкурентной, функциональной); сильных и слабых сторон; портфелей (рынков, ассортимента); технологий;

компетенций (управленческих, функциональных, производственных);

наличия ресурсов; уровня компенсации сотрудников; ожидаемых объемов продаж;

- внешней:

* трендов:

по секторам (политических, демографических, территориальных);

по времени (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных);

*возможностей;

факторов риска и форс-мажора;

среды (правовой, политической, социальной, экономической, технологической);

-конкурентной:

характеристики отрасли;

цели и стандарты фирмы;

опыт конкуренции (история конкуренции);

настоящая деятельность по повышению конкурентоспособности;

показатели конкурентного состояния (возвраты на инвестиции, собственность и активы; доля рынка; объем и разнообразие производства);

ресурсы конкуренции;

2.выделение целей:

- формирования портфелей (видов деятельности, ассортимента (гаммы) продуктов, знаний, навыков и умений, используемых технологий);

3.определение объемов продаж, прибыли, инвестиций;

4.ознакомление подразделений со стратегическим планом с целью облегчения создания стратегий конкуренции и функциональных стратегий;

5.разработка тактических и оперативных планов, бюджетов подразделений;

6.формирование сфер, средств и систем контроля; стандартов выполнения работы; мониторинга работы; системы компенсации.

Формирование плана должно начинаться с интегрированной оценки внутренней, внешней и конкурентной ситуаций. Внутренняя оценка обязательно должна учитывать положение предприятия и степень согласованности его целей, стратегии, портфелей рынков, продукции, технологий и компетенции, а также уровень оплаты сотрудников и ожидаемые объемы продаж.

Оценка внешней ситуации содержит выявление и анализ основных трендов, а также предоставляемых средой возможностей и исходящих от нее угроз.

Анализ конкурентной среды должен охватывать состояние отрасли и положение в ней фирмы, поставленные компанией цели и стандарты, историю конкурентных успехов и поражений, текущую ситуацию в конкурентной борьбе, основные показатели конкурентного положения предприятия и используемые в конкурентной борьбе ресурсы.

Другими словами, мы хотим знать состояние среды и динамику ее изменений, абсолютные и относительные позиции, которая занимает фирма в настоящем и которые она хочет иметь в будущем.

Оценка должна завершаться формированием видения - комплексного интегрированного представления о среде и занимаемом в ней месте предприятия. Видение должно охватывать ситуацию в динамике, давать представление о желаемой позиции предприятия, средствах ее достижения, а также о препятствующих факторах.

Сформированное видение помогает поставить цели. Цели должны быть качественными и количественными одновременно. Качественные цели позволяют отслеживать реализацию желаемой последовательности смены качественно различных состояний. Количественные - степень продвижения в освоении текущего качественного состояния. Так, перечень подлежащих освоению сегментов рынка является качественной целью, а мера освоения, например доля освоенного сегмента, - количественной.

Конкретизация целей включает в себя формирование портфелей. Наиболее важными портфелями являются портфели: сегментов рынка (ассортимента продукции; навыков и умений); используемых технологий. Формирование портфелей продукции приводит к необходимости распределения ожидаемых объемов продаж, что позволяет прогнозировать будущие прибыли и требуемые объемы инвестиций.

Стратегический план реализуется в условиях конкурентной борьбы и включает деятельность всех подразделений. Поэтому он должен быть согласован между всеми подразделениями и включать в себя как стратегию действий, так и выбор средств для своей реализации.

Реализация стратегического плана происходит через выполнение стратегических и оперативных планов. Координация деятельности осуществляется посредством формирования бюджетов подразделений. Стратегический план, равно как и любой другой план, должен предусматривать осуществление контроля и поддержание стандартов, мониторинг и обратную связь. Формирование плана предполагает работу со многими параметрами, характеристиками. Их идентификация может быть трудоемкой задачей. Для ее успешного решения необходимо: развить и поддерживать хорошо работающие каналы коммуникации системы сбора, анализа и предоставления доступа к информации. При формировании плана нельзя забывать про: бизнес-циклы, циклы жизни продукции и ее характеристики, ценообразование, включая политику продвижения продукции, изменения в используемых технологиях, портфель навыков и умений персонала, изменения в структуре организации потребителей,

Построение стратегического плана является важной и ответственной задачей. Формулируемые стратегия и план её реализации должны быть адекватными внешней и внутренней среде, руководству и коллективу фирмы. План должен опираться на сильные стороны компании и развивать слабые.

2.2 Анализ окружающей среды

рыночный стратегия маркетинг деловой

Анализ внешней среды проводиться с целью:

познания окружающей среды;

распознавания: изменений, трендов, возможностей, факторов риска и форс-мажора.

Познание окружающей среды дает представление о том контексте, в рамках которого действует предприятие. Выделение переменных составляющих его позволяет выявить тенденции и тренды. Определяются инвариантные составляющие - источники стабильности и постоянства. Выявив переменную и постоянную составляющую среды, фирма в состоянии понять, что изменяется и что остается постоянным. Изменения приносят новые возможности, а также факторы риска и форс-мажора. В то же время использование источников стабильности и постоянства позволяет находить стратегические инварианты и делать стратегию переменной. Отслеживание изменений способствует своевременному принятию мер как по использованию возможностей, так и по нейтрализации факторов риска и форс-мажора. Использование возможностей минимизирует упущенную выгоду, а заблаговременная нейтрализация факторов риска - издержки.

Окружающая среда является многоплановой и может быть рассмотрена с позиции:

• социально-политической:

- демографической (возрастная структура, социальная структура);

-политической системы: (режим (демократический, военный, социалистический); стабильность; честность; прозрачность; преемственность)

• регулирование продаж, производства, функционирования;

• налогообложения (природа налогообложения, величина налоговых ставок, прозрачность)

• экологии (производство продуктов питания; экологически грязные отходы; использование эколого-устаревших материалов; давление общественности)

• конкурентной борьбы типы конкуренции; ограничение на конкуренцию; перспективы);

• технологической (технологические уклады; используемые технологии; скорость морального устаревания; перспективы научно-технического прогресса);

• экономической (инфляция, безработица, величина ВВП, процентной ставки, обменного курса, стадия бизнес-цикла: подъём или спад)

• правовой (ограничения конкуренции, надежность судебной и исполнительной власти; защита прав собственника, потребителя, производителя, общества, населения)

• культурной (общество: традиционное или современное; неписаные законы6 традиции, религия; уровень образованности и грамотности.

Каждая из этих точек зрения представляет свои инструменты, которые могут быть использованы при формировании стратегии и при планировании.

Демографические факторы могут оказывать существенное влияние на структуру и динамику спроса. По-разному тратят деньги пожилые и молодые, женщины и мужчины. Изменение данного фактора хорошо прогнозируемо. Можно заранее указать процентный и абсолютный состав населения по полу, возрасту, отношению к браку и количеству детей.

Политические факторы особенно существенны при работе транснациональных компаний в разных странах и регионах. Поддержка федеральной и местной власти обеспечивается участием предприятия в решении федерального и местного значения. В тоже время смена власти может привести к потере поддержки администрации, что может существенно повлиять на стратегию. Политический режим влияет и на корпоративную культуру, а через и на стратегию управления персоналом. Так, демократический режим способствует раскрепощению сотрудников, повышению уровня их жизни. Диктаторский режим предполагает подчинение приказам. Акцент смещается на использование исполнительной вертикали. Социалистический режим предполагает коллективизм, отсутствие частной собственности и ограничение доходов, а как следствие и малую заинтересованность сотрудников. Регулирование и директивное планирование свойственное соцрежиму могут мешать раскрытию потенциала сотрудников, а так же установлению между ними горизонтальных связей. Типичные последствия могут быть такими: отставание в области внедрения достижения НТП, разработка стройных, но нереализуемых планов; разрыв между наукой образованием и производством

Форма и величина налоговых ставок во многом определяют стратегию фирмы. Так, налоговая система может как стимулировать так и неблагоприятно влиять на: амортизацию, высокие технологии; сборку на территории страны; ручной труд; производство, торговлю, автоматизацию труда и применение высоких технологий.

Экологические факторы оказывают влияние на выбор: места производства и источников сырья; используемых технологий, процессов и материалов. Экологически грязные технологии являются более дешевыми по сравнению с технологиями экологически чистыми. В то же время жесткие требования со стороны властей могут заставлять предприятия подгонять уже установленные « грязные» под новые стандарты. Эта переделка технологии может вызвать дополнительные и нежелательные затраты от предприятия. В тоже время игнорирование экологических требований может привести к бойкоту продукции покупателями; заниженной цене на продукцию; многочисленным судебным искам и так далее.

Конкуренция возникает вследствие деятельности производителей, поставщиков, клиентов, влияния спроса. На конкуренцию производителей могут влиять входные и выходные барьеры, а также регулирование отрасли и законы, направленные на ограничение монополии. Производители заинтересованы в усилении входных барьеров, так как это ограничивает приток конкурентов в отрасль. Падение спроса ужесточает конкуренцию, в то же время рост потребительского спроса позволяет расширить свою долю на рынке. Конкуренция среди поставщиков или среди клиентов ставит производителя в более сильное положение.

Используемые в отрасли технологические уклады определяют степень стабильности технологической среды. Высокие технологии характеризуются наибольшей отдачей на вложенные средства. Но они подвержены быстрому моральному старению и предъявляют повышенные требования к подготовке сотрудников.

Экономические факторы влияют на формирование плана самым существенным образом, так высокие уровни инфляции и процентной ставки делают невыгодными инвестиции, особенно связанные с приобретением оборудования и техническим перевооружением. Выгодным становятся лишь краткосрочные проекты, носящие преимущественно спекулятивный характер. Так же высокий уровень безработицы удешевляет рабочую силу, что не стимулирует автоматизацию производства и инвестиции для повышения производительности труда. Отсутствие инвестиций поэтому направлению приводит к тому, что производится морально устаревшая продукция, а следовательно фирма теряет свои позиции на рынке.

Хорошо работающие судебная и исполнительные системы позволяют производителям эффективно защищать свои интересы через суд. Это снижает издержки, связанные с проверкой потенциальных партнеров, а также с принуждением недобросовестных партнеров к исполнению своих обязательств.

Культурная среда как носитель ценностей, стереотипов и шаблонов поведения влияет на корпоративную культуру, а через неё и на процесс формирования и реализации плана. Так в традиционных обществах которые более комфортные проведение радикальных мер существенно затруднено, то есть затрудняет проведение инноваций, а так же конкуренцию качеством и сервисом.

Японская компания SONY славится своими инновациями, которые она проводит в рамках традиционной японской культуры. Конечно, традиционная культура не способствует ломке стереотипов. Однако её сильной чертой являются неформальные, горизонтальные связи. Поэтому Акимо Морито, один из основателей компании SONY, уделял особое внимание раскрытию творческого потенциала коллектива при помощи развития горизонтальных связей. Он сумел вложить дух инноваций и обновления в рамки традиционной культуры.

2.3 Анализ конкурентной среды

Конкурентная среда включает в себя:

* конкурентов: фактических и потенциальных;

*покупателей: фактических и потенциальных;

поставщиков;

замещающие товары (товары-субституты);

барьеры: входные и выходные.

Поставщики, покупатели и компания обладают некоторой монопольной силой - способностью диктовать свои условия. Соотношение этих сил является существенной характеристикой среды. Входные и выходные барьеры, влияющие на силу конкурентной борьбы, формируются как вследствие таможенных и других формальных ограничений, так и вследствие гораздо более тонких, но не менее сильных факторов. Таковыми могут быть: патенты, аккумулированный опыт, повышенные требования к объему стартового капитала, завышенные требования к квалификации персонала, близость или удаленность к природным и иным ресурсам, наличие развитой или отсутствие инфраструктуры. Таможенные барьеры можно в существенной мере обойти, создав филиалы компании внутри страны. Барьеры в виде недостаточной человеческой и профессиональной компетенции обходятся при помощи упрощения технологий, лицензий, франчайзинга (право филиала использовать торговую марку и технологии головной компании, полученное за принятые обязательства: процент от прибыли, четко соблюдать технологический процесс, полученный от головной компании).

При анализе покупателей следует уделить внимание не только постоянным, но и потенциальным покупателям. Особый интерес представляет привлечение потенциальных покупателей при помощи: формирования новых потребностей, создания новых рынков.

Основными факторами изменения среды являются: технологии, знания, перемены: демографические, социальные, политические; деятельность общественных организаций, например "зеленых", общество защиты потребителей; постановления и акты правительства.

Рассмотрим факторы, влияющие на стратегию конкурентной борьбы. На неё влияют:

· сектор отрасли;

· позиции предприятия в отрасли.

Сектор отрасли может находиться на стадии зарождения, роста, зрелости и увядания.

На стадии зарождения сектор характеризуется прежде всего неопределенностью правил игры, технических норм и стандартов, скоростью роста. Неопределенность предоставляет большую свободу при формировании стратегии. В этих условиях предприятие может попытаться: установить свои правила игры, уровень цен, своё поведение над поставщиками и клиентами; может сформировать гамму продукции и каналы продвижения товаров на рынок. Так же огромную роль на этом этапе играет количество фирм, кА правило, это большое количество маленьких фирм.

Компания SONY, лидер на рынке наукоёмких товаров бытовой электроники. Будучи технологическим лидером, успешно формировала и формирует новые рынки, например рынки бытовых магнитофонов, автомагнитол и телевизоров, видеокамер. На сформированных рынках SONY часто удавалось сформировать свои правила игры, нормы и стандарты.

Для успешного достижения поставленных целей следует на всех уровнях иерархий и во всех сферах деятельности фирмы поощрять гибкость и творчество.

На стадии зрелости происходит смена характеристик сектора. Он становится стабильным, с устоявшимися правилами, нормами , стандартами и конкурентами. Центр тяжести переносится с завоевания позиций на рынке на: повышение эффективности работы, снижение издержек, дифференциацию, каналы сбыта и продвижения продукции.

На стадии увядания сектор характеризуется: нестабильным и неопределенным спросом, наличием многочисленных замещающих продуктов: большим числом потребителей, переходом потребностей на новые качественные ступени развития.

2.4 Анализ внутренней среды организации

Анализ сильных и слабых сторон организации включает в себя исследование:

персонала: степени одинаково понимаемых видения, ценностей, стремлений; согласованности интересов; энтузиазма; морального климата; навыков и умений (технических), административно-управленческих; межличностного общения; организационных;

¦ доступных ресурсов: материальных, финансовых, информационных, интеллектуальных;

связей и союзов с воздействующими на окружающую среду организациями и группами;

¦ состояния технологий и оборудования: степени моральной новизны, наличия патентов, лицензий;

фактической работы со: структурой, системами, процессами.

Анализ сильных и слабых сторон есть составная часть SWOT-анализа.

SWOT (Strong, Weak, Opportunities, Threats) - анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз.

Сильные стороны могут включать в себя: специальные навыки и умения, аккумулированный опыт, высокую профессиональную компетентность, доступ к ресурсам, репутацию, местоположение фирмы или торговых точек, имеющиеся технологии и потенциал их обновления, способность к адаптации.

Факторы, недостаточно развитые для того, чтобы стать сильными сторонами компании превращаются в слабые.

Полный анализ сильных и слабых сторон охватывает исследование:

· организации: типа организационной структуры, руководящих кадров, системы координации, системы контроля, системы планирования.

· персонала: отношения, профессиональная компетенция, численность.

· маркетинга: силы продавца, ассортимента продукции, качества и новизны изделий, качества сервиса, репутации, клиентов, их численности, удовлетворенности и лояльности.

· технологий: установленного оборудования, производства, усовершенствования продукции, научно-исследовательских и опытных работ.

· финансов: оборота, отношения затрат к эффективности, возврата на собственность, активы, инвестиции; скорости роста.

Исследование сильных и слабых сторон должно включать в себя не только анализ каждого фактора по отдельности, но и анализ целостности наблюдаемой картины. Рекомендуется также проводить анализ сильных и слабых сторон нескольких наиболее близких конкурентов.

В условиях постиндустриального информационного общества все большую и большую роль начинает играть человеческий капитал. Для полного раскрытия потенциала человеческого капитала необходимо: наладить слаженную работу коллектива, согласовать интересы сотрудников с интересами фирмы, так организовать работу, чтобы ценности, стремления и интересы работников воплощались через достижение намеченных результатов.

Человеческий капитал - знания, умения, аккумулированный опыт, капитализированные в сотрудниках фирмы.

Согласно данным западных исследователе , самыми выгодными являются инвестиции в человеческий капитал: подготовку и переподготовку персонала. Самыми невыгодными - вложения в техническое перевооружение.

Казалось бы, парадоксальный факт объясняется предельно просто: плохая система управления не позволяет эффективно использовать инвестиции; недостаточный уровень подготовки персонала не позволяет использовать большую часть возможностей современных техники и технологий.

Таким образом, вложения в техническое перевооружение целесообразно проводить только после (или параллельно) с вложениями в: переподготовку персонала и улучшением системы управления.

Моральный климат в значительной мере улучшается при: устранении льгот и привилегий; перемещении акцентов с должностей на качество работы и на личности, привязанной к конечному результату и привнесенному вкладу системе стимулирования.

Технические навыки и умения могут быть оценены в процессе: квалификации специалистов; изучении сильных и слабых сторон сотрудников; выполнения функций; изучения степени соответствия квалификаций функциям.

Административно-управленческие навыки и умения определяют способность: поддерживать организацию в состоянии равновесия; адаптировать к изменению внешней среды персонал и материальные ресурсы: финансовые потоки; достигать оптимального компромисса между гибкостью и лояльностью.

Навыки межличностного общения позволяют: разрешать конфликты; формировать команды; налаживать: согласованную деятельность коллектива; межгрупповое взаимодействие; координированную деятельность подразделений; находить компромиссы и взаимовыгодные варианты при формировании

и принятии решений.

Организационные навыки и умения способствуют: поддержанию неизменных "правил игры"; эффективности управления; инициативе работников; адаптивности.

Понимание того, как устроена организация, позволяет избежать ненужных ошибок и проводить эффективное управление.

Ресурсы организации дают возможность формировать преимущества. Необходимо отметить, что информационные: интеллектуальные ресурсы (например: знания, патенты, лицензии) не менее важными, чем материально-финансовые.

Связи и союзы с организациями и обществами, воздействующими на окружающую среду, становятся тем важнее, чем крупнее фирма: чем более она ориентирована на трансформацию среды. Такими могут быть группы лоббирования в парламенте, общественных объединениях. Исследование состояния используемых технологий позволяет оценить возможность переориентации на выпуск продукции: нового поколения или параллельной.

Фактическая работа с организационной структурой, системами и процессами организации показывает, насколько тяжело проводятся изменения, необходимые, например, для более полного раскрытия потенциала организации или для достижения лучшей адаптации к окружающей среде.

Анализ коллектива и социальных отношении

Организации следует поддерживать: гармонию внутри коллектива, слаженную работу, доброжелательные рабочие отношения; связи с общественностью: местной, всей страны.

При формировании решений и выборе области деятельности мы имеем как данность ценности и культуры различных: составляющих организацию групп, общественных объединений. Это обстоятельство заставляет рассматривать стратегию в аспекте социальной ответственности. Поддержанию равновесия и гармонии в социальной сфере организации способствуют: финансирование социальных и спортивных мероприятий, культурных центров, праздничных и воскресных мероприятий, отдыха сотрудников; поощрение участия сотрудников в местной общественной жизни.

По мере повышения уровня жизни следует ожидать усиления влияния роли социальных факторов на процесс формирования стратегии.

Анализ руководителей и их ценностей

Стратегия, находящаяся в конфликте с ценностями руководителей или коллектива, обречена на провал.

Ценности руководителей могут как подпитывать стратегию энергией (особенно на стадии реализации), так и быть источником многих проблем и опасностей, например, если эти ценности отрицают окружающую реальность. Так, потерявшие госзаказ и ориентирующиеся на удовлетворение коммерческого спроса предприятия находятся в существенно лучшей позиции, чем предприятия, ждущие денег от государства. В этом аспекте изучение ценностей директората является совершенно необходимой частью работы по проведению стратегического анализа.

Ценности начальников, хотя и являются весьма существенными, далеко не всегда лежат на поверхности. Эти ценности проявляются через восприятие: окружающей среды, фирмы; стили и методы: проведения анализа, формирования решений, продвижения решений в жизнь. Ценности зависят от: возраста, опыта, образования.

При формировании стратегии следует учитывать:

возможности и факторы риска и форс-мажора;

сильные и слабые стороны организации;

потенциал организации;

ценности и другие характеристики: коллектива, руководителей.

Различные комбинации этих факторов и составляют поле выбора. Каждый выбор является уникальным и в существенной мере определяется потенциалами организации и среды, ценностями руководства и коллектива. Стратегия неизменно меняется при изменении этих факторов. Например при смене руководства, сегмента рынка, слиянии или разделении фирмы меняется и стратегия. Выборг комбинации факторов, составляющих стратегию, в существенной мере должен определяться чутьем или интуицией. Наука об управлении может лишь помочь сформировать видение и цели, построить конкурентные преимущества и реализовать стратегию.

Основными приемами, используемыми при построении стратегии, являются:

*формирование: уникальности; целостной гаммы продуктов;

консолидация сил;

концентрация ресурсов.

Уникальность стратегии: позволяет клиентам идентифицировать фирму среди остальных конкурентов, а организации защищать себя от конкурентов; способствует укреплению энтузиазма сотрудников и оздоровлению морального климата.

Консолидация сил способствует концентрации усилий на жизненно важных направлениях, например, при формировании основных навыков и умений.

Концентрация ресурсов на участках конкурентного преимущества позволяет эти преимущества развивать далее. Проблема концентрации возникает при работе на многих рынках и со многими продуктами.

Стратегия "не класть все яйца в одну корзину" может и не быть оптимальной в случаях: особой дефицитности или важности ресурсов; потребности: развития главных направлений; усиления конкурентных преимуществ.

Формирование целостной гаммы продуктов позволяет использовать ресурсы наиболее эффективно за счет использования синергетических эффектов при: производстве, маркетинговых исследованиях и продвижении продукции на рынок, закупке сырья, научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработках.

2.5 Пример разработки стратегии фирмы UTS

Пример компании UTS, иллюстрирует подход к разработке стратегии, изложенный. Совместное применение методов стратегического управления, маркетинга и финансового анализа рассматривается на примере условной компании UTS, осуществляющей разработку и реализацию электронных автомобильных охранных систем (АОС). UTS выпускает три типа охранных сип тип А, тип В и тип С. Все они отличны друг от друга по характеристикам и технологиям, что позволяет отнести их к различным поколениям продукта. Заказы на изготовление продукции компания размещает на в Китае и Тайване. Реализацию продукции UTS осуществляет непосредственно сама в Санкт-Петербурге и Москве, и в других регионах России через региональных торговых представителей -- дилеров (Пример 1).

Компания UTS -- сквозной пример

UTS -- разработка и реализация автомобильных охранных систем (АОС) Продукт -- три типа АОС: тип А, тип В, тип С

Размещение заказов на изготовление на заводах в Китае и Тайване Реализация в Санкт-Петербурге, Москве и в некоторых других регионах России Объем реализации составил в 2006 г. -- 160 000 шт.

Пример 1. Описание компании UTS

Изначально стратегия компании строилась на желании директора постоянно растет. Недавно сменившийся собственник компании решил убедиться в этом сам. Он пробует применить техники стратегического управления, чтобы понять, что происходит с компанией.

Действительно, бухгалтерские показатели оказывайся весьма благоприятными. Рост прибыли за последний год -- более 21 %, рост оборота -- более 14% (рис 1.1).

Какой вывод можно сделать по результатам анализа бухгалтерских показателей?

	2005	2006
Оборот, $	8 579 000	9 800 000
Динамика оборота		0,142
Прибыль, $	545 205	661 600
Динамика прибыли		0,213

Рис. 1.1 Компания UTS.

PEST-анализ: какие внешней среды (политические, экономические, социальные и технологические) могут оказать влияние на развитие компании UTS. У нас:

1. Политические: Здесь необходимо предусмотреть степень риска в зависимости от стабильности отношений между Россией и Китаем, Тайванем. В настоящее время влияние слабое.

2. Экономические: рост ВВП - 7%, объем продаж легковых автомашин в 2005 г. - 1,8 млн шт., а в 2009 г. - млн шт. Это свидетельствует, что уровень жизни растет, а следовательно больше приобретают автомашины и АОС.

3. Социальные: доля приобретения АОС в 2005г. Составляла 90%, а относительный рост - 1,6% в год. Неспокойная криминальная обстановка требует усложнения АОС, и она вынуждает все большее количество людей приобретать АОС с целью защиты авто, это показали маркетинговые исследования.

4. Технологические: появление и развитие АОС на базе GSM и GPRS. Это означает, что со временем они неизбежно вытеснят традиционные АОС - типов А, В, С.

Анализ конкурентной среды.

Анализ микросреды во многом базируется на исследовании рынка. Оцениваются такие показатели как: объем рынка легковых автомашин и динамика его роста. Так проследив кривую жизненного цикла отрасли можно сделать вывод, что рынок будет расти стабильно и в 2009 г. Исследование рынка также показало, что кроме трех типов АОС, которые производит компания UTS, существуют еще двенадцать наименований АОС. Поэтому интересно было бы посмотреть, какое место на рынке АОС занимают три типа продукта и какова динамика их развития (Рис 1.2. и 1.3.).

Компания UTS
Что происходит с отдельными типами продуктов?
		АОС в целом	Тип А	Тип В	Тип С
	Рост рынка	0,131	0,210	0,060	0,110

Рис. 1.2. Анализ продуктов

		Компания UTS

Рис. 1.3 Жизненный цикл продуктов

Применение модели «Пять конкурентных сил» М. Портера позволяет менеджменту компании UTS позволяет менеджерам компании более детально исследовать отрасль.

Модель Портера:

1. Конкуренты - кто именно? Какова их сила?

2. Потенциальные конкуренты - кто может ими стать? Каковы барьеры на выход?.

3. Товары-заменители - что именно? В чем угроза?

4. Поставщики - сильные или слабые?

5. Потребители - сильные или слабые?

Что касается ситуации на рынке, то с фирмой UTS конкурируют три большие компании (условно К1, К2, К3), которые также предлагают сигнализации типа А, В, С. Конкуренты более активны в регионах, но уступают фирме UTS на рынках Санкт-Петербурга и Москвы.

Объемы сбыта конкурентов сопоставимы с объемами UTS, и составляют в 2005г. К1 - 76000 шт., К2- 90000 шт., К3-148000 шт., в 2006г. К1 - 85000 шт., К2- 103000 шт., К3-170000 шт. А это означает, что зависимость фирмы от конкурентов сильная. Потенциальные конкурентами могут стать разработчики GSM и GPRS, но данный рынок пока слаб и величина барьеров на вход довольно велика. То есть появление нового крупного игрока на рынке АОС в настоящий момент невысока. Что касается товаров-заменителей (механические противоугонные системы), то они не представляют серьезной угрозы замещения для АОС. Но объем тем не менее рынка таких устройств значителен. С поставщиками продукции или с заводами - изготовителями ситуация складывается парадоксальная. Оказывается, что заводов в Китае и на Тайване, способных выполнить надлежащего качества товар и по низкой себестоимости мало, и несколько конкурентов нашей фирмы могут претендовать на размещение своих заказов на одном и том же заводе. В такой ситуации выигрывает тот кто выдерживает преимущество по издержкам или по применяемым технологиям. АОС устанавливаются на автомашины либо в специализированных установочных центрах, либо в сервисах автосалонов, в рамках предпродажной подготовки автомашин. В свою очередь, в автосалоны комплекты АОС попадают либо непосредственно со склада компании UTS, либо от дистрибьютора.

Далее необходимо установить какие факторы являются решающими для успешного продвижения АОС. Ключевыми факторами успеха в отрасли являются:

1. продукт должен быть надежен и прост в обращении

2. цена продукта должна лежать в определенных пределах, чтобы ее могли приобрести представители, а затем и покупатели

3. наличие развитой дистрибьюторской сети

4. оперативное послепродажное обслуживание

Таким образом, из всего изложенного выше следует, что фирме UTS необходимо сократить издержки связанные с транспортировкой изделий из Китая и Тайване.

Анализ внутренней среды.

На этом этапе менеджеры фирмы используют полученные данные о внешней среде и конкурентах, чтобы понять какое место занимает фирма на рынке. Так рост оборотов фирмы в товарном выражении составлял всего 12,7%, тогда как рост рынка составил 13,1%. То есть бухгалтерские показатели роста прибыли более 21% и роста оборота более 14% только вводили руководство компании UTS в заблуждение. Она теряла долю рынка!

Сравнение с конкурентами по товарному обороту показало, что UTS занимает второе место по сравнению с компанией К3 самым большим конкурентом в товарной группе. Неплохая динамика развития и у компании К2. А фирма К1 теряет долю рынка , как и наша фирма, но с большей скоростью. Доля фирмы UTS составляет 0,94, хотя в 2005г. Она была 0,96, что свидетельствует об увеличении разрыва между UTS и лидером в отрасли. Если провести портфельный анализ фирмы, то есть положение каждого продукта из портфеля на рынке. И при этом необходимо сопоставлять данные с положением продукта аналогичного продукта лидера отрасли (самого сильного конкурента). Далее следует перейти к детальному изучению финансовой информации и посмотреть какова доля прибыли, приходящаяся на каждый продукт. Учитывая объем производства изделия каждого типа и величину постоянных издержек, можно рассчитать вклад каждого изделия в суммарную прибыль. В нашем примере издержки на продукт С превышают прибыль от его реализации, то есть производство его является убыточным для UTS, а продукт А покрывает издержки намного. То есть необходимо пересмотреть долю каждого продукта в портфеле.