Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Стратегии в маркетинге
• 1.1 Сущность, понятие стратегии, стратегическое планирование
• 1.2 Маркетинговая стратегия (сбытовая, ценовая, продуктивная)
• Глава 2. Разработка ценовой стратегии для ресторана
• 2.1 Общая характеристика ресторана «Барин»
• 2.2 Разработка ценовой стратегии
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• В настоящее время повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Вместе с тем, усиливается и роль конкуренции, как основного механизма регулирования хозяйственного процесса. В условиях экономических изменений современная туристское предприятие, как и любое предприятие, производящее товары и услуги, сталкивается с множеством проблем. В таких условиях предприятие не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. Назрела необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства выбранного пути развития. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление предприятием. В общем смысле стратегия - это план управления предприятием, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
• В краткосрочной перспективе успех туристского предприятия определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности предприятия своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий предприятия, сделав их понятными для всех работников.
• Цель данной работы: рассмотреть принципы разработки ценовой стратегии предприятия социально - культурной сферы на примере ресторанного бизнеса.
• Из цели работы вытекают следующие задачи:
• 1. Рассмотреть сущность, понятие стратегии, стратегическое планирование.
• 2. Проанализировать основные маркетинговые стратегии.
• 3. Разработать ценовую стратегию для ресторана «Барин»
• Объект исследования: маркетинговые стратегии.
• Предмет исследования: ценовая стратегия и тактика ресторана «Барин»
• Теоретическая основа. Исследованием данного вопроса занимались такие теоретики, как Котлер, Кобец, Ансофф И., Акофф Р., Портер М., Карпов А., Виханский О., Наумов А. и другие.

Методологическая основа. В данной работе были использованы следующие методы исследования: анализ, изучение, оценка, и так далее.

Структура данной работы состоит из введения, двух глав (теоретической и практической), заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Стратегии в маркетинге

1.1 Сущность, понятие стратегии, стратегическое планирование

Прежде чем перейти непосредственно к раскрытию темы, необходимо пояснить термин «стратегия».

Можно сказать, что стратегия - это декларация о намерениях. Стратегия должна определять направление действий организации, предпринимаемых для поддержания эффективности ее деятельности.

Сущность стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного проекта с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления по достижению конечных целей.

Также стратегию можно рассматривать как абстрактно-нормативное выражение пути достижения новой абстрактной цели совокупными усилиями представителей той или иной целостности (социокультурной - институт, предприятие, регион, страна, сообщество, макрогруппа и т.п.), перед которой стала необходимость принципиального изменения направленности пути, смены ценностных и идеальных систем, качественной коррекции механизма и т.п.

Организация, обладая некоторой устроенностью («механизм») [1, с. 29], должна сохраняться и вписываться в окружающую среду (естественную и социокультурную). Внешняя предназначенность (функциональная характеристика) должна совмещаться и гармонизироваться с внутренней механизмичностью и реализацией внешней функции.

Внешняя функция рефлектируется и выражается в «миссии» [3, с. 21] организации. Она охватывает долгосрочные рамки существования.

Стратегия дает ответ на вопрос о том, как должна существовать организация в соответствии с миссией. Определенность ответа на этот вопрос зависит от эффективности долгосрочного результата - цели организации. Поэтому стратегия определяется относительно и функции, и миссии, и цели организации. Функциональное содержание зависит от сущности деятельности и мира деятельности в целом, а миссия - от деятельности самоопределения, соотнесения с внутренними долговременными интересами, тогда как цели зависят от понимания внешних условий.

Стратегия выражает целевое, миссиональное содержание и содержание способа достижения цели, переходы от одного этапа к другому, от достижения одной промежуточной цели к другой, вплоть до конечной - в «общей форме» [2, с. 33] или абстрактно, а не конкретно. Это позволяет учитывать складывающиеся по пути условия и придавать нормативным представлениям о пути нужную подвижность, гибкость, конкретизацию не нарушая требований общих рамок.

Стратегия даёт представление о пути организации как целостности и целостности самого пути. Поэтому все участники управления могут найти в стратегии своё место и соотнестись с местами и типами усилий всех партнёров, что ведёт к росту согласованности и целостности управленческого коллектива.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту организации определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше организаций, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов [5, с. 59]:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» [5, с. 79] (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Если стратегия соответствует целям организации, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» [6, с. 33] формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

1.2 Маркетинговая стратегия (сбытовая, ценовая, продуктивная)

Маркетинговая стратегия - процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей.

Маркетинговая стратегия позволяет компании направить свои (всегда ограниченные) ресурсы и усилия на ещё большее увеличение продаж и усиление конкурентного преимущества. Маркетинговая стратегия работает наиболее эффективно, когда является составной частью корпоративной стратегии, в которой описывается то, как компания должна находить и работать с клиентами, возможностями и конкурентами в данном сегменте рынка.

Одним из наиболее важных элементов успешной маркетинговой стратегии является чёткое понимание того, кто ваши клиенты и какие требования они выдвигают. Именно поэтому всё больше и больше компаний по всему миру понимают, что без системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) в условиях современного бизнеса выжить становится практически невозможно.

Сбытовая стратегия (стратегия продаж) - это совокупность долгосрочных решений относительно способов доведения до клиентов продукции (услуг) компании за счет использования внутренней инфраструктуры организации и внешней инфраструктуры рынка.

Стратегия продаж определяет следующие параметры:

- каналы сбыта или часть политики распределения (например, общая и частные схемы работы по каналам сбыта, критерии отбора и выбор дистрибьюторов);

- методы продаж (например, активные личные продажи, пассивные продажи, электронные продажи);

- складскую политику (например, свой склад, арендуемый склад, склад дилера, без склада);

- политику запасов (среднемесячный запас продукции на складе, запасы продукции в точке продаж);

- транспортную логистику (свой транспорт, арендуемый транспорт, транспорт посредника, транспорт клиента).

Организация, ориентированная, прежде всего, на сбыт - это промежуточная стадия между организацией, ориентированной на производство, и организацией, ориентированной на клиента.

Иногда для ориентированных на сбыт организаций характерен низкий уровень сопутствующего сервиса и гарантийного обслуживания (наследие ориентации на производство).

Часто ориентацию на сбыт принимают за ориентацию на клиента, но это не так. При этом концепция маркетинга не отрицает необходимости коммерческих усилий для продажи продуктов (услуг), а определяет их лишь как один из факторов успеха компании на рынке.

Функция продаж в организации, несмотря на ее большое значение, должна быть подчинена маркетинговой функции: в общем случае маркетинг должен ставить цели для сбыта. Следовательно, маркетинговая стратегия также должна являться определяющей для сбытовой стратегии.

Упрощенно можно сказать, что маркетинговая стратегия отвечает на вопрос о том, «кому», «что» и «где» организация будет продавать, а стратегия продаж отвечает на вопрос о том, «как» (и «где» ) продавать [13, с. 105].

Каналы сбыта могут быть определены как в маркетинговой стратегии, так и/или в сбытовой стратегии. При этом в маркетинговой стратегии в части ответа на вопрос «где продавать» должны быть определены географически места сбыта, а также может быть определена принципиальная схема выбора каналов сбыта (например, выбрать схему работы через дилерскую сеть, или сеть собственных торговых домов и т.п.).

Где будет закреплено решение о том, по каким каналам сбыта работает компания, - в маркетинговой или сбытовой политике - не имеет принципиального значения, главное, чтобы это было сделано. То же требование относится к решению по транспортировке товаров (транспортная логистика).

При совмещении в рамках одного подразделения (службы) маркетинга и сбыта - функция продаж, как правило, отодвигает или поглощает функцию маркетинга. Для эффективной реализации функции маркетинга, желательно, чтобы управление ею осуществлялось независимо от управления непосредственно продажами.

Весьма часто можно столкнуться с тем, что, когда у компании снижается доля на рынке (или даже падают обороты), на требование увеличения объема продаж служба сбыта отвечает: «больше рекламы - больше продаж», «меньше рекламы - меньше продаж». При этом часто в качестве аргумента приводятся в пример конкуренты, которые увеличивают рекламную активность, но конкретных цифр при этом обычно не приводится [11, с. 19].

Результатом таких требований, как правило, является увеличение рекламных бюджетов, вплоть до получения операционного убытка деятельности. Это, в свою очередь, может создать серьезные финансовые проблемы для организации, если рынок должным образом не отреагирует на активизацию рекламной деятельности. При этом, возможно, проблема находится в области несоответствия продукта (услуги) существующим требованиям рынка.

Ценовая стратегия маркетинга - одна из форм реализации общей стратегии маркетинга, при реализации которой происходит управление ценой продукции в интересах обеспечения сбыта.

Цена, как форма организации экономических отношений между производителями и потребителями товаров и услуг, реализует на практике экономические интересы участников обмена. «В рыночной экономике цены - это основной инструмент уравновешивания спроса и предложения, увязывающий денежный запрос производителя или продавца товаров на их оплату с ответной реакцией потребителя, покупателя» [4, с. 63].

С одной стороны, цена - это объективная категория, обусловленная действием закона стоимости, спроса и предложения, денежного обращения, закона конкуренции, прибыли и др. С другой - она поддается субъективному воздействию посредством проведения ценовых стратегий.

«Правильный выбор цены является залогом хорошего финансового состояния и финансовой устойчивости предприятия (фирмы), успешной реализации тактического и стратегического планирования» [4, с. 71].

Цена является одной из составляющих маркетинговой стратегии организации, поскольку выполняет учетную, распределительную, стимулирующую, регулирующую функции. Выражая стоимость товаров в деньгах, цена опосредует выручку от их реализации, определяет коммерческую эффективность фирмы, устанавливает определенные отношения между фирмой и покупателями, является сильнейшим оружием в борьбе с конкурентами на рынке.

Правильно выбранная ценовая стратегия оказывает долговременное и решающее влияние на конкурентоспособность как товаров, так и производственно-сбытовой деятельности организации.

Цена - весьма тонкий инструмент рынка, и с ней надо обращаться с осторожностью. Непродуманные решения могут быстро сказаться на финансовых результатах или жестко проявиться по прошествии некоторого времени. Не следует обольщаться случайно полученными выгодами.

Цена относится к категории контролируемых факторов маркетинга. Она наглядно подтверждает функциональную зависимость между качеством товара, издержками на его изготовление и реализацию, а также конкурентоспособностью.

Выработка и оценка стратегии фирмы в области ценообразования в условиях рынка - сложный процесс, требующий большей частью коллективной проработки и принятия ответственных решений. Он начинается с общего определения целей, задач, их предварительной оценки на экспертном уровне и в последующем должен быть подкреплен анализом результатов реализации стратегии и соответствующей корректировкой принятых установок. Это непрерывный процесс, который должен осуществляться постоянно и на самом квалифицированном уровне, учитывать как текущие, так и перспективные цели маркетинговой деятельности фирмы.

Ценовая стратегия - это составная часть общей стратегии фирмы. «Стратегия ценообразования - это выбор возможного динамичного изменения исходной цены товара в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия».

Процесс ее выработки включает в себя:

- постановку целей ценообразования;

- определение внешних факторов влияния на механизм действия цен, в частности, рыночной среды, потребителей, государства, участников каналов товародвижения;

- выбор метода ценообразования;

- разработку ценовой стратегии фирмы.

Выбор стратегии ценообразования и ценовая политика фирмы основаны на оценке приоритетов ее деятельности. Ценовая политика представляет собой совокупность экономических и организационных мер, направленных на достижение с помощью цен лучших результатов хозяйственной деятельности, обеспечения устойчивого сбыта, получения достаточной прибыли. Ценовая политика предполагает взаимосвязанный учет необходимости: возмещения затрат и получения необходимой прибыли; ориентации на состояние спроса и конкуренции; сочетания единых и гибких цен на продукцию.

Различные стратегии противоречивы. Опора на одну из них, как правило, ведет к отрицанию преимуществ другой стратегии. Так, принятие стратегии на увеличение доли рынка в реализации продукции предприятия большей частью связано с некоторым снижением цен против цен конкурентов.

Между тем это ведет к уменьшению доходов (прибыли), что может оказаться нежелательным для фирмы. Ориентация на заказчиков с надежной платежеспособностью также большей частью вынуждает поступиться уровнем цены. Выбор той или иной ценовой стратегии зависит от сочетания и взаимодействия ряда факторов, важнейшими из которых являются:

- издержки производства и величина предполагаемой прибыли;

- характеристики товара, его жизненный цикл;

- условия конкуренции;

- особенности организации товародвижения и др.

В развитых странах мощные фирмы проводят так называемую основную стратегию ценообразования, суть которой заключается в назначении «такой единой цены для всех своих потребителей, при которой предельные поступления равны предельным издержкам».

Мировой опыт свидетельствует о существовании двух наиболее распространенных стратегий ценообразования:

- снятия сливок;

- проникновения на рынок.

Стратегия «снятие сливок» предусматривает реализацию товаров первоначально по высоким ценам, значительно превышающим цены производства. Когда же рынок насыщается за счет увеличения масштабов производства этих товаров, то происходит снижение цен и, соответственно, доходов фирмы.

Для второй стратегии присуща тактика «наоборот». В частности, стратегия «проникновения на рынок» [1, с. 187] предусматривает первоначальную продажу новых товаров по низким ценам, что стимулирует спрос, устраняет конкурентов и обеспечивает достаточно большой удельный вес на рынке этих товаров. В конечном счете эти действия сопровождаются монополизацией рынка, а следовательно, установлением монопольно высоких цен и получением монопольно высоких прибылей.

Таким образом, реализуя стратегию ценообразования, организация должна рассматривать цены не изолированно, а в сочетании с другими составляющими маркетинговой стратегии и потребительскими характеристиками товара. Цена является одним из важнейших элементов при работе на рынке. Как одни из основных элементов инструментария маркетинга цена может быть представлена методами ее формирования, различными вариантами ценовой стратегии и политики, а также условиями, определяющими их выбор. Этот инструментарий играет значительную роль в обеспечении воспроизводственных процессов производства и потребления.

Деятельность предприятий по разработке комплекса маркетинга при реализации стратегии требует прежде всего определения продуктивной стратегии - принятия решений [2, с. 71]:

- по выбору продукта,

- по степени адаптации и стандартизации,

- по координации национальной и международной стратегии организации,

- по координации продуктовой стратегии на внешних рынках,

- выбору вектора роста.

В соответствии с этими решениями формируется продуктивная политика предприятия.

В заключении данной главы можно сделать следующие выводы:

1. Можно сказать, что стратегия - это декларация о намерениях. Стратегия должна определять направление действий организации, предпринимаемых для поддержания эффективности ее деятельности.

2. Сущность стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного проекта с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления по достижению конечных целей.

3. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

4. Маркетинговая стратегия - процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей.

5. Различают следующие виды маркетинговой стратегии: сбытовая, ценовая, продуктивна.

Глава 2. Разработка ценовой стратегии для ресторана

2.1 Общая характеристика ресторана «Барин»

Ресторан - наиболее комфортабельное предприятие общественного питания, представляет посетителям ассортимент высококачественных кулинарных и кондитерских изделий сложного приготовления и напитков.

В меню ресторана включаются заказные и фирменные блюда. Обслуживание в ресторанах сочетается с организацией отдыха и развлечений; приготовление пищи и обслуживание осуществляется высококвалифицированными поварами и официантами.

Ресторан «Барин» основан в 2003 году. Фактический адрес: Российская Федерация, Московская область, г. Коломна, наб. Дм. Донского, д. 35

«Барин» - ресторан 1 класса, рассчитан на 50 посадочных мест, ориентирован на семейное обслуживание. Самыми активными посетителями являются молодые семьи в возрасте от 25 лет, иногда с детьми.

Основными мотивами посещения ресторана являются: проведение досуга и праздничных мероприятий данной категории потребителей.

«Барин» - это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам, а также вино-водочные, и кондитерские изделия. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

Атмосфера ресторана идеальна для проведения как семейных торжеств, свадеб, так и вечеринок, фуршетов и банкетов. По вечерам в ресторане звучит живая музыка. Интерьеры обеденного и банкетного зала выполнены в стиле хай-тек с преобладанием светлых и темных тонов, стекла и металла. В большом зале располагается камин, наличие которого придает уют интерьеру.

Основными поставщиками ресторана являются:

- ООО «Звезда», ООО «Прометей» (морепродукты), закуп мяса осуществляется на сельскохозяйственном рынке;

- ООО «Алкопром», «Нива» (алкогольная продукция).

Основные конкуренты.

Основными конкурентами являются: ресторан «Викинг» (город Коломна Окский пр-т, д. 27), ресторан «Отель» (город Коломна пл. Советская, д. 2.), ресторан «Софи» (город Коломна ул. Зайцева, д. 54).

Режим работы предприятия.

Рабочий день руководителей и персонала: понедельник-четверг: с 12-00 до 24-00; пятница-воскресенье: с 12-00 до 2-00

Обслуживающий персонал работает в две смены три через три.

Перечень руководящего состава и обслуживающего персонала.

Схема управления рестораном «Барин» представлена на рис.1

Общее количество работающих на данном предприятии на 25 апреля 2010г составляет 30 человек.

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Генеральный директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора. Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Заведующий производством. Подчиняется генеральному директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала ресторана, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер. Непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы ресторана. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Рис. 1. Схема управления рестораном «Барин»

Метрдотель. Подчиняется заместителю директора. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

Официант. Находится в подчинении у метрдотеля. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Шеф-повар. Находится в подчинении заведующего производством. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.

Повар. Подчиняется Шеф повару. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

Мойщицы посуды. Подчиняются заведующему производством. Занимаются мытьем посуды.

Уборщица. Подчиняется непосредственно метрдотелю. Следят за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.

Ресторан «Барин» имеет дивизионную структуру управления

Достоинства данной структуры: сохранение управляемости крупной организации при передаче большинства управленческих функций на уровень отделений, ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с этим повышение компетентности и квалифицированности управленческих решений, преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата.

Недостатки: оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.

Структура ресторана «Барин» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Коломна сегодня - это достаточно бурно развивающийся город. Одной из наблюдаемых тенденций современного человека является забота о собственном здоровье, о качестве потребляемой пищи и что немаловажно образу жизни и проведению досуга. Этим объясняется, например, тот всплеск потребления японской кухни, который мы наблюдаем сейчас. Человек всегда положительно относится к нововведениям, относящимся к модной, здоровой и качественной пище, предлагаемой временем.

Ресторан позиционируется как идеальное место для романтического свидания, деловой встречи или дружеского ужина. Ресторан ориентирован на смешанную кухню, которая в состоянии удовлетворить любого гурмана, вплоть до любителей традиционной японской кухни.

Также любителей кухни «Барин» объединяет то, что большинство из них ездят на иномарках среднего класса, читают «глянцевые» журналы и считают себя специалистами своего дела.

Очевидно, что именно ценовая политика (средний счёт 800-1000 рублей) сказывается на позиционировании ресторана и формировании целевой аудитории, которой в данном случае являются мужчины в возрасте 26-40 и женщины - 18-35 лет. При этом из общего количества посетителей мужчин - 55 и женщин - 45 процентов. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 15000, которые проживают в районе расположения ресторана, работают неподалеку или приезжают по выходным.

В ресторане работают лучшие ди-джеи города, музыкальное направление lounge, lit music, house, пожалуй самое подходящее для приятного отдыха, неторопливой беседы.

Исходя из выше сказанного сформулирую миссию ресторана «Барин», которая ранее отсутствовала.

Итак: Миссия: Обеспечить определённый сегмент населения города Коломна достойной кухней со всего мира, великолепным меню и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев города.

2.2 Разработка ценовой стратегии

Анализ ценовой политики ресторана «Барин».

Ценовая политика является важным элементом системы управления. Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль.

Тактика цен ресторана «Барин» обеспечивает оптимальную реакцию как устоявшейся, так и перспективной групп потребителей в условиях достаточно жесткой конкуренции. При определении цены аналитики исходят из научно обоснованной структуры отпускной цены, особенно в тех случаях, когда в ресторане появляется новый продукт. Также в ресторане «Барин» используется многоступенчатый подход формирования отпускной цены. Он позволяет достигать оптимальные результаты по сегментации рынка и планированию рыночного ассортимента оказываемых услуг.

При разработке ценовой стратегии в ресторане «Барин» учитываются следующие факторы представленные в табл. 1.

Таблица 1 Факторы ценообразования

Внутренние	Внешние
Сложившиеся цены	Степень конкуренции и её влияние на цены
Структура затрат прямых и косвенных	Состояние спроса на продукцию
Общие и конкретные цели организации	Зависимость от поставщиков сырья и полуфабрикатов
Опыт установления цены	Структура спроса и его зависимость от цены
Степень изученности рынка сбыта	Политика государства
Реакция работников сбыта

Можно отметить следующие основные моменты при определении цены которые учитываются в ресторане «Барин»:

На основе себестоимости оценивается минимально возможная цену продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства.

На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на блюда, напитки.

Максимально возможная цена устанавливается для блюд, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данной продукции, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных до максимальных цен. Эти цены должны меняться в различные периоды жизненного цикла продукции.

Важным с точки зрения маркетинга является разработка руководством рестораном своей ценовой политики.

Целенаправленная ценовая политика заключается в следующем: надо устанавливать на свои услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

В каждом отдельном случае способ выявления окончательной цены, по которой продается продукция, имеет свои особенности. В связи с этим оптимальная цена необязательно является наиболее высокой с точки зрения максимизации прибыли от продажи конкретной продукции или услуги. С учетом различных факторов в конкретной организации оптимальной может считаться та цена, которая максимально соответствует стратегическим и производственным задачам хозяйствующего субъекта.

В целом, ресторан ориентируется на посетителей с высоким и средним уровнем дохода. Ценовая политика в ресторане должна быть достаточно гибкой и сочетать в себе возможности для удовлетворения взыскательного вкуса посетителей, не особенно обращающих внимание на стоимость чашки действительно хорошего кофе, так и для удовлетворения потребностей посетителей, оцениваемых достаточно средним уровнем дохода.

На данный момент в ресторане «Барин» существует ценовая политика представленная на рис. 2.



Рис. 2. Ценовая политика ресторана «Барин», руб.

Анализ конкурентов ресторана «Барин».

Прежде чем перейти с разработки ценовой стратегии ресторана «Барин» проанализируем стратегии конкурентов.

В качестве конкурентов рассмотрим заведения с похожей концепцией - это заведения: «Викинг», «Отель», «Софи».

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

«Викинг»

Стратегические намерения: лидировать на рынке.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки.

Слабые стороны: высокий средний счёт.

Ресторан «Отель»

Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение.

Слабые стороны: мало места для парковки.

Ресторан «Софи».

Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение: рядом набережная, Успенский собор.

Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.

Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:

«Викинг» использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде ресторана.

Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения «дорогих» посетителей приглашают знаменитых ди-джеев из Москвы, организовывают фуршет, приглашают фотографов с Интернет сайтов «Геометрия», «Туса» [12, с. 55], а также с лучших глянцевых журналов города и края. Что создаёт заведению престиж и отличный имидж.

«Отель» использует стратегию фокусировки на дифференциации.

Ресторан «Софи» придерживается стратегии низкоценового лидерства. В заведении цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.

Сводный анализ конкурентов представлен в таблице 2.

Таблица 2 Анализ и оценка конкурентной позиции ресторана «Барин»

КФУ (мера силы)	Вес	«Барин»	Викинг	Отель	Софи
1. Качество, исполнение блюд	0,10	10	1	9	0,9	8	0,8	7	0,7
2. Сырьё, стоимость	0,05	6	0,3	7	0,35	6	0,3	9	0,45
3. Квалификация персонала	0,05	10	0,5	9	0,45	6	0,3	7	0,35
4. Производственные мощности	0,05	9	0,45	10	0,5	4	1	10	0,5
5. Маркетинг	0,05	6	0,3	10	0,5	5	0,25	8	0,4
6. Финансовые ресурсы	0,10	10	1	10	1	7	0,7	8	0,8
7. Относительная стоимостная позиция	0,25	9	2,25	10	2,5	6	1,5	8	2
8. Способность конкурировать по цене	0,25	7	1,75	6	1,5	10	2,5	9	2,25
9. Репутация (имидж)	0,10	10	1	10	1	7	0,7	8	0,8
Взвешенный рейтинг силы		8,55	8,7	8,05	8,25

Показатели для проведения анализа предоставлены самим рестораном «Барин».

Проанализировав данные показатели, а именно способность конкурировать по цене, репутацию, производственные мощности, можно сделать вывод, что стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке, завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо тщательно отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.

Определение базовой стратегии ресторана Барин на основе анализа конкурентных преимуществ.

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Определение базовой стратегии ресторана «Барин» на основе анализа конкурентных преимуществ (см. табл.3- 4)

Таблица 3 Определение базовой стратегии ресторана «Барин» на основе конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество	Сильные стороны
1	2
Сокращение издержек за счет накопленного опыта.	Высококвалифицированный персонал компании.
Сокращение издержек за счет профессионализма персонала.	Предоставление возможности обучения и развития персоналу.
Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда.	Особое отношение к подбору персонала.
Создание стабильного коллектива.	Привлекательная заработная плата
Технологические и инновационные способности выше среднего	Заведение оборудовано с учётом технических инноваций в сфере общественного питания и бухгалтерского учета.
Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов.	Обслуживание клиентов на высоком уровне.
Привлечение новых посетителей и удержание старых.	Качественно и вкусно приготовленные блюда, кофе.
1	2
Снижение расходов на доставку и хранение продукции, способ увеличения прибыли.	Наличие возможностей создания собственной продукции.
Способность расширять круг клиентов.	Введение дополнительных услуг для клиентов.
Стабильное положение компании в отрасли.	Рентабельность компании.
Рост числа постоянных посетителей	Наличие дисконтных карт для постоянных гостей.
Возможность удовлетворить вкусы гурманов.	Смешанная кухня.
Возможен безналичный расчет	Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др.
Отсутствует возможность хищения денежных средств и других материальных ценностей со стороны персонала.	Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства.
Персонал работает как одно целое, что положительно сказывается на результатах работы	Поддержание корпоративного духа компании.

Таблица 4 Классификация конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество
Внутреннее	Внешнее
Сокращение издержек за счет накопленного опыта.	Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов.
Сокращение издержек за счет профессионализма персонала.	Привлечение новых посетителей и удержание старых.
Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда.	Возможность удовлетворить вкусы гурманов.
Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др.	Возможен безналичный расчет
Создание стабильного коллектива.	Появляется возможность создавать более качественную продукцию.

В ресторане «Барин» действует достаточно высокая ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом и доходом выше среднего. Благодаря повышению цен организация приобрела более высокий статус, что соответствует концепции заведения и оправдывает его название. Появились постоянные гости, которые благодаря измененной политики заведения предпочли его другим.

Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии ресторана «Барин» определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

Выбор стратегии развития ресторана «Барин» на основе ситуационного подхода.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Ресторану «Барин» подходит стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя «от дocтигнyтoгo» и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции.

Руководство ресторана «Барин» в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.

Выберем стратегию основываясь на зрелости отрасли.

Выделяют следующие стадии зрелости отрасли:

В Коломне отрасль общественного питания находится на стадии роста. Рекомендуемые стратегические действия ресторана «Барин»: обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация.

Выбор ценовой стратегии развития на основе матрицы Артура Д. Литтла.

Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода.

Используя матрицу Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)) [7, с. 71] определим стратегию для дальнейшего развития.

Таблица 5 Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

Конкурентное положение	Жизненный цикл
	Появление (рождение)	Рост (развитие)	Зрелость	Спад (старение)
Доминирующее
Сильное
Удобное (заметное)		Ресторан «Барин»
Посредственное
Слабое

Проанализировав положение нашего предприятия в матрице Артура Д. Литтла, а именно мы видим что наше предприятие находится в удобном конкурентном положении и в развивающемся жизненном цикле, можно сделать следующие выводы.

Вывод: Ресторану «Барин» в дальнейшем рекомендуется совершить следующие действия:

- обратная интеграция;

- системное повышение эффективности;

- связанная диверсификация, снижение цен.

Следует отметить, что ценовая политика - исключительно важный инструмент организации.

Однако его использование сопряжено с риском, при неумелом с ним обращении могут быть получены самые непредсказуемые результаты.

При установлении цен на продукцию и услуги собственного производства ресторану «Барин» следует исходить из таких объективных факторов, как:

- выпуск продукции высокого качества;

- постоянный рост стоимости сырья, покупных изделий, энергоносителей;

- индексация заработной платы персонала;

- средний уровень доходов потребителей.

Исходя из вышесказанного, на ближайшее время следует применить в ресторане такую ценовую политику, как «Высокое качество, средняя (доступная цена)».

Планируемый уровень наценки в среднем на 75%. Сумма среднего чека должна равняться 1500 рублей.

В ценовой стратегии ресторана «Барин» следует предусматривает использование дисконтных карт для постоянных клиентов со скидкой 3%.

Престиж заведения и его конкурентоспособность будут поддерживаться высоким качеством приготовленных из свежих продуктов блюд, которое будет гарантировано не только высоким профессионализмом поваров, но и четким соблюдением отработанной технологии, опирающейся на современное кухонное оборудование.

Чтобы ресторан привлекал к себе клиентов, нужно всё продумать до мелочей, особенно методы ценообразования на продукцию, рекомендую применить исчисление продажных цен на блюда и изделия в ресторане «Барин» с помощью специальных калькуляционных карточек.

Цена реализации отдельного блюда будет определяется следующим образом. В калькуляционную карточку заносятся: перечень сырья и продуктов согласно рецепту, необходимых для приготовления данного блюда и количество сырья и продуктов в кг по нормам брутто (в случае поступления полуфабрикатов из мяса, птицы, рыбы и др. нормы продуктов определяют по весу нетто) на 100 порций или 10 кг, а также учетная продажная цена за 1 кг каждого компонента. Количество каждого вида сырья умножают на его учетную цену, результат суммируют и получают стоимость сырьевого набора на 100 порций или 10 кг. Эта стоимость указывается в строке «Общая стоимость продуктов» в графе «Сумма».

В случае учета продуктов и сырья по покупным ценам, калькуляция составляется в следующем порядке. В калькуляционную карточку заносятся учетные (покупные) цены соответствующих продуктов. Определяется стоимость сырьевого набора (без наценки и НДС). Рассчитывается сумма наценки, стоимость сырьевого набора с наценкой, цена одного блюда без НДС, сумма НДС и цена одного блюда с НДС (цена реализации).

Данный способ позволяет устанавливать наценки дифференцировано по видам блюд, что позволяет быстро реагировать на изменение спроса при реализации одного и того же блюда в дневное и вечернее время.

Данный способ построения калькуляционной карточки приемлем, если покупные цены на продукты относительно стабильны.

В нынешних рыночных условиях покупные цены на продукты довольно часто изменяются, из-за чего при каждом изменении цен вносить изменения в калькуляционные карточки и определять новую цену реализации - довольно хлопотное и трудоемкое дело. В таком случае применяем немного модернизированный способ.

Рассмотрим расчет цены блюда «Борщ «Фирменный» с телятиной и белыми грибами» (табл. 6).

Таблица 6 Калькуляционная карточка Борщ «Фирменный» с телятиной и белыми грибами

Наименование сырья	Норма	Цена, руб.	Сумма, руб.
	на одну порцию, г	на 100 порций, кг
Свекла	100	10	15,0	150
Капуста свежая	50	5	25,0	125
Картофель	54	5,4	32,0	172,8
Морковь	25	2,5	45,0	112,5
Петрушка	7	0,7	154,0	107,8
Лук репчатый	24	2,4	28,0	67,2
Помидоры	15	1,5	152,0	228
Масло оливковое	5	0,5	125,0	62,5
Сахар	5	0,5	30,0	15
Уксус 3%	8	0,8	25,0	20
Соль	5	0,5	30,0	15
Перец горошком	0,05	0,005	150,00	0,75
Лавровый лист	0,02	0,002	50,0	0,1
Бульон костный № 168	400	40	139	5560
Телятина	110	11	240,0	2640
Свинина	110	11	260,0	2860
Белый гриб	54	5,4	220	1188
Оливки	15	1,5	120	180
Общая стоимость сырьевого набора	-	-	-	13505
Наценка 70 %, р. к.	-	-	-	9453
Цена продажи блюда, руб.	-	-	-	230
Выход одного блюда в готовом виде, г	-	-	-	500

Стоимость бульона костного рассчитана предварительно отдельно.

Норма отпускаемой порции супов может быть 500, 400, 300, 250 г в зависимости от спроса потребителей.

Если установить норму 400 или 300 г, то нормы закладки продуктов, указанных в рецептуре, надо умножать соответственно на 40 кг (100 порций по 400 г) или 30 кг (100 порций по 300 г). Стоимость набора и в том и в другом случае делят на 100. Если установить норму 250 г (1/2 порции), то стоимость набора необходимо разделить на два.

Определенная в таком порядке цена реализации блюда сохраняется до изменения компонентов в сырьевом наборе или цены на тот или иной вид сырья и продуктов.

В случае таких изменений, определяется новая цена реализации. Ее расчет заносится в следующую свободную графу калькуляционной карточки с указанием в заголовке этой графы даты изменения. Вновь установленная цена блюда утверждается в вышеуказанном порядке.

При расчете цены второго горячего блюда используют несколько вариантов включения гарниров и соусов в цену блюда.

При одном варианте гарнир и соус в калькуляцию включают по норме, указанной в рецептуре, и цене за 1 кг. Такой способ применяют, если блюдо включено в комплексный обед и выбор гарнира и соуса не предоставляется.

При другом варианте в калькуляцию основного блюда гарнир не включается. Цену вторых блюд указывают в меню без гарниров, а наименования, цены и выход гарниров указывают отдельно. При этом выход гарнира соответствует норме, указанной в рецептуре, а цена за одну порцию указывается в зависимости от цены за 1 кг. Для определения цены одной порции гарнира делают дополнительный расчет. Преимущества этого варианта очевидны: потребителям обеспечивается свободный выбор гарнира, а повару не надо помнить выход различных гарниров. Аналогично включают в цену блюда и соусы.

В целях совершенствования ценовой политики ресторана предлагается:

- периодически проводить проверки за правильностью применения цен на блюда;

- ориентироваться на ценовую политику конкурентов;

- ориентироваться на постоянных клиентов и на изменения на рынке продуктов;

- учитывать фактор сезонности;

- провести рекламную компанию с целью привлечения посетителей;

- использовать психологический фактор при установлении цены (599 руб. вместо 600 руб.).

Заключение

В ходе выполнения данной работы были рассмотрены основные понятия и определения стратегического менеджмента.

Сущность стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного проекта с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды повышать до предела эффективность управления по достижению конечных целей.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.