Маркетинговая стратегия по товару "Муссон-1М"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Курсовая работа

по дисциплине: “Маркетинг”

на тему: Маркетинговая стратегия по товару «Муссон-1М»

Содержание

Введение

Глава 1. Аналитическая характеристика предприятия

1.1 Анализ организационно-производственной структуры предприятия

1.2 Характеристика выпускаемой продукции

1.3 Оценка основных показателей деятельности предприятия на рынках

1.4 Анализ системы сбыта продукции на предприятии

1.5 Выводы и предложения

Глава 2. Организация маркетинговой службы

2.1 Выбор организационной формы для службы маркетинга

2.2 Разработка положения об отделе

2.3 Планирование деятельности отдела маркетинга

2.4 Выводы и предложения

Глава 3. Маркетинговая стратегия по товару

3.1 Общий обзор рынка

3.2 Анализ продаж по территориям

3.3 Расчет потенциала рынка

3.4 Требования потребителей и анализ конкурентоспособности продукции

3.5 Расчет цены по методу безубыточности

3.6 Реклама и стимулирование товародвижения

3.7 Выводы и предложения

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В наше время многие промышленные предприятия сталкиваются с определенными проблемами, связанными с реализацией соей продукции. Эти проблемы аналогичны для многих организаций: падение конкурентоспособности продукции и платежеспособного спроса, снижение ликвидности, отсутствие эффективности сбытовой и маркетинговой политики.

В частности завод «Ротор» не явился исключением из российской традиции. Отсутствие маркетинговых разработок и планирования в целом не позволило предприятию вовремя использовать имеющийся потенциал и занять исключительно выгодное положение на российском рынке.

Алтайский приборостроительный завод «Ротор» введен в число действующих предприятий в 1959 г. Основным видом деятельности предприятия с 1959 по 1991 гг. являлось производство навигационных приборов для судостроения в рамках государственного заказа.

На заводе разработано и освоено несколько десятков видов продукции (насосы погружные, станции управления, приборы медицинские, электроинструмент, бытовая техника др.) для различных товарных рынков.

- Тип производства - серийный.

- Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество.

- Величина уставного капитала - 101 тыс.руб.

Структура собственности: контрольный пакет голосующих акций ОАО АПЗ «Ротор» принадлежит Мингосимуществу (51%). Остальные акции распределены среди персонала и бывших работников предприятия. Сконцентрированных пакетов (свыше 2%) голосующих акций нет.

Система управления и организационная структура: управление предприятием осуществляется Советом директоров и его исполнительным органом (генеральным директором). Организационная структура - линейно-функционального типа. ОАО АПЗ «Ротор» имеет 5 дочерних и зависимых акционерных обществ.

В связи с сокращением государственного заказа на специальные навигационные приборы, а, начиная с 1998 года - его полным прекращением, с падением платежеспособного спроса на продукцию предприятия завод вступил в череду кризиса. Ввиду сложившейся ситуации требуется разработка специальной программы реформирования предприятия, основой которой послужит маркетинговая стратегия.

Объектом курсовой работы является хозяйственная деятельность АПЗ «Ротор».

Предмет исследования - маркетинговая деятельность предприятия в сфере производства и реализации медицинской техники.

Цель работы - попытка проанализировать сложившуюся ситуацию завода «Ротор» и разработать стратегию дальнейшего успешного развития предприятия на рынке медицинских приборов, наиболее широко используя возможности маркетинга.

Курсовая работа состоит из трех глав:

В первой главе дается краткая характеристика предприятия: организационно-производственная структура предприятия, характеристика выпускаемой продукции, оценка основных показателей деятельности предприятия на рынках, анализ системы сбыта продукции на предприятии.

Во второй главе рассматриваются проблемы организации, маркетинговой службы.

Третья глава посвящена маркетинговой стратегии по товару, включая общий обзор рынка, расчет его потенциала, анализ продаж по территориям и формам оплаты, расчет цен по методу безубыточности, а также требования потребителей и анализ конкурентоспособности продукции.

Глава 1. Аналитическая характеристика предприятия

1.1 Анализ организационно-производственной структуры предприятия

По организационно-правовой форме предприятие «Ротор» представляет собой открытое акционерное общество, величина уставного капитала которого составляет - 101 тыс. руб., остаточная стоимость основных средств на балансе предприятия (на 01.10.02 г.) составляет 171465 тыс. руб. Общая площадь застройки 13 га, суммарная площадь крытых зданий 129,97 тыс. м², в том числе производственных площадей 62000 тыс. м² инженерная инфраструктура предприятия обеспечивает его самостоятельную производственную деятельность.

Завод имеет в составе имущественного комплекта объекты соцкультбыта:

§ профилакторий на 70 мест

§ детский оздоровительный лагерь на 240 мест

§ тепличный комбинат

§ общежитие - 6 шт. на 503 квартиры

§ фонд социальной сферы - 52522 тыс. руб.

Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Она основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Линейные звенья призваны принимать решения и управлять, а функциональные - консультировать, координировать, планировать. При этом сохраняется принцип «единоначалия». Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, многократно повторяющихся операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждого подразделения и организации в целом.

При анализе организационно-производственной структуры предприятия были выделены следующие недостатки:

џ Невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса.

џ Отсутствие планомерного анализа рыночной конъюнктуры по основным видам материальной деятельности.

џ Закоренелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанным строго следовать правилам и процедурам.

џ Отсутствие на уровне производственных структур механизма достоверности учета затрат и управления.

џ Медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (по вертикали и по горизонтали)

џ Замедление прогресса управленческих решений.

џ Отсутствие стратегического маркетинга.

џ Отсутствие четкого представления о положении предприятия на товарных рынках и их сегментах, уровне конкурентоспособности по большинству параметров, разработанных мероприятий по увеличению доли на рынках и объема продаж продукции.

џ Слабая взаимосвязь между основной функцией маркетинга (планирование рынка продаж) и планированием производства, а также ценообразованием.

1.2 Характеристика выпускаемой продукции

Основным видом деятельности предприятия является:

1. Изготовление штурманского и навигационного оборудования и приборов для морских и речных судов, буровых платформ для добычи нефти.

2. Производство продукции производственно-технического назначения:

- агрегатов электронасосных центробежных скважинных типов ЭЦВ 6, ЭЦВ 8 и ЭЦВ 10;

- устройств управления и защиты типа "Алтай" к агрегатам электронасосным ЭЦВ;

- электродвигателей мощностью до 2 кВт.

3. Выпуск электротоваров народного потребления:

- кухонные комбайна "Алтай", мясорубки "Ротор", миксера "Алтай";

- изделий для переработки сельскохозяйственных продуктов: зернодробилки "Колос" и сепаратора "Алтай";

- электроинструментов: машины ручной сверлильной ИЭ-1509Э, пилы ручной электрической дисковой "РОТОР", машины ручной шлифовальной электрической "РОТОР", рубанка ручного электрического ИЭ-5713.

4. Выпуск медицинской техники, применяемой как в лечебных учреждениях, так и в быту:

- ингалятора ультразвукового "Муссон-1М";

- аппарата физиотерапевтического "Ультратон-2ИНТ";

- аппарата магнитооптической терапии "Магнолия".

Завод располагает на настоящее время более чем 2500 высококвалифицированными инженерами и рабочими, уникальным прецизионным оборудованием, производственными площадями в 130000 м2, в том числе с регулируемыми климатическими условиями. Это позволяет производить уникальные высокоточные приборы. Аналогичных производств в России, в том числе за Уралом - не много.

ОАО АПЗ «Ротор» является диверсифицированным предприятием, выпускающим продукцию для различных товарных рынков.

На Рис. 1 представлена структура продаж по основным товарным группам.



Рис. 1. - Структура продаж по основным товарным группам

В данной работе особое внимание уделяется производимому прибору «Муссон-1М».

Ингалятор ультразвуковой «Муссон-1М» является аппаратом индивидуального пользования. Предназначен для лечения органов дыхания мелкодисперсными аэрозолям спирто- и водорастворимых лекарственных препаратов (в том числе содержащих растительные масла - эвкалиптовое, облепиховое, мятное и др.) как в домашних условиях, так и в медицинских учреждениях.

К преимуществам данного прибора можно отнести низкую потребляемую мощность (30 Вт), компактность, небольшую массу и невысокую цену, что делает прибор удобным для использования всеми возрастными категориями, включая пенсионеров и детей.

Анализ характеристики производственного процесса показал, что прибор является простым в изготовлении (количество деталей и узлов равно 98, причем 65 деталей изготавливаются самостоятельно на заводе). Трудоемкость изготовления невелика - 2,47 нормо-часов. При изготовлении прибора применяются полимерные материалы: пластик (49,8%) и кабельная продукция (12,5%). Таким образом, данный товар при соответствующей маркетинговой стратегии, учитывающей все конкурентные преимущества аппарата, может занять выгодные позиции на рынке.

Характеристика продукции

Продукция	Основные параметры, определяющие конкурентоспособность	Соответствие передовому аналогу (рыночному лидеру)	Уровень стандартизации, унификации	Технологический уровень производств	Стадия жизненного цикла спроса	Технические характеристики
Муссон-1М	Многофункциональность (23 рецепта ингаляций) компактность, низкая цена и простота конструкции.	Аналог производится итальянской фирмой «Бореал», превосходит по характеристикам (диаметр частиц аэрозоля меньше 3,5 мкм)	Продукция сертифицирована, коэффициент унификации 52%	Тип производства - мелкосерийный, технологическое оборудование соответствует данному типу производства.	Ускоренный рост	Питание от сети переменного тока частотой 50 + 0,5 Гц Напряжение питания 220. В Потребляемая мощность не более 30 Вт Производительность распыления не менее 0,4 мл/мин Диаметр частиц аэрозоля не более 5 мкм Габаритные Размеры 252*198 *73,5 мм Масса не более 0,9 кг

1.3 Оценка основных показателей деятельности предприятия на рынках

Показатели финансового состояния позволяют оценить реальное положение предприятия. В целом, основные показатели коммерческой, финансовой и хозяйственной деятельности ОАО «Ротор» за период с января 2000 г. по октябрь 2002 г. представляют неутешительную картину. Несмотря на значительный рост объемов продаж к октябрю 2002 г. до 45094 тыс. руб., один из основных показателей - рентабельность активов по прибыли - снизился с 0,02 до -0,02, что свидетельствует об убыточности производства и продаж.

Показатель издержек на рубль продаж имел тенденцию к повышению до апреля 2002 г., когда он превысил 1, затем несколько снизился, но признаков устойчивой тенденции к снижению не проявил. Крайне низкое значение коэффициента текущей ликвидности (приблизительно 1 при норме 2-3) на протяжении всего периода с падением до 0,9 в конце говорит, прежде всего, о недостатке ликвидных активов и большой величине кредиторской задолженности. Это, в свою очередь, свидетельствует о низком качестве управления активами предприятия.

Коэффициент срочной ликвидности также имел крайне низкое значение на протяжении всего периода, за исключением мая 2000 г., когда он достиг 0,7 при норме более 1, что также свидетельствует о недостатке денежных средств и других быстро реализуемых активов. Коэффициент задолженности достиг своего максимального значения в апреле 2002 г. (более 12 месяцев), снизившись к 1 октября до 5,7 мес. К концу периода коэффициент задолженности по заработной плате достиг 1,6 мес. Недопустимо низкое значение рентабельности продаж (-0,009) говорит об убыточности продаж и неэффективности системы сбыта. Размер кредиторской задолженности вырос с 60000 руб. в январе 2000 г. до более чем 140000 руб. в октябре 2002 г.

Анализ всех выше перечисленных показателей позволяет сделать следующий вывод. С января 2000 г. по октябрь 2002 г. финансовое состояние предприятия характеризуется крайней неустойчивостью и неэффективностью управления. В апреле- мае 2000 г. наблюдается улучшение показателей (снижение коэффициентов задолженности и улучшении коэффициентов ликвидности). Однако уже в начале 2002 г. состояние предприятия заметно ухудшилось вследствие роста издержек и значительного сокращения ликвидных активов и роста кредиторской задолженности на предприятии.

В структуре издержек по состоянию на 1 октября 2002 г. преобладают расходы на сырье и материалы (38,5%), оплату труда (22%) и социальные нужды (9,5%). В структуре кредиторской задолженности по состоянию на 1 октября 2002 г. преобладает задолженность бюджету (34,4%), поставщикам и подрядчикам (31,4%) и по социальному страхованию (22,3).

Показатели состояния и использования основных фондов.

В структуре основных фондов по остаточной стоимости по состоянию на 1 января 2002 г.: здания - 52%, сооружения - 5.9%, машины и оборудование - 5.5%, транспортные средства - 1.8%.

Отсутствие инвестиций в производство привело к его ускоренному моральному и физическому износу. Наибольший процент износа приходится на машины и оборудование - 93,55%, транспортные средства - 45,45%, здания - 37,63%. Это свидетельствует о низком технологическом потенциале предприятия, что негативно сказывается на конкурентоспособности продукции завода.

В структуре оборотных активов по состоянию на 1 октября 2002 г. наибольший удельный вес имеет дебиторская задолженность - 54,4% и запасы и затраты - 40,04%. Денежные средства занимают лишь 0,4%. Неудовлетворительная структура оборотных средств (преобладание дебиторской задолженности при крайне низкой доле денежных средств) говорит о низкой эффективности работы службы сбыта и неплатежеспособности потребителей продукции.

Высокая доля готовой продукции в составе запасов говорит о затоваренности и неэффективности сбытовой политики предприятия. Материалы в структуре запасов занимают 31,7%, затраты на незавершенное производство - 43,9%.

Динамика изменения структуры оборотных фондов свидетельствует о постоянном росте дебиторской задолженности и, как следствие этого, недостатке средств для пополнения запасов предприятия. Анализ основных показателей выявил неэффективное управление запасами и средствами, нескоординированность работы служб предприятия.

Следующий показатель - соотношение величины дебиторской задолженности к среднемесячному объему продаж вырос с 2 месяцев в январе 1997 г. до 7,5 месяцев в октябре 2001 г. Причиной этому явился как рост неплатежеспособности покупателей, так и плохая работа службы сбыта.

В структуре использования денежных средств по состоянию на 1 января 1999 г. преобладают расходы на оплату труда (88,6%), выдача подотчетных сумм - 7,3%,, оплата товаров- 1,5%.

Показатели использования трудовых ресурсов.

Общая численность персонала предприятия за исследуемый период сократилась с более 2600 до 2000 человек. Возрастную структуру кадров оценить не представляется возможным в связи с отсутствием необходимых данных. За период с января по октябрь наблюдается тенденция роста средняя заработной платы на заводе. В конце периода она превысила 1000 руб. Одновременно руководству удалось снизить задолженность по заработной плате с 5 месяцев в январе до 2 месяцев в октябре 2002 г. Кроме того, имеющиеся данные позволяют проследить динамику изменения объема продаж на одного работающего. Этот показатель вырос с 10,01 тыс. руб. в 2000 г. до 74,45 тыс. руб. в 2002 г. Объем продаж на рубль оплаты труда составил в 2002 г. 22,66 руб.

Таким образом, в ходе анализа основных показателей деятельности предприятия можно выделить следующие наиболее важные проблемы.

Во-первых, низкая рентабельность производства и продаж говорит скорее о низком качестве менеджмента на предприятии.

Во-вторых, несоответствие системы управления и организационной структуры внешней среде и внутреннему состоянию предприятия привело к снижению координации между службами предприятия. В результате, предприятие стало неплатежеспособным (бюджет, страховые фонды, поставщикам, персоналу).

В-третьих, отсутствие инвестиций для развития привело к старению основных фондов и падению качества продукции.

Не менее важной проблемой является и слабая мотивация труда персонала, снижение его качественных параметров.

1.4 Анализ системы сбыта продукции на предприятии

Доминирующим регионом - потребителем продукции завода по всем товарным группам (кроме спецтехники) является Алтайский край, высокая доля продаж в г. Москве, регионах Сибири. Однако в связи с отсутствием маркетинговых исследований по емкости региональных рынков и конкурентной среде на них, а также наличием вторичного рынка продаж продукции завода, указанных данных недостаточно для характеристики положения и перспектив увеличения объемов сбыта на те или иные региональные рынки

Табл. 1. - Приборы медицинские: динамика изменения поставок в

основные регионы (2000 - 1-е полугодие 2002 г.)

регион	год	% от годового сбыта	годовая сумма
Код	наименование
501001	АЛТАЙСКИЙ КРАЙ	2000	40,7	2780184
501001		2001	61,1	7043714,65
501001		2002	45,8	2983357
501002	КРАСНОЯРСКИЙ КРАЙ	2000	13,2	899602
501002		2001	5,4	621184,37
501004	ИРКУТСКАЯ ОБЛ.	2002	8,6	559802,11
501 009	НОВОСИБИРСКАЯ ОБЛ.	2001	4,2	483315
501009		2002	5,1	333038,67
501013	ВЛАДИМИРСКАЯ ОБЛ.	2002	4	262559,9
501033	МОСКВА	2000	4,8	329269
501 033		2001	3,7	428617,1
501033		2002	14,2	923227,16
501043	ЧЕЛЯБИНСКАЯ ОБЛ.	2000	4,1	279450
501 059	ТЮМЕНСКАЯ ОБЛ.	2000	3,1	213484

За три года наблюдается падение продаж медицинских приборов по всем рассматриваемым регионам. Иная ситуация складывается в Алтайском крае, где структура сбыта составила 40,7% 61,1% от годового сбыта для 2000 и 2001 года соответственно, или 2780184 и 7043714,65 руб. в год. Однако, в 2001 году наблюдается спад в продажах. Это говорит о недостатках и слабости сбытовой системы завода "Ротор".

Табл. 2. - Объем производства и продаж продукции ОАО АПЗ «Ротор»

в целом

	Объем (тыс.руб. в сопоставимых ценах)
	2000 г.	2001 г.	2002 г.
Произведено	91953	88569	138203
Реализовано	99641	76664	104667

Анализ представленных данных о продукции предприятия, динамике производства и продаж позволяет сделать следующие выводы:

Динамика производства и продаж за последние три года указывает на нестабильность объемных показателей в рассматриваемом периоде при наличии тенденции роста производства и продаж в 2002 г.

Основные потребители продукции по товарным группам: предприятия-смежники в рамках выполнения государственного заказа на военно-техническую продукцию; предприятия и организации, обеспечивающие собственные потребности или выполняющие подрядные работы по объектам автономного водоснабжения; фермерские хозяйства; домашние хозяйства.

Рис. 2. - Продукция и рынки ОАО АПЗ «Ротор»

Таким образом, сформировавшиеся рыночные «ниши» предприятия имеют ярко выраженную отраслевую специфику с различной структурой потребностей, формирующих спрос и емкость рынка в той или иной его нише.

Факторами, формирующими спрос и емкость рынка в нише «А» является объем государственного заказа для судостроительной отрасли вытекающий из военно-технической доктрины государства.

В рыночной нише «Б» и «В» спрос и емкость рынка формируется собственным инвестиционным потенциалом предприятий, организаций и фермерских хозяйств, а также федеральными и региональными программами поддержки социальной инфраструктуры населенных пунктов и фермерских хозяйств.

Емкость рынка в рыночной нише «Г» определяется реально располагаемыми доходами населения (домашних хозяйств) и структурой спроса в рассматриваемый период времени.

Табл. 3. - Привлекательность рыночных ниш ОАО АПЗ «Ротор» и перспективы устойчивых объемов,

рентабельности производства и продаж

	Рыночная ниша	Оценка привлекательности рынка
		В краткосрочном периоде	В среднесрочной перспективе
А	Привлекательность рынка	Низкая
	Перспективы устойчивых объемов и рентабельности производства продаж	отсутствуют	Не определены
Б	Привлекательность рынка	высокая	высокая
	Перспективы устойчивых объемов и рентабельности производства продаж	стабильные	растущие
В	Привлекательность рынка	Характеристика затруднена вследствие крайней нестабильности параметров
	Перспективы устойчивых объемов и рентабельности производства продаж
Г	Привлекательность рынка	высокая	Высокая
	Перспективы устойчивых объемов и рентабельности производства продаж	Нестабильные (сокращение доходов населения)	Растущие при достижении основных параметров конкурентоспособности продукции предприятия

Анализ содержания позволяет сделать вывод: стабильные перспективы производственной деятельности у предприятия имеются по насосам погружным, а также бытовой технике и электроинструменту при достижении последними конкурентоспособности по основному показателю «цена продажи - качество», (в т.ч. с импортный техникой) и протекционистской политике государства по защите внутреннего потребительского рынка.

Производство специальных навигационных приборов хотя и является привлекательным с его высокой рентабельностью и наличием на предприятии необходимых технологических ресурсов и высококвалифицированного персонала, однако, не может рассматриваться в качестве такового вследствие отсутствия ясных и устойчивых перспектив в кратко и среднесрочном периодах.

Производство медицинских приборов ориентировано в основном на потребительский спрос домашними хозяйствами и в этом аспекте является привлекательным. Вместе с тем отраслевая специфика спроса в изделиях этой группы требует разработки специальной маркетинговой политики.

Следует также отметить, что производственная и сбытовая политика ОАО АПЗ «Ротор» не обеспечивают оперативную финансовую устойчивость предприятия по календарным периодам года.

Кроме того, централизация сбыта отделом маркетинга при существующем уровне диверсификации рынков и выпускаемой предприятием продукции ведет к ограниченности и неэффективности используемых каналов сбыта; выполнение функций маркетинга и сбыта одной структурой при высокой охвате предприятия по рынкам и товарным группам приводит к отсутствию стратегического маркетинга, подавлению функции оперативного маркетинга функцией сбыта; функциональное подчинение отдела маркетинга и сбыта и отдела закупок коммерческому директору приводит к деформированию сбытовой политики предприятия в направлении приоритета закупок ресурсов над эффективностью сбыта, увеличивает бартерные формы взаиморасчетов, объемы вторичного рынка продукции предприятия.

1.5 Выводы и предложения

В ходе проведения анализа положения предприятия можно выдвинуть ряд выводов:

1. Система управления с ярко выраженной линейно-функциональной организационной структурой не способна функционировать эффективно в данных условиях. Основным недостатком организационно-производственной структуры предприятия является централизация принятия решений по основным видам линейной и функциональной деятельности.

2. Особенно остро стоит проблема ограниченности и неэффективности используемых каналов сбытая

3. Отсутствие полноценной службы маркетинга.

4. Слабая взаимосвязь между планированием рынка продаж, планированием производства, ценообразованием, и, как следствие, проблема затоваривания и падение продаж, рост неплатежеспособности.

Анализ основных показателей деятельности предприятия позволяет указать на наиболее существенные проблемы предприятия в более узких аспектах:

- низкая рентабельность производства и продаж;

- неплатежеспособность по обязательствам бюджету, страховым фондам, поставщикам, персоналу;

- отсутствие инвестиций для развития;

- износ основных фондов;

- рост дебиторской и кредиторской задолженности;

- отсутствие мотивации персонала.

Все вышеизложенные проблемы можно решить, действуя по следующим направлениям. В случае нехватки оборотных средств следует продать сверхнормативные запасы на складах, избавиться от неликвидных активов, активизировать работу с дебиторами, сократить продолжительность коммерческого цикла.

Проблемы отдела сбыта:

ограниченность и неэффективность каналов сбыта;

отсутствие стратегического маркетинга;

подавлению функции оперативного маркетинга функцией сбыта;

приоритет закупок ресурсов над эффективностью сбыта;

* бартерные формы взаиморасчетов.

Таких мероприятий, проводимых целенаправленно и комплексно, достаточно для изменения негативных тенденций.

Разработка и последующее внедрение комплексной программы реформирования предприятия состоят из процесса взаимодействия локальных рабочих групп (подразделений, временных трудовых коллективов и т.п.) в рамках единой системы управления предприятием.

Глава 2. Организация маркетинговой службы

Эффективность работы отдела маркетинга во многом определяется его организационной структурой.

Маркетинговая деятельность в современных компаниях организованна по разному, существуют следующее формы организации маркетинговой службы:

Функциональная организация, когда во главе различных направлений маркетинговой деятельности стоят специалисты по этому виду деятельности - менеджеры по продажам, рекламе, маркетинговым исследованиям, обслуживанию покупателей и по новым товарам. Данная форма организации является наиболее распространенной.

В компаниях продающих свой товар по всей стране и за рубежом, часто используют организацию по географическому принципу, при которой за сотрудниками, занимающимися продажами и маркетингом, закреплены определенные регионы и области. Организация по географическому принципу позволяет торговым агентам работать непосредственно на закрепленной за ними территории, лучше узнать своих покупателей и сократить расходы, связанные с командировкой.

Компании с большим разнообразием товаров организуют управление по товарам. При таком подходе менеджеры по товару разрабатывают и реализуют стратегию и маркетинговую программу по определенному товару или торговой марке. В настоящее время система управления по товарам получила широкое распространение.

Для компании, продающих одну товарную группу на многочисленных и разнотипных рынках с различными потребностями и предпочтениями, более эффективна организация управления по рынкам. Менеджеры по рынкам отвечают за разработку досрочных и годовых планов продаж и прибыли на своих рынках. Основное преимущество этой системы состоит в том, что компания ориентируется на нужды определенных сегментов покупателей.

2.1 Выбор организационной формы для службы маркетинга

В настоящее время компания реструктуризируется, соответственно подвергся изменениям и отдел маркетинга. При раннее существовавшей организационной структуре отдел маркетинга был подотчетен заместителю генерального директора по коммерческим вопросам, а он, в свою очередь, - генеральному директору. С развитием рыночной экономики данная структура стала неприемлема. Поэтому отдел маркетинговой службы требует расширения и выделения отделов, таких как отдел по связям с общественностью, отдела аналитики и отдела региональные маркетологи.

Организационная структура (рис 3.) отдела маркетинга определяется назначением изготавливаемой продукции, масштабами производственной и сбытовой деятельности, количеством рынков, на которых присутствует предприятие.

Рис. 3. - Организационная структура управления отделом маркетинга

Организация отдела маркетинга по регионам считается целесообразной для предприятий, когда в каждой из выделенных территорий номенклатура товара невелика и различия между их потребителями незначительны. В этом случае учитывается специфика потребления товаров на каждой выделенной территории, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам.

Выделим пять основных регионов, каждый из которых подразделяется на несколько округов и областей, расположенных вблизи:

1. Западно-Сибирский регион будет включать: Алтайский край, Республика Алтай, Кемеровская область, Новосибирская область, Омская и Томская области.

2. Восточно-Сибирский регион будет включать: Красноярский край, Иркутская область.

3. Дальневосточный регион - Приморский край.

4. Уральский регион будет включать: Башкортостан, Челябинская область, Свердловская область и Тюменская область.

5. Центральный регион будет включать: Московскую, Курскую и Владимирскую области.

Для успешного решения многочисленных задач, стоящих перед отделами маркетинга, необходимо, чтобы ее возглавлял высококвалифицированный специалист в ранге заместителя директора предприятия, владеющий экономическими, финансовыми, плановыми, технико-производственными, исследовательскими и сбытовыми вопросами.

Отдел маркетинга подчинен заместителю директора по маркетингу. За выполнение отдельных функции маркетинга отвечают группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности (отдел аналитики), отдел по связям с общественностью и региональные менеджеры.

Эти специалисты, помимо участия в выработке и непосредственной реализации маркетинговой политики, выполняют по поручению руководителей товарных групп, отдельные виды маркетинговой деятельности, а также ведут информационную базу по всем товарам.

Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных регионов, при участии сотрудников отделов аналитики и по связям с общественностью вырабатывают и реализуют маркетинговую политику относительно соответствующих регионов, а также областей, краев и республик, входящих в их состав.

Таким образом, общая первоначальная численность отдела маркетинга, включая начальника отдела, составляет 10 человек.

Руководители маркетинговых групп по функциям и товарам отчитываются о своей работе перед начальником отдела маркетинга предприятия.

2.2 Разработка положения об отделе

Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.

Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Отдел маркетинга ориентирует деятельность других подразделений на рынок и корректирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Отдел маркетинга связан со всеми остальными отделами предприятия. Основными из них являются планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, ОТИЗ, конструкторский отдел, отдел эстетики и дизайна, отдел кадров, юридический отдел, ОТК, производственный отдел, отдел закупок, транспортный отдел. Характеристика связей отдела маркетинга с вышеупомянутыми отделами приведена в приложении.

Главные задачи отдела маркетинга:

4 оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

4 выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

4 разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

4 оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

4 выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

4 выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациям.

4 создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Основные функции отдела маркетинга:

1. проведение маркетинговых исследований;

2. сегментация рынков;

3. изучение потребителей;

4. определение позиции продуктов на рынке;

5. изучение конкурентов;

6. исследование окружающей среды предпринимательской деятельности

7. определение номенклатуры выпускаемой продукции и направлений ее развития;

8. разработка товарной марки и упаковки;

9. определение цен на продукцию;

10. заключение договоров с конечными потребителями и торговыми посредниками;

11. продвижение продукта (организация рекламной кампании, выставок и демонстраций, деятельности по стимулированию сбыта; персональная продажа; связь с общественностью);

12. разработка стратегических и оперативных планов маркетинга;

13. разработка бюджета маркетинга;

14. повышение квалификации сотрудников в области маркетинга;

15. проведение внутренней ревизии (выявление сильных и слабых сторон) маркетинговой деятельности предприятии.

2.3 Планирование деятельности отдела маркетинга

Целесообразно для отдела маркетинга создать специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств несут зам. директора по маркетингу и начальник отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга на утверждение руководству предприятия

Бюджетирование отделов

Отдел аналитики (2 чел.)

Разовые инвестиции	Периодические расходы (поквартально)	Проекты по исследованию
2 ПК ($2200)	Коммуникации ($600)	1 опрос ($150)
Программы ($3000)	Канцтовары ($150)	2 интервью ($200)
Принтер ($200)	Командировочные расходы ($200)	1 исследование эффективности ($200)
Ксерокс ($1000)	Заработная плата ($900 +% от продаж)
Телефакс ($200)	Вторичная информация ($300)
Мебель ($700)
Итого: $7300	«$2000	$450
Отдел по связям с общественностью и рекламе (2 чел.).
Разовые инвестиции	Периодические расходы (поквартально)	Затраты на рекламу
1 ПК ($2200)	Коммуникации ($600)	Прямые адресные рассылки
Программы ($1000)	Канцтовары ($300)	Оплата услуг рекламных агентств
Принтер ($400)	Командировочные расходы ($200)	Рекламное место и время
Ксерокс ($2000)	Заработная плата ($900 + премия)
Телефакс ($300)	Вторичная информация ($300)
Мебель ($1000)
Итого: $7900	«$2500	$1000

Региональные менеджеры (5 чел.) - в отделе

Разовые инвестиции	Периодические расходы (поквартально)	Проекты по исследованию
5 ПК ($5000)	Коммуникации ($1200)	Опросы ($700)
Программы ($1000)	Канцтовары ($800)	Анкетирование ($500)
2 Принтера ($400)	Командировочные расходы ($8000)	Исследования эффективности ($500)
Ксерокс ($1000)	Заработная плата ($1500 +% от продаж в регионах)
Факс ($300)	Вторичная информация ($300)
Мебель ($1300)
5 Телефонов ($200)
Итого: $9200	«$ 12000	$1700
Начальник отдела маркетинга
Разовые инвестиции	Периодические расходы (поквартально)
1 ПК ($1000)	Коммуникации ($400)
Программы ($1000)	Канцтовары ($100)
Принтер ($200)	Командировочные расходы ($1000)
Сканер ($200)	Заработная плата ($500 +% от продаж в регионах + npeмия
Телефакс ($300)	Вторичная информация ($100)
Мебель ($700)
Итого: $3400	«$2600
Общий бюджет отдела (10 чел.)
Разовые инвестиции	Периодические расходы (поквартально)	Дополнительные инвестиции
$27800	«$19100	«$3200

ИТОГО: «$50200

Долгосрочный план работы отдела маркетинга

№	Мероприятия	Срок исполнения	Критерии оценки достижения поставленных целей	Ответственный исполнитель (взаимодействия с др. структурными отделами)
1.	Меры по активизации сбыта продукции	6 мес. - 1 год	Увеличение объема сбыта на 30%
1.1.	Поставить для работников коммерческих служб систему оплаты труда в зависимости от результата их деятельности		Только реальные денежные средства на счету	Генеральный директор и директор по персоналу
1.2.	После исследования региональных рынков сформировать политику взаимодействия «представительство-дилер»			Начальник отдела маркетинга
2.	Меры по ориентации предприятия на потребителя	До 1 года	Число повторных заказов от потребителей
2.1.	По возможности провести анализ неудовлетворенного спроса и причин, по которым этот спрос был неудовлетворен. Наложить структуру производства			Начальник отдела маркетинга
2.2.	Подбирать персонал на конкурсной основе			Директор по персоналу
2.3.	Создание эффективной технологии обслуживания потребителей			Начальник отдела PR
3.	Мероприятия по сбору коммерческой информации		Проведенный анализ емкости рынка, потребителей, поставщиков и конкурентов
3.1.	Провести оценку потенциальной емкости рынка. Проводить сегментацию не только по региональному признаку, но и по потребительскому признаку, но и по потребительскому уровню			Начальник отдела маркетинга
3.2.	Сбор информации по потребителям продукции			Начальник отдела маркетинга
3.3	Сбор информации по поставщикам			Начальник отдела маркетинга
3.4.	Сбор информации по конкурентам			Начальник отдела маркетинга
4.	Мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка		Созданы базы данных по потребителям, поставщикам и конкурентам, позволяющие реально оценивать возможности на рынке	Начальник отдела маркетинга
4.1.	Проанализировать потребителей предприятия желательно не менее, чем за 3-5 лет. База для информации: счета-фактуры, форма оплаты, количество продукции, цена, регион и т.д.
4.2	Изменение порядка обмена маркетинговой информацией внутри предприятия, а главное - сложившихся отношений со стороны управленческих структур, кроме отдела маркетинга, в формировании и принятии управленческих решений			Генеральный директор и начальник отдела маркетинга
4.3	Позиционирование предприятия на региональных рынках	1 раз в квартал		Начальник отдела маркетинга
5.	Предложения по ценообразованию	1 мес.	Разработана ценовая политика
5.1.	Приведение цен предприятия в соответствии с требованиями рынка		Изучение цен конкурентов, желания потребителя заплатить ту или иную цену и анализ издержек	Начальник отдела маркетинга начальник планово-экономического отдела
5.2	Фиксация ценовой политики с учетом данных, полученных службой маркетинга, а не сбыта, но не в ущерб финансовому состоянию предприятия в целом	1 раз в квартал		Финансовый директор и начальник отдела маркетинга
6.	Предложения по ассортименту выпускаемой продукции	2-3 месяца	Разработана ассортиментная политика
6.1	Создание маржинального забора по каждому выпускаемому виду продукции для определения уровня ее доходности			Начальник отдела маркетинга и финансовый директор
6.2	Формирование плана производства			Директор по производству
6.3	Разработка системы управленческого учета, позволяющего принимать решения по выбору ассортимента	От 6 месяцев		Финансовый директор
7.	Предложения по рекламе и связям с общественностью	1 год	Разработана стратегия предприятия

2.4 Выводы и предложения

1) ОАО «Ротор» производит широкий ассортимент продукции при отсутствии должного внимания маркетингу: оперативный маркетинг (расширение доли продаж продукции на существующих рынках, поиск новых рыночных сегментов и эффективных каналов товародвижения, анализ спроса, определение емкости рынка и уровня конкурентоспособности) не проводится; стратегический маркетинг (определяющий рыночные перспективы новых изделий, требуемый уровень их конкурентоспособности по основным параметрам) также не осуществляется;

2) Функции маркетинга и сбыта, объединены и осуществляются на предприятии отделом маркетинга, административно подчиненным заместителю генерального директора по коммерческим вопросам;

3) Используемые каналы сбыта продукции предприятия не обеспечивают его финансовую устойчивость;

4) Анализ состава специалистов отдела маркетинга и результатов их практической деятельности показывает, что основная деятельность отдела направлена на выполнение сбытовой функции. Качество ее выполнения характеризует крайне неудовлетворительная структура продаж по видам оплаты;

Так как структура сбыта имеет диверсифицированный характер (по регионам и товарам), в отдел маркетинга входят менеджеры, специализирующиеся на отдельных регионах, что должно положительно сказаться на объемах продаж в этих регионах. По этой же причине необходимо правильно классифицировать стратегические бизнес единицы и отвести каждой соответствующую роль, тем самым, сбалансировав финансовое положение предприятия и отметив рост доли рынка наиболее рентабельной продукции.

Многие виды продукции ОАО «Ротор» пользуются достаточно неплохим спросом, но целенаправленной работы по увеличению или стабилизации не проводилось. Предполагается создать отдел по рекламе и PR для активной и эффективной рекламной деятельности.

Таким образом, данная программа организации маркетинговой службы вполне может обеспечить создание развитие и эффективное функционирование маркетинговой службы на предприятии, что в свою очередь является обеспечением прочной поддержки предприятию в достижении его целей.

Глава 3. Маркетинговая стратегия по товару

3.1 Общий обзор рынка

сбыт продажа конкурентоспособность реклама

Рынок состоит из множества типов потребителей, множества товаров, множества потребностей и предложений. Потребители будут благосклонны к товарам, предлагающим наивысшее качество, лучшее эксплуатационные свойства и характеристики, а, следовательно, организация должна сосредоточить часть энергии на совершенствование своей продукции. Необходимо составить профиль всех сегментов рынка, описав их на основе различных присущих им признаков, чтобы оценить привлекательность каждого из них в качестве маркетинговой возможности для предприятия.

Существует 5 основных путей выхода на рынок:

Концентрация на единственном сегменте. Предприятие принимает решение обслуживать только 1 сегмент рынка, предложив товар группе имеющей одинаковый признак.

Ориентация на покупательскую потребность. Предприятие сосредотачивается на удовлетворении какой-то одной покупательской потребности.

Ориентация на группу потребителей. Предприятие принимает решение производить все типы товара, необходимых для конкретной группы потребителей.

Обслуживание нескольких, не связанных между собой сегментов. Предприятие принимает решение обслуживать несколько сегментов рынка, слабо связанных между собой, являющихся привлекательными для предприятия.

Охват всего рынка. Предприятие принимает решение о производстве всего ассортимента товара требующихся для обеспечения потребностей всех сегментов рынка.

Предлагаемый продукт для маркетингового исследования ингалятор ультразвуковой «Муссон-1М» - медицинский аппарат индивидуального пользования предназначен для лечения органов дыхания мелкодисперсионными аэрозолями спирто- и водорастворимых лекарственных препаратов, как в домашних условиях, так и в медицинских.

Технические характеристики:

• Питание от сети переменного тока частотой 50 + 0,5 Гц

• Напряжение питания 220 + 22 В

• Потребляемая мощность не более 30 Вт

• Производительность распыления не менее 0,4 мл/мин

• Диаметр частиц аэрозоля не более 5 мкм

• Габаритные размеры 252 Х 198 Х 73,5 мм

• Масса не более 0,9 кг

Область применения: бронхит, грипп, бронхиальная астма, ОРЗ, фарингит, подострый и хронический ларинготрахеит, профессиональные заболевания верхних дыхательных путей, бронхов, легких.

Целевой группой являются дети, страдающие заболеванием дыхательных путей, родители стараются заботиться о здоровье детей, использую безболезненные и эффективные методы лечения. Именно «Муссон» относится к таким аппаратам. Область применения (заболевания) свойственны преимущественно детям и подросткам. Взрослые и пожилые люди не являются потенциальными потребителями «Муссона», как правило, взрослые люди не имеют достаточно времени для лечения (использование «Муссона» требует некоторого затрата времени) и предпочитают использовать средства более быстрого действия. Пожилые люди предпочитают пользоваться услугами медицинских учреждений.

Потенциальными потребителями данного товара являться женщины (25-45), с детьми и средним или высоким уровнем дохода.

Основные отечественные предприятия конкуренты, выпускающие продукцию, аналогичного назначения расположены в европейской части России, поэтому регионы Сибири и Дальнего востока можно охарактеризовать как наиболее благоприятные для формирования собственной системы товародвижения с дальнейшим расширением ее на всей территории России.

3.2 Анализ продаж по территориям

Анализ продаж в представленной работе проводится по базе сформированной из отдельных граф счетов-фактур производства.

Табл. 4. - Объем продаж медицинских приборов за период 1997-

1999 гг.

Продукция	Объем продаж данного товара
	ед. изм. (в сопост-х величинах)	1997	1998	1999
Муссон	тыс. руб.	1062	37	-
	шт.	8172	285	-
Муссон-1М	тыс. руб.	1666	3989	2299
	шт.	9801	23463	13525

На первом этапе проанализируем объемные показатели продаж по всей продукции производства «Медтехника».

Динамика продаж производства «Медтехника» подтверждает общую тенденцию нестабильности продаж за последние три года. Структура продаж не позволяет определить приоритетный вид продукции из-за ее нестабильности в динамике. Однако «Ультратон» и «Муссон» занимают большую долю в объеме продаж по сравнению с «Магнолией». Такое распределение продукции объясняется отсутствием информации о потенциальных потребителях и конкурентах на рынке, что не позволяет определить необходимый объем производства и сформировать эффективную политику сбыта.

Далее следует провести детальный анализ продаж по административным единицам и регионам, т.к. данные, полученные в результате анализа, потребуются для расчета потенциала рынка и реалистичного прогноза емкости рынка.

Круг потребителей практически не изменяется, но внутри уже сформировавшейся структуры происходят достаточно частые резкие перемены. В связи с этим определить постоянных покупателей очень сложно. Выделим несколько перспективных областей, которые сохраняют относительную стабильность и являются привлекательными еще по нескольким показателям (табл. 5).

Из общего числа территорий, административных единиц показатели продаж которых, колеблются от 14% до 1% (представленный интервал, в пределах которого колеблется объем продаж, является показателем стабильности в данном случае) не более 15.

Используя эту информацию несложно определить регионы, определяющие спрос: Уральский, Западно-Сибирский, Центральный, Дальневосточный, Северный, Восточно-Сибирский. В этих регионах высок и показатель заболеваемости, что также благоприятно для производства «МЕДТЕХНИКА»

Табл. 5. - Заболеваемость по административным единицам

Регион	Заболеваемость (случаев на 1000 человек)
Северный район	785,8
Уральский район	726,6
Западно-Сибирский район	705,9
Центральный район	705,6
Дальневосточный район	653,6
Восточно-Сибирский	583,2

Рассмотрим выделенные области подробнее:

Табл. 6. - Структура отгрузки по административным единицам в

динамике пр-во «Медтехника»

Регион	1997 %	1998 %	1999 %
Алтайский край Красноярский край Москва	40,7 13,2 4,8	61,1 5,4 3,7	45.8 2,1 14,2
Рязанская область	4,6	2,2	0,6
Челябинская область	4,1	2,6	1,8
Тюменская область	3,1	3,0	0,7
Томская область	2,9	0,6	0,9
Свердловская область	2,8	2,3	1,7
Кемеровская область	2,5	1,4	1,1
Новосибирская	2,5	4,2	5,1
область
Республика Алтай	2,3	1,8	0,3
Ярославская область	1,9	0,0	X
Ульяновская область	1,6	1,6	1,3
Беларусь	1,3	0,2	X
Магнитогорская область	1,1	0,0	0,0
Хакасия	1,1	1,0	2,9
Читинская область	1,0	1,0	0,1
Омская область	1,0	0,4	0,8
Приморский край	0,9	1,9	0,5
Башкортостан	0,8	0,4	0,2
Курская область	0,7	X	0,0
Оренбургская область	0,5	0,1	0,5
Удмуртия	0,5	0,1	0,1
Самарская область	0,5	0,2	0,1
Узбекистан	0,4	X	X
Осетия	0,4	0,3	0,0
Ставропольский край	0,4	0,2	0,6
Иркутская область	0,4	0,9	8,6
Саратовская область	0,3	0,2	0,1
Казахстан	0,3	0,1	0,4
Брянская область	0,2	0,2	0,2
Воронежская область	X	0,1	0,3
Калмыкия	X	X	0,0
Московская область	0,2	0,1	0,7
Курганская область Краснодарский край Горьковская область	6,2 0,2 0,2	0,0 X 0,3	0,1 0,8 0,2
Амурская область	0,1	0,1	X
Волгоградская область	0,1	0,0	0,1
Татарстан	0,1	0,2	0,1
Ростовская область	0,1	0,0	X
Еврейская авт. Область	0,1	X	0,1
Польша	0,1	X	X
Костромская область	0,1	0,1	0,2
Владимирская область	0,0	0,0	4,0
Архангельская область	0,0	0,0	X
Смоленская область	0,0	0,0	0,1
Тамбовская	0,0	X	X
Кировская область	0,0	0,0	0,1
Вологодская область	0,0	0,0	0,0
Якутия	0,0	0,3	0,5
Монголия	X	0,2	X
Карелия	X	0,1	X
Камчатская область	X	0,0	0,3
Липецкая область	X	0,0	0,3
КОМИ	X	0,0	0,1
Гомельская область	X	0,0	X
Ивановская область	X	0,0	X
Калужская область	X	0,0	X
Тверская область	X	0,0	X
Пензенская область	X	0,0	X
Магаданская область	X	0,0	X
Белгородская область	X	X	0,9
Калининградская область	X	X	0,0
Дагестан	X	X	0,0
Мурманская область	X	0,0	0,1
Гомельская область		0,0

Выделив перспективные области, проанализируем структуру продаж по изделиям в каждой из них.

Практически во всех административных единицах объемные показатели также нестабильны, как и в территориальной структуре, осложняя тем самым не только определение территорий благоприятствования, но и формирование перспективных направлений работы предприятия, а также определение емкости рынка для данного аппарата. Однако несколько областей (Красноярский край, Кемеровская область, Новосибирская область, Республика Алтай, Свердловская область) отличаются плавностью переходов в рамках изучаемого периода.