Вторая проблема состоит в представлении рискообразующих факторов только в качестве факторов прямого воздействия на конкретные виды рисков. Из поля зрения исследователей выпадает возможность диалектического перехода самого риска в категорию рискообразующего фактора, что требует разработки представления о рискообразующих факторах как о факторах прямого, так и опосредованного воздействия. Например, такой недостаток проявляется при попытках анализа рыночного и кредитного рисков без учета их взаимовлияния - «общая практика по прежнему рассматривает рыночный и кредитный риски отдельно, что ведет к неполному отражению риска. В связи с этим представляется целесообразным ввести понятие так называемых рискообразующих факторов первого и второго уровня, соответствующих факторам прямого и опосредованного воздействия, а также провести исследования по систематизации рискообразующих факторов второго уровня и рисков, на которые эти факторы воздействуют.

В экономической литературе приводятся два базовых подхода к исследованию рисков, подтверждающие наличие описанных выше проблем.

В первом случае прослеживается достаточно сильная тенденция к селективному анализу рисков с рассмотрением воздействия на них всех факторов. Однако при этом комплексное воздействие интегральных рискообразующих факторов на целые группы рисков игнорируется, что в значительной степени понижает эффективность формируемых рекомендаций по оптимизации исследуемых рисков.

Приверженцы второго подхода пытаются выявлять интегральные рискообразующие факторы для конкретных видов рисков, однако не просчитывают обобщенное воздействие таких факторов на группы ассоциируемых с ними рисков.

Назрела настоятельная необходимость внедрения комплексного подхода к исследованию рисков, в основе которого должна лежать идея рассматривать риски интегрировано, а не по отдельности, как было ранее.

Большинство рискообразующих факторов являются нейтивными, т. е. присущими конкретным рискам и не воздействующими на риски других видов. Примером нейтивного фактора является возможное понижение цен на золото, которое оказывает воздействие лишь на рыночные риски и никак не воздействует на организационные и технико-производственные риски.

В то же время существует ряд рискообразующих факторов, одновременно воздействующих на риски нескольких видов, или так называемые интегральные (обобщенные) факторы риска. Примером такого интегрального рискообразующего фактора является повышение цен на энергоносители, которое оказывает воздействие на рыночные риски, а также влияет на организационные (возможные сбои системы производства) и на кредитные риски (возможное повышение себестоимости продукции ведет к невозможности возврата кредита). Также к интегральным рискообразующим факторам необходимо относить динамику курса российского рубля. В случае повышения курса банк, имеющий активы в валюте, понесет убытки, что является следствием рыночного риска. Одновременно банк будет подвержен кредитным рискам, в случае, если он выдал или получил кредит в иностранной валюте. В свою очередь, интегральные (обобщенные) факторы риска по уровню воздействия можно подразделить на интегральные рискообразующие факторы микроэкономического и макроэкономического уровня.

К числу интегральных рискообразующих факторов микроэкономического уровня, воздействующих на деятельность любого экономического субъекта (предприятие, банк, страховая компания и пр.), предлагается относить:

- недобросовестность или профессиональные ошибки партнеров (третьих сторон);

- недобросовестность или профессиональные ошибки сотрудников компании;

- ошибки программного обеспечения;

- противоправные действия сотрудников компании и третьих лиц (хищения, подлоги и т. д.);

- ошибки технологического процесса;

- уровень менеджмента.

К числу интегральных рискообразующих факторов макроэкономического уровня, предлагается относить:

- изменение курса рубля по отношению к ведущим мировым валютам;

- уровень инфляции;

- изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ, LIBOR, MIBOR и пр.;

- изменение цен на энергоносители;

- изменение ставок налогообложения;

- изменение климатических условий.

Рассматривая этот вопрос применительно к деятельности ОАО «Нидан - Соки», отметим, что основными рискоообразующими факторами (или факторами первого уровня) являются следующие (таблица 2.8)

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что на конкретный риск может оказывать воздействие значительное количество рискообразующих факторов. Одни из них являются нейтивными (уникальными) факторами этого риска, другие - интегральными, которые воздействуют одновременно и на другие риски.

Сильна тенденция к рассмотрению интегральных факторов рисков без учета их воздействия на другие риски. С другой стороны, ряд исследователей не вполне обоснованно пытается перенести воздействие нейтивных рискообразующих факторов конкретных рисков на целые группы рисков. Кроме того, практически не рассматривается возможность диалектического перехода самого риска в категорию рискообразующего фактора.

Таблица 2.8 - Основные рискообразующие факторы ОАО «Нидан - Соки»

Факторы	Экспертная оценка влияния*, %	Обоснование
Урожай	40	Наиболее распространённым варианта контракта поставок является годовой, так что в случае неурожая возникает риск недопоставок сырья, что при существенных объёмах производства является главным фактором риска
Качество	25	Качество сырья зависит как от урожая, так и от технологии производства. При наличии технологических сбоев качество снижается
Изменение цен	20	Фактор связан с колеблемостью курса валют по отношению друг к другу, влиять на этот фактор практически невозможно
Уникальность поставщика	15	В случае уникальных рецептов поставщика (например, морсовые концентраты из Голландии) и изменения рыночной конъюнктуры могут возникать проблемы снижения уровня поставок
*По оценкам специалистов ОАО «Нидан - Соки»

Таким образом, комплексный подход к исследованию рисков, то есть учет воздействия на риски как рискообразующих факторов первого уровня (нейтивных и интегральных), так и факторов второго уровня, позволит повысить эффективность управления рисками.

2.5 Описание процесса управления закупками сырья и методов выбора поставщиков

Задачи функции снабжения можно описать несколькими способами. Закупочную деятельность компании можно рассматривать в функциональном плане, как избежание проблем, и в стратегическом, как создание возможностей. Когда функции снабжения в компании не отвечают минимальным ожиданиям, товар необходимого качества и количества отсутствует или не поступает своевременно, неудобство испытывают и внутренние и внешние клиенты. Это столь очевидно, что количество поступающих претензий, может служить показателем хорошего или плохого снабжения. С точки зрения вклада функции снабжения в стратегию развития бизнеса, ключевым является вопрос: каким образом закупки могут эффективно влиять на цели и стратегии компании?

Оценить степень такого влияния возможно при помощи такого инструмента, как сбалансированная система показателей (ССП), позволяющая наглядно представлять информацию об эффективности деятельности компании, как финансовой так и качественной, о развитии и достижении поставленных целей во всех аспектах деятельности предприятия. Система стратегического управления и оценки ее эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок.

С точки зрения ССП, установление целей по четырем направлениям (перспективам): финансовое положение, внешняя среда (рынок), внутренние бизнес-процессы, обучение и рост предполагает получение ответов на вопросы каковы финансовые цели и дерево показателей в рамках финансовой перспективы; каковы ключевые сегменты рынка, на которых компания намерена сосредоточить усилия по продвижению своих продуктов, далее показатели работы с поставщиками и клиентами, которые необходимо улучшить для достижения желаемых финансовых целей; какие внутренние процессы подлежат усовершенствованию и развитию для укрепления конкурентных преимуществ; какой должна быть внутренняя инфраструктура организации (совокупность таких факторов как человеческие ресурсы, системы управления и организационные процедуры), чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе.

Управление закупками в ОАО «Нидан - Соки» включает следующие параметры и отвечает на вопросы (таблица 2.9):

Таблица 2.9 - Параметры управления закупками ОАО «Нидан - Соки»

Показатель	Комментарии
Число поставщиков	Единственный или многочисленные
Качество	Выбор по критериям отношений с поставщиком, наличия сертификатов, уровня интеграции связей с поставщиками
Сколько	Большое или небольшое количество запасов
Когда	Оперативная, предварительная закупка
Цена	Наличие скидок, стандартная цена, учёт расходов, рыночная цена
Где	Местный или региональный поставщик; национальный или международный; крупный или мелкий
Как	Системы и процедуры переговоров; автоматизация процесса выбора, анализ закупок, долгосрочные контракты и т.д.
Почему	Совпадение целей, рыночные причины, внутренние причины (внешнее или внутренне снабжение)

Управление закупками в компании является составной частью стратегии «лидера по издержкам», что подразумевает увеличение конкурентоспособности продуктов компании благодаря низким издержкам на производство и реализацию и, как следствие, увеличения прибыли за счет высокой оборачиваемости. Основной целью оптимизации закупочной деятельности и, соответственно, основным показателем эффективности работы закупочного подразделения является минимизация материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении заданного уровня качества материалов и сроков выполнения поставок.

Всё приобретаемое компанией можно разделить на три группы, каждая из которых имеет свои особенности:

1. Оборудование и специальные услуги (аудит, консалтинг). При приобретении таких объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, решение о приобретении принимается техническими службами, либо подразделениями, ответственными за выполнение специальных функций, закупки не носят оперативного характера. Планирование приобретения оборудования относится к сфере инвестиционного планирования.

2. Стандартные офисные и вспомогательные производственные поставки и услуги. Задача отдела снабжения обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, цена приобретения - минимальна. Планирование потребности в такой продукции производится на основании нормативов расходов, рассчитываемых обычно на базе фактических расходов прошлых периодов. Снижение издержек связано с корректностью самих нормативов и методики их разработки, контролем соблюдения установленных нормативов, наличием правил и процедур выбора поставщика на конкурентной основе, минимизации закупочных цен.

3. Основное сырьё (концентраты), и прочие поставки, используемые для производства основной продукции. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку такой продукции должно быть увязано с планом производства, который в свою очередь формируется на основе плана продаж. Затраты на закупку составляют большую часть текущих затрат.

В связи с дифференцированием продукции управление закупками предполагает позиционирование продуктов компании в отличие от продуктов конкурентов по свойствам продуктов (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент и т.д.).

Основной функцией отдела снабжения является работа с поставщиками для поддержки инноваций при помощи исследования рынка новых материалов и технологий и своевременное обеспечение компании результатами таких исследований. Эффективность деятельности зависит от того, каким образом выстраивается процесс управления отношений с поставщиками, например, насколько применяемые методы оценки поставщика соответствуют стратегии управления поставками, как осуществляется мониторинг деятельности поставщиков.

Стратегический подход к управлению взаимодействием внутри компании в рамках цепочки поставки предполагает реализацию следующих последовательных шагов:

1) определение основных приоритетов компании в рамках взаимодействия с поставщиками и потребителями, формирование и интеграция целей компании в виде документированной стратегии;

2) анализ, оценка и развитие организационных способностей в области управления поставками и координации взаимодействия, инвестиции в развитие навыков сотрудников, вовлеченных во взаимодействие с партнерами компании;

3) адаптация организационной структуры компании для поддержки взаимодействия сторон; - разработка критериев отбора партнеров и оценки существующего взаимодействия;

4) разработка критериев оценки качества и эффективности стратегии управления закупками в целом, ее влияния на результаты деятельности компании.

По данным исследований [66], основными целями, на достижение которых ориентировано развитие принятых стратегий по снабжению для международных корпораций, являются

- развитие отношений с поставщиками - 87%,

- улучшение оперативной эффективности - 63,9%,

- развитие бизнес процессов - 46,2%,

- улучшения в области управления временем - 27,9%,

- участие в исследованиях и разработках - 17,3%.

Такое распределение обусловлено тем, что стабильные долгосрочные отношения не только являются залогом качества продукции (или сырья), но также и тем, что совершенствуется сам канал поставок, тем самым влияя на все остальные показатели (снижение издержек, оперативность и др.)

Для ОАО «Нидан - Соки» развитие отношений с поставщиками также является одним из приоритетных при формировании стратегии закупок.

Кроме того, существенными критериями при выборе поставщика, определяющими стратегию компании в области управления закупками, являются следующие

- сокращение затрат;

- сокращение сроков поставки, повышение качества конечной продукции;

- обеспечение согласования деятельности по закупкам и деятельности отдела продаж;

- сокращение времени поставки собственного продукта на рынок;

- повышение гибкости компании;

- сокращение запасов;

- создание интегрированной цепочки управления поставками;

- сокращение базы поставщиков;

- совместные с поставщиком исследования и разработки.

Модель стратегического управления закупками, используемая ОАО «Нидан - Соки», включает в себя следующие взаимосвязанные элементы:

1) стратегическая ориентация - на оптимизацию закупочной деятельности, то есть создание конкурентных преимуществ за счет повышения эффективности управления поставками. Основа реализации - командная работа и обмен информацией, а также управления закупками в организационной среде компании;

2) долгосрочное планирование, как свидетельство статуса управления закупками и отражение стремления последовательно реализовывать выбранную стратегию. Данный элемент включает разработку, регулярный пересмотр и согласование со стратегическими целями компании долгосрочного плана по закупкам;

3) стратегическое взаимоотношение с поставщиками предполагает совместное стратегическое планирование, согласование целей, бизнес-процессов, инвестиционной деятельности, потребностей конечных потребителей;

4) компетенция оценки эффективности управления поставками включает контроль деятельности поставщиков с помощью контроля качества, анализа ценностей, управления по целевым издержкам;

5) уровень развития организационных способностей подразумевает интеграцию необходимых ресурсов в области управления закупками, повышение эффективности бизнес-процессов, доступ к новым ресурсам;

6) результаты деятельности компании предполагает изменение эффективности компании в целом, а также изменение роста объема продаж и, соответственно, доли рынка.

Таким образом, модель стратегического управления закупками в ОАО «Нидан - Соки» основана на сочетании различных элементов, включающих долгосрочное планирование, приоритетность долговременных связей с постоянными поставщиками, ориентация на результативность деятельности. Кроме того, специалисты компании учитывают различные риски, которые неизбежно возникают при международном масштабе деятельности. Управление закупками также предполагает использование комплекса таких параметров, как определение значимости и статуса поставщика, качества оставляемого сырья, временной масштаб взаимодействия и других.

3. Совершенствование стратегии закупки сырья на международном рынке компании ОАО «Нидан - Соки»

3.1 Рекомендации по управлению закупками сырья на основе современных логистических методов

Используя методы АВС и XYZ, описанные во второй части дипломной работы, можно предложить некоторые рекомендации по оптимизации закупок компании ОАО «Нидан - Соки».

Применение стратегии оптимизации закупок по всем позициям не представляется возможным, это связано со следующими причинами:

1) ассортимент поставляемой продукции насчитывает более десяти тысяч наименований, поэтому глубокий анализ такого массива данных потребует объёма, выходящего за рамки данного исследования;

2) подавляющее большинство компонентов закупаемого сырья требуется для обеспечения широкого ассортимента, в то время как основной оборот - 80% (правило Парето) приходится на 20% ассортимента продукции;

3) учитывая, что даже 20% ассортимента также являются завязанными на достаточно большое число компонентов, следует отобрать из всех видов продукции наиболее востребованные. В этом случае предлагаемый модельный расчёт, который рекомендуется для самых ходовых позиций, который можно будет обобщить на любое число требуемой продукции;

4) что точный состав сырья является коммерческой тайной, таким образом, модельный расчёт оптимизации будет связан известными ограничениями.

Входными параметрами для управления являются следующие.

1. Годовой объём продаж за 2011 г. составил 162,3 млн. шт. продукции. Для удобства расчётов пересчитаем на литры, таким образом, получаем, что годовой объём, выраженный в литрах, составит 156 млн. л.; оптимизационный расчёт предлагается использовать по отношению к обороту 2008 г., учитывая, что перед компанией стоит цель 20% увеличения оборота.

2. Предполагаемая величина годового оборота в 2008 г. составит 187,2 млн. л. При расчётах исходим из обозначенных планов компании об увеличении годового объёма продаж на 20%.

3. Наиболее востребованные позиции - это концентраты, на которые приходится около 50% оборота предприятия.

Для проведения АВС - анализа рассмотрим данные по планируемой структуре продаж (таблица 3.1) на 2008 г. Методика АВС - анализа рассмотрена в предыдущей части работы. При этом управляемыми объектами являются концентраты соков, признаком выделения - доля в структуре планового годового объёма продаж. Целью анализа является выявление видов концентратов, доля которых в общей структуре продаж наиболее существенна.

Таблица 3.1 - Структура продаж (план)

Концентрат	Структура, %	Абс., млн. л.	Группа
Апельсин	8,9	16,7	А
Яблоко	7,4	13,9	А
Томат	6,7	12,5	А
Вишня	6,1	11,4	В
Персик	5,7	10,7	В
Мультифрукт	5,2	9,7	В
Прочие	60,0	112,3	С
Всего	100,0	187,2

Таким образом, наиболее ходовые позиции (апельсин, яблоко, томат) выделяем в группу «А», на эту группу приходится около 23 % планируемого годового объёма продаж.

В группу «В» включаем вишню, персик, мультифрукт, на них приходится 17% оборота 2008 г.

Прочие позиции относим к группе С.

Следовательно, наибольшее внимание в стратегии закупок следует уделять поставкам концентратов апельсина, яблока и томата.

XYZ - анализ предполагает вычисление коэффициентов вариации с целью последующего ранжирования видов концентратов по убыванию коэффициентов. Для проведения XYZ анализа рассмотрим динамику структуры продаж предприятия за 2008 - 2011 гг. (таблица 3.2).

Это необходимо для расчёта коэффициентов вариации продаж по анализируемым позициям.

Таблица 3.2 - Динамика структуры продаж за 2008 - 2011 гг.

Концентрат	2008	2007	2008	2009	2010	2011	Кв
Апельсин	7,9	8,3	8,4	8,5	8,7	8,8	3,8
Яблоко	7,2	7,8	8,0	7,5	7,2	7,3	4,5
Томат	6,9	4,0	5,5	5,8	6,1	6,4	17,3
Вишня	7,1	9,0	8,7	8,3	7,9	7,1	10,0
Персик	6,7	7,7	7,1	6,8	6,3	5,9	9,3
Мультифрукт	6,2	8,2	7,7	7,1	6,4	5,8	13,5
Прочие	58,0	55,0	54,6	56,0	57,4	58,7	2,9
Всего	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

На основании данных таблицы 3.2 можно сделать вывод о том, что значения вариации поставок для разных концентратов различны.

Так, например, в группе «А» коэффициент вариации по позиции «апельсин» равен 3,8%, «яблоко» - 4,5%, «томат» - 17,3%

Выявляя аналогичные различия в группе «В», составляем таблицу 3.3 распределения концентратов по группам.

Очевидно, что группы AX, AY и AZ требуют наибольшего внимания с логистической точки зрения, для них необходимо тщательное планирование потребности, нормирование расхода, скрупулезный (ежедневный) учет и контроль, постоянный анализ отклонений от запланированных показателей. Причем для категории AX следует рассчитывать оптимальный размер закупок. Этот вопрос рассмотрим более подробно.

Таблица 3.3 - Результаты ABC и XYZ - анализа

Концентрат	Группа
Апельсин	АX
Яблоко	AY
Томат	AZ
Вишня	BY
Персик	BX
Мультифрукт	BZ
Прочие	C

Для расчёта оптимальных партий заказа по каждому виду продукции используем модифицированную модель Уилсона.

Данные, необходимые для проведения такого расчёта, представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Параметры модифицированной модели Уилсона

Плановый период	Квартал
Число плановых периодов за год	n	4
Процент годовых по ссудам	r	15%
Цена продукции	c	-
Потребность в продукции за период	M	-
Затраты на обслуживание заказа	k	-
Затраты на хранение единицы заказа	h	-
Коэффициенты, учитывающие затраты на доставку партии	a	-
	b	-

Определим необходимые параметры.

Для расчёта параметров, используемых в модели Уилсона, приводим условные данные. Это связано со следующими моментами.

1. Если принимать, что данная модель допустима для оптимизации запасов, то условные данные следует обосновать реальными расчётными данными по организации. Вследствие того, что многие сведения являются коммерческой тайной, о чём уже было сказано, что для использования модели следует использовать оценочные показатели (оценки специалистов компании)

2. Некоторые параметры (например, затраты на доставку) должны быть получены эмпирическим путём. В случае отсутствия необходимых документов также приходится использовать оценочные показатели.

3. Такой показатель, как средние затраты на единицу хранения продукции, должен быть рассчитан с учётом всего имеющегося ассортимента. Отсюда следует, что в контексте данного исследования получить реальные данные затруднительно (ассортимент достаточно большой, при этом меняется со временем). Этот параметр на данный момент также имеет оценочный характер.

4. Затраты на обслуживание заказа также имеют условный характер по приведённым выше причинам.

С учётом вышесказанного определяем параметры.

Цена. Так как мы рассматриваем усреднённые данные, то под ценой продукции будем также понимать усреднённую цену. Принимаем стоимость сырья для производства 1 л апельсинового сока в размере 10 руб.

Определим потребность в каждом виде продукции за период (квартал).

Выручку рассчитываем следующим образом

16,7 млн. л.*10 руб./л=167 млн. руб. за год

За квартал выручка составит 167/4=41,8 млн. руб.

Полученные данные сводим в таблицу 3.5.

Таблица 3.5 - Потребность в продукции

Наименование	Цена, руб.	Выручка, тыс. руб.	Средняя выручка за квартал	Потребность в продукции, млн. ед.
Апельсин	10	167	297	16,7

Затраты на обслуживание заказа можно принять одинаковыми для каждого вида продукции. Для их расчёта используем следующее. Заработная плата менеджера по заказу составляет 15000 руб. в месяц. Среднее число заказов, обслуживаемых менеджером за месяц, составляет 150. Это даёт средние затраты на обслуживание одного заказа 15000/150=100 руб.

Затраты на хранение единицы продукции также можно принять в среднем одинаковыми (каждый вид продукции занимает примерно одинаковый объём складской площади). Оценим стоимость хранения единицы продукции на складе в течение квартала в 10 руб. (сюда входит заработная плата складских рабочих, затраты на обогрев и освещение, затраты на работы по инвентаризации).

Определим теперь затраты на доставку партии продукции.

Эти затраты пропорциональны объёму партии. В модифицированной модели Уилсона эти затраты моделируются прямой зависимостью вида

(3.1)

Коэффициент a имеет экономический смысл расходов при условии нулевой партии. Такие расходы (по оценке специалистов Нидан) равны примерно 50 тыс. руб.

Коэффициент пропорциональности b учитывает затраты на обслуживание партии, если её размер увеличивается на единицу. По рекомендациям [30] его можно принять равным 10 руб.

Соответственно этим данным получаем следующие показатели, характеризующие затраты на обработку заказа (таблица 3.6).

Таблица 3.6 - Показатели, необходимые для расчёта оптимальной партии заказа концентрата апельсина по модифицированной модели Уилсона

Число плановых периодов за год	n	4
Процент годовых по ссудам, %	r	15
Цена продукции, руб.	c	10
Потребность в продукции за период, млн. ед.	M	16,7
Затраты на обслуживание заказа, руб.	k	100
Затраты на хранение единицы заказа, руб.	h	10
Коэффициенты, учитывающие затраты на доставку партии	A, тыс. руб.	50
	B, руб.	10

Определяем оптимальные размеры партии по формуле (1.11). Сводим данные в таблицу 3.7.

Таблица 3.7 - Расчёт оптимальной партии заказа по позиции «Апельсин», тыс. руб.

Параметр	Партия
Размер партии, тыс. ед.	x	500	600	700	800	900	1000	1100	1200
Затраты на доставку партии, тыс. руб.		5,05	6,05	7,05	8,05	9,05	10,05	11,05	12,05
Количество заказов за период		33,40	27,83	23,86	20,88	18,56	16,70	15,18	13,92
Затраты на доставку за период, тыс. руб.		168,67	168,39	168,19	168,04	167,93	167,84	167,76	167,70
Затраты на обслуживание заказов, тыс. руб.		0,51	0,61	0,71	0,81	0,91	1,01	1,11	1,21
Затраты на хранение заказов, тыс. руб.		0,03	0,03	0,04	0,04	0,05	0,05	0,06	0,06
Потери от связывания финансовых средств, тыс. руб.		0,19	0,23	0,26	0,30	0,34	0,38	0,41	0,45
Суммарные затраты, тыс. руб.	Z	169,39	169,25	169,20	169,19	169,22	169,27	169,33	169,41

График суммарных затрат приведён на рисунке 3.1.

Из этих данных видим, что оптимальный размер партии составит 800 тыс. ед., при этом получаем минимальные затраты, равные 169,19 тыс. руб.

Для категории AZ эффективнее использовать систему снабжения по запросам с обязательным расчетом величины страхового запаса. Для ресурсов категории CX, CY, CZ применяются укрупненные методы планирования, а функции контроля чаще всего делегируются низшим ступеням управления.

Результатом совместного проведения анализа АВС и XYZ является выделение ключевых, наиболее важных ресурсов фирмы и установление на этой основе приоритетов в структуризации бизнес-процессов.

Рисунок 3.1 - График оптимизации размера партии заказа

При описании многочисленных бизнес - процессов компании можно использовать этот мощный и в то же время простой инструмент, как анализ АВС, который просто незаменим для выбора тех бизнес-процессов, с которых и следует начать выстраивать логистику снабжения или закупочную логистику в компании. Классификационными признаками для проведения такого рода анализа будут выручка от реализации, общая масса прибыли и маржинальный доход. Проанализировав все производимые фирмой продукты (выходящие материальные потоки) по их доле в объеме продаж, общей массе прибыли и маржинальном доходе менеджеры фирмы получат три списка продуктов группы А. Продукты, входящие во все три списка и должны представлять собой предмет пристального внимания.

Таким образом, в первую очередь и с большой степенью детализации необходимо структурировать бизнес-процессы получения именно этих продуктов.

3.2 Предложения по разработке стратегии принятия решений в процессе управления закупками сырья

В зависимости от рыночной текущей, оперативной и стратегической ситуации, можно рекомендовать следующие типы закупочной стратегии компании:

1. Конкурентная закупочная стратегия, ориентированная на выгоду. Закупки у нескольких поставщиков позволят снизить риски оказаться в зависимости от одного поставщика. При принятии решения о закупке основными факторами являются качество поставляемой продукции, снижение издержек - это положительные стороны данной стратегии. К минусам можно отнести то, что, в силу специфики рынка, не все концентраты могут быть предоставлены каждым из поставщиков, то есть рынок частично монополизирован по сегментам. Следовательно, реализовывать данную стратегию для ОАО «Нидан - Соки» можно лишь по тем позициям концентратов, которые могут быть поставленными разными поставщиками.

2. Конкурентная закупочная стратегия, ориентированная на возможности, предполагает закупки у нескольких поставщиков с целью максимально возможного снижения закупочных цен. Несомненным плюсом стратегии является возможность экономии затрат на сырьё, однако к эксклюзивным концентратам эта стратегия также, как и предыдущая, неприменима. Такая стратегия применима в тех случаях, когда концентраты различных поставщиков равноценны по качеству.

3. Кооперативная закупочная стратегия, ориентированная на создание ценностей, предполагает тенденцию к снижению количества поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с оставшимися, готовность адаптировать свои бизнес - процессы под нужды поставщика. Отметим, что для ОАО «Нидан - Соки» данная стратегия является базовой, в связи со стабильно высоким качеством концентратов постоянных поставщиков. К минусам нужно отнести то, что имеется риск попадания в зависимость от таких поставщиков.

4. Кооперативная закупочная стратегия, ориентированная на взаимоотношения. Уменьшение количества поставщиков для создания долгосрочных партнерств с несколькими ключевыми. Активные поиски новых поставщиков в рамках указанной стратегии не проводятся. При принятии решения о закупке цена и качество не являются решающими факторами. Такая стратегия реализуется ОАО «Нидан - Соки» по тем концентратам, которые являются достаточно редкими или уникальными (например, концентраты морса, поставляемые из Голландии). В таком случае стабильные отношения позволяют рассчитывать на бесперебойные поставки.

Отметим далее, что, независимо от того, с каким поставщиком работает компания, весьма существенным моментом для снижения издержек является оптимизация величины самой партии заказа, как было показано в предыдущем разделе. Такое решение основано на использовании оптимизационных моделей, расчёты по одной из которых показали экономическую эффективность закупок.

Оптимизация партий заказов приводит, кроме снижения издержек за заказ, к более высокой равномерности поставок, что приводит к улучшению деловой активности организации ОАО «Нидан - Соки», ввиду ускорения оборачиваемости запасов.

Отметим также и внутренние меры, касающиеся стратегии закупок. Это касается организации персонала компании с целью получения более результативной деятельности специалистов. В частности, следует отметить меры по стимулированию сотрудников отдела снабжения. Организации можно рекомендовать разработку Положения о порядке поощрения (или наказания) сотрудников отдела снабжения. В качестве критерия оценки работы может быть заложена общая сумма снижения уровня запасов в целом по всей группе товаров, которую ведёт менеджер, а также другие критерии. При этом необходимо:

- оценить, изменился ли в конце каждого отчётного периода по сравнению с предыдущим суммарный уровень излишних запасов, уменьшилось или увеличилось число дефицитных позиций, по которым не были своевременно оформлены заявки на очередные поставки и т.д.;

- определить, кто из сотрудников отдела обеспечил наличие положительных тенденций, а кто - негативных. Первых следует поощрить, а вторых - наказать.

Кроме этого, можно рекомендовать ещё несколько основных принципов грамотной стратегии закупок:

- контролировать весь процесс закупок должно одно ответственное лицо;

- официальный план закупок должен быть утвержден и одобрен руководством компании. Все коррективы и поправки к нему также должны быть представлены в письменном виде;

- передача полномочий по закупке другим сотрудникам должна ограничиваться оборотными расходами и происходить только при условии четкого обозначения суммы и перечня закупаемых наименований;

- закупка основного оборудования производится только с одобрения руководства компании;

Крупные закупки должны производиться только при условии объявления тендера. Этим принципом предприятия часто пренебрегают. Зачастую, приобретая запатентованные технологии, запуск которых требует присутствия технических представителей разработчика, компания не считает нужным рассмотреть предложения других поставщиков. Разработчики предоставляют свой технический персонал бесплатно и, таким образом, создают иллюзию собственной незаменимости. В результате на предприятии годами используются устаревшие процессы, несмотря на то, что другие поставщики могут предложить более качественные и экономичные технологии.

Таким образом, для совершенствования стратегии закупок рекомендуется использовать сочетание различных подходов к поставкам сырья, в зависимости от его унификации, оптимизировать размеры партий заказов, использовать меры по стимуляции персонала отдела закупок.

Заключение

На основании проведённого исследования сделаем ряд выводов.

Выбор конкретной стратегии в рамках эффективной границы остается прерогативой менеджмента. В этом менеджерам помогают инструменты оценки их предпочтений. Эти инструменты особенно важны, когда существует несколько целей. Для такого анализа достаточно определить эффективные стратегии. В таком случае инструмент оценки предпочтений может быть адаптирован таким образом, чтобы помочь менеджерам в поисках наиболее интересных областей эффективных границ. Использование оптимизационных моделей основывается на том, что цепь поставок компании становится в таком случае более эффективной.

В теории имеется достаточно широкий набор моделей, которые позволяют достигать оптимального эффекта в различных ситуациях. В зависимости от масштаба деятельности, специфики отрасли, а также конкретных условий целесообразно применять те модели и методы, которые будут отражать исследуемые процессы наиболее точно при заданных ограничениях.

Рассматривая организацию закупок ОАО «Нидан - Соки», отметим следующее. Различные виды концентратов поставляются из разных стран, при этом для производства одного вида сока могут быть использовано сырьё различных поставщиков, а также один и тот же поставщик может предлагать несколько видов сырья. Деятельность компании носит международный характер, при этом география поставок сырья достаточно широка. К поставщикам организации относятся предприятия Бразилии, Китая, России, Израиля и ряда других стран.

Для совершенствования стратеги закупок в дипломной работе использован метод АВС - и XYZ - анализа. Проведение такого анализа следует рекомендовать к систематическому применению, так как затраты на его проведение минимальны, а результатом является структуризация бизнес - процессов и совершенствование логистики в компании.

Комплексный подход к исследованию рисков, применяемый в компании при реализации закупочной стратегии, позволяет проводить учет воздействия на риски различных факторов, наиболее значимым из которых является урожай в той или иной стране.

В целом отметим, что модель стратегического управления закупками в ОАО «Нидан - Соки» основана на сочетании различных элементов, которые включают долгосрочное планирование, приоритетность долговременных связей с постоянными поставщиками, ориентация на результативность деятельности и другие элементы. Кроме того, специалисты компании учитывают различные риски, которые неизбежно возникают при международном масштабе деятельности. Управление закупками также предполагает использование комплекса таких параметров, как определение значимости и статуса поставщика, качества оставляемого сырья, временной масштаб взаимодействия и других.

В третьей части дипломной работы рассмотрены меры по оптимизации закупочной стратегии ОАО «Нидан - Соки». В результате отметим, что для совершенствования стратегии закупок рекомендуется использовать сочетание различных подходов к поставкам сырья, в зависимости от его унификации, оптимизировать размеры партий заказов, а также использовать меры по стимуляции персонала отдела закупок.

Список использованных источников

1. ГОСТ 1.4 - 2008 Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты организаций. Общие положения.

2. ГОСТ 1.5 - 2008 Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты национальные Российской Федерации. Правила построения, изложения, оформления и обозначения.

3. Абрютина М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие. - М.: Дело и сервис, 2008. - 354 с.

4. Абчук В.А. Коммерция: Учебник. - СПб.: Изд. Михайлова, 2008. - 475с.

5. Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции. -М.: ТОО Люкс-арт, 2009 - 176 с.

6. Альбеков А. У., Федько В. П., Митько О. А. Логистика коммерции. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.

7. Бауэрссокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интеграционная цепь поставок/ Пер. с англ. - М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2007.

8. Бахарев В.О. Производственно-заготовительная и сбытовая логистика СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 1997.

9. Белявский И.К. Основы коммерции: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет. - М.: МЭСИ, 2007.- 129с.

10. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия. - Минск: Высшая школа, 2008. - 199 с.

11. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЬ, 2009. - 458с.

12. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 389 с.

13. Волгин В. В. Склад.: организация, управление, логистика. М.: Изд.-торговая корпорация «Дашков и К», 2009 - 736 с.

14. Гаджинский А.М. Логистика. М.: ИВЦ “Маркетинг”, 2007

15. Гаджинский А.М. Практикум по логистике. М.: ИКЦ “Маркетинг”, 2007.

16. Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия. - М.: Экономика, 2008. - 362 с.

17. Грибов В.Д. Основы бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 160 с.

18. Даненбург В., Монкриф Р., Тейлор В. Основы оптовой торговли: Практический курс. - СПб.: Нева - Ладога - Онега, 2007. - 345 с.

19. Дашков Л. П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М.: Маркетинг, 204. - 448с.

20. Джонсон, Джеймс, Вуд, Дональд, Ф., Вордлоу, Дэниел, Л., Мерфи-мл., Поль, Р. Современная логистика, 7-ое изд.: Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2008. - 624 с.: ил. - Парал. Тит. Англ.

21. Дитрих М. Складская логистика. Новые пути системного планирования. М.: КИА цетр, 2008. 136 с.

22. Дыбская В.В. Логистика для практиков, Эффективные решения в складировании и грузопереработке. М.: ИПТИЛ ВИНИТИ РАН, 2008. 264 с.

23. Егоров И.В. Теория и практика управления товарными системами. Монография. - М.: Дашков и Ко. - 2009. - 308 с.

24. Залманова М.Е. Сбытовая логистика Саратов: СГТУ,1993.

25. Колесников С.Н. Стратегия бизнеса. - М.: Изд-ко-консультационная компания «Статус-КВО 97»; 1999. - 168 с.

26. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие / Под. ред. Козлова В.К., Уварова С.А. - СПб.: Политехника, 2008. - 322 с.

27. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и науч. редакцией проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2009. - 976 с.

28. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - М.: Новое знание, 2008. - 544 с.

29. Курс экономики: Учебник/Под ред. Б. А. Райзберга. - М.: ИНФРА - М., 2010. - 672 с.

30. Менеджмент: Учебник / под ред. проф. В. И. Королёва. - М.: Экономистъ, 2009. - 432 с.

31. Логистика/ Под ред. Б.А. Аникина. М. ИНФРА-М , 2007.

32. Осипова Ю.М. Основы предпринимательского дела. - М.: Экономика, 2007. - 211 с.

33. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Практикум. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. -215 с.

34. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М.Власовой. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 102 с.

35. Панкратов Ф.Г., Серегина К.К. Коммерческая деятельность. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 580 с.

36. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. - М.: Дашков и Ко, - 2009. - 503с.

37. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. - М.: Инфра-М, 2009. - 248 с.

38. Радионов Р. А. Новые подходы к нормированию оборотных средств на предприятии: Финансовый менеджмент, №3, 2009.

39. Радионов Р. А. Оперативный контроль фактического состояния запасов: Финансовый менеджмент, №1, 2010.

40. Радионов Р. А. Экономические механизмы, обеспечивающие ускорение средств, вложенных в запасы предприятия: Финансовый менеджмент, №4, 2010.

41. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: ИВЦ Маркетинг, 2008. - 645с.

42. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 2 - е изд. - М.: ИНФРА - М, 1999

43. Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. М.: Экономика, 1995.

44. Сергеев В. И. Логистика в бизнесе. - М.: ИНФРА-М, 2007.

45. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М: Юрист, 2007. - 659 с.

46. Синяева И.М. Коммерческая деятельность в сфере товарного обращения. Гриф МО РФ. - М.: Юнити, 2009. - 368 с.

47. Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. Изд. - М.: ИНФПА-М, 2009, XXXII, 797 с.

48. Теория фирмы / Под ред. В.М.Гальперина. СПб.: Экономическая школа, 1995.-534 с.

49. Торговое дело: экономика и организация / Под ред. Л.А.Брагина, Г.П. Данько - М.: ИНФРА - М, 2000. - 311 с.

50. Торговое дело / Под ред. Шихова А.Н. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 241 с.

51. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник / Под общ. ред. Л.А. Брагина, Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 560с.

52. Управление качеством: учеб. по специальности «Менеджмент организации» / Т. А. Салимова. - 2 - е изд., стер. - М: Изд - во «Омега - Л», 2011. - 414 с

53. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2007. - 123 с.

54. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. - 6 - е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 344 с.

55. Финансовый менеджмент. Теория и практика: Учебник для вузов/ Под ред. Е.С.Стояновой. - М.: Перспектива, 2010.

56. Шукаев А. И. Оптимизация запасов на российских предприятиях: Финансовый менеджмент, №2, 2010.

57. Щур А. Л. Повышение эффективности управления персоналом с помощью должностных инструкций // Менеджмент в России и за рубежом, 2010. - №5

58. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. Соломатина А.Н. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 295 с.

59. Экономика труда: Учебник/ под ред. П.Э. Шлендера. - М., 2007. - 548 с.

60. www.ec-logistics.ru

61. www.logistpro.ru

62. www.logistic.ru

63. www.academia-moscow.ru

64. www.allmath.ru

65. www.kommersant.ru

66. www.rbc.ru

67. www.news.liga.net

68. www.multifruit.ru

69. www.newsru.com

70. www.200gorodov.ru

71. www.ng.ru

72. www.cbs-mba.ru

73. www.masters.donntu.edu.ua

74. www.ru.wikipedia.org

75. www.sskjuice.ru

76. www.martcom.biz

77. www.falcontrading.ru

78. www.nisse.ru

79. www.e-commerce.ru

80. www.sifbd.ru

81. www.quality.eup.ru

82. www.dist-cons.ru

Приложение А

Таблица А1 - Отчет о выручке

	Истекающий год 31 марта, 2010	Истекающий год 31 марта, 2009 (переформированный)
Соки:
	204,308	185,047
Упаковка товаров под брендом заказчика	3,283	1,986
Общая выручка	207,591	187,033

Таблица А2 - Отчет о затратах

	Истекающий год 31 марта, 2010	Истекающий год 31 марта, 2009
Затраты на сырье	119,104	117,154
Затраты на оплату труда	5,197	3,861
Амортизация	3,380	2,861
Моральный износ оборудования	320	1,120
Производственные накладные расходы	4,820	4,125
Общие затраты	132,821	129,121

Таблица А3 - Затраты по реализации

	Истекающий год 31 марта, 2010	Истекающий год 31 марта, 2010 (переформированный)
Реклама и маркетинг	11,927	11,352
Реклама в СМИ	7,456	7,543
Промоушен	2,749	1,856
Комиссионное вознаграждение посреднику	804	1,009
POS материалы	359	332
Другие затраты	559	612
Продажи, включающие:	9,290	6,097
Затраты на оплату труда	5,379	3,928
Амортизация	11	3
Другие затраты на продажи	531	834
Продвижение, включающее:	16,074	14,425
Затраты на оплату труда	3,957	3,819
Перевозки	8,325	3,178
Сбор за хранение на складе, ремонт и техническое обслуживание	3,387	3,178
Амортизация	405	360
Общие затраты по реализации	37,291	31,874

Размещено на Allbest.ru