Обеспечивающие операции начинают занимать большую часть общих активных звеньев цепи начисления стоимости, в то время как первостепенные операции занимают меньшую часть. Более того, люди, ответственные за первостепенные операции (и особенно за общее управление цепями поставок), принимают все более активное участие в обеспечивающих операциях. Для этого необходимо изучить и научиться применять организационные структуры, способствующие этой распределенной ответственности менеджеров цепи поставок.

М. Портер акцентирует внимание на важности эффективных связей между операциями в цепи начисления стоимости: «Два вида связей могут дать конкурентное преимущество: оптимизация и координация. Связи часто основаны на компромиссах для достижения общего конечного результата. Фирма должна оптимизировать такие связи, отражающие ее стратегию, для того, чтобы достичь конкурентного преимущества…».

Под оптимизацией М. Портер понимает «создание самого лучшего» при помощи любых организационных методов или методов планирования, которые компания может применить в своей цепи начисления стоимости. Главной идеей этой книги является следующее: чтобы быть конкурентоспособной, фирма может и должна использовать данные, модели и системы моделирования для оптимизации и координации своей цепи начисления стоимости. Этот подход приемлем для минимизации общих издержек. Но, как мы указывали ранее, конкурентное преимущество, основанное на продуктовой дифференциации, также требует количественного анализа для определения стоимости дифференциации. Если это происходит, то системы моделирования могут помочь компании установить рентабельные планы, которые поддерживают высокий уровень обслуживания потребителей, качество и другие дифференцирующие факторы.

Теория фирмы. Концепция цепи поставок в широком смысле - это управленческая интерпретация установившихся микроэкономических моделей и теорий. Микроэкономика (или экономика промышленной организации, как ее часто называют в последнее время) занимается созданием и интерпретацией моделей, которые в математических терминах описывают функционирование фирм, их расширение, объединение и взаимодействие согласно экономическим принципам. Она также рассматривает модели, исследующие потребительский спрос на продукты фирмы и то, как фирмы конкурируют друг с другом в рамках одной отрасли [48].

Микроэкономические модели имеют сильное сходство с оптимизационными, которые мы будем рассматривать, потому что оба типа моделей затрагивают решения о цепи поставок. Главное отличие состоит в их сущности, а не в математической форме. Оптимизационные модели являются эмпирическими, то есть они обрабатывают цифровые данные, характеризующие конкретную проблему планирования цепи поставок, с целью выявления оптимальных стратегий для решения этой проблемы. Микроэкономические же модели (несмотря на то, что они также основаны на математических вычислениях) предназначены для обнаружения качественных аспектов в экономике фирмы и ее конкуренции с другими фирмами отрасли.

Трудности возникают, когда в реальности проблема цепи поставок не соответствует микроэкономической теории. Представьте, например, что компания ограничила количество поставщиков сырьевых материалов по меньшей мере до двух, причем каждый из них должен поставлять не менее 20% от общего объема. Руководство навязало свою политику, несмотря на тот факт, что один поставщик предлагает продажу сырья в неограниченных количествах по значительно более низкой цене, чем у других поставщиков.

Этот тип давления у экономистов называется внешним влиянием. Он представляет собой фактор, не оправданный экономическими аргументами. Кто-то может попытаться извлечь выгоду из внешнего влияния и включить ее в теорию фирмы, но это непрактично, так как менеджеры отдела закупок требуют немедленного ответа, как лучше всего приобрести сырьевые материалы. У них нет времени для анализа рациональности или нерациональности внешнего влияния.

Этот и многие другие методы могут быть включены в теорию фирмы с помощью оптимизационных моделей. Есть возможность изменять силу такого давления, если менеджеры в некоторой степени не уверены, насколько жестким оно должно быть. Короче говоря, оптимизационные модели позволяют быстро и четко осуществить анализ политики компании.

Микроэкономическая теория основывается на предположениях об основных структурах математических моделей, позволяющих получить необходимые результаты путем описания деятельности фирмы. К сожалению, реальные данные не всегда совпадают с этими результатами. Например, показатели фиксированных затрат и положительного эффекта масштаба, связанные с производственной и распределительной деятельностью, идут вразрез с традиционной микроэкономической теорией. Если такие явления происходят в промышленности, с теоретической точки зрения нет гарантии, что баланс между конкурирующими фирмами будет существовать. Конечно, в реальности может быть дисбаланс, но это такая запутанная концепция, охарактеризовать которую еще труднее [29].

Очевидно, что такие явления происходят повсюду. Модели смешанного целочисленного программирования, особый тип оптимизационных моделей, который мы рассмотрим позднее, с легкостью охватывают все многообразие сложных характеристик при бизнес - планировании внешнего окружения в реальных условиях. Различие между микроэкономикой и оптимизационными моделями состоит в том, что последние с большей легкостью способны приспосабливаться к сложным условиям в реальности, с которыми трудно справиться с математической или теоретической точки зрения.

В последнее время исследования формирования стратегий превратились в новую парадигму, при которой фирма базирует свою деятельность на ресурсах и которая тесно связана с экономикой промышленной организации. Ее смысл заключается в следующем: устойчивое конкурентное преимущество фирмы в большой степени зависит от ресурсов фирмы и того, как они используются. В частности, теория предполагает, что более успешные фирмы владеют разнородными ресурсами. Эти ресурсы отличают успешные предприятия от других фирм и позволяют им выиграть на рыночной цене, получаемой фирмой за то, что средняя стоимость ее продукта превышает среднюю стоимость его поставки. Поэтому разнородные ресурсы нелегко моделировать или заменять другими ресурсами.

Концепция ключевой компетентности связана с ресурсной теорией фирмы. Ключевые компетентности относятся к разнородным ресурсам успешной фирмы, обеспечивающим ей устойчивое конкурентное преимущество. И хотя этот термин широко используется, менеджеры зачастую не могут точно найти свою ключевую компетентность и способы ее улучшения.

Теория фирмы, основанная на ресурсах, достаточно новая, и поэтому в ней еще не разработаны эмпирические методы для определения и измерения разнородных ресурсов и основных способностей. Понятно, что некоторые разнородные ресурсы качественны и поэтому не могут быть легко измерены; примером этого может служить аттестация инженеров-конструкторов компании. Но другие ресурсы могут быть измерены, например затраты, связанные с продуктом. В последующих главах мы покажем, как оптимизационные модели цепи поставок фирмы, основанные на данных, могут помочь в определении и классификации разнородных ресурсов по их абсолютной и относительной ценности. Эти модели могут также выявить и классифицировать те ресурсы, которые фирма планирует списать или распродать.

Концепции, основанные на ресурсном подходе фирмы, помогают расширить спектр оптимизационных моделей управления цепями поставок. Это важно, поскольку менеджеры и практики осторожно относятся к таким расширениям, несмотря на то что применение моделирования цепей поставок растет с большой скоростью. Можно привести следующие примеры моделей:

1) модели, где подробно анализируются ресурсы компании при выборе планов увеличения эффективных ресурсов за счет сокращения неэффективных;

2) модели, направленные на устранение стратегической неопределенности спроса при составлении планов приобретения ресурсов для цепи поставок фирмы;

3) модели, анализирующие стратегическую продуктовую линию фирмы путем последовательного рассмотрения стадий внедрения нового продукта, управления жизненным циклом и изымания продукта из обращения.

Таким образом, в теории имеется набор моделей, позволяющих достигать оптимального эффекта при различных ситуациях. В зависимости от масштаба деятельности, специфики отрасли, а также конкретных условий целесообразно применять те модели и методы, которые будут отражать исследуемые процессы наиболее точно при заданных ограничениях.

Повышение эффективности бизнеса в любой отрасли невозможно без своевременной связи и оптимальной последовательности операций по всей производственной цепочке компании - от заказчиков к складам, центрам распределения, производственным подразделениям и поставщикам. У промышленных предприятий все большую популярность завоевывают системы, задача которых - повышение эффективности логистики.

Логистика в данном случае понимается как универсальный механизм, охватывающий все вопросы, возникающие при построении цепочек поставок и прохождении товара. Такие системы получили название SCM (Supply Chain Management - «системы управления цепочками поставок»).

Системы управления цепочками поставок является ключом к повышению рентабельности предприятия. SCM можно определить как взаимодействие двух субъектов, между которыми перераспределяется товар, или как сам процесс передачи товара от одного контрагента к другому. С применением этой технологии связано решение операционных и тактических задач бизнеса.

К классу операционных задач относятся следующие.

Закупки и снабжение производства. Для ведения бизнеса большинству предприятий постоянно требуются различные материалы и ресурсы, используемые как непосредственно в процессе производства, так и опосредованно - для организации основной деятельности, начиная с канцелярских товаров и заканчивая оргтехникой. SCM должна решать задачи взаимодействия с поставщиками: их поиск, оформление заказов, взаиморасчеты. Причем эти задачи могут решаться с помощью автоматизированных систем снабжения (e-procurement) и электронных обзорных площадок: чаще всего на стороне закупщика устанавливается специальное программное обеспечение, позволяющее подключаться к площадке и формировать заказы (иногда достаточно стандартного веб-обозревателя). Известный пример - отечественная торговая площадка Faktura.ru: на базе стандартных решений и технологий любая компания может создать здесь свою частную, закрытую торговую площадку.

Очевидно, что настоящая SCM должна предоставлять достаточно мощный аналитический модуль, который позволял бы закупщику определять фактические потребности: что и в каких объемах следует закупать для обеспечения производственного процесса. Такие выводы в идеальном случае делаются исходя из прогноза уровня спроса на готовую продукцию (интеграция с CRM) и информации о загруженности производственных мощностей (интеграция с ERP). Основываясь на этих данных, SCM обеспечивает осуществление закупок при минимуме административного участия со стороны менеджера.

Управление складами. Здесь полноценная SCM дает возможность ожидания приемки, подготовку склада, а в процессе хранения помогает учитывать как особенности самого склада, так и характеристики товара. Наконец, в идеале допустима интеграция модулей, позволяющих информировать каждого работника склада о его задачах (с применением радиоканала передачи данных и PDA или других мобильных терминалов).

Управление логистикой, оптимизация транспортных операций. Эта стандартная подсистема SCM обеспечивает расчет стоимости перевозки различным транспортом, агрегирует таможенные затраты и данные о погрузочно-разгрузочных работах, отслеживает сроки перевозок. В частности, одна из задач системы - по запросу мгновенно выдать менеджеру информацию о том, где находится товар и каковы сроки его доставки [63].

Сбыт, работа с дистрибьюторами. Здесь в составе комплекса SCM, так же как в случае с организацией снабжения, могут использоваться специальные электронные торговые площадки для работы с дистрибьюторами, мониторинг прибыльности и надежности. В то же время и сами дистрибьюторы могут применять такого рода системы. В качестве характерного примера приведем центр электронного бизнеса «Ди-лайн», основным направлением деятельности которого является дистрибуция компьютерного оборудования при помощи торговой площадки.

К тактическим вопросам, определяющим глобальные позиции компании по производству и поставкам, относится логистический аспект ее деятельности.

Логистика и определение местонахождения звеньев цепочки поставок. Подсистема позволяет вырабатывать транспортные маршруты и планировать территориальное расположение самого производственного цеха, складских помещений для сырья и материалов, а также для готовой продукции. Для этого обычно используется специальный геоинформационный пакет. Соответственно решения будут приниматься исходя из местонахождения рынка сбыта и закупок и затрат на логистику [69].

SCM помогает рассчитать оптимальный объем выпуска продукции, а также поддерживать процесс принятия соответствующих тактических решений о производственных мощностях и расширении производства, основываясь на данных о спросе на продукцию и предложении от поставщиков. Естественно, тогда система должна и определять структуру запасов сырья и готовой продукции для уменьшения операционных издержек, учитывая обеспечение бесперебойности производства и отгрузку готового товара. Здесь система реализует стратегию JIT (just in time - «точно в срок»).

SCM могут оказаться полезными при разработке маркетологами ценовой политики, определяя себестоимость продукции. Поскольку полномасштабная SCM покрывает весь процесс преобразования сырья и материалов в конечный продукт, фактически возникает возможность оценки добавленной стоимости, которая была создана в ходе производства, а также разделения прямых и косвенных затрат.

В конечном счете целью внедрения систем этого класса является, вне всякого сомнения, не мода, а повышение прибыльности компании путем улучшения конкурентоспособности или, как принято говорить в стратегическом управлении, стержневой компетентности. Достигается это двумя путями. Во-первых, SCM обеспечивает значительно более полное удовлетворение спроса на продукцию компании. А во-вторых, появляется возможность существенно снизить затраты на логистику и закупки. В общей стоимости товара такие затраты (разумеется, все зависит от отрасли) обычно лежат в пределах 10-15%. Современные системы снабжения, управления складами и логистикой позволяют в ряде случаев снизить их до 1-2%.

Главная черта сегодняшнего бизнеса - переменчивость. Меняются отношения клиентов, возникают новые, более эффективные бизнес-модели, увеличивается темп бизнеса. В этой ситуации можно либо безнадежно отстать, либо сделать бизнес мобильным и любую перемену использовать как новую возможность, и здесь на помощь приходит технология SCM.

В каждом сегменте рынка разработчиков - свои лидеры. Самые известные строители электронных торговых площадок, главного инструмента SCM, - компании Ariba и Commerce One.

Передовыми разработчиками систем снабжения, по данным исследовательской компании Forrester Research на октябрь 2007 года, являются Ariba (Buyer), Claru$ (e-procurement), iPlanet (BuyerXpertf и MRO Software (MAXIMO Buyer).

На рынке логистики и управления запасами лидируют CAPS Logistics и Manugistics Group. Причем некоторые компании могут охватывать весь спектр функций SCM и при этом не уступать ни одной специализированной фирме. Пример такой «многогранной» компании - корпорация i2 Technologies [66].

У SAP SCM-модуль является частью всесторонней системы my SAP, включающей модули ERP и CRM, На базе my SAP SCM может быть построена закрытая электронная торгово-закупочная площадка. Система позволяет планировать спрос и производство, отслеживать прохождение товара по всей цепочке поставок. My SAP SCM охватывает почти все стороны стратегии SCM.

Популярны решения от MBS - Navision Attain и Navision Axapta.

Отечественные компании, реализуя концепцию управления цепочками поставок, до сих пор в лучшем случае ограничиваются работой с электронной торгово-закупочной площадкой. Обычно в целях экономии используется не приватная (закрытая) площадка, а отраслевая, как правило, малофункциональная торговая система.

Самой известной открытой площадкой, пожалуй, является многоотраслевая торговая система «Фактура» (Faktura.ru), поддерживаемая Центром финансовых технологий. Она позволяет вести документооборот, проводить торги, осуществлять платежи (на основе аккредитованных банковских организаций), выдавать сертификаты и пр. Сейчас на площадке обслуживается более 1,5 тыс. предприятий из 72 регионов России. Технологии, которые были положены в основу «Фактуры», могут применяться любой организацией для построения собственной закрытой площадки. Платежную систему «Фактура» с недавних пор использует известная торговая площадка «Металком», предназначенная для металлургической отрасли. Еще одна металлургическая площадка, но оснащенная собственной системой платежей, - это торговая система e-Metex. Для осуществления взаиморасчетов она работает с клиринговой компанией НКО "Международная расчетная палата".

Кроме того, в России реализованы проекты для управления складами, оптимизации логистики и других задач. Их немного, и они не слишком афишируются как разработчиками, так и пользователями. В то же время интерес к этому сектору растет. Например, компания «Парус» предлагает системы, позволяющие промышленным предприятиям, торговым фирмам, государственным организациям оптимизировать и распределять товарные потоки.

Некоторые компании интегрируют модули SCM в общую систему автоматизации предприятий. Так, в системе «Босс-корпорация» от компании «АйТи» присутствует модуль, позволяющий создавать схему управления запасами и управлять логистикой. Следует отметить решение компании «Интеллект-сервис» - «БЭСТ-предприятие», содержащее модули для управления складской, закупочной и сбытовой деятельностью. В рамках этой системы можно вести документацию, связанную с торгово-закупочной деятельностью, формировать прейскуранты, контролировать отгрузку и прием товаров.

Сегодня успешных внедрений SCM на российском рынке пока мало. Но популярность данной концепции в деловых кругах растет, а значит, будет расти и интерес к решениям и в конечном счете произойдет эволюция отечественных цепочек поставок в полноценные и полнофункциональные сети.

Опыт показывает, что в настоящее время на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания.

По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России - до 24%. Разница в этих показателях - это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики [66].

По словам Майкла Портера, одного из авторитетных экспертов в области стратегического планирования, компания должна обладать как минимум одним из следующих стратегических преимуществ:

- лидерство по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);

- дифференциация (когда компания предлагает уникальный товар или услугу, отсутствующую у конкурентов).

Наличие успешной логистики позволяет компании обеспечить одно из этих преимуществ, а именно лидерство по издержкам. Но как понять, насколько успешна логистика компании?

Следующее десятилетие может принести руководителям служб логистики и дополнительные трудности, и привлекательные возможности. Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия и реализовать все возможности, руководители служб логистики должны участвовать в процессе стратегического планирования. И начинать необходимо с формирования стратегии развития логистики организации, разработки стратегического плана и дальнейшего его исполнения в рамках общей стратегии компании.

Разработка стратегического плана логистики в российских компаниях - процесс новый, не имеющий достаточного количества внешних примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, т.к. требует изменения бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.

2. Анализ особенностей организации закупки сырья на ОАО «Нидан - Соки»

2.1 Краткая характеристика компании

Характеризуя деятельность организации на рынке, отметим следующее.

Основной сферой деятельности ООО «Нидан-Соки» является производство соков и нектаров. Заводы компании располагаются в Новосибирске, г. Бийске Алтайской области, в поселке Котельники Московской области, на Украине, кроме того разлив соков ведется на московских предприятиях «Амтел Софт Дринкс», «Гутта» и «Останкинский молочный комбинат». Филиалы «Нидан-Соки» работают в Москве, Новосибирске, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Ростове, Киеве, Казани, Нижнем Новгороде, Самаре, Воронеже. «НИДАН» является производителем таких брендов как соки и нектары «Чемпион», «Моя семья», «Каприз» и напитки на основе 100% сока «Да!», а также молочной продукции «Любимая чашка», «Чемпион», «Чемпиоша».

Компания «Нидан-Соки» - управляющая (и по сути выполняющая функции торгового дома) компания Группы «Нидан», которая, в свою очередь, является одним из четырех лидеров на российском рынке натуральных соков и нектаров (около 13% российского рынка) и абсолютным лидером этого рынка в Сибирском регионе (доля - около 45%). Хотя основный бизнес Группы - это соки (около 85% выручки), она также имеет винодельческий завод на Украине и молочный завод в Новосибирске (доля Нидана на молочном рынке Новосибирска оценивается на уровне 25%) [68].

Наглядно это представлено на рисунке 2.1

В состав Группы, помимо Нидан-Соки, входят три завода по производству соков в Новосибирске, Москве и на Украине (ООО «Совместное предприятие «Нидан-Экофрукт», ООО «Гросс», выступающие поручителями по займу, и ООО «Нидан+») и молочный завод в Новосибирске (ОАО «Завод молочный «Новосибирский»). Весь бизнес Группы через оффшоры контролируется частными лицами. Детальная структура акционеров не раскрывается.

Рисунок 2.1 - Доля ОАО «Нидан - Соки» в различных сегментах рынка

Стратегия Группы ориентирована на удовлетворение потребностей населения со средними доходами. Основные ее брэнды - соки «Чемпион», «Моя Семья», «Да!» и молочные продукты «Любимая чашка».

Следует отметить, что российский рынок соков характеризуется сильной конкуренцией: в основном он поделен между четырьмя крупнейшими игроками (Вимм-Билль-Данн, ЭКЗ «Лебедянский», Мултон и Нидан). Доля более мелких производителей и компаний-импортеров составляет не более 15%. При этом данный рынок является довольно перспективным. По прогнозам экспертов, в 2008 г. его потенциал роста составляет около 15-20%. По мере развития рынка темп его увеличения может возрасти, что связано со значительным отставанием потребления соков россиянами от аналогичного показателя за рубежом: в России в среднем на человека приходится около 10 литров сока в год, в Европе - 30-60 литров. Эта диспропорция будет сокращаться с ростом доходов населения и по мере внедрения в сознание российских граждан тезиса о здоровом образе жизни.

Несмотря на большой потенциал российского рынка соков, конкуренция между его операторами будет увеличиваться. Основная причина этого заключается в масштабном наращивании лидерами рынка производственных мощностей. Это уже сейчас приводит к тому, что прирост предложения не покрывается притоком спроса. Следовательно, степень концентрации отрасли будет только увеличиваться, поскольку жесткую конкурентную борьбу с постоянным увеличением рекламных бюджетов компании выдержат только сильнейшие. В этой связи следует положительно оценить решение менеджмента Нидана о незамедлительной экспансии в новые регионы и новые сегменты сокового рынка.

ОАО «Нидан - Соки» следует принципам корпоративного управления, которыми руководствуются крупнейшие мировые корпорации. Отношения с обществом компания строит на принципах прозрачности и информационной открытости. Этот подход к работе и высокий профессионализм трудового коллектива позволил ОАО «Нидан - Соки» занять ведущие позиции на российском соковом рынке.

Успех и сильные позиции ОАО «Нидан - Соки» на российском рынке - результат эффективного управления компанией, высокого и стабильного качества производимой продукции, налаженных каналов дистрибуции, а также грамотной маркетинговой политики в отношении брендов компании.

Реализация продукции ОАО «Нидан - Соки» осуществляется как через независимых дистрибьюторов, так и через собственную сбытовую сеть филиалов, расположенных в Москве, Новосибирске, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Казани, Нижнем Новгороде, Самаре и Воронеже. Также для дистрибуции продукции в ряде регионов задействована одна из наиболее мощных дистрибуционных сетей - Pepsi Bottling Group (PBG) - крупнейшего в мире производителя и дистрибутора напитков Pepsi-Cola.

На сегодняшний день продукция ОАО «Нидан - Соки» представлена во всех регионах Росии, а также в странах СНГ и в Монголии.

Маркетинговые и технические специалисты компании ОАО «Нидан - Соки» постоянно работают над новыми продуктами и услугами, предоставляемыми клиентам.

Строятся новые заводы, вводятся в эксплуатацию новые линии, совершенствуется технический процесс, процесс поставок, изменяется даже внешний вид продукции для обеспечения более высокого качества, удобства оптовиков и удовлетворения конечного потребителя.

Рассмотрим экономические показатели деятельности ОАО «Нидан - Соки». В таблице 2.1 представлены показатели выручки компании.

Таблица 2.1 - Динамика и структура выручки

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение 2010 г. к 2009 г.
	Абс., млрд. руб.	%	Абс., млрд. руб.	%	+, -	%
Соки	4,90	98,79	5,41	98,36	0,51	110,41
Общая выручка	4,96	100,00	5,50	100,00	0,54	110,89

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о весьма значительной доли соков в структуре выручки компании. Так, в 2009 г. эта доля составила 98,79%, в 2010 г. - 98,36%, то есть заметен рост доли на 0,51%. Темп роста выручки от реализации соков в 2010 г. составил величину 110,41% по отношению к уровню 2009 г., что в абсолютном выражении соответствует приросту 0,51 млрд. руб.

Показатели расходов сведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Затраты ОАО «Нидан - Соки» в 2009 - 2010 гг.

Показатели	2009	2010	Отклонение 2010 к 2009
	Абс., млрд. руб.	%	Абс., млрд. руб.	%	+, -	%
Затраты на сырье	3,105	90,73	3,156	87,76	0,052	101,7
Затраты на оплату труда	0,102	2,99	0,138	3,83	0,035	134,6
Амортизация	0,076	2,22	0,090	2,49	0,014	118,1
Моральный износ оборудования	0,030	0,87	0,085	2,36	0,055	286,4
Производственные накладные расходы	0,109	3,19	0,128	3,55	0,018	116,8
Общие затраты	3,422	100,00	3,596	100,00	0,175	105,1

Данные таблицы 2.2 позволяют сделать вывод о том, что наиболее существенная статья расходов в структуре затрат - это затраты на сырье. В 2009 г. удельный вес этих затрат составил 90,73%. В 2010 г. удельный вес несколько снизился - до 87,76%. Темп роста затрат на сырье в 2010 г. составил величину, равную 101,7% по отношению к 2009 г. Из остальных статей выделяются расходы на оплату труда (2,99% и 3,83% в 2009 г. и 2010 г. соответственно), темп роста равен 134,6%, а также производственные накладные расходы (3,19% и 3,55% в 2009 г. и 2010 г. соответственно), темп роста равен 116,8%.

Рассмотрим структуру затрат по реализации продукции. В структуре затрат по реализации выделены три статьи: реклама и маркетинг, затраты на продажи, затраты на продвижение.

В свою очередь, данные статьи подразделяются на более мелкие. Динамика и структура затрат по реализации продукции представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика и структура затрат по реализации

Показатели	2009	2010	Отклонение 2010 к 2009
	Абс., млн. руб.	%	Абс., млн. руб.	%	+, -	%
Реклама и маркетинг	300,83	35,62	316,07	31,98	15,24	105,07
Реклама в СМИ	199,89	23,67	197,58	19,99	-2,31	98,85
Промоушен	49,18	5,82	72,85	7,37	23,66	148,11
Комиссионное вознаграждение посреднику	26,74	3,17	21,31	2,16	-5,43	79,68
POS материалы	8,80	1,04	9,51	0,96	0,72	108,13
Другие затраты	16,22	1,92	14,81	1,50	-1,40	91,34
Продажи, включающие:	161,57	19,13	246,19	24,91	84,61	152,37
Затраты на оплату труда	96,22	11,39	139,92	14,16	43,70	145,41
Амортизация	7,95	0,94	2,92	0,29	-5,04	36,67
Другие затраты на продажи	57,40	6,80	103,35	10,46	45,95	180,06
Продвижение, включающее:	382,26	45,26	425,96	43,10	43,70	111,43
Затраты на оплату труда	101,20	11,98	104,86	10,61	3,66	103,61
Перевозки	187,30	22,17	220,61	22,32	33,31	117,78
Сбор за хранение на складе, ремонт и техническое обслуживание	84,22	9,97	89,76	9,08	5,54	106,58
Амортизация	9,54	1,13	10,73	1,09	1,19	112,50
Общие затраты по реализации	844,66	100,00	988,21	100,00	143,55	117,00

По данным таблицы 2.3 можно сделать следующий вывод.

В структуре затрат на реализацию в 2009 г. наибольший вес занимают затраты на продвижение - 45,26%, в 2010 г. - 43,10% соответственно. В абсолютном выражении рост этих затрат составил 43,70 млн. руб., что соответствует темпу роста 111,43%.

Затраты на рекламу и маркетинг составляют долю в общей структуре затрат на реализацию, равную 35,62% в 2009 г., и 31,98% в 2010 г. соответственно. В абсолютном выражении рост этих затрат составил 15,24 млн. руб., что соответствует темпу роста 105,07%.

Наконец, затраты на продажу составляют долю в общей структуре затрат на реализацию, равную 19,13% в 2009 г., и 24,91% в 2010 г. соответственно. В абсолютном выражении рост этих затрат составил 84,61 млн. руб., что соответствует темпу роста 152,37%. Таким образом, наибольший рост наблюдается по затратам на продажу, соответственно заметен и рост доли этих затрат в общей структуре. При этом отметим снижение затрат по таким статьям, как реклама в СМИ, комиссионное вознаграждение посреднику, амортизация. Рост затрат закономерно связан с ростом выручки, увеличение расходов наблюдается практически по всем остальным статьям. В этой связи представляется целесообразным разработать рекомендации, позволяющие оптимизировать затраты на сырьё, так как именно эта статья затрат составляет значительную долю в общей структуре.

2.2 Классификация и характеристика сырьевых ресурсов

Несмотря на очевидно растущее потребление натуральных соков в экономически развитых странах мира, относительно стройная статистическая информация об их мировом производстве отсутствует. Имеются отрывочные данные по отдельным странам, которые носят, как правило, оценочный характер.

Исключение в этом разделе мировой статистики составляет апельсиновый сок. Данные о его производстве и потреблении представлены достаточно полно, возможно, потому что апельсиновый сок наиболее распространен, по сравнению с другими натуральными соками. Строение плодов апельсина, легкость их хранения и транспортировки, высокая степень сокоотдачи и насышенность витаминами, делает их наиболее выгодным сырьем для производства натурального сока.

Одновременно апельсиновый сок (точнее, его замороженный концентрат) отнесен к числу товарных позиций, представляющих мировой рынок товарно-сырьевых ресурсов. На мировом рынке апельсиновый сок продается в виде замороженного концентрата, а только затем, пройдя дополнительную обработку, попадает на потребительский рынок. В этом аспекте наличие статистики о производстве, потреблении и складских запасах апельсинового сока чрезвычайно важно для формирования механизма его дальнейшего ценообразования.

Наиболее полные статистические данные, позволяющие оценивать и прогнозировать мировой рынок апельсинового сока, собраны управлением по внешним связям Министерства сельского хозяйства США (US Department of Agriculture Foreign Agricultural Service, FAS). Статистика FAS, касающаяся производства других фруктовых соков, не позволяет достаточно полно оценить их мировое производство и потребление. В частности, статистика, характеризующая производство соков из ягод и экзотических фруктов, затрагивает только отдельные страны мира. Так, по оценкам FAS, в США ежегодно производится более 1 млн. тонн соков из ягод и фруктов без учета цитрусовых культур.

Официальный прогноз FAS относительно производства апельсинового сока в США за сезон 2011/08г. построен на ожиданиях рекордного урожая апельсинов в штате Флорида. Урожай апельсинов может составить порядка 299 млн. стандартных ящиков. Это будет третий рекордный урожай для Флориды.

Производство апельсинового сока в США за сезон 2011/08 может составить 1,004 млн. тонн, что превысит показатель предыдущего сезона на 3%. При этом потребление апельсинового сока в США возрастет на 6% и достигнет 1,123 млн. тонн. В связи с этим ожидается сокращение на 5% переходящих складских запасов апельсинового сока, которые к концу сезона составят 441. тыс. тонн. Прогнозируемый показатель эквивалентен 39% среднегодового потребления апельсинового сока в США. Количество плодоносящих апельсиновых деревьев в США оценивается 87 млн., что позволит до 2010. собирать ежегодно от 240 до 300 млн. ящиков апельсинов [66].

Бразилия по состоянию на 1 июля 2011 г. произвела, по оценкам FAS, 960 тыс. тонн апельсинового сока. По сравнению с предыдущим сезоном производство сока в стране снизилось на 19%. В сезоне 2008/09г. Бразилия рассчитывает собрать 371 млн. ящиков апельсинов, что превысит урожай Флориды в настоящем сезоне. В то же время, бразильские экспортеры признают, что их поставки апельсинового сока на мировой рынок существенно из-за этого не вырастут. Поставки останутся на прежнем невысоком уровне. Вызвано это тем, что Бразилия не в состоянии увеличить производство концентрата апельсинового сока для увеличения существующих экспортных возможностей.

К сырью для производства соков предъявляют такие требования: в первую очередь оценивают вкус, аромат, содержание питательных и физиологически активных веществ.

При определении химического состава сырья учитывают нерастворимые сухие вещества - это клетчатка и сопутствующие ей гемицеллюлозы и протопектин, а также некоторые азотистые вещества, пигменты, воска, крахмал.

К растворимым сухим веществам в плодах относятся сахара, кислоты, азотистые вещества, вещества фенольной природы, растворимый пектин и другие.

Значение химических компонентов различно, но все они необходимы для рационального питания человека.

Углеводы обусловливают калорийность, которая для плодов составляет 50-70 кал в 100г. Сахара в сочетании с кислотами играют основную роль в определении вкуса плодов.

Содержание других компонентов часто невысокое, но обусловливает их специфические особенности и пищевую ценность. Например, содержание дубильных веществ обусловливает вяжущий вкус плодов, в результате их превращений может измениться цвет продуктов переработки, с их присутствием связано осветление соков.

Состав и соотношение антоцианов и жирорастворимых пигментов определяют важный показатель качества - окраску плодов.

Особое значение в питании человека имеют витамины, причём некоторые из них (витамин С, витамин Р, фолиевую кислоту, провитамин А - каротин) в основном содержат плоды и овощи.

Производство соков в ОАО «Нидан - Соки» осуществляется из концентратов.

Основные позиции по концентратам можно классифицировать по уровню спроса (и как следствие, объёму продаж): апельсин, яблоко, томат, ананас, клюква, виноград, брусника, слива.

Вопрос о рецептуре концентратов является коммерческой тайной организации. Остановимся на этом более подробно. Как и рецепт «Кока - Колы», производители не выводят информацию о рецепте концентрата в открытый доступ. Тем не менее, химический анализ позволяет установить состав концентрата достаточно точно; кроме прочего, это связано с сертификацией и качеством сырья. Таким образом, в дальнейшем, рассматривая состав концентратов, будем иметь в виду именно это обстоятельство.

Химические составы наиболее востребованных концентратов приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Химический состав концентратов, %

Концентрат	Сухие вещества	Сахара	Кислоты	Пектин	Витамин С	Катехин	Прочие
Апельсин	13,5	12	1,17	0,35	2,5	20	50,48
Яблоко	17,6	15,4	0,75	0,34	3,2	27	35,71
Томат	21,1	9	0,24	0,23	1,8	33	34,63
Ананас	15,8	13,1	1,42	0,41	2,1	26	41,17
Клюква	16,3	14,7	1,12	0,33	2,4	29	36,15
Слива	16,1	15,1	0,89	0,31	2,1	32	33,5
Виноград	18,9	17,7	0,91	0,24	2,9	37	22,35
Брусника	17,2	16,4	1,16	0,27	2,9	34	28,07

Графическая иллюстрация состава представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Химический состав концентратов

Рассматривая географию поставок концентратов, отметим, что поставки в основном сосредоточены в следующих странах:

- апельсин: Израиль, Греция, Бразилия;

- яблоко: Китай, Россия;

- томат: Китай, Иран;

- морсовые концентраты - Голландия.

Таким образом, различные виды концентратов поставляются из разных стран, при этом для производства одного вида сока могут быть использовано сырьё различных поставщиков, а также один и тот же поставщик может предлагать несколько видов сырья.

2.3 Логистический анализ методами АВС и XYZ

Проблемы логистики, ставшей практическим инструментом бизнеса, уже 30 лет в нарастающих масштабах привлекают внимание ученых, специалистов, руководителей фирм, концернов и корпораций развитых стран мира.

Неослабевающий интерес к логистике за рубежом связывают с тем, что при данном подходе обеспечивается значительное (на 30-50%) сокращение всех видов запасов материальных ресурсов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала, сокращение (на 25-45%) времени движения продукции от первичного источника сырья до конечного потребителя, снижение затрат на производство, дистрибьюцию и наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса.

Логистика в своей основе не является феноменом, совершенно новым и неизвестным практике. Проблема рационального движения сырья, материалов и готовой продукции была и раньше предметом пристального внимания. Новизна же логистики заключается, во-первых, в смене приоритетов в хозяйственной практике фирмы, где центральное место стало занимать управление процессами товародвижения. Во-вторых, в использовании системного подхода, позволяющем обеспечить координацию деятельности различных звеньев фирмы. И в третьих, в использовании теории компромиссов, что очень важно, поскольку подразделения фирмы это не столько «единство», сколько «борьба» противоположностей. Локальные цели отдельных подразделений часто вступают в противоречие друг с другом. Так, например, отдел снабжения для сокращения затрат на закупку сырья и материалов старается приобретать их крупными партиями, чтобы получать скидки за количество и экономию на транспортных расходах. Но достижение этой цели не согласуется с целями финансового отдела: уменьшением «связанного» в запасах капитала и увеличением оборачиваемости оборотных средств. И так на каждом шагу.

Координацию локальных целей функционирования отдельных подразделений с глобальной бизнес-целью организации и осуществляет логистика. Она поддерживает системную устойчивость фирмы на рынке, сглаживая противоречия между производством, финансами, маркетингом... и оптимизируя межфункциональные внутрифирменные решения.

Одно из последних определений логистики звучит следующим образом: «Логистика представляет собой общую точку зрения: стратегическую, тактическую и операционную на компанию и ее партнеров по бизнесу с материальным потоком в качестве интегратора».

Интеграция различных функций товародвижения дает возможность устанавливать оптимальное соотношение интересов различных подразделений фирмы, достигать на этой основе (в соответствии с принципом «одного зонтика») минимизации совокупных издержек компании и получать такой общий результат деятельности, который превосходит сумму отдельных эффектов.

Но если большинство иностранных компаний сейчас сосредоточено на оптимизации своих бизнес-процессов, то большая часть российских фирм еще не решила предыдущую задачу: выстроить их в более или менее приемлемую систему.

Согласно международным стандартам семейства ISO 9000 любое предприятие рассматривается как «черный ящик», имеющий входящие потоки (сырье, материалы, полуфабрикаты, запчасти и т.д.) и выходящие потоки (продукты и услуги).

Поэтому начать упорядочение бизнеса следует со структуризации входящих и выходящих материальных потоков с помощью типовых техник логистического анализа: метода АВС и XYZ.

Метод АВС связан с широко распространенным в природе явлением, известным как правило «80 - 20», которое впервые открыл и теоретически обосновал В.Парето (1897г.). Применительно к логистике правило «80 - 20» интерпретируется следующим образом: 80% стоимости товара определяется 20% входящих в него компонентов; 80% ежедневного объема продукции производиться за 20% рабочего времени; 80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов.

Суть метода АВС состоит в том, что в соответствии с целью анализа выбирается классификационный признак. Далее осуществляется ранжирование в порядке убывания этого классификационного признака. Так, например, при классификации входящих материальных потоков по объему произведенных в год закупок необходимо всю номенклатуру приобретаемых видов сырья и материалов расположить в порядке убывания стоимости их годового потребления. Затем в группу А относят все наименования в списке, начиная с первого, сумма стоимостей которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всех потребленных за этот период материальных ресурсов. Опыт показывает, что обычно в эту группу попадает 10-20% всей номенклатуры. К группе В относится примерно треть наименований ресурсов, сумма стоимостей которых составляет 10-15%. Остальные позиции номенклатуры (а это оставшаяся половина ресурсов), суммарная стоимость которых составляет лишь 5-10%, относятся к группе С.

Естественно, начинать наводить порядок нужно с самой немногочисленной по количеству, но значительной по стоимости группы А.

Метод ABC - анализа (см. рисунок 2.3) является действенным средством классификации ресурсов по ряду параметров (стоимости, объему, массе и др.), значимость которых определяется поставленной целью анализа и спецификой предпринимательской деятельности фирмы.

Категория А включает ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже ежедневного) и скрупулезного учета и контроля. Ресурсы этой группы - основные в бизнесе фирмы.

Категория В составлена из тех видов ресурсов, которые в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля, налаженного учета (возможно, ежемесячного).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 - Схема проведения АВС - анализа

Категория С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных ресурсов, характеризующихся упрощенными методами планирования, учета и контроля.

Метод АВС очень быстро становиться популярным среди отечественных руководителей. В первую очередь, это относиться к фирмам, осуществляющим многономенклатурные закупки и продажи. Однако, по мнению специалистов, наибольший эффект дает применение этого метода в комбинации с другим, пока мало известным в России XYZ-анализом.

Метод XYZ позволяет произвести классификацию выделенных ресурсов фирмы, например, сырья и материалов, но в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности. Группировка ресурсов при проведении XYZ-анализа осуществляется в порядке возрастания коэффициента вариации (рисунок 2.3).

Метод XYZ -анализа позволяет произвести классификацию тех же ресурсов фирмы в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности.

Общий алгоритм проведения анализа XYZ может быть описан следующей последовательностью (см. рисунок 2.4):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.4 - Схема проведения XYZ - анализа

Теоретически, величина коэффициента вариации изменяется в пределах от нуля до бесконечности. Разделение на группы X, Y и Z может быть осуществлено, например, на основе алгоритма, представленного в таблице 2.5 (v- коэффициент вариации)

Таблица 2.5 - Градация коэффициента вариации

Группа	Интервал
X	0 < v< 10%
Y	10% < v< 25%
Z	25% < v< ?

При этом к категории X относятся ресурсы, которые характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.

Категории Y - это ресурсы, потребность в которых характеризуется известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Наконец, ресурсы, относимые к категории Z, потребляются нерегулярно, точность их прогнозирования невысокая.

Наложением результатов XYZ - анализа на данные ABC-метода получаем девять групп ресурсов, для каждой из которых менеджеры фирмы должны разработать свои техники управления (см. рисунок 2.5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.5 - Декомпозиция результатов АВС и XYZ - анализа для позиционирования ресурсов фирмы

Таким образом, если такого рода АВС и XYZ анализ в компании еще не проводился, то следует рекомендовать его постановку, так как затраты в этом случае окупаются быстро и многократно. После этого будут осуществлены первые шаги к структуризации бизнес-процессов и совершенствованию логистики в компании.

2.4 Оценка основных рискообразующих факторов в процессе сырьевого снабжения предприятия

Уровень риска зависит от множества факторов, как связанных с деятельностью компании, так и не зависящих от нее. Рискоообразующие факторы воздействуют на конкретные риски как избирательно, так и способны оказывать комплексное влияние на целые группы рисков. Наличие рискообразующих факторов интегрального воздействия требует разработки методологии комплексного исследования рисков.

Любая деятельность в условиях неопределенности характеризуется соответствующими этой деятельности видами рисков. Существующие риски разнообразны и могут быть разделены на множество категорий. Многогранность понятия риска обусловлена разнообразием факторов, характеризующих как особенности конкретного вида деятельности, так и специфические черты неопределенности, в условиях которой эта деятельность осуществляется. Такие факторы принято называть рискоообразующими, понимая под ними сущность процессов или явлений, способствующих возникновению того или иного вида риска и определяющих его характер.

На данном этапе исследований, посвященных проблеме управления рисками, внимание в основном уделяется формированию групп рискообразующих факторов, оказывающих воздействие на конкретные виды рисков. Причем основные усилия исследователей направлены на уточнение списка рискообразующих факторов для конкретных видов риска, а также на разработку методик оценки влияния этих факторов на динамику соответствующих рисков. В основном авторы рекомендуют при анализе факторов выявлять те из них, которые воздействуют на «конкретный вид риска».

Количество учитываемых рискообразующих факторов достаточно велико. Как следствие, их классификация несоизмеримо сложнее классификации рисков. Так, разработчики системы управления рисками «Mark ToFuture» компании Algorithmics приводят таблицу, демонстрирующую соотношение отдельных групп рисков и воздействующих на них факторов. Согласно этой таблице, рыночные риски являются производными от пятидесяти до тысячи факторов риска, на кредитные риски оказывают воздействие от пятидесяти до двухсот рискообразующих факторов, двадцать - пятьсот факторов риска влияют на риски управления активами компании.

Отдельной проблемой является недостаточная активность российской экономической теории и практики по разработке рекомендаций для анализа отдельных видов рисков и их внедрению в деятельность экономических служб компаний и предприятий. К примеру, практически не исследованы климатические риски и факторы, воздействующие на них. В то же время, по исследованиям американских специалистов, в США климатические риски оказывают ощутимое воздействие на производство продукции стоимостью до одного триллиона долларов (из семи триллионов, составляющих ежегодный валовой продукт США).

Основные принципы классификации рискообразующих факторов

Исходя из определения риска, все рискообразующие факторы можно разделить на две группы:

1) внутренние факторы, возникающие в процессе деятельности предприятия;

2) внешние факторы, существующие вне компании.

К внутренним факторам следует отнести все те действия, процессы и предметы, причиной которых является деятельность компании, как в сфере управления, так и в сфере обращения и производства (основная, вспомогательная и обеспечивающая деятельность). В группу внутренних факторов обычно включают планомерность, целенаправленность и научный подход в деятельности руководства и соответствующих служб компании по разработке эффективной стратегии развития предприятия, оценочные характеристики надежности функционирования технической системы в компании, уровень образования персонала и пр.

К категории внешних факторов риска относят политические, научно-технические, социально-экономические и экологические факторы (следует отметить, что указанная трактовка факторов носит макроэкономический характер). Характерными внешними рискоообразующими факторами являются торги на валютных биржах, поведение конкурентов, развитие НТП и пр.

Кроме того, представляется возможным классифицировать факторы риска по степени влияния компании на воздействие этих факторов. С этой точки зрения рискообразующие факторы можно условно подразделить на:

1) объективные факторы - факторы, на которые предприятие, компания не может оказывать воздействие;

2) субъективные факторы - факторы, регулируемые компанией.

Анализ направлений теоретических исследований в области эффективного управления рисками позволяет сделать вывод о том, что в этих исследованиях уделяется недостаточное внимание ряду проблем, недооценка которых при практическом использовании результатов теоретических исследований может привести к неполной или некорректной оценке влияния тех или иных рискообразующих факторов на соответствующие виды рисков. Первая проблема заключается в том, что не акцентируется факт наличия целого ряда рискообразующих факторов, оказывающих воздействие, причем иногда взаимоисключающее, на динамику сразу нескольких видов рисков. Так, инфляция существенно влияет на валютные, кредитные и процентные риски в сфере вложений в ценные бумаги. Ухудшение политической ситуации, в свою очередь, ведет к повышению инвестиционных, политических, страновых рисков. Представляется целесообразным ввести понятие так называемых нейтивных (от англ. Native - присущий) рискообразующих факторов, воздействующих только на конкретный вид риска, и интегральных (обобщенных) рискообразующих факторов, оказывающих влияние на риски сразу нескольких видов. Причем наличие в группе рискообразующих факторов для конкретного вида риска хотя бы одного интегрального фактора должно являться основанием для обязательного комплексного анализа всех связанных с ним видов рисков. Так, неточно определенный размер обеспечения кредита (один из факторов кредитных рисков) ведет к возникновению риска ликвидности и операционного риска, поскольку использование обеспечения «требует наличия комплексной информационной системы и значительных возможностей для внутреннего контроля».