Маркетинг як ринкова теорія управління виробництвом

Інтеграція -- посилення конкурентних позицій виробника товару за рахунок створення взаємовигідних міцних зв'язків (спілок, угод) з постачальниками сировини або комплектуючих (інтеграція назад), з торговими посередниками -- для контролю за збутом (інтеграція вперед); поглинання конкурентів (горизонтальна інтеграція); організації вертикальних маркетингових структур (вертикальна інтеграція).

Диверсифікація необхідна тоді, коли існуюче виробництво не сприяє подальшому зростанню; надто сильні позиції конкурентів; базовий ринок перебуває у фазі спаду. Через це компанія змушена освоювати нові сфери діяльності, посилити свої ринкові позиції за рахунок виробництва нових товарів за новими технологіями. Диверсифікація може бути оборонною ("заміна і згортання") або наступальною ("експансія і розгортання").

Розрізняють чисту і концентричну диверсифікації. Чиста диверсифікація -- це перехід на новий вид діяльності, не пов'язаний з колишньою сферою як у виробництві, так і в комерційній практиці. Концентрична диверсифікація -- перехід на новий вид товару або комерції, які доповнюють колишню сферу діяльності (синергія), з використанням тих самих виробничих потужностей (конверсія).

Вузька товарна спеціалізація -- це стратегія, характерна для малих підприємств. Вибір такої стратегії зумовлений обмеженістю виробничих, фінансових, технологічних і маркетингових можливостей організації.

Вибір товарної стратегії залежить також від фази життєвого циклу товару. При виведенні новинки на ринок товар, як правило, не диференційований. На фазі зростання розпочинається пропозиція різних варіантів товару, тобто його диференціація, яка досягає найбільшої глибини на фазі зрілості. Залежно від цілей і можливостей компанії, політики конкурентів і ступеня конкуренції, резервів самого товару, характеру попиту та інших факторів на цій стадії життєвого циклу можна вибрати стратегію модернізації товару (надання йому нових властивостей, які розширюють сферу його використання), поліпшення естетичних характеристик (дизайну), стратегію диверсифікації. Фірма може також знайти новий ринок для існуючого товару (в тому числі й зарубіжний), тобто вибрати стратегію "новий ринок -- старий товар".

На фазі спаду стратегії стосуються не так безпосередньо товару, як всієї діяльності компанії на конкретному ринку: може бути прийняте рішення про припинення продажу та виробництва товару або "пожинання плодів", тобто на ринку залишаються тільки прибуткові товари, які можна реалізувати без маркетингової підтримки.

Окремо розглянемо стратегії, що стосуються характеру споживчого попиту. Вивчаючи діяльність підприємства на ринку, недостатньо знати лише про наявність (відсутність) попиту на товар, ступінь його еластичності або рівень платоспроможного попиту. Ринкова ситуація, пов'язана з попитом, може викликати необхідність прийняття унікальної стратегії, спрямованої на зміну характеру попиту або приведення у відповідність до нього цілей і завдань фірми.

Якщо на ринку існує негативний попит (ринок відхиляє пропозицію фірми), то потрібна стратегія конверсійного маркетингу. Мета стратегії -- створити сприятливі умови для просування й збуту товару, для перетворення негативного сприйняття товару компанії на доброзичливе.

За відсутності попиту, коли товар сприймається як такий, що не має цінності, як непотрібний для місцевих умов або ринок взагалі не підготовлений до появи такого продукту, застосовується стратегія стимулюючого маркетингу.

Можлива ситуація потенційного попиту, коли у споживачів формується попит на товар, якого ще немає на ринку. В такому разі підприємство вибирає стратегію маркетингу, що розвивається, тобто розробляє і впроваджує відповідний комплекс маркетингових заходів Для розвитку попиту і перетворення його з потенційного на реальний, коли буде запропоновано належний товар.

Якщо спостерігається падіння попиту, потрібен ремаркетинг, форма якого залежить від причин зниження попиту. Діапазон практичних дій може варіювати від внесення змін до цінової, збутової чи комунікаційної політики до продовження життєвого циклу товару за рахунок виходу на новий ринок.

Коливний (нерегулярний) попит, що характеризується сезонними коливаннями або коливаннями внаслідок інших причин, вирівнюють за допомогою стратегії синхромаркетингу. Завдання синхромаркетингу -- привести стан попиту у відповідність до виробничих можливостей і ритму випуску продукції (пропозиції послуги). Значну роль тут може відіграти вдало підібраний спосіб мотивації споживачів. Набагато важче змінити характер попиту, якщо він пов'язаний зі звичками чи традиціями покупців.

Якщо попит значно перевищує пропозицію (надмірний попит), тобто через недостатні виробничі можливості компанії його не можна задовольнити, необхідно застосувати демаркетинг (припинення стимулювання збуту, перегляд рекламної кампанії, цінової політики тощо).

Коли стан попиту повністю задовольняє компанію, відповідає її виробничим можливостям і маркетинговій програмі (повний попит), потрібен підтримуючий маркетинг. Мета цієї стратегії -- передбачити і своєчасно застосувати заходи щодо підтримки попиту на потрібному рівні у відповідь на зміни в макро- і мікросередовищі (прийняття нових законів, що стосуються комерційної діяльності; зміна запитів покупців, поява нових конкурентів та ін.).

Стратегія протидіючого маркетингу спрямована на зниження або протидію ірраціональному попиту (попит на сигарети, алкогольні напої тощо). Тут потрібно подати товар шкідливим для здоров'я або благополуччя суспільства (сім'ї), небажаним для застосування. Звичайно таке завдання виконує соціальна реклама.

Перед тим як продовжити розгляд питань формування стратегій маркетингу, зауважимо, що методи, які застосовуються у процесі розробки стратегії маркетингової діяльності підприємства, поділяють також на так звані методи однопродуктового або портфельного аналізу. Якщо перші використовуються за умови монопрофільної діяльності або вузької номенклатури продукованих виробів, то другі застосовуються у разі здійснення масштабної диверсифікації виробництва.

Серед поширених методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим можна вважати метод РІМS (Рrofit Impact of Marketing Strategy), який був уперше реалізований американською компанією "Дженерал електрик" за участі Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років XX ст. В основу методу РІМS покладено моделювання впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на показники ефективності бізнес-діяльності (зокрема рентабельність інвестицій і валовий прибуток).

Аналізуючи й узагальнюючи розрахункові показники ефективності господарювання, підприємство або інша бізнес-структура може визначити "потужність" впливу різних маркетингових субстратегій на результативність їх функціонування. Застосування методу дає змогу одержати практично важливі відповіді на такі питання щодо стратегії маркетингової діяльності:

* які чинники належать до стратегічних і зумовлюють певну динаміку показників господарювання за умови застосування різних видів бізнесу;

* який рівень ефективності можна вважати нормальним (достатнім) за наявних ринкових умов для конкретного різновиду стратегії підприємства;

* як зміняться показники ефективності певного виду діяльності за того чи іншого рівня конкуренції, а також у разі модифікації (істотної корекції) стратегії підприємства;

* як потрібно змінити стратегію, щоб за наявних ринкових умов поліпшити показники результативності конкретного виду бізнесу.

Оскільки в умовах гострої конкуренції на ринку однопродуктовий аналіз має обмежену сферу застосування, дедалі більшого практичного значення набувають методи портфельного аналізу та вибору стратегії маркетингу підприємства (частково такі методи ми вже розглядали).

Відомим матричним методом розробки стратегії маркетингу є також метод "Мак-Кінзі" (консалтингова фірма з США), в якому за основні оцінні показники беруть конкурентну позицію СБО і привабливість ринку (слабку, середню, сильну). Завдяки застосуванню методу можна проаналізувати дію на ринку певної сукупності чинників (місткість і темпи зростання ринку; частку контрольованого підприємством ринку; динаміку рівня цін; циклічність попиту; тенденції в поведінці конкурентів; переваги і темпи збільшення прибутків підприємств-лідерів в оцінюваній сфері тощо). На основі побудованої за цим методом матриці можна чіткіше окреслити основні напрямки маркетингової діяльності підприємства як важливої складової її базової стратегії.

Стратегічна модель Портера (відомий американський фахівець у сфері стратегічного планування) поєднує дві загальновідомі концепції організації маркетингової діяльності: вибір і обґрунтування цільового ринку, привабливого для підприємства; використання стратегічної переваги підприємства завдяки унікальності нового товару або його ціни продажу. Модель Портера ідентифікує такі базові стратегії: переваги за витратами, диференціації і концентрації.

Використовуючи стратегію переваг за витратами, підприємство орієнтується на широкий ринок і виробляє товари у великій кількості. Завдяки масовому виробництву вона може мінімізувати питомі витрати і пропонувати низькі ціни. Це дає змогу отримати вищий прибуток порівняно з конкурентами, краще реагувати на збільшення собівартості і залучати споживачів, які орієнтуються на рівень цін.

За стратегією диференціації підприємство націлюється на великий ринок, при цьому товар пропонується як такий, що має певні переваги. Компанія випускає привабливий для багатьох товар, однак споживачі сприймають його як унікальний завдяки дизайну, характеристикам, доступності, надійності тощо. В результаті споживачі не надто зважають на ціну товару і демонструють достатню лояльність до товарної марки.

У межах стратегії концентрації компанія виокремлює специфічний сегмент ринку на основі низьких цін або унікальності пропозиції. Вона може контролювати витрати завдяки концентрації зусиль на кількох ключових товарах, що пропонуються специфічним споживачам; на створенні особливої репутації при обслуговуванні ринку, який не задовольняють конкуренти.

Згідно з моделлю Портера, залежність між часткою на ринку і прибутковістю має U-подібну форму, як показано на рис. 5. Підприємство з невеликою часткою ринку може досягти успіху за допомогою чітко сконцентрованої стратегії. Компаніям з великою часткою ринку потрібно використовувати переваги за загальними витратами або застосовувати стратегію диференціації. Якщо ж компанія не має ефективної і унікальної продукції або переваг за загальними витратами, вона може зав'язнути всередині".

Активне або обачливе використання охарактеризованих методів, матриць, моделей сприяє обґрунтованому вибору конкретної стратегії маркетингової діяльності підприємства.

Частка ринку

Рис. 1.5. Ілюстрація до стратегічної моделі Портера

Стратегія маркетингу -- це узагальнені напрямки маркетингової діяльності підприємства, які конкретизуються у відповідних маркетингових програмах.

Маркетингова програма (програма маркетингу) передбачає планування конкретних дій з реалізації маркетингових стратегій. В ній оптимально поєднуються інструменти маркетингу з урахуванням конкретного періоду дії плану і відповідного фінансового забезпечення.

Програму маркетингу складають на основі комплексних маркетингових досліджень і результатів оцінки власних можливостей підприємства.

Отже, стратегія маркетингу повинна чітко визначити сегменти ринку, на яких підприємство зосередить свої основні зусилля. Для кожного з вибраних сегментів потрібно розробити окрему стратегію маркетингу, зокрема й щодо складових комплексу маркетингу (наприклад, щодо виведення на ринок нових товарів, ціноутворення, організації продажу, реклами та ін.). Водночас потрібно визначити розміри бюджету маркетингу, необхідного для здійснення названих маркетингових стратегій. Особлива роль маркетингу - задавати координати іншим стратегічним напрямам діяльності підприємства: управління фінансами, матеріально - технічним забезпеченням, персоналом.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧНІ АСПЕКТИ ЗДІЙСНЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ

2.1 Аналіз конкурентного середовища та оцінка ринкових можливостей підприємства

Конкурентоспроможність і якість -- концентроване вираження цієї сукупності можливостей будь-якого виробника створювати, випускати і збувати товари чи послуги. Відповідно до визначення Міжнародної організації стандартів -- це сукупність властивостей і характеристик продукту, які надають йому здатності задовольняти обумовлені або передбачувані потреби.

Конкурентоспроможність -- це комплекс споживчих і вартісних характеристик товару, що визначають його успіх на ринку, тобто перевагу саме цього товару перед іншими товарами в умовах широкої пропозиції конкуруючих товарів. Конкурентоспроможність то-кару можна визначити, тільки порівнявши товари конкурентів між гобою, причому на конкретному ринку та в конкретний час продажу. Тому конкурентоспроможність товару потрібно вивчати безперервно й систематично (у тісному взаємозв'язку з фазами життєвого циклу товару) з метою своєчасно уловити момент початку зниження показника конкурентоспроможності і прийняти відповідне випереджувальне рішення (наприклад, зняти виріб з виробництва, модернізувати його, перевести на інший ринковий сегмент тощо). Звичайно, будь-який товар після виходу на ринок поступово втрачає свій потенціал конкурентоспроможності.

Важливим напрямком маркетингових досліджень є аналіз конкуренції з метою визначення (уточнення) ділової привабливості ринків для використання отриманих результатів у процесі вироблення стратегії підприємства щодо виробництва й збуту товарів. Контроль за конкурентами дає змогу задовольнити специфічні запити по-купців-споживачів раніше і краще за інші фірми. При цьому підприємство може стратегічно точно сконцентрувати свою увагу на І их напрямках, де конкурент слабший. Таким чином можна розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.

Вирізняють цінову і товарну конкуренцію. Цінову конкуренцію поділяють на пряму і непряму.

Суть прямої цінової конкуренції полягає в застосуванні фірмами безпосереднього зниження цін на товари поряд з широким інформуванням про це своїх покупців. Непряма цінова конкуренція передбачає виведення на ринок нового, якіснішого й ефективнішого за певними ознаками товару яри збереженні ціни на нього на рівні цін існуючих, традиційних товарів.

Товарна конкуренція ("змагання" товарів) поділяється на функціональну (між різними товарами, які задовольняють ту саму потребу), видову (між товарами, які призначені для задоволення тієї самої потреби, але різняться певними суттєвими параметрами) і предметну (між ідентичними товарами різної, а іноді навіть однакової якості).

Потрібно враховувати (і вивчати!) також незаконну (недобросовісну) конкуренцію -- промислове шпигунство, випуск підробок, копіювання зразків товарів, переманювання спеціалістів тощо.

М. Портер виокремив п'ять факторів, які визначають конкуренцію: наявні в галузі конкуренти (боротьба між існуючими на ринку фірмами); потенційні конкуренти (загроза появи їх на ринку); то-вари-субститути (загроза появи замінників товару); споживачі-по-купці (здатність споживача йти на домовленості); постачальники (здатність постачальника йти на домовленості).

Окремі фахівці з маркетингу зводять розглянуту структуру конкуренції до трьох складових: існуючих (поточних) конкурентів, потенційних конкурентів і замінників товарів. Це пояснюється тим, що здатність споживачів іти на домовленості багато в чому залежить від того, наскільки сильна боротьба між конкурентами за поставки цим споживачам. Водночас здатність постачальника йти на домовленості залежить від того, наскільки активні споживачі в боротьбі за поставки. Отже, здатність як споживачів, так і постачальників (наприклад дистриб'юторів) іти на домовленості залежить від конкуренції на ринку. Поведінка постачальників і споживачів визначає загрозу, яка випливає від безпосередніх чи потенційних конкурентів. Тому споживачі і постачальники не є ізольованими елементами конкурентної боротьби, вони -- ЇЇ регулятори й стимулятори. Структуру сил конкуренції на ринку і можливі напрямки їх дії показано на рис. 2.1.

При вивченні конкурентів за основу можна взяти модель, яка містить такі основні питання:

* коротко про стан фірми-конкурента (цілі, стратегії розробки нового товару, здатність до інновацій, рівень мистецтва прийняття рішень, переваги та недоліки в роботі з покупцями, переваги та недоліки у витратах, приклади успішних і помилкових дій та ін.);

позиція на ринку (розміри цільових ринків, способи сегментації, зусилля щодо розширення чи утримання своїх ринків, основна перевага);

позиція товару (якість сировини, якість розробки товару, його асортимент і зовнішній вигляд, можливості упаковки, репутація торгової марки, напрямки вдосконалення товару, основна перевага);

ціноутворення (наскільки вище/нижче від середнього рівня цін на аналогічні товари, відсоток підвищення за останній рік і попередні роки, види й рівні знижок, умови оплати, основна перевага);

торгові відносини (характеристика каналів розподілу, стратегія продажу, стимулювання торгівлі, реклама, управління торговим персоналом, використання нових технологій, репутація обслуговування тощо);

виробництво (виробничі потужності, ефективність виробництва, вдатність до переоснащення/адаптації, контроль якості, виробничі нитрата, трудові відносини, основна перевага);

матеріально-технічне забезпечення (джерела поставок, контроль запасів сировини та готової продукції, способи збереження й транспортування, особливості послуг у сфері матеріально-технічного постачання, невиконані замовлення та ін.);

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Структура конкурентних сил і можливі напрямки їх дії

* фінансовий стан (наявність капіталу для розширення виробництва, доступ до оборотного капіталу, короткострокова ліквідність, фіксовані витрати/точка беззбитковості, структура граничних витрат тощо).

Джерелами інформації, що стосується фірм-конкурентів, можуть бути офіційні дані про них, публікації в періодиці, статистичні звіти, а також інформація безпосередньо з ринків збуту від збутових підрозділів підприємств, інженерного персоналу, постачальників та інших агентів на ринку. Використовуються також матеріали конференцій, нарад, інформація з виставок, ярмарок і презентацій.

При проведенні досліджень маркетологи спочатку орієнтуються на необхідність отримати інформацію про всіх конкурентів (наявних і потенційних) на конкретному ринку. Проте на практиці буває неможливо всебічно проаналізувати всі конкуруючі фірми. Серед них насамперед потрібно виокремити найактивніших, що претендують на захоплення ринкової частки цього підприємства; конкурентів, ринкову частку "яких планує захопити підприємство; основних конкурентів, які володіють найбільшою часткою ринку (три-чотири фірми); фірми, які розвиваються на конкретному ринку найдинамічніше (дві-три).

Дослідження фірм-конкурентів, виявлення їхніх сильних і слабких сторін, прогноз поведінки може потребувати багато зусиль. І все-таки результати цих досліджень потрібно розглядати з певною мірою ймовірності. Аналіз конкурентного середовища дає змогу підприємству зрозуміти, які можливі ініціативи розпочне той чи інший конкурент у відповідь на дії підприємства і як він здатний реагувати на зміни на ринку. Часто важко передбачити кінцевий результат взаємодії ініціатив і послідовність відповідних реакцій суб'єктів ринку.

Потрібно добре засвоїти прийняті в певній галузі "правила гри", за допомогою яких також можна прогнозувати реакцію конкурента. На жаль, аналітичних методів передбачення реакції конкурента практично немає. Існують деякі комп'ютерні моделі, але вони громіздкі.

Слід ще раз наголосити, що тільки комплексне дослідження ринку, а також досвід і творчий підхід маркетолога є основою для прийняття ефективних маркетингових рішень, зокрема й при формуванні маркетингової стратегії і плануванні маркетингових програм фірми.

Окрім аналізу зовнішнього середовища маркетологи повинні вивчати також власні підприємства (фірми) -- аналізувати сильні і слабкі сторони організації, її цілі і процес прийняття рішень. Внутрішні проблеми фірми, як правило, легше визначити, ніж ті, що виникають за її межами і пов'язані зі споживачами, конкурентами, каналами розподілу тощо.

Результати аналізу виробничо-збутових можливостей фірми дають змогу оцінити відповідність можливостей підприємства запитам ринку, на основі мого розробляються програми розвитку фірми та її поведінки на ринку, приймаються рішення з вибору цільових ринків. Необхідними складовими такого аналізу мають бути оцінка фінансового стану фірми, її організаційної структури управління, виробничих потужностей і матеріально-технічної бази, науково-технічного й кадрового потенціалу, товарного асортименту і конкурентоспроможності виробленої продукції, витрат виробництва, системи збуту і просування товару на ринок, існуючих стратегій, інформаційної інфраструктури тощо.

На основі аналізу означених факторів і з урахуванням результатів дослідження зовнішнього середовища можна оцінити стан підприємства, тобто відповісти насамперед на такі запитання:

наскільки ефективна діюча стратегія?

які сильні і слабкі сторони фірми, які вона має можливості на ринку і що становить для неї небезпеку?

чи конкурентоспроможні ціни й витрати фірми?

наскільки міцний конкурентний стан фірми загалом?

які стратегічні проблеми виникають на фірмі?

Відповісти на ці запитання можна, використовуючи певні аналітичні інструменти, наприклад:

SWOT - аналіз;

аналіз витрат;

аналіз ланцюжка цінностей;

* оцінку конкурентної позиції.

SWOT- аналіз -- це оцінка внутрішнього середовища фірми (її сили і слабкості), а також зовнішніх можливостей і загроз.

Сила (Strength) -- це те, в чому фірма досягла успіху, або якась особливість, що надає додаткові можливості для фірми.

Слабкість (Weakness) -- це відсутність чогось важливого для ефективного функціонування фірми або те, що їй не вдається зробити (порівняно з іншими фірмами), або щось таке, що ставить фірму в несприятливі умови.

До потенційно сильних сторін підприємства можна зарахувати наявність фінансових ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей; добру репутацію серед споживачів; добре розроблені функціональні стратегії; низькі витрати; наявність сучасних технологій; налагоджену систему випуску продукції; досконале управління тощо.

До потенційно слабких сторін фірми належать, наприклад, відсутність чіткої стратегії; застарілі виробничі потужності; брак навичок і таланту управління у керівництва фірми; відставання у сфері наукових досліджень і дослідно-конструкторських розробок; погано організовану систему збуту; вузьку номенклатуру виробленої продукції та ін.

Після виявлення сильних і слабких сторін фірма шукатиме свої ринкові можливості (Opportunities), які багато в чому визначатимуть її стратегію.

Потенційними зовнішніми можливостями можна вважати, наприклад, здатність фірми вийти на нові ринки або обслуговувати додаткові групи споживачів, розширити асортимент виробленої продукції, використати винаходи чи технологічні ноу-хау у випуску нової продукції, здійснити вертикальну інтеграцію (вперед або назад), можливість швидкого розвитку окремих напрямків діяльності у зв'язку зі стрімким збільшенням попиту тощо.

Звичайно, у процесі виявлення своїх потенційних можливостей фірма намагається визначити також зовнішні загрози (Threat), зокрема появу дешевших технологій; впровадження конкурентом нового або вдосконаленого продукту; вихід на ринок нових конкурентів з низькими витратами; несприятливе державне регулювання під час спадів і коливань ділової активності на ринку; несприятливі демографічні зміни; несприятливі зміни курсів іноземних валют; сповільнення темпів зростання ринку та ін.

Аналіз ринкових можливостей фірми передбачає також використання стратегічного аналізу витрат, який концентрує увагу на порівнянні витрат фірми та її конкурентів. Таке порівняння потрібно здійснити по всьому ланцюжку витрат -- від закупівлі сировини до цін на готову продукцію, з якими фірма вийде на ринок.

Аналізують також витрати у так званому ланцюжку цінностей, який визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, просування, доставки та підтримки продукту або послуги. Аналіз ланцюжка цінностей дає змогу краще зрозуміти структуру витрат фірми і в подальшому знайти напрямки їх зниження. Конкурентоспроможність фірми з позиції витрат залежить не тільки від внутрішньофірмових витрат, а й від витрат у ланцюжку цінностей постачальників і дистриб'юторів, які також є об'єктами аналізу.

Необхідний елемент в аналізі стану фірми -- систематична оцінка її конкурентної позиції порівняно з найближчими (основними) конкурентами. Потрібно оцінити:

наскільки міцно фірма утримує свою конкурентну позицію на момент аналізу;

перспективи зміцнення чи послаблення конкурентної позиції при збереженні стратегії, що використовується в цей час;

яке місце займає фірма серед основних конкурентів за певними показниками конкурентоспроможності;

здатність фірми захищати свою позицію від несприятливого впливу руйнівних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

У контексті аналізу ринкових можливостей фірми перебуває також питання визначення (вибору) цільових ринків.

Як відомо, вибір цільових ринків найчастіше здійснюють на основі сегментації, пошуку так званих ринкових сегментів.

Ринковий сегмент -- це група споживачів, які характеризуються однотипною реакцією на пропоновані товари і на набір маркетингових стимулів.

Сегментація має певні етапи: вибір критеріїв сегментації, вичерпне вивчення характеристик кожного сегмента, вибір одного чи кількох цільових сегментів-ринків (тобто таких, що становлять діло-мий інтерес для фірми).

Серед безлічі різноманітних критеріїв сегментації фірма визначить найбільш значущі.

При сегментації рийку продукції виробничо-технічного призначення насамперед використовують такі критерії:

географічні (місце розташування: країна, регіон, адміністративний поділ; кліматичні умови);

виробничо-економічні (галузь, розмір фірми; рівень розвитку країни чи регіону, де розташована фірма; умови та форми розрахунків; розмір закупівель, строки поставки; технологія, що використовується фірмою, та ін.);

психографічні (особистісні та інші характеристики осіб, що приймають рішення на фірмі);

поведінкові (ступінь формалізації процесу закупівлі, тривалість процесу прийняття рішень; розподіл повноважень між особами, які приймають рішення, та їх мотивація).

При сегментації ринку споживчих товарів використовують значно більше критеріїв. Основні з них такі:

географічні (місце розташування, кліматичні умови, ступінь урбанізації, густота населення, політичний устрій);

демографічні (стать, вік, розмір сім'ї тощо);

соціально-економічні й культурні (рівень доходу, професія, рівень освіти, національність, культурні звичаї та ін.);

психографічні (соціальний статус, особистісні характеристики, стиль життя);

поведінкові (статус користувача, інтенсивність споживання, ступінь прихильності, шукані вигоди, ступінь готовності покупця до сприйняття товару, швидкість адаптації до нового товару та ін.).

З метою вибору ефективного сегмента-ринку фахівці-маркетологи фірми повинні оцінити наявні сегменти за такими основними критеріями.

1. Дохідність сегмента. Для того щоб оцінити дохідність, потрібно визначити обсяг ринку в сегменті (ймовірну можливу кількість реалізованого товару), приблизний рівень реалістичної ціни товару, а також витрати, які супроводжуватимуть діяльність підприємства в цьому сегменті. На основі цих даних за допомогою нескладних розрахунків можна визначити, чи очікується в цьому сегменті дохід (прибуток). Рекомендується розрахувати також "точку беззбитковості" для глибшого аналізу очікуваних можливостей у сегменті.

2. Конкурентна обстановка в сегменті. На основі банку даних про конкурентів потрібно оцінити:

· принципові можливості та ринковий досвід конкурентів у сегменті;

· частки сегмента, які контролюють конкуренти;

· ймовірні форми й строки "відповідей" конкурентів на початок роботи фірми в сегменті.

Доступність каналів збуту в сегменті. Це питання -- одне з основних, а часто й вирішальне для ведення діяльності на ринку. Фірма може мати чудовий товар, який не поступається товарам конкурентів, але цього буде замало без доступу до споживачів. Можливі певні труднощі як щодо доступу в канали збуту, так і щодо розміру витрат на реалізацію товарів в існуючому каналі чи на створення власного каналу.

Ефективність товароруху в сегменті. Канали товароруху повинні забезпечувати все необхідне для ефективного руху товарів. Транспортування, складування, доробка, переупаковка товарів тощо потребують чіткої організації в сегменті. Слід також наголосити, що елементи інфраструктури (шляхи, зв'язок, технічне обслуговування тощо) мають бути в доброму стані.

Можливості інформаційного просування товару в сегменті. Аналізуються як організаційно-технічні можливості інформаційного просування товару (реклама, персональний продаж, паблік-рилейшнз то що), так і витрати, що супроводжують цей процес.

Можливості сервісу в сегменті. Якщо товар потребує сервісного обслуговування після його продажу споживачам, то потрібно не одмінно заздалегідь створити чи орендувати в інших фірм відповідні сервісні пункти (мережі). Бо інакше реалізовувати такі товари буде надзвичайно складно.

Технологічні труднощі роботи в сегменті. На цьому етапі оцінювання ділової привабливості сегмента служба маркетингу за допомогою консультантів і фахівців-виробничників аналізує проблеми випуску майбутньої продукції, пов'язані з устаткуванням, сировиною, науково-технічними можливостями фірми, персоналом тощо.

Можна використати й інші складові схеми оцінки сегментів ринку, враховуючи, звичайно, специфіку діяльності окремого підприємства.

Для того щоб зробити остаточний висновок про правильність вибору одного чи кількох цільових сегментів, необхідно здійснити позиціювання на них товару (послуги).

Позиціювання товару -- це визначення його місця на ринку в ряду інших аналогічних йому товарів з погляду споживача. Позиціювання має бути конкурентним, що забезпечується властивостями товару, його якістю, упаковкою, ціною та іншими характеристиками.

У разі позитивного результату позиціювання (споживач "прийняв" товар) можна переходити до розробки стратегії й тактики маркетингу, всіх його комплексних складових.

2.2 Особливості планування товарної політики підприємства (планування та організація створення нового товару)

Продукт у сучасному розумінні - це предмет і результат багатьох підприємницьких рішень. Він створюється, упроваджується на ринок, за необхідності модифікується, а за наявності економічних передумов та доцільності вилучається із виробництва необхідність створення нової продукції спричиняється багатьма факторами, що з них найсуттєвішими є: зміни ринкових умов, зменшення конкурентоспроможності та етап життєвого циклу товарів.

Досить часто розроблення наукомістких продуктових інновацій розглядається як визначальна частина стратегічного управління фірмою для створення довгострокових конкурентних переваг. Характерною ознакою сучасного етапу глобалізації є велика невизначеність тенденцій розвитку ділового навколишнього середовища. Значне посилення процесів турбулентності, нестабільності та непрогнозованості ринкових чинників збільшує роль продуктових інновацій у нейтралізації негативних наслідків господарської діяльності. Через це індивідуальна й креативна енергія вищого керівництва, віра в новий продукт мають нині хоч і велике, але не вирішальне значення. Потрібне ретельне дослідження прибутків від виробництва і реалізації різних продуктів, які виготовляються підприємством. Метою такого вивчення стає пошук стратегічних рішень щодо дальшого зростання.

Для визначення ніш перспективних прибутків використовують так званий геп-аналіз (від англ. gap -- ніша, вилом). Оцінка стратегічних резервів збільшення потоків прибутків за умов використання цільових ніш здійснюється за такими напрямками:

· резерви використання;

· резерви розподілу;

· резерви продукту;

· резерви конкуренції.

Одночасно для визначення ніші перспективних прибутків треба сформулювати найважливішу з погляду майбутнього покупця споживчу цінність інноваційного продукту, тобто встановити рівень новизни споживчих властивостей; радикальності задумів; новацій у дослідженнях, розробленні, техніці і технології виготовлення; суттєвості змін у ринковому просуванні та обслуговуванні.

Для практичного визначення можливостей найефективнішого використання освоєної виробництвом продукції та її ринкового позиціювання використовують так званий менеджмент продуктового портфеля (рис 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Класифікація об'єктів товарного пропонування

За допомогою менеджменту продуктового портфеля оцінюються ринкові стратегічні позиції продукції, виробництво і реалізація якої вже здійснюється. Ці позиції бувають: сильні, середні, слабкі. Відповідно до ідей розробників цього аналітичного методу можливе застосування стандартної стратегії для кожної групи продукції (квадранти матриці 1--9) залежно від її внеску в загальну прибутковість підприємства.

1. Продукція з перспективою дальшого розвитку -- потребує вибіркового інвестування.

2. Продукція з реальним потенціалом збільшення випуску -

має достатню привабливість, але потребує поліпшення головних відмітних ознак.

Продукція, що користується успіхом, -- є головним джерелом доходів і прибутків підприємства, має велику частку ринку і великі потенції для дальшої диверсифікації в інші сфери.

Продукція з непевною перспективою -- передбачає скорочення ресурсних надходжень у зв'язку з великою ймовірністю виходу з ринку. За пожвавлення кон'юнктури має шанси для суттєвого посилення своїх ринкових позицій.

Продукція із сумнівним потенціалом -- потребує перегляду стратегічних напрямків розвитку.

Продукція, що наближається до успіху, -- за умов посиленого ресурсного забезпечення може значно посилити конкурентоспроможність підприємства.

Безперспективна продукція - - потребує негайного усунення з ринку.

«Зів'яла» продукція - - свідчить про велику ймовірність швидкого усунення з ринку, потребує значного обмеження ресурсів.

Продукція з перспективою спеціалізації -- в цілому товарна група не має великого успіху, але окремі види продуктів є достатньо популярними для послідовного розвитку.

Зрозуміло, що коли ринок насичено, а конкуренція є значною, головним завданням планування продукту е прискорене створення нових товарів. Водночас планування продукту охоплює всю діяльність, котра дає можливість виробникам та посередникам визначити таку товарну політику фірми, яка забезпечить їй отримання прибутку. Удосконалення товару, що інколи згадується в контексті планування продукту, -- більш обмежений термін, що здебільшого ототожнюється з технічною інженерною діяльністю зі створення новацій. Кожна фірма-виробник, котра визнала для себе необхідність запровадження певних інновацій, вибирає такі варіанти рішень:

· придбати ґрунтовну інформацію про новий товар або послугу (за контрактом чи ліцензією);

· винайти товар самостійно;

· удосконалити конструкцію або дизайн уже освоєного виробництвом товару чи послуги;

· залучити інших партнерів до створення нової продукції.

Заходи, необхідні для розроблення нового продукту та його впровадження на ринок, мають такий зміст та послідовність:

комплекс дій з планування продукту;

заходи з реалізації результатів інноваційного процесу.

Модифікування також є частиною планування продукту. З цим напрямком змін ототожнюють варіацію та диференціювання продукту (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Склад робіт з планування продукту

Варіація - це зміна попередніх властивостей продукту для підвищення міцності зв'язку між перевагами продукту та його сприйняттям споживачами; при цьому продукт, що раніше випускався, знімається з виробничої програми. Підставою для таких дій виробника є переважно ринкові чинники (дії конкурентів, зміни нормативних вимог). Під диференціюванням розуміють зміну продукту за умов, що попередній виріб з виробництва не знімається. Диференціювання дає змогу повніше врахувати особливості окремих ринків або їхніх сегментів.

Таким чином, пошук нових ідей є центральним елементом планування продукту. Тому в жорсткому конкурентному середовищі багато фірм саме в цьому шукають можливостей здобути перевагу над суперниками. З цією метою створюються спеціальні підрозділи для моніторингу технічних журналів та наукових конференцій за відповідною тематикою. Проте докладна інформація такого типу у відкритій пресі з'являється дуже рідко. Тому зараз існують спеціальні фірми, які пропонують бази даних з інформацією, що її вибрано з тисяч періодичних видань багатьма мовами. Такий комбінований моніторинг дає змогу компанії остаточно переконатися в тім, що вона має достатньо знань про нові розроблення і може приймати такі стратегічні рішення:

ігнорувати нововведення;

намагатися протидіяти їм власними розробленнями;

установити оперативні зв'язки з особами або організаціями, які лідирують у відповідній галузі.

Ефективним засобом є також зміцнення творчих зв'язків з академічними та іншими дослідними організаціями у власній державі та за кордоном для виявлення можливих «проривів» у новацію ще до того, як про це стане відомо з публікацій у спеціальних журналах. Іще одним засобом пошуку нових ідей уважають активізацію самореклами - участь у торгових ярмарках, розповсюдження рекламних проспектів, налагодження прямих контактів з відповідними науковими консультантами. Така самореклама може підштовхнути відповідну організацію в процесі пошуку клієнтів вибрати саме цю, а не іншу фірму. Крім того, компанія може розмістити частину своїх досліджень та розроблень в інших країнах, які мають великий науковий потенціал. Слід зазначити, що нині інноваційні проекти реалізуються на ринку, котрий інтенсивно та перманентно змінюється, оскільки-вимоги споживачів стають щодалі жорсткішими. Тому підприємствам які орієнтуються на інноваційну діяльність, треба бути постійно присутніми як на ринку збуту, так і на ринку інформації. Це тим більш необхідно, коли взяти до уваги, що витрати на інноваційні проекти не можуть бути повернені назад у разі невдач. З урахуванням цієї обставини інноваційна стратегія має бути спрямована на те, щоб отримати достатній зиск від продажу продукції і, відповідно, базуватися на вимогах споживачів до неї. Зрозуміло, що за таких умов інноваційний проект має передбачати створення нових корисностей для покупця, а не механічне розширення функціональних властивостей виробу.

Успіх інноваційної діяльності нині все більше залежить від рівня її організації. Головними чинниками, що впливають на організацію інноваційного процесу, можна вважати:

· рівень комунікації та обміну інформацією між усіма учасниками розроблення та реалізації проекту;

· організаційну структуру інноваційного процесу, яка дає змогу досягти необхідної відповідності між певними проблемами та структурами груп, що ці проблеми розв'язують;

· стиль менеджменту та характер взаємовідносин між учасниками інноваційного проекту, їхню готовність до ризику, загальне сприяння організації виконання технічних експериментів;

· колективний механізм прийняття рішень, який реалізується через конфронтацію підходів та ідей.

Слід зазначити, що діяльність зі створення продукту з кардинальною новизною здебільшого потребує залучення значних зовнішніх матеріальних, організаційних та інвестиційних ресурсів. Як правило, інвестор розглядає свої дії через призму відповідного проекту, тобто розробляє, по суті, організаційно-фінансові заходи з комерціалізації продуктової інновації.

Якщо проект здійснює потужна організація з достатнім інвестуванням, увесь інноваційний цикл здійснюється за вертикальним напрямком безпосередньо в цій організації з відповідним переданням закінчених результатів від одного її підрозділу до іншого. В іншому разі використовується горизонтальний метод просування інновацій, коли провідне підприємство є організатором, а функції зі створення та запровадження продуктової інновації розподіляються між учасниками.

Успіх продуктової інноваційної діяльності значною мірою визначається рівнем технологічного супроводження виробництва продукції. Тому продаж технологій є одним із головних інструментів проникнення на сучасний ринок і утвердження позицій на ньому. Продаж технологій передбачає комплекс дій з придбання обладнання або проектів підприємств «під ключ», а також сировини, матеріалів, комплектувальних виробів, напівфабрикатів та інших компонентів, що дають продавцю додатковий зиск. Найохочіше трансфер нових технологій здійснюють фірми з високим науково-технічним потенціалом, а також малі, середні та багато-профільні підприємства. У свою чергу, для виробника купівля технології сприяє підвищенню конкурентоспроможності продукції, активізації експортної діяльності, зменшенню залежності від імпорту. Для фінансування закупок інноваційних технологій підприємства використовують власні ресурси або кредити. Трансфер технологій здійснюється в різних формах, що з них найпоширенішими є такі:

· передання ліцензій та «ноу-хау»; «інжиніринг»; «промислове кооперування»;

· створення спільних підприємств;

· надання технічної допомоги; «франчайзинг»;

· лізинг (фінансова оренда).

У сучасному розумінні «ноу-хау» -- це сукупність знань та навичок із застосування промислової технології або процесу, які мають конфіденційний характер і вважаються придатним для використання економічним надбанням фірми. Придбання «ноу-хау» -- це складніший процес, ніж передання ліцензії. Пояснюється це тим, що з урахуванням чинника часу ризик втрати конфіденційності змісту «ноу-хау» значно вищий як порівняти з ліцензіями, за якими переважно передаються не найновіші процеси, а так звані технології проміжного покоління.

Трансфер технологій використовується також за здійснення комплексу проектних і практичних робіт з інжинірингу передовсім консультаційного, технологічного, будівельного.

Досить часто великий обсяг технології передається в процесі промислового кооперування. Партнери, що розпочинають промислове кооперування, провадять інтенсивний технологічний обмін для досягнення стратегічних цілей. Отож, головними спонукальними причинами для укладання угод кооперування вважають:

· отримання технічних знань;

· пошук ліпших умов для виробництва й використання трудових ресурсів;

· пошук нових ринків збуту;

· зменшення виробничих витрат.

Фахівці Європейської економічної комісії ООН класифікують виробничу кооперацію за такими ознаками:

передання ліцензій з наступною оплатою поставками продукції,

яку буде виготовлено за отриманим дозволом;

поставка комплектного обладнання заводів, цехів, дільниць,

виробничих ліній з наступним розрахунком готовою продукцією;

спільне виробництво і спеціалізація;

поставка комплектувальних деталей або напівфабрикатів за субконтрактами для використання в готових виробах;

спільна участь у будівельних проектах або тендерах на

спорудження промислових об'єктів;

створення спільних підприємств.

Варто зазначити, що завдяки створенню спільних підприємств, крім трансферу технологій, поєднуються зусилля, знання та досвід у виробництві нової для даного ринку продукції, розподіляється можливий господарський ризик. Отримання нової технології на початку діяльності спільного підприємства сприяє значному заощадженню коштів у процесі здійснення продуктових інноваційних проектів.

Економія коштів на придбання необхідних технологій досягається також через укладання угод і контрактів на технічну допомогу. Об'єктом договірних відносин у цьому разі бувають технічні послуги, виконання досліджень, навчання й підготовка кадрів. Водночас угоди мають передбачати елементи інжинірингових послуг, підрядних робіт, оренду інструментів і приладів. Окремим розділом в контрактах фіксується угода стосовно передання технології або поставки технологічного обладнання.

Подібний ефект досягається також завдяки франчайзингу, коли здійснюється відступлення або перевідступлення дозволу продавати чиїсь товари чи надавати певні послуги. Франчайзингові системи набирають різних форм і можуть об'єднувати:

· виробника з виробником;

· виробника з оптовим торгівцем;

· виробника з роздрібним торгівцем;

· оптового торгівця з роздрібним торгівцем;

· роздрібного торгівця з роздрібним торгівцем;

· підприємство обслуговування з підприємством обслуговування.

Отримувач франшизи має можливість розпочати господарську діяльність з меншою небезпекою невдачі чи провалу завдяки зовнішній підтримці з боку власника франшизи. За системою франчайзингу цей виробник і виробник - отримувач франшизи залишаються відносно автономними. Останній має майже повну свободу дій. Важливою позитивною якістю франчайзингу є можливість отримати без надмірного витрачання зусиль і коштів технологічне забезпечення виробництва інноваційних продуктів.

За подібними, принципами здійснюється також лізинг обладнання та технологій. У лізингових операціях беруть участь три сторони: орендодавець, орендатор і постачальник (виробник). Орендодавцями є спеціалізовані лізингові компанії, що оперують фінансами й контролюються банками або великими промисловими компаніями. Орендатори -- це виробничі чи торговельні підприємства, які орендують засоби виробництва, розподілу, доставки. Постачальник -- виробниче (торговельне) підприємство, яке виготовляє (постачає) обладнання чи технологію через орендодавця орендатору. Лізингова компанія купує в постачальника обладнання та технологію і надає в оренду на певний термін. Після закінчення строку оренди орендатор повинен повернути обладнання лізинговій компанії або придбати його у власність за залишковою вартістю.

Ринковий успіх продуктової інновації нині дуже залежить від швидкості комерціалізації проекту. Поряд з ефективним маркетинговим забезпеченням менеджменту проекту цьому сприяють також достатні за обсягом та гарантованістю інвестиції. Основними джерелами фінансування створювачів продуктових інновацій є кредити, власні кошти, цільові інвестиції, державна підтримка. Зрозуміло, що в перехідній економіці найбільшу роль відіграє саме державна підтримка інновацій (особливо для фінансування нових, перспективних галузей виробництва). Державна підтримка переважно орієнтується не на зиск, а має різноманітні цілі, спрямовані передовсім на збільшення зайнятості населення, підтримування та розвиток стратегічно важливих технологій, розвиток промисловості. Держава може стимулювати й зовнішні інвестиційні надходження і можливості венчурного капіталу, змінюючи законодавчу базу та податкову політику. Урядові акції, котрими держава стимулює розвиток інвестицій, передбачають:

· створення сприятливого інвестиційного середовища;

· сприяння довгостроковим інвестиціям пенсійних фондів і страхових організацій, а також установлення податкових пільг для приватних венчурних інвесторів;

· зниження ризику для інвесторів;

· підвищення ліквідності;

· розвиток підприємництва;

· сприяння створенню нових високотехнологічних стартових проектів.

Державне фінансування здійснюється через пільгові кредити, що надаються за спеціальними програмами. Існує кілька типів програм державного фінансування інноваційних проектів: кредити; гранти і субсидії; гарантії. Кредити передбачають пряме розміщення фінансових ресурсів, котрі мають бути повернені державі в домовлений термін і оплачені за належними відсотковими ставками. Гранти і субсидії надаються тільки під конкретні проекти і державі не повертаються. За надання гарантій розробники інноваційних проектів отримують кредити у фінансових організаціях, але держава дає гарантію позичальнику і сплачує позичку в разі неплатоспроможності останнього.

Залучення інших джерел фінансування інноваційних проектів залежить від рівня визначальних властивостей продукту та його конкурентних переваг, можливих обсягів потенційного ринку, унікальності технологій, наявності політики сприяння малим підприємствам та пільгового оподаткування.

Слід зазначити, що діяльність із планування та організації створення нового продукту має комплексний та багаторівневий характер. Саме в здійсненні цієї роботи особливо помітна роль маркетингового опосередкування, забезпечення та підтримки стратегічного розвитку підприємства. Продуктова інновація потребує залучення всього інструментарію маркетингу, орієнтованого на стратегічне управління підприємством. Для формулювання стратегії необхідно мати достатній обсяг інформації щодо зовнішнього оточення підприємства, уміти екстраполювати її в майбутнє. Значні витрати та великі ризики комерційної невдачі продуктового інноваційного проекту потребують ретельного дослідження чинників, які сприяють забезпеченню довгострокових конкурентних переваг, установленню відповідності з невизначеним і нестабільним зовнішнім ринковим середовищем. Інакше кажучи, потрібен своєрідний маркетинговий аудит інноваційного розвитку підприємства з метою визначення проблем і можливостей, пов'язаних зі створенням та впровадженням продуктових новацій.

Велике значення для успіху інноваційного проекту має також і аналіз внутрішнього середовища та виробничо-господарського стану виробника нового продукту. Це передовсім стосується таких специфічних характеристик майбутнього продуцента, як унікальність властивостей товарного пропонування, особливості корпоративного стилю фірми та її культури. Крім цього, потрібно ретельно проаналізувати стан маркетингової підтримки та готовність працівників до забезпечення інноваційного проекту за такими складовими:

· міра проникнення маркетингової концепції у свідомість керівників та виконавців проекту;

· наявність уже здійснених маркетингових досліджень потенційних споживачів продукту або висновків, отриманих на підставі інтуїтивних чи абстрактних міркувань;

· чіткість уявлень та узагальнень щодо споживачів продукту; » міра деталізації в сегментуванні споживчого ринку; «глибина аналізу потенційного обсягу споживання в кожному із ринкових сегментів;

· результати використання маркетингових досліджень, здійснених експертами, залученими з консалтингових фірм;

· упевненість керівництва щодо вагомості головних конкурентних переваг створюваного продукту;

· чіткість у визначенні додаткових переваг для майбутніх споживачів нового продукту;

· визначеність та обґрунтованість програми ринкового запровадження, та просування продукту;

· різноманітність та збалансованість засобів просування (засоби масової інформації, конференції, спеціалізовані видання, виставки);

· достатність фінансування витрат на просування продукту в бюджеті проекту;