Разрабртка маркетинговой стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Маркетинговая стратегия - основа рыночной деятельности компании

1.1 Маркетинговая стратегия - составная часть стратегии компании

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Использование данной методологии позволяет целенаправленно сконцентрировать ресурсы в нужном направлении. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес и выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Стратегия определяет границы возможных действий организаций и принимаемых управленческих решений. Одним из основных моментов стратегий предприятия является разработка стратегий маркетинга.

Стратегия маркетинга - главное направление маркетинговой деятельности, следуя которому предприятие стремится достичь своих маркетинговых целей 37.

Стратегический маркетинг является составляющей частью маркетингового менеджмента и стратегического менеджмента фирмы. Его основная задача заключается в разработке маркетинговой стратегии для достижения маркетинговых целей фирма с учетом рыночных требований и возможностей фирмы.

Маркетинговые стратегии детализируют стратегии развития компании в целом. Перед разработкой стратегической маркетинговой программы компании необходимо сформировать стратегические альтернативы развития и сделать выбор эффективной базовой стратегии компании на корпоративном уровне.

Корпоративные стратегии компании определяют способ взаимодействия с рынком и согласование потенциала предприятия с его требованиями, направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка 17, с. 33.

Выбор базовой стратегии определяется исходя из формы конкурентного преимущества (преимущество по издержкам или преимущество в маркетинге), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия.

Существует три группы базовых стратегий, различающихся по своему целевому рынку и по типу реализуемого конкурентного преимущества: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия концентрации 9. На рисунке 1.1 приведены базовые группы стратегий М. Портера.

Таблица 1.1 - Базовые группы стратегий М. Портера.

	Конкурентное преимущество
	уникальность	низкие издержки
Стратегическая цель	весь рынок	дифференциация	лидерство по издержкам
	сегмент (ниша)	концентрация

1. Стратегия лидерства по издержкам предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом, и простые в изготовлении, стандартизированные товары.

Товаропроизводителю с низкими издержками производства имеет решающий голос при установлении уровня цен на продукцию отрасли. Ценовая мощь такого производителя действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков. Подобный производитель находится и в более выгодных условиях относительно продуктов-заменителей, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Новое открытие в технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов. Тем самым обесцениваются капиталовложения фирмы в снижение издержек производства.

2. Стратегия дифференциации предполагает наличие «ноу-хау» в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга.

Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности компании удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Дифференциация позволяет поднять цену и уровень рентабельности. Тогда товаропроизводитель занимает более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы. В результате реализации стратегии получается конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливается премиальная наценка, покрывающая дополнительные затраты.

3. Стратегия концентрации предполагает сбалансированность всех направлений деятельности фирмы в рамках одного привлекательного сегмента.

Ниша может быть выделена по территориальному положению в результате особых требований к использованию продукции или специфических свойств, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов, издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов. Эта стратегия очень широко применяется для существенного снижения затрат.

Использование стратегии концентрирования иногда сопряжено с риском. Во-первых, конкуренты могут найти эффективные пути и смогут противопоставить себя концентрирующей организации в обслуживании узкого целевого рынка. Во-вторых, существует возможность, что нужды и предпочтения покупателей ниши будут постепенно сдвигаться в сторону таких качеств продукции, которых требует рынок в целом. В-третьих, привлекательность сегмента становится такой очевидной, что он наполняется конкурентами и прибыли делятся между многими из них.

Кроме базовых стратегий, формирующих преимущества в достижении рыночных целей, выделяют также стратегии роста, ориентированные на расширение операций, рост ее доли на рынке, увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выбор стратегии роста является первым шагом в формировании общей стратегии развития компании.

Таблица 1.2 - Стратегии роста организации

Рынки	Товары
	существующие	новые
существующие покупатели	проникновение на рынок	развитие товара
новые покупатели	развитие рынка	диверсификация

Схема, представленная в таблице 1.2, известна как матрица И. Ансоффа (матрица товар / рынок) и указывает возможные стратегические альтернативы организации для достижения ее целей. Она показывает, что организация может расти, концентрируясь на существующих или новых товарах и на существующих или новых покупателях 12, с. 11.

Понятие роста может быть сформулировано по следующим трём основным направлениям 9:

по отношению к базовому рынку - интенсивный рост;

по отношению к цепи производства - интеграционный рост;

рост, основанный на возможностях вне зоны традиционной деятельности компании - диверсификация.

Каждому из направлений соответствуют собственные группы стратегий.

1. Стратегии интенсивного роста эффективны, если компания не исчерпала возможности, связанные с её товарами на рынке и имеют следующие разновидности:

1.1 Стратегия проникновения на рынок. В рамках данной стратегии фирма увеличивает объемы продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Эту стратегию используют новые компании для утверждения себя на выбранном рынке либо уже работающие компании для проникновения в ранее не используемые ниши рынка.

При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами.

Это может достигаться следующими способами:

развитие первичного спроса (рост достигается за счет увеличения глобального спроса);

увеличение своей доли рынка (рост достигается за счет перераспределения клиентов в свою пользу);

приобретение рынков (рост достигается за счет сокращения числа конкурентов и увеличения своей доли);

защита своего положения на рынке (рост достигается за счет упорядочения деятельности сбытовой сети);

рационализация рынка (рост достигается за счет упорядочения состава сегментов);

организация (регламентация) рынка (рост достигается за счет лоббирования своих интересов в органах власти).

Стратегии рыночного проникновения концентрирует внимание на росте эффективности различных функциональных сфер деятельности организации: сокращение цены; рекламу, делающую упор на выгодах продукта; расфасовку продукта в упаковку различных размеров; действия по созданию возможности покупателям приобретать товар на местных рынках и т.д.

1.2 Стратегия развития рынков - данная стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Стратегия развития рынка связана, прежде всего, с привлечением новых пользователей. Это может путь достигнуто путем расширения географической области распространения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп пользователей в пределах уже освоенной географической области (стратегия создания новых рынков).

Для реализации данной стратегии возможно также использование новых каналов распределения товаров, нахождение новых способов применения продукта, побуждение потребителей увеличить интенсивность использования продукции компании.

1.3 Стратегии развития товара - направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на имеющиеся рынки. При выборе оставшихся двух стратегий организация ищет, что нового она может предложить рынку. Используя стратегию развития продукта, новые товары предлагаются существующим покупателям.

Это может достигаться следующими способами:

добавление характеристик;

расширение товарной гаммы (номенклатуры);

повышение качества;

замена устаревших моделей;

рационализация товарной гаммы (номенклатуры).

Перед разработкой нового товара (услуги) предприятию необходимо убедиться в наличии реального спроса на данный товар (услугу) или в возможности такой спрос создать, оценить конкурентоспособность аналогичных товаров фирм-соперников, сравнить затраты и предполагаемую прибыль, оценить риски и резервы. При реализации этой стратегии необходимо преодолеть консерватизм покупателей.

2. Интеграционные стратегии оправданы в том случае, если фирма может повысить свою рентабельность за счет установления контроля над новыми звеньями технологической цепи производства и продаж, над партнерами, клиентами и конкурентами 17, с. 56.

Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

Данные стратегии имеют следующие разновидности:

2.1 Стратегия интеграции «назад» направлена на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

2.2 Стратегия интеграции «вперед» выражается в росте фирмы за счет приобретения оптовых и розничных торговцев, либо усиления влияния на конечных потребителей. Стратегия используется для обеспечения контроля над каналами распределения товара, вплоть до конечного потребителя (например, вертикальные маркетинговые системы).

2.3 Стратегии горизонтальной интеграции означает «захват» предприятий конкурентов. Цель таких стратегий - усилить позицию фирмы за счет поглощения или установления контроля над некоторыми конкурентами.

3. Диверсификация означает разработку нового продукта для новых покупателей.

Такие стратегии оправданы в случаях, если:

менеджмент компании уверен в перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле организации;

отрасль, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста;

позиции конкурентов очень сильны;

базовый рынок сокращается или крайне неустойчив.

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий перекрываются прибылью от других видов продукции. Этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции. Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта.

Различают следующие разновидности стратегий роста через диверсификацию:

3.1 Стратегия концентрической диверсификации означает, что организация может принять решения о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и (или) маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергизма и расширить потенциальный рынок сбыта. При осуществлении данной стратегии фирма выходит за рамки отрасли, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и (или) коммерческом.

3.2 Стратегия горизонтальной интеграции заключается в выпуске новой продукции, технологически не связанной с технологическими возможностями фирмы для её существующих клиентов компании.

При горизонтальной интеграции организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту.

3.3 Стратегия конгломератной диверсификации имеет место в тех случаях, когда организация начинает деятельность в новой области, которая не связана ни с существующей технологией, ни с ее продукцией и не относится к рынку организации. Цель состоит в обновлении своего портфеля и повышении устойчивости работы фирмы в нестабильной экономической ситуации. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств.

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы организации.

Цель сокращения - устранение «отмерших» или «умирающих» направлений в целях повышения эффективности бизнеса. Стратегический план организации обычно предполагает необходимость прекращения производства определенных продуктов, услуг, уход с неперспективных рынков или отказ от обслуживания определенных групп клиентов.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение видения границ основного бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей).

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий, то есть осуществлять комбинированную стратегию. Это характерно для многоотраслевых предприятий.

Осознание корпоративных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров с учетом опыта прошлых стратегических решений, что дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

1.2 Виды маркетинговых стратегий

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Маркетинговая стратегия компании разрабатывается с учетом комплекса факторов, таких как ситуация, сложившаяся на рынке, влияние внешнего окружения, приоритеты развития компании, внутренние ресурсы фирмы и т.д. Оценив факторы, фирма разрабатывает стратегию выхода на целевой рынок.

В зависимости от рыночной ситуации, положения компании на рынке и её стратегической цели маркетинговые стратегии можно классифицировать по трём основным направлениям:

1. С точки зрения дифференциации потребительских нужд - стратегии охвата рынка.

2. По отношению к конкурентам - конкурентные стратегии.

3. В зависимости от стратегической цели - операционные стратегии.

Каждому из направлений соответствуют собственные группы стратегий.

Стратегии охвата рынка 38:

недифференцированный маркетинг;

дифференцированный маркетинг;

концентрированный маркетинг.

1.1 Недифференцированный маркетинг

При стратегии массового, недифференцированного маркетинга компания пренебрегает различиями в сегментах и разрабатывает маркетинговую программу, нацеленную на массовый рынок, обращаясь ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, т.е. занимается массовым производством и продажей одного и того же товара для всех покупателей сразу, разрабатывая товары и маркетинговую программу, которые будут восприняты положительно широким кругом покупателей.

Значительное преимущество такой стратегии - низкий уровень затрат за счет массового производства (минимальные издержки и низкие цены) и единой маркетинговой концепции. Это позволяет повысить норму прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на относительно низкий уровень цен. Кроме того, эта стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка. Расходы по производству товара, поддержанию его запасов и транспортировке находятся на низком уровне. Фирма стремится создать товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка.

Однако если аналогичную стратегию на тех же сегментах рынка проводят другие фирмы, то возможны ужесточение конкурентной борьбы и снижение прибыльности операций. Недостатком также является отсутствие возможности выйти на другие аналогичные сегменты рынка, то есть не используются благоприятные условия рыночной конъюнктуры, при этом повышен уровень риска.

1.2 Дифференцированный маркетинг

Компании, реализующие стратегию дифференцированного маркетинга, стремятся занять как можно более значительную часть рынка.

Фирмы производят различные виды одного товара, отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, и разрабатывают отдельные программы маркетинга, выходя со специальными предложениями для множества сегментов, стоимость которых зависит от их ценности.

Предлагая разнообразные товары, фирмы-продавцы предполагают добиться увеличения сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими сегментов рынка.

Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В каждой группе потребителей предлагаемый фирмой товар рассматривается как уникальный по дизайну, внутренним характеристикам и т.д.

Однако данная стратегия предполагает не менее высокие издержки, связанные с производственной, маркетинговой, рекламно-пропагандистской и административной деятельностью.

1.3 Концентрация усилий на единственном сегменте

При стратегии концентрированного или целевого маркетинга фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей.

Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.

Фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться, не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле "рыночное окно".

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий. Сфокусированный маркетинг позволяет поставщику достичь высокой эффективности производственной, сбытовой и маркетинговой деятельности посредством целевых инвестиций.

Однако такая стратегия довольно уязвима и рискованна, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд и расчетов фирмы или оказаться объектом аналогичной политики фирмы-конкурента.

Конкурентные стратегии

Выбор менеджерами компании конкурентной маркетинговой стратегии определяется взаимодействием трех основных факторов 19, с. 196:

1. Конкурентным положением компании на рынке (является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу).

2. Стратегической задачей фирмы (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу).

3. Рыночной ситуацией.

В соответствии с вышеперечисленными факторами выделяют четыре типа конкурентных стратегий: «первопроходца»; «претендент на лидерство»; «следующего за лидером» и стратегия «специалиста».

2.1 Стратегия «первопроходца»

Пионерами или лидерами рынка являются компании, инициирующие его возникновение и развитие за счет создания принципиально нового товара, внедрения новой маркетинговой концепции или разработки новых технологий, коренным образом снижающих производственные издержки или повышающих доступность товара.

Используя шахматную терминологию, можно сказать, что первопроходцы рынка получают важнейшее преимущество первого хода, которое при правильном его использовании, возможно, обернется лидерством на рынке и высокими прибылями.

К основным преимуществам стратегии можно отнести следующие:

Наглядное отличительное преимущество.

Более высокие цены. Как правило, сегмент рыночных новинок мало чувствителен к вопросам цены, что обеспечивает пионерам высокие доходы. Их последователям приходится устанавливать более низкие цены, для того чтобы добиться отличительных преимуществ перед товаром конкурентов в условиях возросшей эластичности по цене.

Издержки переключения - покупатели, привыкшие к товару первопроходцев, весьма негативно относятся к предлагаемым конкурентами изменениям. Издержки и риски переключения на иной товар являются факторами, позволяющими пионерам сравнительно легко удерживать своих потребителей.

Экономия, обусловленная накопленными знаниями и ростом масштабов производства.

Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции.

В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Лидер берет на себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций: разработке новых товаров и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении новых сегментов рынка и каналов распределения продукции. Предполагается также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не позволяющих новичкам захватить «плацдарм» на новом рынке товаров.

Для защиты своей доли рынка лидер использует оборонительные стратегии:

2.1.1 Позиционная оборона подразумевает поиск средств для защиты производимых товаров и используемых технологий.

Компания, использующая эту оборонительную стратегию, защищая завоеванные позиции, стремится к возведению непреодолимых преград на наиболее вероятных направлениях атакующих ударов 19.

2.1.2 «Защита флангов» является дополнением к стратегии позиционной обороны. Для предотвращения атак конкурентов на наиболее уязвимые участки линии фронта (фланги) лидер воздвигает дополнительные «сторожевые укрепления».

Фланговая оборона подразумевает создание в ассортиментном ряде компании такой специальной торговой марки, которая бы способствовала ограничению прихода на рынок товаров-субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши.

2.1.3 Упреждающие оборонительные действия или агрессивная оборонительная стратегия направлена на нанесение постоянных ударов по потенциальному конкуренту, которые проводятся на незначительных товарных, а так же географических рынках.

Такая стратегия позволяет дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях.

2.1.4 «Отражение атаки» или контратака заключается в проведении массивных ответных действий на наиболее уязвимых для конкурента направлениях.

В ходе контратаки используются преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резервов, которые могут быть направлены на отражение нападения. В ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий.

2.1.5 «Мобильная оборона» подразумевает расширение или диверсификацию рыночных усилий фирмы, направленных на укрепление ее стратегических оборонительных позиций, предполагающие определение компанией своего бизнеса в соответствии с основными потребностями покупателей.

2.1.6 Стратегия «вынужденное сокращение» нацелена на уход с рынков и отказа от обороны отдельных позиций, на которых товары или услуги фирмы не обладают явными преимуществами, сконцентрировав ресурсы на поддержке перспективных направлений.

Для реализации оборонительных стратегий лидер должен обладать значительными ресурсами и опытом.

2.2 Стратегия «претендент на лидерство»

Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место. Среди них могут быть и небольшие предпринимательские фирмы.

Атаковать доминирующую компанию проще всего в начальной стадии развития рынка, когда компания-первопроходец еще не успела выйти за пределы своей инновационной ниши и не способна противостоять решительным действиям конкурента.

На ранней стадии развития рынка двумя наиболее эффективными стратегиями претендента на лидерство являются поиск новых сегментов рынка и предложение новых модификаций товара.

Если компания стремится перехватить лидерство на рынке, вступившем в фазу зрелости, ее основная цель заключается в привлечении клиентов лидера, а не охват новых групп потребителей, не являющихся пользователями данного товара.

Ф. Котлер определил пять разновидностей атакующих стратегий, которыми может воспользоваться фирма, выходящая на рынок вслед за пионером 29:

2.2.1 «Фронтальное наступление» на лидера рынка предполагает достижение победы за счет предложения покупателям товаров, качество которых выше, чем у всех известных образцов, более низких цен или превосходства в расходах на рекламу и продвижение.

Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление имеет смысл лишь в том случае, если лидер серьезно ослаблен.

2.2.2 «Фланговая атака» подразумевает нанесение удара по наиболее уязвимым позициям лидера. На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании-конкурента, и поэтому они представляют собой перспективное место для атаки.

Успеху стратегии способствуют два благоприятных обстоятельства, возникающие обычно в фазе быстрого роста рынка:

появление новых рынков (например, в других странах) или сегментов;

идентификации новых потребностей покупателей, упущенных из виду лидером, или новых качеств товара.

2.2.3 «Попытка окружения» подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: по фронту (приобретенные рынки), с фланга (второстепенные рынки) и с тыла (рынки третьего порядка).

Конкурент лидера предлагает множество новых товаров, предназначенных для небольших или плохо освоенных сегментов рынка. Атака ставит своей целью нанесение ударов не по основным «крепостям» лидера, а лишь по тем областям, где он действует недостаточно эффективно.

2.2.4 Партизанские действия заключаются в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз.

Такие «походы» могут выражаться в использовании селективного снижения цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров, различных рекламных трюках и прочих целенаправленных акциях в ограниченном регионе.

2.2.5 «Обходной маневр» заключается в диверсификации производства компании, её рынков и внедрение новых технологий.

Стратегия предполагает нанесение удара в тех областях, где лидер никак не проявляет свою активность, на более доступные ранки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Цель стратегии - научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.

2.3 Стратегия «следующего за лидером»

Основа стратегии «следующего за лидером» - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам.

Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги.

Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.

Следование за лидером не означает пассивное копирование. Последователь должен разработать собственную стратегию роста, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Последователь должен знать, как удержать имеющихся клиентов и завоевать новые сегменты рынка. Каждый последователь стремится представить целевому сегменту потребителей свои явные преимущества -- расположение, услуги, финансирование.

Выделяют четыре частных стратегии последователей:

1. «Подражатель» дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2. «Двойник» копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента до, например, немного измененного марочного названия

3. «Имитатор» что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. «Приспособленец» обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом.

2.4 Стратегия «специалиста»

Альтернатива положению последователя на крупном рынке -- лидерство на маленьком рынке или в нише. Стратегия предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов. Ключевая идея ниши -- специализация.

Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей-стратегий:

2.4.1 Специализация по конечным пользователям. Ориентация на розничного потребителя.

2.4.2 Специализация по вертикали. Компания специализируется на определенных вертикальных уровнях производства, распределения или цепочки создания стоимости.

2.4.3 Специализация в зависимости от размеров клиентов. Компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов.

2.4.4 Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю.

2.4.5 Географическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

2.4.6 Продуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию.

2.4.7 Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками. Ориентация на продукт с одинаковыми свойствами.

2.4.8 Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей. Ориентация на сервис и качество обслуживания.

2.4.9 Специализация на определенном соотношении качество/цена. Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции.

2.4.10 Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями.

2.4.11.Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш, не концентрируя внимания на конкретной нише. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Операционные стратегии

Операционная стратегия относится к наиболее конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами компании при решении повседневных задач, имеющих стратегическую важность.

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании 40.

В функциональном направлении маркетинга операционные стратегии обычно подразделяются по признаку областей концепции «4Р»: товарная стратегия, ценовая стратегия, стратегия распределения и стратегия продвижения 35.

3.1 Товарные стратегии.

Важнейшим операционным направлением маркетинга является разработка товара. Анализ товарного портфеля входит во все главные решения компании. То, какие товары выпускаются, оказывает влияние на инвестиционное решение относительно того, какие средства потребуются для выпуска этих товаров на рынок в будущем. Наем сотрудников, их отбор и обучение должны учитывать задачи по производству и сбыту таких товаров и их влиянию на хозяйственную деятельность фирмы.

Именно поэтому многие называют товарную стратегию главной стратегической задачей компании, рассматривая финансовую, кадровую, производственную политику как вытекающие из базовой стратегии компании в отношении товара.

На рисунке 1.1 представлены возможные варианты реализации товарных стратегий.

Рисунок 1.1 - Задачи компании и соответствующие товарные стратегии

Как видно из рисунка 1.1, товарные стратегии предусматривают выработку решений относительно каждого товара, отдельного товарного ассортимента и всей совокупности товаров фирмы, предлагаемых рынку (товара-микс).

Инвестиционные задачи для хозяйственной деятельности и её курс являются главным определяющим товарной политики и стратегии, которые, в свою очередь, соотносятся с целями товара 12, с. 66.

Данные цели рассматриваются с точки зрения необходимого потока прибылей: обеспечение текущей прибыли; обеспечение постоянства прибыли; будущий прирост прибыли.

Если целью является обеспечение текущей прибыли, фирма сосредоточивается на наращивании имеющихся мощностей и избегает проектов, требующих масштабных технических разработок или влекущих за собой крупные капиталовложения. В этом случаи руководство ищет возможность снижения себестоимости и модификации качества товара.

Если требуется обеспечить постоянный поток прибыли, то фирма отказывается от принципиальных нововведений и будет принята позиция конкурентного паритета. Управление такой ситуацией сосредоточится на развитии ассортимента и усовершенствовании товара.

При использовании упреждающей стратегии упор делается на ведении конкурентной борьбы «на опережение», заключающейся в продаже нового товара на мировом рынке или его аналога, обладающего уникальным конкурентным преимуществом.

Управление, таким образом, сосредоточивается на ожидаемом росте прибыли посредством инноваций, что обычно означает наращивание усилий в области НИОКР с целью разработки новых товаров и усовершенствования производственного процесса и проведении маркетинга для освоения новых рынков.

Существующие четыре измерения продукта-микс (ширина, длина и глубина, согласованность) определяют четыре направления товарной стратегии компании:

3.1.1 Создание новых товарных линий - расширение товара-микс.

3.1.2 Удлинение каждой из существующих товарных линий.

Компания имеет возможность увеличивать длину товарной линии двумя способами: вытягиванием и наполнением.

Вытягивание товарной линии имеет место, когда компания удлиняет товарную линию за пределы занимаемого ценового уровня вниз, вверх или в обоих направлениях. Стимулами для данной стратегии могут быть ускорение ростов прибыли, увеличение маржи или просто возможность заявить о себе как о производителе полного ассортимента данных товаров.

3.1.3 Создание новых вариантов каждой из существующих товарных линий - углубление (наполнение) продукта-микс.

Причинами использования стратегии наполнения товарной линии могут быть: стремление компании увеличить прибыль; ответ на жалобы дилеров компании, теряющих клиентов из-за отсутствия каких-либо товарных единиц данного ассортимента; попытка загрузить избыточные производственные мощности; стремление занять лидирующие позиции в отрасли, предлагая полный спектр товаров данного ассортимента; желание занять свободные ниши, ограничив доступ к ним конкурентов.

3.1.4 Увеличение или уменьшение согласованности товара-микс зависимости от того, стремится ли компания завоевать устойчивую репутацию в узкой сфере или ориентируется на операции в нескольких областях.

Модернизация отдельных товаров позволяет компании анализировать реакцию покупателей и дилеров на новый стиль продукции; она в меньшей степени отражается на текущих затратах компании.

3.2 Ценовые стратегии.

Компании, как правило, устанавливают не одну цену, а создают целую систему ценообразования, которая отражает различия в спросе и издержках по географическому признаку, требованиях конкретных сегментов рынка, распределении закупок по времени, объемах заказов, графиков поставок, гарантиях, договорах об обслуживании.

Цена является не только в той или иной мере адекватным ответом на покупательную способность сегмента, но и сигналом качества продукта 48.

Для классификации ценовых стратегий можно использовать несколько критериев:

1. По уровню цен на новые товары:

1.1 Стратегия «снятия сливок» - кратковременное конъюнктурное завышение цен для максимизация прибыли, что позволяет в короткий срок возместить маркетинговые расходы и высвободить капитал.

1.2 Стратегия «цены проникновения» - значительное занижение цен на товар для захвата массового рынка, что снижает привлекательность рынка для конкурентов, давая тем самым предприятию преимущество во времени для закрепления на рынке.

1.3 Стратегия «среднерыночных цен» - выпуск новых товаров по среднеотраслевой цене при использовании существующего положения.

2. По степени изменения цены:

2.1 Стратегия «стабильных цен» - неизменных при любом изменении рыночных обстоятельств, обеспечивающая высокую относительную прибыль (с единицы товара). Маркетинговая цель - использование существующего положения.

2.2 Стратегия «скользящей падающей цены» или «исчерпания» - ступенчатое снижение цен после насыщения первоначально выбранного сегмента для расширения или захвата рынка, при этом фирма может добиваться периодического расширения рынка сбыта за счет покупателей со все более низким уровнем дохода и соответствующего увеличения объема продаж.

2.3 Стратегия «роста проникающей цены» - повышение цен после реализации стратегии цены проникновения для использования существующего положения и сохранения завоеванной доли рынка.

3. По степени дифференциации товаров и потребительских цен:

3.1 Стратегия «дифференциации цен на взаимосвязанные товары» заключается в использовании широкого спектра цен на субституты, дополняющие и комплектующие товары для побуждения покупателей к потреблению и оптимизации продуктового портфеля.

Существует следующие виды дифференциации:

высокая цена на самый ходовой товар - восполняет увеличение затрат на разнообразие ассортимента и применение низких цен для дешевых или новых товаров;

низкая цена на основной товар номенклатуры компенсируется завышением цен дополняющих товаров;

выпуск нескольких версий товара для сегментов с разной эластичностью;

связывание в набор дополняющих или независимых товаров по льготной цене (добровольное, принудительное).

3.2 Стратегия «ценовых линий» - использование резкой дифференциации цен на ассортиментные виды товара для создания представления покупателей о принципиальном отличии в качестве с учетом порогов их ценовой чувствительности.

3.3 Стратегия «ценовой дискриминации» - продажа одного товара различным клиентам по разным ценам или предоставление ценовых льгот некоторым клиентам.

Обязательным условием применения является невозможность свободного или без дополнительных затрат перемещения товара с «дешевого» рынка на «дорогой» (географическая, социальная изоляция).

Разновидности стратегии «ценовой дискриминации»:

льготы постоянным партнерам, франчайзинг (с целью внедрения в посреднические структуры);

разные цены в зависимости от времени пользования, типа потребителя.

3.3 Стратегии распределения.

Важнейшей составляющей маркетингового комплекса является стратегия распределения, охватывающая использование посредников, предприятия оптовой и розничной торговли.

Эта стратегия должна быть тщательно скоординирована с прохождением товаром своего жизненного цикла, с решениями, касающимися выбора цены и продвижения товара на рынке, базируясь на всестороннем знании потенциальных клиентов и рынка.

Фирма производитель в основном использует три стратегии распределения продукции 49:

3.3.1 Стратегия интенсивного распределения, когда фирма производитель заинтересована в максимальном числе возможных посредников при реализации своей продукции на конкурентном рынке, при этом к посредникам практически не предъявляют каких либо особых требований. В основном эта стратегия применяется к товарам повседневного спроса.

3.3.2 Стратегия селективного распределения, когда фирма реализует свою продукцию на конкретном рынке через ограниченное число посредников, предварительно отобранных в соответствии с требованиями фирмы. Эти требования могут касаться репутации фирмы (посредника), финансового положения посредника, положение посредника на рынке и т.д.

3.3.3 Стратегия распределения продукции на правах исключительности, когда фирма доверяет распределение своей продукции на конкретном рынке единственному посреднику в полной мере отвечающие ее требованию.

3.4 Стратегии продвижения.

Стратегия продвижения призвана довести необходимую информацию о товаре до потребителей и других заинтересованных лиц. Стратегия продвижения требует принятия решений относительно пяти базовых инструментов продвижения на рынок: рекламы, мероприятий по стимулированию сбыта, связей с общественностью, прямого маркетинга и личных продаж.

С целью максимизации требуемого эффекта необходимо интегрировать все маркетинговые коммуникации, обеспечиваю взаимною непротиворечивость и логическую последовательность всех маркетинговых посланий, а также поддержку этим посланиям позиционирования и стратегического направления.

Существуют две основных стратегии продвижения товара на рынок: стратегия проталкивания и стратегия вытаскивания 18.

3.4.1 Стратегия проталкивания предполагает «силовые» способы торговли, навязывание потребителю продукции за счет целенаправленного рекламного воздействия и мероприятий по стимулированию сбыта на посреднические звенья.

При использовании данной стратегии продвижения товара рекламные усилия компании-производителя направлены, в первую очередь, на оптовиков и розничных торговцев.

Для них разрабатываются специальные предложения, создается льготный режим закупки товара.

Конечной целью данной стратегии является построение таких взаимоотношений внутри каналов распределения, когда товар по цепочке «выталкивается» на рынок, а процесс продвижения идет непрерывно до достижения товаром конченого потребителя.

3.4.2 Стратегия вытаскивания означает активную рекламную и промо-кампанию, направленную через средства массовой информации на конечного потребителя. Последний, получив рекламное сообщение или дополнительный стимул в виде скидки, купона, специального предложения спрашивает товар в магазине, подвигая его владельца тем самым к заказу определенного вида продукции.

Как правило, данная стратегия используется на последнем этапе создания товара, таким образом, чтобы к моменту поступления у потребителя было создано то или иное отношение к нему.

Маркетинговая стратегия позволяет предприятию значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж; повысить конкурентоспособность продукции и услуг; наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки новых продуктов; создать инструмент массового привлечения клиентов; выработать эффективную ценовую и продуктовую политику; создать механизм контроля маркетинговых мероприятий; повысить качество обслуживания клиентов.

1.3 Этапы разработки маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Маркетинговая стратегия компании разрабатывается с учетом комплекса факторов, таких как ситуация, сложившаяся на рынке, влияние внешнего окружения, приоритеты развития компании, внутренние ресурсы фирмы и т.д.

Разработка маркетинговой стратегии позволяет предприятию значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж; повысить конкурентоспособность продукции/услуг; наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки новых продуктов; создать инструмент массового привлечения клиентов; выработать эффективную ценовую и продуктовую политику; создать механизм контроля маркетинговых мероприятий; повысить качество обслуживания клиентов.

Разработка и реализация стратегии маркетинга требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. После сбора и анализа необходимых данных о внешней и внутренней среде компании, разрабатывается несколько возможных сценариев стратегического развития бизнеса.

Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив. Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов 10.

Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:

Рисунок 1.2 - Процесс разработки маркетинговой стратегии

1 этап. Проведение ситуационного анализа.

Процесс разработки маркетингового плана, представленный на рисунке 1.2, начинается с ситуационного анализа - с детального анализа ситуации на рынке. Анализируются существующие рыночные силы, конкурентная позиция компании, политико-правовые и социально-экономические факторы. Прежде всего необходимо получить как можно больше информации о рынке, чтобы лучше понять нужды потребителей, политику конкурентов, системы каналов продвижения товара, позиционирование компании, маржи и уровень прибыли участников рынка. Глубокий анализ необходим, чтобы выявить основные факторы, которые могут повлиять на развитие компании. В результате проведенного анализа выявляются благоприятные возможности для роста компании.

2 этап. SWOT-анализ.

Следующий этап - проведение SWOT-анализа. SWOT-анализ включает анализ, оценку внешних возможностей и угроз, а также внутренней среды фирмы - ее силу и слабость. Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Основной целью анализа является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки факторов внешней среды фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде.

Анализ сильных и слабых сторон организации служит для выявления внутренних сил, использование которых может помочь ей воспользоваться открывающимися внешними возможностями, и внутренних слабостей, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны организации и ее конкурентные возможности.