Создание новых товаров и особенности маркетинговой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Центральным пунктом маркетинговой деятельности является стратегия разработок производственной программы, в частности программ производства новых товаров. Успех любого предприятия зависит от своевременного отказа от производства малоэффективных, морально изношенных товаров и технологий и перехода на так называемые новинки, обеспечивающие большие возможности в удовлетворении нужд, запросов и вкусов потребителей, а также более рациональное и экономичное их производство.

Задача этой работы - проанализировать концепции и методы, позволяющие фирме осуществлять стратегии развития, основанные на выпуске новых товаров. В центре любой стратегии развития лежат цели расширения, диверсификации и инновации. В быстро изменяющейся среде фирма должна постоянно оценивать структуру своей деятельности, принимая решения о прекращении выпуска товаров, модификации выпускаемых товаров и запуске новых товаров. Эти решения крайне важны для выживания фирмы и затрагивают не только функции маркетинга, но и другие ее функции. В этой работе рассмотрены способы организации диалога между различными функциями, задействованными в создании нового товара, имеющего целью минимизировать риск на всем протяжении процесса инновации.

В работе описан процесс разработки и введения нового товара на рынок компанией Philips. Показаны проблемы фирмы, связанные с созданием нового товара, пути их решения в компании и ключевые направления маркетинговой стратегии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Оценка риска инновации

Выражение «новый товар» используется очень широко, для обозначения как мелких усовершенствований существующего товара, так и важных нововведений, например выпуска нового медицинского препарата в результате многолетних исследований и разработок. Ясно, что риски в этих примерах имеют различную природу и существенно различаются по уровню. Поэтому важно правильно оценивать разнообразные нововведения и связанные с ними риски. Определив элементы, составляющие нововведение, мы рассмотрим различные классификации нововведений, а также главные факторы, определяющие успех или провал новых товаров.

1.1.1 Компоненты нововведения

Нововведение определяется как творческая и успешная имплементация прогрессивного открытия, изобретения или просто концепции. Согласно Баррейру (Ваггеуге, 1980), можно выделить три составляющих нововведения:

потребность, подлежащая удовлетворению, т.е. функция или набор функций, которые нужно выполнить;

концепция объекта или совокупности объектов, способная удовлетворить потребность, т.е. новая идея; - компоненты, представляющие совокупность имеющихся знаний, материалов и доступных технологий, позволяющих довести концепцию до рабочего состояния.

компоненты, представляющие совокупность имеющихся знаний, материалов и доступных технологий, позволяющих довести концепцию до рабочего состояния.

Пример 1: Отцепляемый захват и горные лыжи.

- Потребность: избежать утомительного подъема на лыжах по снежному склону.

- Концепция: подъем с помощью зажима, подцепляемого к движущемуся тросу.

- Технология: механическая.

Пример 2: Проблема: вибрация в самолетах.

- Потребность: устранить вибрацию, затрудняющую работу авиационной аппаратуры.

- Концепция: разновидность металлической сетки.

Технология: упругая стальная ткань.

Следовательно, уровень риска, ассоциированного с нововведением, будет, зависеть от двух факторов:

- степени оригинальности и сложности концепции, определяющей восприимчивость рынка и издержки перехода для пользователя (рыночный риск);

- уровня технологической инновации, необходимой для имплементация концепции, т.е. технической осуществимости нововведения (технологический риск).

К этим всегда присутствующим рискам добавляется также стратегический риск, зависящий от степени новизны для самой фирмы, т. е. от степени ее знакомства с рынком и технологией.

Из сказанного вытекают три возможных критерия классификации нововведений: (а) степень новизны для фирмы, (б) характер концепции, на которой основано нововведение, и (в) интенсивность нововведения.

1.1.2 Степень новизны для фирмы

Оценка по этому критерию важна, поскольку от новизны зависит, по крайней мере, в определенной степени, конкурентоспособность нововведения. Как видно из примеров, чем дальше фирма углубляется в новые области, тем выше становится стратегический риск. Можно выделить четыре градации риска:

рынок и технология известны; риск минимален, так как фирма опирается на свою особую компетентность;

новый рынок, но известная технология; риск в основном коммерческий, и успех определяется маркетинговым ноу-хау фирмы;

рынок известен, но технология нова; риск технический, и успех зависит от технологического ноу-хау фирмы;

новый рынок и новая технология; риски суммируются, и обнаруживаются основания для стратегии диверсификации.

Таблица 1 - Степень новизны нововведения

Рынок	Товары и технология
	Известные	Новые
Известный	Концентрация	Технологический риск
Новый	Коммерческий риск	Диверсификация

С точки зрения новизны нужно различать товары «мировой новизны» и «товары новые для фирмы». Буз, Аллен и Хемилтон, основываясь на изучении 700 фирм и 13000 новых промышленных и потребительских товаров, разработали следующую классификацию:

Товары мировой новизны10%

Товары, новые для фирмы20%

Расширение имеющейся гаммы товаров26%

Обновлённые товары26%

Изменение позиционирования товара7%

Сокращение издержек (производственная инновация)11%

Итого: 100%

Видно, что лишь малая часть нововведений (10%) обладает мировой новизной, тогда как большинство из них (70%)- это дополнения к гамме существующих товаров или их модификации.

Шоффре и Доре предложили следующую классификацию, основанную на природе изменений физических или воспринимаемых характеристик нового товара:

Оригинальные товары. Как физические, так и воспринимаемые характеристики описываются в новых терминах.

Обновлённые товары. Физические характеристики изменены, тогда как базовые воспринимаемые характеристики неизменны.

Товары с новым позиционированием. Изменены только воспринимаемые характеристики, благодаря чему покупатель оценивает эти товары по-новому.

Обе эти классификации дополняют друг друга. Последняя более точно раскрывает различия между обновленными товарами и товарами с новым позиционированием, подчеркивая, что потенциальный покупатель видит в любом товаре «набор свойств», физических и воспринимаемых. С другой стороны, эта классификация менее информативна в отношении рисков.

1.1.3 Природа и происхождение нововведений

Вторая из приведенных классификаций исходит из характера новой идеи. Следуя ей, мы можем выделить нововведения с маркетинговой и технологической доминантой.

Инновация технологическая или коммерческая

Нововведение с технологической доминантой изменяет физические свойства товара на уровне производства (флотационное стекло), применения новой компоненты (стальной корд в покрышках) или нового материала (пенополиуретан), создания принципиально новых продуктов (композиционные материалы), новых изделий (телевизор высокой четкости), нового физического состояния (растворимый кофе) или новых комплексных систем (скоростной поезд).

Технологические нововведения возникают как результат применения точных наук в производственной практике. Обычно они рождаются в лаборатории или в конструкторских бюро. Некоторые из этих нововведений требуют сложных технологий и крупных капиталов (атомная и космическая промышленность), другие - сложных технологий и небольших капиталов (потребительская электроника).

Нововведение с коммерческой, или маркетинговой, доминантой касается в основном вариантов управления, сбыта и коммуникации как составляющих процесса коммерческой реализации товара или услуги. Например: новая презентация товара (карманное издание), новая форма торговли («кэш энд керри»), новый вид рекламы (плакаты на автобусных остановках), новая комбинация эстетических и функциональных свойств (часы «Суотч»), новое применение известного товара, новое средство платежа (кредитная карточка), новый способ продаж (теле маркетинг).

Итак, коммерческие нововведения касаются любой деятельности, связанной с доведением товара от изготовителя до конечного пользователя. Они возникают в результате применения наук о человеке, являются организационными и не связаны с научно-техническим прогрессом в узком смысле этого понятия. Они больше нуждаются в творческом воображении, изобретательности и ноу-хау, чем в финансовых ресурсах. Тем не менее, некоторые из них, например, освоение компьютерной банковской сети, могут потребовать значительных средств.

Нужно признать, что граница между этими двумя формами нововведений размыта, и технологические нововведения часто приводят к нововведениям коммерческим.

Прогресс в обработке информации позволяет разработать кредитные карточки с памятью, которые революционизируют формы торговых ^ расчетов.

Возможна и обратная последовательность: некоторые организационные новшества способствуют внедрению технологических нововведений. Так, распространение идеи самообслуживания способствовало созданию систем оптического считывания, торговых автоматов и компьютерных банковских сетей.

В целом технологические нововведения считаются более «тяжелыми», т.е. требующими больших финансовых ресурсов и, значит, более рискованными. Коммерческие нововведения «легче», менее рискованны, но зато проще копируются.

Нововведения, идущие из лаборатории или от рынка

Уровень риска, связанного с технологической инновацией, зависит также от источника идеи нового товара. Можно разделить товары на «втягиваемые спросом», т.е. вызванные к жизни наблюдаемыми потребностями, и на «вталкиваемые лабораторией», т.е. основанные на фундаментальных исследованиях и возможностях технологии.

Совокупность европейских и американских исследований, охватывающих многие сектора промышленности, свидетельствует, что:

- примерно 60-80% удачных нововведений имеет рыночное происхождение против 20-40%, исходящих из лаборатории;

- нововведения, базирующиеся на непосредственном анализе потребностей, в целом более успешны.

Отсюда видно, что стратегия инновации, опирающаяся на анализ потребностей рынка с последующим переходом в лабораторию, более эффективна, чем стратегия с обратной траекторией.

Фундаментальные и прикладные исследования

Вместе с тем инновационная стратегия, основанная на фундаментальных исследованиях, хотя и более рискованная в краткосрочной перспективе, имеет больше шансов привести к технологическому прорыву, дающему фирме преимущество, которое трудно повторить конкурентам. Товарная политика, основанная исключительно на ощущаемых и выраженных потребностях рынка, неминуемо ведет к менее революционным, но воспринимаемым как привлекательные, т.е. к менее рискованным нововведениям.

Поэтому важно сохранять баланс между этими двумя инновационными стратегиями. Чрезмерный упор на прикладные исследования в ущерб фундаментальным может привести к трудно устранимому технологическому запаздыванию. В качестве положительного примера можно сослаться на стратегию НИОКР японских фирм.

1.1.4 Интенсивность нововведений

Третья классификация делает упор на степень новизны для рынка, разграничивая нововведения «радикальные», или прорывные, и «относительные». Интенсивность нововведения определяется новизной его концепции и технологии для его реализации. Как показано на рис. 1, чем выше степень новизны концепции и технологии, тем выше интенсивность нововведения и связанный с ним риск.

Рис. 1 - Оценка интенсивности нововведения

В связи с ускоряющимся ритмом технологических изменений и глубиной преобразований, которые они влекут, технология сейчас более чем когда-либо является ключевым элементом конкурентной борьбы.

Исследовательская фирма «Артур Д. Литтл» (Arthur D). Little) предлагает при оценке стратегической роли технологии различать технологии трех следующих типов (Ader, 1983).

- Ключевые технологии - освоенные фирмой и существенно влияющие на ее конкурентоспособность в отношении качества продукции или производительности.

- Базовые технологии - широкодоступные и не образующие почвы для конкуренции.

- Возникающие технологии - находящиеся еще в экспериментальной стадии, но в перспективе способные сыграть роль в перестройке конкурентной базы.

Это разделение обусловлено не сущностью рассматриваемых технологий, а состоянием их освоения промышленностью. Например, сегодня компьютерное проектирование, ключевая технология современной автомобильной промышленности, является возникающей технологией для текстильной промышленности, но уже базовой для самолетостроения.

Учет технологической составляющей в стратегии создает базу для установления приоритетов в выборе технологий. В идеале конкурентоспособная фирма всегда должна: (а) стремиться к контролю над своими ключевыми технологиями; (б) заниматься как минимум одной возникающей технологией; (в) быть готовой сократить, частично или даже полностью, применение базовых технологий.

1.1.5 Стратегическая важность инновации

Решения о выпуске новых товаров сложны и рискованны, но они чрезвычайно важны для выживания и развития фирмы. Ускорение технологических изменений только подчеркивает эту важность. В 1990 г. доля продаж, приходящаяся на изделия, не существовавшие 5 лет назад, в среднем доходила до 40%. Для секторов «хай-тек» эта доля выше, при постоянной тенденции к росту: 1976-1981: 33 % 1981-1986: 40 % 1986-1990: 42 % 1990-1995: 45 %.

Новые товары оказывают решающее влияние и на прибыли. По данным американской Ассоциации по разработке и менеджменту товаров (Product Development and Management Association - PDMA), в 1982 г. эти товары принесли 23% прибыли, на 33% больше, чем пять лет назад. В 1990 г. эта цифра возросла до 33,2%; за период 1990-1994 она составила 46% (Page, 1993, р. 285).

1.2 Анализ факторов успешности нововведений

1.2.1 Эффективность процесса управления инновацией

Полнота данных о доле успешных новых товаров возрастает; сейчас она оценивается в 50-60%.

Разброс оценок значителен. В лучшем случае вероятность успеха можно оценить как один шанс из двух. Это означает, что существенная часть затрат на НИОКР и на коммерческую реализацию их результатов непродуктивна.

Укрепление стратегического маркетинга рентабельно для фирмы, поскольку существенно повышает эффективность инвестиций на стадиях формулирования концепции и разработки новых товаров. Это позволяет фирме снизить затраты на операционный маркетинг на стадиях выхода на рынок и коммерциализации.

1.2.2 Анализ ключевых факторов успеха

Сделанные выводы подтверждает анализ факторов, объясняющих успех или провал новшества. Целый ряд исследований в Европе и в США дал удивительно схожие результаты.

Исследования Купера

Купер (Cooper, 1979 и 1981) изучил причины успеха и провала 195 промышленных товаров. Из них 102 случая фирмы считали успехом, а 93

- провалом. Были выявлены три ключевых фактора успеха.

- Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.

- Маркетинговое ноу-хау фирмы, т.е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности ЖЦТ и размеров потенциального рынка.

- Высокая синергия НИОКР и производства, т.е. наличие технологического ноу-хау.

Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из названных факторов, равны соответственно 82, 79 и 64%. Товары с высокими оценками по всем трем ключевым факторам имеют уровень успеха порядка 90%.

Из трех указанных факторов два непосредственно зависят от качества стратегического маркетинга, который, следовательно, играет критическую роль в успехе инновации. Подчеркнем, что все три фактора находятся под контролем фирмы, что исключает всякий фатализм в инновационной стратегии. Успех определяется качеством организации и менеджмента.

Разработанная Купером в 1979 г. методология анализа «НовТов» (NewProd) была с тех пор применена многими фирмами, так что имевшиеся к 1993 г. результаты опираются на группу из 203 проектов новых товаров в 125 промышленных секторах (Cooper, 1993). Как и в первом исследовании, среди новых товаров были как успешные, так и провальные. Новые результаты в целом подтверждают предыдущие и позволяют дать некоторые дополнительные рекомендации.

Ключевым фактором успеха явно остается превосходство товара, несущего покупателю нечто уникальное. Вот результаты сравнения 20% наиболее дифференцированных товаров с 20% наименее дифференцированными:

уровень успеха 98 и 18,4%;

доля рынка 53,5 и 11%;

доля рынка рентабельных товаров 84 и 26%;

достижение заданных объёмов продаж, повышенная рентабельность.

Выработанные Купером правила успешной разработки нового товара приведены в таблице 2.

1. Превосходный товар: товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительный преимущества.

2. Сильная маркетинговая ориентация, т. е. направленность разработки на рынок и на клиента.

3. Глобальная концепция товара: замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на мировой рынок.

4. Интенсивный первичный анализ: еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.

5. Точная формулировка концепции: перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора свойств и позиционирования товара.

6. Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.

7. Межфункциональная координация: новый товар - дело всей фирмы; нужно организовать интерфейс НИОКР-Производство-Маркетинг.

8. Поддержка руководства: вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновации, ресурсы и правильное видение процесса.

9. Использование синергии: реализовать сильные стороны, используя технологический или коммерческий синергизм.

10. Привлекательность рынков: этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабости других факторов.

11. Предварительный отбор: успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки облегчают решение « принять/отвергнуть ».

12. Контроль за ходом разработки: фактор контроля за выполнением плана разработки очень важен для успеха.

13. Доступ к ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки.

14. Роль фактора времени: быстрый приход на рынок - это источник конкурентного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.

15. Многоступенчатая процедура: полезно вести разработку поэтапно.

Таблица 2. Результаты исследования Купера в 1993 г. Пятнадцать правил успеха.

Источник: Cooper R.G. (1993, р. 75-94).

Исследование разработок во Франции

Анализ основных причин неудач, выполненный службой экономических исследований Национальной кассы государственных рынков, привел к аналогичным результатам (Daude, 1980, р. 44).

Видно, что действия в сфере стратегического маркетинга предшествующие выпуску товара, оказывают критическое влияние на уровень успеха. Приоритетным фактором является «понимание рынка», а не активность на нем.

1.3 Организация процесса разработки

Приведенные в предыдущем разделе данные указывают на высокий риск, связанный с выпуском нового товара. Этот риск, однако, может быть существенно снижен, если ввести процедуру систематической оценки и развития идей новых товаров. Ключевыми факторами являются те, которые находятся под контролем фирмы. Цель этого раздела - рассмотреть организационные процедуры и методы, снижающие риск провала инновационного процесса. Задача фирмы в том, чтобы обеспечить систематический и постоянный диалог между различными задействованными функциями: НИОКР, маркетингом, производством и финансами. Разработка новшества - дело всей фирмы, и соблюдение принципа равновесия функций здесь очень важно. В фирме с маркетинговой ориентацией межфункциональная координация особенно актуальна.

1.3.1 Необходимость в специальной организации

Несмотря на то, что окончательные решения о выпуске нового товара принимаются на высшем уровне руководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс инновации в целом. Возможны различные организационные варианты. Крупные фирмы, например «Нестле», «Джонсон энд Джонсон», «Колгэйт Палмо-лив» (Colgate Palmolive), «Дженерал Фудз» (General Foods) создают управления или отделы менеджмента новых товаров.

* Структуры меж функциональной координации

Очень гибкий вариант, пригодный для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым товарам» или «венчурной команды» по новому проекту.

- Комитет по новым товарам работает на постоянной основе, собираясь, например, раз в месяц. Включает ответственных за различные функции: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. В идеале им руководит генеральный директор. Его задача - обеспечить

диалог между функциями и руководить процессом разработки па всем его протяжении.

- «Венчурная команда» - это группа, специально созданная под определенный проект. Ее участники на время проекта выводятся - полностью или частично - из состава соответствующих подразделений, чтобы сконцентрироваться на проекте.

Какая бы организационная модель не использовалась, важно иметь структуру, восприимчивую к новым идеям. Цель в том, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую гибкость, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам. Новаторские фирмы используют в этих целях последовательные или параллельные процессы разработки.

* Последовательный процесс разработки

Процесс этого типа, подробно раскрытый в исследовании Буза, Аллена и Хэмилтона, развивается поэтапно, проходя стадии идеи, концепции, опытного образца, испытания рынком и коммерциализации. Достоинство такой многостадийной процедуры - в возможности оценивать осуществимость проекта до перевода его на следующую стадию, обычно связанную с большими затратами. Как было показано, это снижает уровень риска.

У этого процесса имеется и ряд существенных недостатков.

- Он не облегчает интеграцию различных функций, так как они включаются в работу друг за другом.

- Переход на следующую стадию происходит, когда решены все проблемы на предыдущей; задержка на любой стадии влечет задержку всего последующего процесса.

- Процесс развивается так медленно, что за это время может измениться технология.

Этот вариант организации требует больших затрат, причем замедленность процесса не снижает, а увеличивает риск в связи с запаздыванием выхода на рынок. Этот временной фактор особенно критичен для товаров высокой технологии.

* Параллельный процесс разработки

Этот процесс, предложенный Такеучи и Нонакой (Takeuchi and Nonaka, 1986), основан главным образом на японском опыте. Упор делается на самоорганизующиеся команды, действующие на протяжении всего процесса. В таком варианте процесс разработки развивается в результате спонтанного взаимодействия членов группы: вся команда задействована одновременно. Преимущества такого варианта значительны.

Лучшая межфункциональная координация.

Возможность ускорения процесса за счет одновременного осуществления нескольких действий. Пока служба НИОКР разрабатывает концепцию товара, инженеры-производственники проверяют ее совместимость с ограничениями, накладываемыми оборудованием, а коммерческие службы убеждаются, что эта концепция отвечает желаемому позиционированию.

Эффективный контроль всеми видами деятельности, поскольку все они непосредственно связаны между собой.

Значительный выигрыш во времени благодаря интенсификации и лучшей координации работы.

Подобная организация матричного типа подразумевает командный дух и делегирование полномочий лидеру межфункциональной бригады.

1.3.2 Генерация идей новых товаров

Процесс разработки нововведения начинается, естественно, с поиска идей, отвечающих принятой стратегии развития. Некоторые фирмы действуют чисто эмпирически, рассчитывая на спонтанный поток идей, исходящих от внутренних и внешних источников. Мы, однако, видели, что уровень «смертности» этих идей очень высок, следовательно, их рождение нужно организовывать и стимулировать. Для сбора идей можно применять различные методы, способные предвидеть эволюцию потребностей, а не просто реагировать на требования рынка. Подход должен быть не столько реактивным, сколько проактивным.

Творческая идея - это, в сущности, неожиданная комбинация двух и более концепций. Поэтому творчество можно определить как «интеллектуальную деятельность по увязыванию информации непредсказуемым образом с целью создания новой структуры».

Методы, способные генерировать новые идеи, можно сгруппировать в две категории: (а) методы функционального анализа, исследующие товар с целью выявления возможных улучшений; (б) методы, прямо или косвенно адресующиеся к потребителям с целью обнаружения проблем, неудовлетворительно решаемых с помощью имеющихся товаров. Допустимы как упорядоченные, так и творческие методы.

* Методы функционального анализа

Опираются на систематический анализ ситуации использования товара или его характеристик.

Анализ проблем начинается с наблюдения поведения пользователя. Каждая выявленная проблема, связанная с применением товара, может привести к идее усовершенствования. Такой подход часто применяют при анализе промышленных рынков, где часто имеются организованные группы пользователей.

Метод инвентаризации характеристик имеет ту же цель, но исходит из свойств самого товара. Предусматривает составление перечня главных характеристик и их варьирование с целью выявления новой комбинации, ведущей к улучшению. В рамках этого метода разработан набор вопросов, которые должны помочь в выдвижении новых идей.

«Можно ли применить товар по другому назначению, адаптировать его, изменить, увеличить, уменьшить, заменить, переоснастить, развернуть, скомбинировать?» (Osbom, 1963, р. 286-287).

Морфологический анализ предусматривает выявление основных структурных измерений товара с последующим попарным анализом связей между измерениями с целью выявления новых интересных комбинаций.

Рассмотрим для примера средство для чистки. Шесть главных измерений: на что наносится (щетка, тряпка, губка, тампон), ингредиенты (спирт, аммиак, дезинфектант), объекты чистки (стекла, ковры, умывальники, стены, машины), удаляемые вещества (жир, пыль, кровь, краска), текстура (крем, пудра, соли, жидкость), упаковка (коробка, бутылка, баллон, пакет).

Попарные сочетания измерений на каждом уровне оцениваются с точки зрения их потенциальной ценности как нового товара.

Поиск идей творческими методами

Основан на воображении и интуиции. Обычно реализуется в рамках «творческих групп» в соответствии с гипотезой о том, что благодаря эффекту синергии, или взаимодействия, группа людей более способна к творчеству, чем каждый из них в отдельности. В эту категорию методов входят методы «мозговой атаки» и синектики.

«Мозговая атака» - вероятно, самый популярный метод, так как его легко осуществить. Сеанс «мозговой атаки» проводится с единственной целью собрать как можно больше идей. В нем участвуют от шести до десяти человек с различным образованием и опытом. Согласно Осборну (Osbom, 1963), основные правила при проведении сеанса таковы:

- Говорить все, что придет в голову, поощряется фантазия. Чем больше идей, тем лучше: среди них легче найти полезную.

- Любая критика или ограничения запрещены; оценка идей дается потом.

- Нужно систематически развивать идеи других, модифицируя и комбинируя их.

Такой подход часто оказывается эффективным; нередко за один часовой сеанс группе удается выдать более ста идей.

Синектика - более структурированный метод, разработанный Гордоном (Gordon, 1965) на основе принципов «мозговой атаки». Здесь реализован косвенный подход к поставленной проблеме, исходящий из гипотезы о том, что приобретенные привычки мешают подлинно свежему взгляду на проблему. Чтобы разбудить воображение, нужно создать «творческий круг», начав сначала двигаться в другом направлении. После того как проблема перенесена в другое, хотя и взаимосвязанное, измерение, можно приступить к поиску аналогий и идей, у которых больше шансов оказаться действительно новыми.

* Использовать клиентов как источник идей

Описанные методы поиска идей обычно реализуются по инициативе разработчика. Показано (von Hippel, 1978), что на рынках товаров промышленного назначения идеи новых товаров часто исходят от клиентов, если они осознают существование проблемы (см. табл. 2).

Таблица 2 - Поиск идей новых промышленных товаров. Источник: von Hippel E. (1978)

Потребности промышленного клиента	Возможности производителя
	Ограниченные	Широкие
Ощущаемые потребности	Доминирует инициатива клиента	Совместная инициатива
Латентные потребности	Никакой инициативы	Доминирует инициатива производителя

В секторе потребительских товаров инициатива в поиске идей обычно исходит от производителя. В промышленных секторах, напротив, тесная связь с клиентами, лидерами в своем секторе, может оказаться весьма полезной для формирования концепции нового товара. Вот, например, описание проблемы, с которой столкнулся потенциальный клиент:

«(а)... мы должны повысить рентабельность завода по выпуску полупроводников (б)... это может быть достигнуто за счет роста производства (в)... для этого нужно устранить узкое место в фазе D производственного цикла, (г), что требует установки нового оборудования,... (д) с такими-то функциональными характеристиками,... (е), которое может быть построено по следующему плану» (von Hippel, 1978, р. 41).

Этот перечень задач уже содержит элементы решения, устраивающего клиента. Отметим, что для множества товаров промышленного назначения направления желаемых улучшений хорошо известны, так что их реализация зависит только от технологического прогресса.

Применительно к полупроводникам, компьютерам, пластмассам «каждый знает», что рынок ожидает большей емкости памяти, лучшего быстродействия, большей жесткости и т.д.

Здесь потребности рынка очевидны, и производители прилагают массу усилий, чтобы добиться улучшения этих ключевых параметров.

Добавим к рассмотренным методам еще систематический анализ конкурирующих товаров с применением «обратного конструирования»:

объект разбирается, чтобы понять, как обойти патент (если он существует). Методы генерации идей многочисленны и разнообразны. В списке, предложенном Купером (Cooper, 1993, р. 133), приведено 25 таких методов.

Важно, чтобы фирма всегда располагала портфелем идей новых товаров, достаточно полным, чтобы противостоять конкуренции в среде, пронизанной инновацией.

1.3.3 Фильтрация идей

Цель второй стадии инновационного процесса - профильтровать предложенные идеи новых товаров, исключив те, которые несовместимы с ресурсами или задачами фирмы или просто непривлекательны. Производимая оценка предложений подразумевает существование критериев отбора. На этой стадии углубленный анализ не проводится; нужно лишь быстро и с малыми затратами выделить проекты, заслуживающие дальнейшего рассмотрения, и отбросить те, которые для фирмы непригодны. Это еще не анализ осуществимости, а только предварительные оценки.

Как правило, для такой фильтрации лучше всего подходит Комитет по новым товарам. Простым и эффективным методом является оценочная сетка, главные принципы которой таковы.

- Создается полный перечень ключевых факторов успеха по каждой функции: маркетинг, финансы, производство, НИОКР.

- Каждому фактору или группе факторов придается вес с учетом его относительной важности.

- Каждой идее нового товара эксперты из Комитета по новым товарам приписывают баллы по каждому из факторов.

- На базе этих оценок рассчитывается сводный индекс качества.

Этот метод, с одной стороны, обеспечивает простой и систематический учет всех важных факторов и, с другой стороны, исходит из интересов и возможностей фирмы.

При расчете сводного индекса предпочтительно применять метод совместного анализа, а не ограничиваться простым компенсаторным методом средневзвешенной оценки. Совместный анализ не дает интегральной оценки, но помогает отделить идеи, приемлемые для фирмы, от идей, не соответствующих ее задачам и возможностям. Совместный анализ предполагает, что по каждому из факторов верхний и нижний пределы заданы и отбираются лишь проекты, удовлетворяющие этим пороговым условиям.

Структуру сетки устанавливает Комитет по новым товарам. Важно, чтобы она была адаптирована к конкретным задачам фирмы. Известны различные варианты оценочной сетки (Steele, 1988). Пример сетки маркетинговых факторов, используемой фирмой по выпуску потребительских товаров, приведен ниже. Основными критериями, как правило, считаются следующие:

1. Расходы на реализацию

2.Вероятность технического

успеха

3. Ожидаемая рентабельность

4. Размер потенциального рынка

5. Сроки разработки

6. Рыночные тенденции

7. Совместимость с целями

8. Коммерческий ноу-хау

9. Технологический ноу-хау

10. Ожидаемая доля рынка

11. Наличие патента

12. Потенциальный риск

13. Необходимые инвестиции

Как уже упоминалось, Купером (Cooper, 1993) разработана сетка оценки новых проектов, называемая моделью "НовТов". Модель прошла проверку на многих рынках Европы и Северной Америки. Она предусматривает 30 вопросов, обращенных к различным экспертам, которые оценивают проект по 10-балльной шкале, указывая также степень уверенности в своей оценке (тоже по 10-балльной шкале). Полученный таким образом профиль проекта сравнивается с профилями сотен других проектов, уже введенных в базу данных. Модель выдает вероятность успеха и анализирует слабые и сильные стороны проекта.

1.3.4 Разработка концепции товара

На этой стадии осуществляется переход от «идей», прошедших предварительную оценку, к концепции товара, которую можно определить следующим образом: письменное описание физических и воспринимаемых конечных характеристик товара и набора выгод, который он обещает определенной группе пользователей.

Поскольку акцент делается на преимущества, которые получат пользователи, речь идет не просто о техническом документе. Концепция конкретизирует понятие товара как набора свойств, или атрибутов. Понятно, что одна и та же идея товара может привести к разным концепциям. Определяя концепцию, фирма делает выбор, исходя из своих целей.

Иметь ясное и точное определение концепции важно по многим причинам.

- Для руководителей фирмы концепция товара описывает его желательное позиционирование и указывает на характер средств, которые нужно выделить на достижение ожидаемого результата.

- Концепция товара - это перечень требований для службы НИОКР, которая должна оценить техническую осуществимость концепции.

- Описание обещания, т.е. выгод, приносимых пользователю, служит также перечнем требований к рекламному агентству, которому будет поручено довести до сведения рынка притязания нового товара.

Концепция, следовательно, определяет базовый рынок товара, на котором будущий товар должен быть позиционирован. При этом нужно ответить на четыре вопроса.

- На какие свойства или характеристики потенциальные покупатели реагируют благоприятно?

- Как по этим свойствам воспринимаются товары-конкуренты?

- Какую нишу может занять новый товар с учетом ожиданий целевого сегмента и позиций, занятых конкурентами?

- Каковы наилучшие инструменты маркетинга для достижения желаемого позиционирования?

Ответы на эти вопросы предполагают наличие детальной сегментации рынка, позволяющей получить первые численные оценки его потенциала.

1.3.5 Проверка концепции товара

Проверка концепции - это первая инвестиция фирмы в разработку (не считая затрат времени управляющего персонала). Она предусматривает оценку восприятия концепции группой отобранных пользователей, которым передается ее описание.

Это описание концепции можно составить в форме нейтрального текста или рекламного сообщения, представляющего концепцию как уже существующий товар. Первый вариант проще и позволяет избежать трудно контролируемого влияния творческого характера рекламы. Достоинства же рекламы в том, что она лучше передает атмосферу покупки и тем самым делает проверку более реалистичной.

Нужно стремиться к максимальному реализму и быть уверенным, что опрашиваемый хорошо понимает концепцию и ее свойства. Очень полезным может стать использование рисунков, фотографий, видеофильмов.

Организация проверки концепции

Для оценки восприятия концепции приглашают 20-50 человек из целевой группы покупателей. С помощью диапозитивов или видеофильма им представляют идеи товара и просят проявить свою реакцию на глобальную концепцию и ее свойства, используя наводящие вопросы типа приведенных ниже. Проверка должна выявить:

- меру интереса респондента к концепции с объяснением интереса;

- предпочтительные и менее предпочтительные свойства;

- сравнительную меру предпочтения, определенную по отношению к существующим маркам или к товарам-конкурентам, а также причины этого предпочтения;

- цену, которую респондент будет готов заплатить за новый товар;

- степень готовности к покупке по определенной цене;

- любую другую информацию, необходимую для определения позиционирования товара, воспринимаемого респондентом.

Наводящие вопросы при проверке концепции:

1. Ясна ли концепция; насколько легко она воспринимается?

2. Видите ли вы у этого товара достоинства по сравнению с товарами-конкурентами?

3. Верите ли вы в реальность этих достоинств?

4. Предпочтете ли вы этот товар товарам-конкурентам?

5. Купили бы вы этот товар?

6. Отвечает ли он реальной потребности?

7. Кто будет использовать или потреблять этот товар? /.../

Главный вопрос, очевидно, тот, который касается намерения купить. Доля положительных ответов (объединяющих ответы «определенно купил бы » и « возможно, купил бы »), не достигающая 60%, обычно признается недостаточной, по крайней мере, в секторе потребительских товаров.

Результаты подобной проверки следует воспринимать с осторожностью, особенно когда концепция нова. Потребителей просят выразить интерес к товару, который они никогда не видели и не использовали. Часто они не в состоянии предвидеть, понравится он им или нет. Многие товары, получившие средние оценки при проверке, затем пользовались огромным успехом.

Например, сначала потребители очень прохладно отнеслись к идее автоматов для выдачи наличных денег. Потребовалось несколько лет, чтобы достоинства данной услуги стали очевидными. Проверка этой концепции, проведенная в начале 70-х годов, наверняка дала бы неблагоприятный результат.

С другой стороны, проверка концепции, с которой потребители уже знакомы, обычно дает завышенные одобрительные оценки.

1.4 Процесс введения нового товара на рынок

1.4.1 Прогноз продаж нового товара

На первом этапе маркетингового анализа оцениваются объёмы продаж в течение первых трёх лет после выпуска. Для этой цели могут быть применены экспертные исследовательские методы и методы, основанные на продажах на контрольном рынке.

Экспертные оценки, сформулированные специалистами по маркетингу, базируются на сведениях, собранных на стадии предварительного анализа и учитывающих данные о продажах конкурентов, размере потенциального риска, глобальном спросе, долях различных марок на рынках, доступности сбытовых сетей и др.

Исследования возможностей ставят целью активный сбор недостающей информации путём прямых опросов потенциальных пользователей, торговцев, поставщиков и, если это возможно, конкурентов.

Проверка рынка, или контрольная продажа, в ходе которой наблюдается реальное рыночное поведение покупателей, позволяет оценить уровень пробных и повторных закупок и объём потенциальных продаж нового товара. Можно так же провести пробные продажи по месту жительства или эксперименты в специальных лабораториях-магазинах.

Данные методы обычно применяются совместно. Используя любой из перечисленных или какой-либо иной подход, служба маркетинга должна установить целевой объём продаж. Это требует разработки стратегии запуска товара на основе анализа многих вариантов базового плана.

Уровень продаж нового товара будет зависеть от интенсивности и длительности поддержки со стороны операционного маркетинга. Нужно четко изложить маркетинговую программу в рамках общего плана запуска нового товара и произвести предварительный расчет расходов.

1.4.2 Анализ динамических характеристик

Мы видели, что выпуск нового товара затрагивает все функции фирмы, и успех в большой мере зависит от синхронизации и координации работы различных служб. При этом большое значение приобретает фактор времени, который непосредственно влияет на рентабельность товара. Чтобы обеспечить координацию, нужно располагать инструментом анализа, позволяющим постоянно следить за реализацией различных стадий проекта и измерять степень его соответствия поставленным задачам по срокам и рентабельности.

Структура финансовых потоков

При анализе успешности освоения товара после его введения на рынок обычно рассматривают три критические точки, которые аналитик должен распределить во времени, исходя из принятой стратегии.

- Точка простой безубыточности (ТПБ): момент, когда процесс выпуска нового товара покидает зону убытков и начинает приносить прибыль.

- Точка глобальной безубыточности (ТГБ): момент, когда приведенная общая выручка превысит приведенные суммарные затраты;

фирма вернула свои инвестиции.

Точка накопления продуктивного капитала (ТНПК): момент, когда новый товар принес средства, достаточные для инвестирования в проект с целью продления ЖЦТ или в другие проекты фирмы.

1.4.3 Критерии отбора приоритетных проектов

Как проводить отбор проектов новых товаров, когда ресурсы ограничены, достоинства проектов многогранны, а связанные с ними риски весьма различны?

В рамках научной дисциплины «теория капитальных вложений» рассматривается множество критериев оценки инвестиций. Эти сугубо финансовые и количественные методы не принимают во внимание качественные критерии отбора, часто весьма важные для оценки привлекательности проекта. Кроме того, эти методы требуют точных исходных данных, которые не всегда легко получить на стадии оценки проекта.

На этой стадии полезным, хотя и примитивным, критерием может служить индекс отдачи инвестиций (payback):

Payback = Издержки на разработку и коммерциализацию: (Годовой объем продаж х валовая прибыль),%

Этот критерий прост и понятен; он требует лишь сведений, которые обычно доступны на стадии предварительного анализа. Заметим, что величина, обратная данному соотношению, является приближенной оценкой рентабельности проекта. При более строгом подходе нужно рассчитать приведенные денежные потоки и определить приведенную чистую стоимость и внутренний уровень отдачи инвестиций. Эти классические критерии эффективности также можно применять для сортировки проектов.

1.5 Стратегия качества

1.5.1 Качество с точки зрения покупателя

Для покупателя качественный товар это необязательно товар высшего класса. Это просто товар, который нравится, т.е. отвечает потребностям и ожиданиям целевой группы. Качество, следовательно, можно определить, как степень соответствия совокупности характеристик и свойств товара совокупности потребностей и ожиданий покупателя с учетом цены, которую он готов заплатить (Groocock, 1986, р. 27).

Ясно, что сравнения по качеству имеют смысл только для товаров, служащих для удовлетворения одинаковых потребностей при одном уровне цен. Удовлетворенность покупателя есть функция степени соответствия между его ожиданиями от товара и восприятием его реальных возможностей.

Значит, именно покупатель диктует фирме требуемую степень совершенства, определяемую его собственными потребностями. Управление качеством, прежде всего, требует хорошего знания ожиданий и мотивации на покупку со стороны целевой группы. Качество, таким образом, -понятие относительное.

Покупатель «Москвича» не ждет от своей машины того же, что и владелец «Мерседеса»; тем не менее, оба изделия могут быть качественными в той мере, в какой они соответствуют степени совершенства, ожидаемой от них с учетом их цены.

Как следствие разнообразия потребностей степень совершенства каждого товара должна задаваться для каждого сегмента. Это означает, что каждому ожидаемому уровню качества и приемлемому диапазону цен соответствует различный набор выгод. Таким образом, стратегия качества должна опираться на анализ сегментации рынка.

Составляющие качества товара

Предложено учитывать восемь составляющих качества (Garvin, 1987).

- Функциональное соответствие: способность товара правильно выполнять базовую функцию.

- Дополнительные функции: диапазон возможностей товара, помимо базовой функции.

- Соответствие: соблюдение норм и стандартов на заявленном уровне совершенства.

- Надежность: отсутствие поломок или дефектов в работе в течение заданного срока.

- Долговечность: полезный срок службы товара или частота его использования до выхода из строя.

- Сервис: диапазон, скорость и эффективность услуг, обеспечиваемых до, во время и после продажи.

- Эстетичность: дизайн, «вид», цвет, вкус и т. п. (неизбежно субъективная составляющая).

- Воспринимаемое качество: репутация, имидж товара или марки.

Программа контроля качества должна состоять в установлении норм по каждой составляющей и в разработке индикаторов, позволяющих следить за соблюдением этих норм. При этом каждая составляющая представляет возможное направление дифференциации товара по отношению к конкурентам.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Компания Philips и её рынок

Компания Philips DAP является подразделением компании Philips Electronics Inc. Компания Philips Electronic состоит из 12 различных подразделений. Штаб-квартира компании и всех ее подразделений находится в Нидерландах, фабрики по производству товаров расположены по всему миру. Philips Electronics Inc. представлена в 60 страж мира национальными торговыми компаниями (НТК). В 1994 г. численность работающих на компанию составляла 2S тыс. человек. Оборот в 1994 г. возрос до 6,1 млрд. голландских гульденов; чистая прибыль компании, объявленная ее финансовым директором, достигла 2,1 млрд. голландских гульденов.

Численность персонала подразделения Philips DAP (электробытовая техника Philips) составляет 7700 человек, из которых 2900 человек работают в Нидерландах, в том числе 250 - в штаб-квартире подразделения в г. Гронинген (Нидерланды). В пределах компании Philips Electronics Inc. подразделение электробытовой техники является одним из самых устойчивых. Даже в наиболее тяжелые годы экономических потрясений оно обеспечивало небольшую, но надежную долю общей прибыли компании. Например, в 1994 г. его оборот составил около 3 млрд. гульденов.

В соответствии со своим названием подразделение DAP объединяет два элемента бизнеса: один производит малую бытовую электротехнику, другой специализируется на товаpax для личного ухода. Первый элемент разделен на две секции: товары для кухни и товары домашнего комфорта. Обе секции специализируются на нескольких группах товарного ассортимента.

В группу товарного ассортимента входят продукты аналогичного назначения. Например, в группе товарного ассортимента под названием «Напитки» среди прочих видов продукции есть электрические чайники и кофеварки. По классификации, принятой компанией Philips, они носят название «группы товаров», поскольку электрочайники можно далее подразделить на традиционные электрические чайники из нержавеющей стали и пластиковые электрочайники в форме кувшина. Каждой такой группой руководит супервизор - менеджер товарной группы, в ней имеется, по крайней мере, один менеджер по товару. Группами товаров руководят и управляют отдельные команды специалистов по ряду товаров. Например, функции руководства при разработке группы электрочайников, в том числе по маркетингу, изучению потребителей, разработке дизайна, сосредоточены в Гронингене. Фактическим местом производства является предприятие, расположенное на южном побережье Англии, в г. Гастингс.

2.2 Разработка товара в подразделении Philips DAP

Разработка новых товаров в пределах одной группы является обязанностью команды ассортимента товаров, которая должна реализовать бизнес-стратегию. Это означает принятие тактических решений, например по выбору основных характеристик товара. Менеджер по товару является официальным руководителем команды ассортимента товаров. Он подотчетен своему руководителю - менеджеру группы товарного ассортимента. Команда состоит из менеджеров того же иерархического уровня. Стержень команды помимо менеджера по товару составляют три участника: дизайнер, руководитель разработки и производства, член британской национальной торговой компании. Дизайнер сотрудничает с менеджером по разработке и производству, но не находится на одинаковом иерархическом уровне с ним. Его деятельность подчинена менеджеру по дизайну элемента бизнеса, который подотчетен напрямую отделу промышленного дизайна корпорации Philips Electronics Inc., расположенному в г. Эйндховен. Таким образом, дизайн представляет собой относительно независимую (и потому наделенную существенными полномочиями) консалтинговую силу в пределах команды.

Далее после участников команды, составляющих ее стержень, в нее по мере надобности включают специалистов, например по исследованию рынка, логистике, контролю качества и т.д. Стержневая группа недавно пришла к выводу о необходимости включить в команду на постоянной основе менеджера по закупкам, поскольку взаимоотношения с поставщиками приобрели большую важность для разработки новых поколений электрических чайников.

Два или три раза в год осуществляется координация различных групп товарного ассортимента на так называемых совещаниях по товарной политике. На этих совещаниях менеджеры ассортимента товаров и менеджеры по товару отчитываются перед менеджером элемента бизнеса.

2.3 Товар

2.3.1 История вопроса

Электрический чайник - типично английский товар, и поэтому британские производители долгое время доминировали на рынке. Компания Philips Electrponics Inc. известна в этой отрасли с 70-х гг. В то время компания предлагала потребителю чайники и имела относительно слабые позиции на рынке. В начале 80-х гг. британский дизайнер продал компании Philips Electronics Inc. более продвинутую и современную концепцию чайника в форме кувшина. Голландский производитель только слегка подправил эту концептуальную модель. По мере того как электрические чайники завоевывали все большую популярность на континенте, в начале 90-х гг. подразделение DAP решило приложить больше усилий на этом рынке. В процессе соответствующей реорганизации отдел дизайна приобрел большую важность, как уже подчеркивалось, создаваемые им товары должны были обязательно соответствовать типичному дизайну Philips.